導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇銷售考核方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、婚宴、宴會預訂

指酒店員工介紹客人來酒店預訂或客人報服務員姓名預訂桌數在十桌以上（含十桌）的宴會，以交押金員工姓名為準，提成比例為消費額的2%（不含酒水）；此提成方案執行范圍：酒店所有員工。

二、餐廳員工推銷紅酒提成

指價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶的開瓶費。

餐廳員工提成

指餐廳每月完成經營指標30萬 后，可給服務員當月每個進客包廂3元提成（宴會廳按一個包廂算）。東毛老鼠和蛇肉可提成5元/份。其中70%平均分配給服務員，30%平均分配給收銀員，傳菜員，洗碗工。

茶吧員工提成

指茶吧每月完成經營指標8萬后，服務員當月推銷的產品可給予的提成如下：（以茶吧茶單和菜單為標準）

價格在200元以上的紅酒每瓶可提成5元/瓶。

價格在18元或以上的咖啡和茶可提成0.5元/杯。

價格在58元或以上的菜可提成1元/份。

價格在58元/斤或以上的海鮮可提成3元/份。

價格在48元或以上的果盤可提成1元/份。

東毛老鼠和蛇肉可提成10元/份。

其中提成由茶吧全體員工平均分配。酒店宴會在30桌以上，其它部門來餐飲部幫忙的員工每次給予15元獎勵。同時幫忙要把收尾工作做完否則不記入獎勵。

三、相關規定：

主要數據來源：由收銀員登記每天餐廳營業收入和進客包廂數后交經理和部長簽名確認，如在日常服務工作過程中造成賓客投訴者將取消其個人當月全部提成。宴會預訂必須如實、準確的進行業績登記，要求在前臺登記本上必須詳細記錄客人的資料和銷售人員的姓名，不允許事后對業績進行補錄和更改；負責運行流程的監督和檢查，有義務根據客戶資料對銷售人員的業績登記進行抽查式電話回訪，但是要注意措辭。

如發現有利用職務之便營私舞弊的，如果是餐飲部員工，一經發現立即開除處理并在酒店范圍內進行通報，酒店不給予任何補償；對于餐飲部之外的工作人員，將知會其所在部門負責人并取消其當月提成；執行時間：20XX-X-1起；如有調整將提前一周通知個相關部門、相關人員。在收到此提成方案時，請各部門負責人在原稿上簽字確認，以方便日后方案的順利執行，謝謝！

以上制度望大家嚴格執行，餐飲部將一如既往的為賓客提供優質的菜品和服務，最終達成部門、賓客、員工的三贏！

酒店餐飲企業銷售管理考核方案

第一章 總則

第一條 為加強銷售管理，增加公司經營收入，提高銷售人員的積極性，建立健全銷售獎懲管理，通過將具體量化的考核指標和措施落實到人，強化員工責任意識，為做精品餐飲店打下良好基礎。

第二條 績效管理的宗旨與原則

（一）通過考核管理系統實施目標管理，保證公司經營目標的順利實現；通過考核管理幫助銷售部員工提高工作能力。

（三）遵循公平、公正、公開的原則；做到獎懲有依據、分配有監督，以日常工作及業績狀況作為對員工考核的重要依據。

第二章 銷售管理考核辦法

第三條 銷售經理工資考核

（一）薪資構成：根據《XXX餐飲管理有限公司薪酬管理制度》，銷售經理的薪資由“工資（底薪）+提成”組成，其中“工資（底薪）”為2000元，提成包含桌數提成、回款額提成、宴會提成及充值卡提成等各類銷售提成。

（二）手機費補助：每月報銷手機補助費100.00元。

第四條 考核指標構成：考核內容由經營指標、各類銷售提成構成。

（一）經營指標：按照公司經營指標的70%—72%制定銷售部任務指標，超額完成經營指標72%的月份，對超出部分按照2%計提；低于經營指標70%的月份，對未完成部分按照1%扣罰，在完成經營指標70%—72%的區間內，不獎不罰，具體內容如下：

（1）銷售部經理以銷售部任務為考評基數，計算公式：

獎金=（銷售部月度業績 - 銷售部月度任務）×2%

（2）銷售經理以分解到個人的任務為考評基數，計算公式：

獎金=（銷售經理月度業績 - 銷售經理月度任務）×2%

扣罰=（銷售經理月度任務 - 銷售經理月度業績）×1%

（3）特殊情況，須報上級公司批準后另行獎勵。

（二）各類提成：含包房桌數提成、回款額提成、宴會提成、充值卡提成等，具體提成標準如下：

（1）包房桌數提成：

①午餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按15元/桌提成；

②晚餐：每完成一桌（每桌不少于4人，人均消費不低于150元），按11元/桌提成；

（2）回款額提成：

①銷售經理每月基礎回款額為5萬元，5萬元（不含）以上10萬元（不含）以下，按0.2%提成；10萬元（含）以上15萬元（不含）以下按0.3%提成；15萬元（含）以上20萬元（不含）以下，按0.4%提成；20萬元（含）以上25萬元（不含）以下，按0.5%提成；25萬元以上（含）30萬元以下（不含），按0.7%提成；30萬元（含）以上40萬元（不含）以下按0.8%提成；40萬元（含）以上按1%提成。

②對逾期收回的掛賬款，實際回款每逾期一個月，計入提成的回款額遞減20%；如：逾期一個月收回，按照回款額的80%計算，逾期兩個月收回，按照回款額的60%計算，依次類推，逾期五個月收回，將不再計入回款額提成。

（3）宴會提成：

為提高周末及節假日的上座率以及集團單位的大型餐飲消費活動，實行宴會全員銷售政策。

①婚宴、會議宴會、生日宴會、同學聚會等，人均菜品消費在150元以上（含）、桌數不低于三桌的宴會計入宴會提成。

②計入提成的宴會消費必須在接待完畢當天結算，結算方式不包括掛賬和預充值卡結算。

③符合宴會提成標準的宴會均按結算金額的4％提取給業務介紹的員工。員工介紹的宴會，不能獨立完成接待協調任務時（接待協調不能影響本職工作），須交給銷售部人員接待，負責接待的銷售部員工與介紹業務的員工各從提成額中比例為4:6。

④銷售部員工接待的已計入宴會提成的消費額，不計入每月回款額提成，不計入桌數提成。

（4）充值卡提成：

①一次性充值三千至一萬元（不含）提成比例為2%；

②一次性充值一萬元至三萬元（不含）提成比例為2.5%；

③一次性充值三萬元至五萬元（不含）提成比例為3%；

④一次性充值五萬元至十萬元（不含）提成比例為3.5%，

⑤一次性充值十萬元以上提成比例為4%。

⑥充值卡消費不計回款額提成，可計入當月銷售業績，享有桌數提成，使用充值卡結算的宴會消費不計宴會提成。

第五條 公司每年評選銷售狀元1名，按優秀員工標準實施獎勵。要求遵章守紀，忠誠公司，愛崗敬業、群眾基礎好，年度銷售業績為公司第一名。

第六條 銷售管理

（一）銷售經理（不含試用期員工）每月銷售業績低于5萬元的，扣發績效工資，連續兩個月達不到基礎銷售業績的予以辭退。

（二）試用期內，銷售經理工資按照薪資標準的80%發放，并享受公司各類銷售提成，回款額低于5萬元（含）的，按照0.2%提成。

（三）每天9：00—11:00、14:00-17:00為客戶走（回）訪時間，銷售經理每人每天走（回）訪客戶不得少于3個（不含節假日），每減少一個扣罰10元。

（四）銷售經理必須將當日走訪情況做好登記，拜訪記錄應于每日下午下班前交銷售部負責人審閱。

（五）銷售人員每日下午下班時，必須當面或用短信的形式告知銷售部負責人。

（六）銷售人員應主動做好與協議客戶的聯系和溝通，每周必須進行一次電話或短信回訪，公司給銷售經理統一配備手機卡，銷售人員在與客戶聯系和溝通時必須使用該卡，電話報銷單據以該卡為準，離職時將手機卡一并進行交接。

（七）凡連續二個月未在店內消費的協議客戶，自動轉為非協議客戶，其他銷售人員可進行重新開發。

（八）銷售人員必須做好客戶檔案的整理，完善有關內容，并將每月客戶走（回）情況和協議簽訂情況匯總上報。

第七條 店內維護管理

（一）銷售經理負責值班區域進店客戶的維護和名片的發放，并按要求做好餐前站位，主動協助前廳人員做好進店客人的引領。

（二）當日不值班人員，如有協議或預約客戶，必須在前廳迎接并做好引領和跟蹤服務。

（三）銷售經理負責值班區域房間（零點）的點菜和標準配餐，并將菜單交由客人確認，征求意見，以便將公司的特色和優勢向客人進行推薦，拉近與客戶的距離，做好溝通和協調，第一次進店客戶不作為銷售經理的桌數和業績提成。

篇2

《決定》首次明確將食品安全納入地方政府年度績效考核內容，并將考核結果作為地方領導班子和領導干部綜合考核評價的重要內容。《決定》規定對于發生重大食品安全事故的地方，在文明城市、衛生城市等評優創建活動中實行一票否決。

另外，《決定》要求，下一步要切實建立起鄉鎮政府、街道辦事處的食品安全工作體系，在社區、農村建立起以食品安全信息員、協管員為主的群眾監督隊伍，強化基層政府與各行政管理派出機構的密切協作，形成分區劃片、包干負責的食品安全基層工作網絡。（本刊綜合）

衛生部：企業員工超千人應配心理咨詢專員

衛生部《中國精神衛生工作規劃(2012～2015年)》(征求意見稿)，擬規定二級及以上綜合性醫院應當設立精神科(臨床心理科)。各地建立重性精神疾病管理治療專項資金。征求意見稿還要求，企業員工總人數超千人應當配備合格的心理咨詢專業人員。

征求意見稿指出，未來三年，95%以上的縣(市、區)建立重性精神疾病管理治療網絡；90%的社區衛生服務中心、有條件的鄉鎮衛生院配備專兼職醫務人員從事精神疾病防治工作；90%以上的省(區、市)、60%以上的市(地、州)組建心理危機干預隊伍；100個城市建設心理援助熱線電話。

二級及以上綜合性醫院應當設立精神科(臨床心理科)門診，有條件的機構可設置病房；社區衛生服務中心、鄉鎮衛生院要按照國家基本公共衛生服務項目要求開展精神衛生的相關服務。

征求意見稿要求，企業應當為有心理咨詢需要的員工提供服務條件；員工總人數在1000人(含)以上的企業應當配備合格的心理咨詢專業人員。（本刊綜合）

首都第二機場進入立項階段 擬定北京大興選址

首都第二機場終于進入了立項階段。

近日，北京市發改委主任張工透露，北京新機場將定位為“綜合樞紐型”機場。“北京方面正在做好前期各項準備工作。”張工說，首都第二機場將在未來5年內建設完成。除報批項目外，北京還在推進規劃、基礎設施建設以及能源、道路等工作。

據記者了解，此次上報國家發改委的上述報告，已在今年4月23日至25日進行過評估，并對首都第二機場的定位作出了展望：項目預計總投資803億元，位于北京大興區榆垡鎮境內，首期規劃建設用地40平方公里，4條跑道，航站樓面積70萬平方米，客機位220個，年飛行量65萬架次，旅客吞吐量4500萬人次。（本刊綜合）

民間資本進入電信業亮起“綠燈”

近日，工業和信息化部《關于鼓勵和引導民間資本進一步進入電信業的實施意見》，提出將引導民間資本通過多種方式進入電信業，積極拓寬民間資本的投資渠道和參與范圍，并明確了重點領域。探尋多年的民間資本進入電信業之路亮起了“綠燈”。

據了解，早在2010年，《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》就提出，“鼓勵民間資本參與電信建設。鼓勵民間資本以參股方式進入基礎電信運營市場。支持民間資本開展增值電信業務。加強對電信領域壟斷和不正當競爭行為的監管，促進公平競爭，推動資源共享。”

工信部有關負責人表示，此次的《實施意見》，是對國務院上述文件精神的具體落實。“鼓勵電信業進一步向民間資本開放，將促進電信業持續健康發展。”（本刊綜合）

黑龍江“風能太陽能屬國有”規定被指涉嫌違憲

6月14日，黑龍江省人大審議通過《黑龍江省氣候資源探測和保護條例》 (下稱《條例》)，規定“從事氣候資源探測活動，應當經省氣象主管機構批準”、“氣候資源歸國家所有，對氣候資源探測將實行探測許可制度”等。

消息一出，輿論嘩然，有網友調侃，以后是否吹吹涼風、曬曬太陽也要向國家繳費才行？更有媒體質疑，《條例》的出臺隨意擴大行政審批權限，是為了“尋租收費”。

有學者擔憂，《條例》的出臺與《國務院關于鼓勵和引導民間投資健康發展的若干意見》 (“新36條”)精神背道而馳，會增加相關運營商的成本，不利于新能源產業發展。

牽強回應

6月20日，黑龍江省氣象局辦公室副主任馬緒清接受新華社記者采訪時，對上述質疑做出回應：氣候資源屬于國有的依據，是《中華人民共和國憲法》(下稱“《憲法》”)第九條規定自然資源屬國家所有。

對于設立行政審批門檻，進行“尋租”猜測，馬緒清回應，《條例》并沒有設立任何使用權，也沒有規定任何收費項目，所以談不上擴權、尋租、收費，因此不會增加企業負擔。

馬緒清表示，目前黑龍江省正處于新能源大發展階段，氣候資源探測比較混亂，企業跑馬占荒，自主進行探測，儀器、技術標準都不統一，出臺此法規是對氣候資源的探測和保護進行規范，并未涉及開發問題。此外一些氣象資源因涉及外企也牽涉部分，需要政府對其規范掌握。

歸屬權界定荒謬

民商法專家、中國人民大學法學教授劉俊海在其微博上表示，根據《物權法》，雖然一些無形的自然力(如電力、熱能、光線等)可以成為物權的客體，但前提條件是這些自然力必須能為人所控制，如天空中無拘無束的空氣，火山口散發出的熱能等，由于人類無法控制，不能視為民法上的物。

劉俊海認為，從國外經驗來看，風和太陽光即便是財產，也只能是私產，應該根據誰開發誰擁有誰獲利的原則，來確定其歸屬權。（本刊綜合）

篇3

一、企業所處的發展階段

企業所處的發展階段不同，銷售人員在企業發揮的作用是不同的。通常，一個企業處于發展初期時，公司的品牌力還非常薄弱，營銷組織功能還不完善，銷售的實現很大程度上依靠銷售人員的單兵作戰能力。隨著企業的發展壯大，企業的品牌力大幅提升，市場營銷功能不斷完善，銷售人員更多是的按著成熟的銷售模式與商務流程，在整個營銷團隊的支持配合下，進行客戶的開發與維護工作，銷售人員個體對銷售實現的重要性逐漸降低。

1、對于處于發展初期階段的企業

在設計銷售績效方案時，應突出個人業績對企業的貢獻，激勵個人創造更多的業績，比如可以采用“基本工資+高提成”、“底價包干”等方式。績效考核的計算辦法，應盡量的簡單直接，弱化利潤、產品結構、團隊等指標，讓銷售人員充滿斗志去獲取高額的收入。基本工資也不宜設的過底，至少應滿足銷售人員的基本需求，否則將造成銷售人員流動過于頻繁、難以吸引優秀人才等問題。

2、對于相對成熟的企業

在設計銷售績效方案時，應綜合考慮企業的策略導向、團隊配合、執行力等指標，依靠整體營銷能力，來達到推動銷售的目的，比如可以采用“基本工資+績效獎金+特別獎金”的等方式。在績效獎金考核方面，可以由多個指標綜合評分共同構成，包括結果性指標和過程性標。結果性指標，如銷售額指標、利潤額指標等；過程性指標，如客戶開發數量、市場占有率、銷售執行力等衡量指標。特別獎金，是為了引導銷售人員按照公司戰略與策略目標方向努力，而設定的特別獎勵：如新產品特別獎勵，新區開拓獎、團隊利潤超額獎勵等。

二、企業所處行業的銷售模式

不同的行業銷售模式，對銷售人員的要求也是大不一樣的，因此需要采用不同的績效方案去引導銷售人員的行為。比較典型的行業銷售模式有：針對行業客戶銷售的解決方案營銷（如，大型工業用品、集成系統解決方案等），針對快速消費品的渠道銷售（如，食品、消費電子產品等），針對服務、金融等行業的直銷模式（如，廣告公司、咨詢培訓、保險公司等）。

1、針對行業客戶的解決方案營銷

解決方案營銷，具有項目周期長、技術復雜、決策鏈復雜、項目管理復雜等特點，在設計銷售績效方案時，應注意：第一、合理且較具吸引力的底薪，以適應項目周期長的特點，同時吸引、留住優秀的專業人才。第二、在設計績效考核方案時，除了以銷售業績為主要考核指標外，還應考慮：（1）項目的過程性推進指標，引導銷售人員加強項目的過程管理；（2）利潤率、費用率指標，銷售人員的努力不同，同一個項目會產生不同的利潤率和費用率；（3）項目回款指標，項目銷售的回款周期一般都比較長，對回款應予以特別重視。

2、針對快速消費品的渠道銷售

快速消費品的特點是，以渠道分銷為主。銷售業績的好壞，除了銷售人員本身的努力，還取決于區域的競爭差異性、產品的品牌影響力等因素，部份產品的季節性差異也很大（如，啤酒行業）。因此，針對快速銷費品，一般適宜于用“基本工資+績效獎金”，而非“基本工資+提成”的績效方案。如果采用銷售提成的方式，就很容易由于區域性、季節性等差異造成的員工績效獎金的不平衡。績效考核指標以銷售額為主，再輔以終端開發與維護、生動化達標率等過程性指標。為了促進公司階段性營銷目標的達成，也可增設一些特別的激勵措施，如針對新產品渠道開發而制定的特別激勵制度。

3、針對服務、金融等行業的直銷模式

銷售過程相對簡單，采用簡單明了的激勵方式即可，如“基本工資+業績提成”。同時，為了鼓勵超額完成目標，可以設定銷售底線、目標超額特別獎勵、銷售評比獎勵等。

三、銷售人員所處的層級

不同層級的銷售人員在銷售組織中發揮的作用、工作的重點是不同的，績效考核的側重點也應有所不同。

1、對于高層銷售管理人員（如，銷售副總），主要從宏觀上制定整個公司的銷售策略、建立銷售管理體系、推動銷售執行落地，適用于年薪制，年終績效考核以銷售額、利潤額、回款額等結果性指標為主。

2、對于中層銷售管理人員（如，區域經理），主要推動公司的整體銷售策略在區域的執行落地、研究區域的銷售策略及具體戰術、區域團隊的管理與銷售指導等。適宜于“基本工資+階段性績效獎金”績效方案，以結果性指標考核為主，再輔以團隊建設、市場開發等過程性指標考核。

3、對于基層銷售人員（如，業務代表），主要是銷售策略具體執行和實施。績效考核應以業績為導向，力求簡單明了，避免設置一些銷售人員上不可控、也難以評估的過程性指標。

四、其它要注意事項

在實際制定銷售績效方案時，還有許多需要注意的細節問題，我這里大致列舉一些通常需注意的事項，供大家參考。

1、避免面面俱到，重點不突出

在實際制定績效方案時，我們經常為了考慮全面，將績效方案設計得非常復雜，例如：考核指標過多、計算辦法繁雜、績效獎金兌現條件設置苛刻等。這種績效方案看似完善，但銷售人員看得一頭霧水，相應的激勵效果也就不明顯了，也背離績效方案設計的初衷。

2、避免隨意調整，注重嚴肅性與延續性

很多中小企業，由于市場變化或部份人員的反饋意見，隨意調整績效方案。有些企業，甚至在一年內連續出臺好幾種考核方案，讓考核者與被考核者都變得無所適從。在制定銷售績效方案時，受民企老板的個人思想左右，一會想搞銷售提成、一會又想搞銷售包干、一會又想搞年薪制等；不去認識分析企業的自身特點，僅憑偶然接觸到的一些新的觀念，便要對績效方案進行大刀闊斧的改革。

當然，對績效方案進行適當修訂是必要的。筆者建議，盡量不要在一個考核年度內調整績效方案。如果確需調整的話，可以通過補充規定的形式對其中部份的內容進行修訂；或在與原績效方案不沖突的前提下，增加額外的激勵措施。同時，不同年度的績效方案，所采用基本考核的方法也應保持一定延續性。在企業自身或外部市場環境沒有發生重大變化的情況下，僅對其中的部分指標、實施細則進行修訂；在企業自身或外部市場環境發生重大變化時，確實需要對績效方案作大的調整時，也應考慮到原績效方案中可延續的內容，以及原方案與新方案可能產生的沖突（如原方案中涉及的跨年度的項目執行、跨年度績效獎金兌現等內容）。

3、對績效方案里面涉及的概念界定清楚

篇4

強調高毛利非名品產品的銷售，追求高毛利而不是追求更高的門店總銷售和良好的顧客購物感受；新顧客一錘子買賣，老顧客也逐漸大量流失。“第一次購買是看你人情，第二次購買可得看我的心情”――顧客不是傻子，買了不是自己喜歡的產品或者功效不好的產品，自然會讓顧客心里一團窩火，門店留下了不好的印象。

Y 為建立門店品牌形象而注重門店美譽度的考核制度

以滿足購物需求和建立門店美譽度為指導思想，主推名品和性價比較高的產品、特色產品和差異化產品，強調個人銷售貢獻及追求整店高銷售。個人服務好才能賣得多，拿更多的提成；整店賣得好，大家有團隊提成，按銷售占比來“分紅”。如此員工高興，門店得到高業績。

化妝品店面存在不合理的績效考核制度而造成的現象和弊端：

a．銷售目標和任務不明確，大伙吃大鍋飯，缺乏良好的服務意識和服務態度。

沒有壓力就沒有動力，沒有任務當然也沒有壓力。由于門店沒有激勵制度，每個月拿著一份固定工資，員工失去了銷售的熱情，顧客來了沒人接待，也難以成交大單銷售。個別老板看到銷售業績偶爾好轉，心情大好給員工發點獎金，讓員工平分。這在優秀員工心里就產生了不平衡：為什么我賣得多，我做得多，結果還是沒有相應的待遇――干脆也像其他人―樣，少賣多賣都一樣!

b．在畸形的考核方案下指使員工盲目銷售，顧己私利，違背顧客的購物意愿。

做生意就是要賺錢，賺錢就要靠賣高毛利的產品；流通名品毛利空間低，銷售無提成――相信不少的老板都會這么認為。只要能賣，先賣再說，以后顧客怎么反應，那是后話。教育店員，顧客來了第一要主推高毛利的產品，是否品牌不說，是否是顧客第一購買意愿也不管，能賣了就是好事。這種畸形的提成激勵思想對門店的傷害是無止境的。

c．由于沒有規范的考核方案，員工學會向老板索取提成。

老板承諾給員工銷售提成，但怎么個激勵法，怎么個給獎金，給多少，都沒成文規定。員工很自然地想到，能多拿提成就盡量多拿。老板給少了，員工內部的各種議論如潮水般涌來，最后形成一種共識：老板小氣。久而久之，員工利益捆綁，學會了集體跟老板索取提成，并演變成了習慣。

d．員工沒有明確的基礎工作考核指標，日常工作人浮于事。

很多人認為績效考核制度只考核銷售任務，其實不然。沒有良好的店面環境和軟件條件的支持，再好的店員也難以發揮其銷售才能。既然是考核，那么在考核個人銷售任務的同時，也必須考核員工各崗位的工作質量：衛生是否達標；標價簽是否到位；贈品擺放是否美觀吸引人；產品陳列是否符合標準等。一個不會做基礎工作的店員是無法做好銷售的，因為混亂的柜臺管理時刻都讓顧客心生厭煩，更重要的是，一個店員如果不愛護和愛上她的商品，那她是永遠無法做好銷售的!

為什么要重視員工績效考核方案?

某化妝品店位于市中心繁華商業街，營業面積100多平方米，由于過去的粗放式管理，沒有出臺規范的績效考核方案，員工銷售隨意性很普遍，缺乏積極的銷售精神導致業績平平。經過銷售部門的探討，公司對門店試行新的績效考核方案，將銷售任務劃分到不同的崗位，店長懂得了如何去幫助和指導員工完成銷售任務，并結合《員工晉升管理制度》管理，方案一執行便取得了良好的效果。員工看到銷售成果給自己帶來的好處，銷售激情空前高漲，結果門店銷售由原來的38萬提升到50萬，提升幅度達31．57％。

很顯然，良好的績效考核制度實質上是最佳的激勵制度。

目的

1．鼓勵員工努力做好銷售和柜臺基礎工作，突出個人銷售貢獻并達成整體銷售目標。店面環境和銷售氛圍比店員的銷售能力更重要。經常去巡查門店，你要考慮更多的問題：店面購物環境舒適嗎?員工有干擾服務嗎?售賣系統完善嗎?在員工管理的層面，你的員工現在發揮了多大的銷售潛能?每個人都可以成為銷售能手，銷售精英；如果不是，那就是沒有最大化發揮，也一定是激勵制度沒有做好。

2．引導員工正確做好銷售服務，持續提高顧客購物滿意度。考核不是約束，而是一種正確的指導，告訴員工什么事能做，什么事不能做，什么事必須要做好，如何去做好。

3．留住老員工，并把門店的優良傳統傳承下去。很多門店遭遇到頻繁的員工流失，但老板一直沒有意識到是績效考核制度惹的禍。沒有合理的激勵，員工看不到希望，也沒有工作成就感，迫使老員工頻頻流失，前期辛苦做的各種培訓隨著員工的流失而前功盡棄，面對新人不得已繼續從頭開始，如此周而復始。

原則

激勵至上

既然是激勵，那就要避免給員工一種“被迫強加任務”的感覺，充分合理地考慮到方方面面，避免漏洞和細小的失誤。畫一個員工夠得著的餅，鼓勵他努力去拿到。好比是對一個饑腸轆轆的人說：樹上有果子可以填肚子，你想要吃，必須達到一定的高度才能摘到果子――你要拿到高提成，必須完成更高的銷售。當然，在銷售過程中給予各種培訓支持和幫助，給員工更大的信心，這才是王道。

以滿足顧客利益為準

很多企業在制定獎勵制度時，既有考核，又有門檻，多少會在員工心中產生一些不解。如何評判一個制度是否適用和合理?永遠是顧客。當顧客成為了門店忠誠的朋友，并能不斷地帶領自己社交圈的朋友到門店消費時，我們的服務就做好了。同時也說明我們的店員在良好的激勵制度下發揮出了好的水平。

與門店的盈利緊密相連，強調集體利益

商業是以盈利為根本目的，一個尚處在虧損狀態的門店，要拿出一筆資金作為獎勵，對門店的生存和發展是存在障礙的。所以，一個精明的老板一定會知道門店的盈虧平衡點是多少，如何通過激勵制度去突破，達到盈利。

個人銷售貢獻和團隊合作并重

不能只強調個人銷售，這樣會帶來很多的內部問題。當天銷售好的員工往往易受到“敵視”，要在內部謀求銷售平衡。在團隊當中，永遠是“合作大于競爭”。

階段性和過渡性并存

沒有一成不變的考核制度，需要在門店不同的時期做必要的調整。如在培養銷售團隊的時候，為提高員工的積極性和穩定性，可以提高銷售提成點數或者少設一些門檻；而在門店銷售成熟期和突破期，可適當提高個人銷售任務，并相應調高整店集體獎勵。具體如何實施，可根據自身的實際情況適當調整。

1．難確核算門店的盈虧數據，設定合理的銷售目標和激勵基數。比如，在基本劃定的平均毛利率下門店的盈虧銷售額為30萬元，那么可以以35萬元作為門店的集體獎勵銷售任務，也就是說，完成了35萬元，可以相應的給予一定比例(如0．5％)的集體獎勵。

2．綜合評估員工銷售技能水平，合理預估員工的個人銷售金額，從而設定個人銷售任務。不能很突兀地大幅提高員工的銷售任務，應循序漸進，逐

步遞加，讓員工在逐步完成任務的過程中建立更大的信心，去迎接新的任務。

3．劃分不同的員工級別，針對性地給予不同的任務，激勵員工積極晉升。如普通員工連續3個月達成銷售任務，可晉升一級，相應提高基本薪酬和提成點數；對有興趣晉升管理層的，可進行相應的管理技能培訓。當然不是所有的銷售能手都適合做管理，不能把游泳健將當長跑運動員來培養。

4．對個人銷售目標設定最低獲取獎勵的完成比例，給予一定的彈性空間。比如一個員工的銷售任務是3萬元，經過努力最后只完成了2．6萬元，這時候我們必須承認員工的努力，該給的獎勵還是要給。可以根據她的實際完成比例，給予對應的提成獎勵。

5．設立有利團隊合作的團隊獎金，按個人的完成比例獲取相應的獎金。可以給大家設定一個沖刺目標，達成目標后給予一定的提成點數作為全店的獎金。任何績效考核制度都可能會讓員工內部產生競爭，難免出現搶單現象。要讓員工心里清楚的意識到，不管是誰做的銷售，都是在為門店的集體獎金做貢獻。

6．除特殊商品(換購品，超低價特價品等)外，建議所有商品的提成點都一樣，不設特殊品牌提成點。避免員工為了高提成點的產品而強行推銷，違背顧客的購物意愿。這種行為在利益驅使之下，不是通過店長的幾次開導就能杜絕的。只要能完成銷售任務，就按既定的提點比例給予獎勵。

7．要給員工指明清晰的品牌主推方向。銷售結構混亂，員工在接待顧客時沒有主推方向，容易被顧客牽著鼻子走。所以要在績效方案上附上主推品牌明細表。

8．方案一定要簡單明了，能讓員工在5分鐘內看懂，理解透。大伙都看不懂就意味著行不通。

如何讓績效考核管理起到更好的效果

錢不是萬能的，讓員工擁有成就感并看到希望，這才是動力的根源。

提供更好的發展平臺，并引導員工去做自己的職業規劃，讓員工看到未來，看到希望。往往有不少的例子，有員工拿到了高薪，并且有了地位和威望，成了大家的榜樣，但最后還是找一個牽強的理由離開了，去了一個比現在薪酬更低的單位，不是因為錢，而是因為未來。

情利并重，知道員工需要什么，該怎么去給予。

關懷員工，關心員工的成長，提供必要的培訓，走進員工的心里去。員工生病了，你過問過嗎?員工有了成績而帶來了喜悅，你和她分享過嗎?也許你不能一輩子留住你的員工，但你可以更好地為她的未來著想，成為她親密的朋友，保持到位的溝通，終有一天員工會永遠地感恩于你。

在羊群里放一只狼，樹立銷售榜樣。

績效考核制度需要一個人或者更多的人來證明它的優越性，必須有榜樣出現。當一個員工原來的個人銷售只有1萬時，實行了新的激勵制度后能做到2萬，她能看到自己的進步，身邊的同事也看得到。

如何深入執行績效考核方案

1．店長要從員工收益和門店長遠生存與發展人手，給員工灌輸正確的銷售服務思想。這就需要店長給到員工“主人翁身份”的感覺，引導員工與門店共榮辱、共進退。只有員工把門店的命運與自己的事業前途緊密相連，才能主動、努力地去工作。

篇5

這家公司已經成立十多年了，銷售副總是一直跟隨老板從一線銷售代表提拔起來的，銷售管理的經歷、經驗都很豐富。多年來，銷售副總對銷售人員的考核與激勵，一直采用的是銷售收入提成制——剛開始是一刀切的提點設置，后來為了刺激公司銷售收入目標的達成、多條產品線的發展，還有針對性地采取了分段提成制、不同產品設置不同提點等，來激勵銷售人員完成目標銷售額。

但隨著這幾年行業競爭的加劇，銷售副總明顯感覺到自己的團隊管理出了問題：

營銷經理工作熱情不高，很多管理工作沒有做到位；

銷售代表執行力越來越差，公司制定的營銷政策很難下達到渠道經銷商、終端門店、消費者；

銷售人員的業績增長情況普遍疲軟，連行業的平均增長水平都達不到。

于是，他把這些問題反映給了老板。老板是個急性子，一聽銷售人員業績在下降，馬上就找來筆者這個做人力資源經理的朋友，要他盡快協助銷售副總優化銷售人員的績效考核工作。

朋友覺得問題很棘手，于是向筆者求援，希望筆者能和銷售副總做個充分的溝通，幫助公司厘清管理改善的思路。

一見面，銷售副總就直奔主題：現在銷售團隊執行力如此低下，您有何高見？

我告訴他這一切的問題其實都是出自于他這個管理者，為了便于他理解，我用了“問題都在第一排，根子全在主席臺”的俗語來形象比喻。

有效的管理者和無效的管理者最大的區別就在于：前者能夠通過目標、組織、計劃、協調、控制等管理手段來保證有效地執行，進而來保證團隊、組織目標的達成。

當營銷團隊的執行力低下的時候，銷售副總在營銷決策時就必須解決好“有效執行”這個問題，不僅僅在于讓員工知道怎么做，更在于怎樣才能做到位。

這樣溝通下來，銷售副總有所感悟。朋友適時因勢利導，拋出了銷售隊伍出現的問題該怎么解決？考核有沒有問題，要怎么糾正？于是，筆者又將銷售團隊管理常見的問題傾囊端出，供他們參考。

不能僅用考核來代替銷售團隊管理

首先，有些營銷管理者把“底薪+提成”視為銷售人員團隊管理的法寶，數年如一日不動搖。

而在筆者看來，營銷隊伍的“底薪+提成”，就是個體戶的“集中營”。為什么需要組織、為什么需要管理？這是因為我們有共同的目標、有分工、有職責、有長期與短期的工作計劃，需要大量的協調、培訓、溝通，還需要過程的檢查與結果的考核。

所以團隊管理一定是目標、組織、計劃、協調、控制的集成體系，團隊出了問題要看各個環節有沒有問題，而不是眼睛只盯著控制的一種管理工具——績效考核。

我們都知道，績效管理除了績效考核這個環節外，還有績效計劃、績效輔導、考核結果應用等環節。“底薪+提成”是對銷售人員績效完成情況控制的一個維度：考核與結果應用。即使是整個的績效管理，它本身也只是衡量、改善組織與個人業績的管理方法與工具之一，其價值在于促進組織和個人業績目標的達成。

其次，要清楚地認識到管理是有前提，有結構、有因果、成體系的。目標管理不明確、組織分工不清晰合理、計劃不具備可操作性，就會導致后續的協調成本大、控制手段失效。

比如，有些公司在目標管理都沒有厘清的情況下，就開始急匆匆地推行績效考核，顯然忽視了管理的前提、因果、結構關系，當團隊成員連自己的工作目標都不明確，我們還考核什么？

又如，有些公司職責劃分不明確，包括職能職責以及虛擬的矩陣式的項目職責都不明確，就急于通過考核要結果，這明顯就犯了本末倒置的錯誤，要清楚組織管理的問題是要先于績效考核的。

對考核的問題重視程度遠遠不夠

有的企業領導者，一聽銷售人員的績效不好，馬上想到的是考核設計出了問題，人力資源部應該承擔責任，這是一種典型的慣性思維：遇到問題，不是面對現狀、解決問題；而是推脫問題，轉移責任。

優秀的管理者則是要持續地圍繞業務問題來提供解決方案。公司的老板顯然對這個問題也沒有足夠的重視。要知道，涉及到員工利益的問題都是大問題。

考核，就涉及到了員工利益的分配。必須引起公司老板及各級管理者的高度重視。那么，如何解決老板對績效考核重視程度不高的問題呢？

沒有參與，就沒有重視；沒有參與，更不會有執行。所以，在面對考核問題時，我們可以先成立一個跨職能的組織，比如公司的績效薪酬管理委員會，或者績效考核項目小組。

組織的主要成員可以做如下設置：

組長——老板；

執行組長——人力資源管理負責人；

成員——銷售經理、財務經理，可視需要邀請1-2名優秀的銷售代表參與。

同時，明確各崗位成員的職責，如組長的職責就是審批項目工作計劃、審批公司銷售人員的績效薪酬方案、審批績效工資的發放；執行組長的職責，就是制定項目推進計劃、編制績效薪酬方案；成員里面財務經理的職責，就是統計財務指標的數據、給出建議指標的目標值等。

值得一提的是，在成立績效考核的項目組后，一定要制定詳細的工作開展計劃，計劃中的每項工作要責任到人、明確完成時間。

一個好的績效考核項目計劃中的關鍵事件至少包括以下內容：

組織問題調研與分析。項目成員一定要走訪銷售辦事處、訪談銷售經理、訪問幾個重要的經銷商、幾個典型的銷售代表，坐在辦公室是沒法制定出有效的方案的，問題一定是在一線的現場；

召開項目啟動會，公布項目計劃；

設計各崗位層級考核指標及說明；

通過項目小組的溝通會確定各指標的目標值；

由人力資源部門牽頭，會同財務部門確定激勵措施；

篇6

某企業最近三年業績發展十分迅猛：2010年銷售收入5個億2011年銷售收入7個億2012年銷售收入8個億。

2013年年初，公司王總經理找來新招聘的人力資源總監李總一起探討銷售人員的2013年考核與薪酬福利方案――

王總：我看到銷售人員2012年的總體提成為1千萬，銷售業績為8個億；2013年我預算銷售人員的總體提成為2千萬，銷售業績做到16個億就可以啦。你圍繞這個目標，盡快拿出2013年銷售人員薪酬考核方案。

李總聽完王總提出的要求，感覺王總的想法有點問題，但又不知道問題在哪里，一時也無言以對，只是木然地點了點頭，隨即走出了總經理的辦公室。

未理解銷售人員收入管理背后的人資管理

王總經理對銷售人員個人收入的管理代表著大部分企業老板、營銷老總的想法。他們只是簡單地從投入回報率、財務的利潤損益角度去看待銷售人員個人收入管理。當然這種看法無所謂對與錯，關鍵是能不能在企業中得以落地、執行以及成功。因為：管理，不講對錯，只講成功與失敗！

按王總的邏輯，1千萬做8個億生意；2千萬做16個億生意；4千萬做32個億的生意……那么，只要不停地復制這種投入與回報的計算模式，放眼望去，整個中國，都可以出現500強的企業，因為這只是投入與回報就能實現銷售業績的翻倍增長！

更有甚者，將企業內部員工收入管理與工資、考勤、考核、經營指標、獎懲混在一起抓，沒有認識到這里面管理工作的復雜性，需要具體問題采用具體的方法解決。管理一定是面對事實，解決問題！要解決問題，首先必須對各項管理工作分類。如圖1，不同類別的工作用不同的方法解決。

“崗”與“薪”的匹配為當務之急

萬事開頭難，對于銷售人員收入管理，王總并沒有針對具體問題具體分析，將工作分類，用不同方法解決或分給不同部門或崗位人員解決；而是一鍋端，眉毛胡子一起抓，從而造成理念上的差距，工作推進速度較慢，效率低，成本高。

實際工作中，銷售人員收入管理至少應該分為三個部分：

崗位等級與薪酬體系：用來解決不同銷售崗位的崗位價值的問題，確保內部銷售人員崗位薪酬的相對公平――不同崗位工作內容的價值大小有別，所以對應的薪酬給付應有所區別，這樣也符合人們內心的相對公平：A崗位工作價值大/A崗位薪酬高≈B崗位工作價值小/B崗位薪酬低；同時滿足員工個人職業發展所需要的通道問題。

績效薪酬的考核方案：一旦確定每個銷售崗位的薪酬標準與具體構成，如初級銷售專員年薪5萬，每月固定薪酬2500元，那么浮動薪酬部分也就是績效薪酬部分（5萬-2500×12=2萬）如何與公司、團隊、崗位的考核業績指標完成掛鉤，是需要出示具體的考核方案的。

考核指標目標的分解方案：為了解決銷售人員浮動薪酬部分與業績考核指標掛鉤，需要設定公司各項

考核指標的目標，并將各個指標的目標分解到部門、團隊、崗位，這需要落實考核指標與目標的分解工作。如一般的銷售人員都要考核銷售收入，那么銷售收入指標需要按照部門、區域、產品、渠道、客戶、時間等維度進行詳細分解。

以上三部分工作，互有邏輯與因果關系，其中銷售人員崗位等級與薪酬體系是后續兩項工作的前提，沒有銷售人員崗位等級與薪酬體系，后續的績效薪酬考核方案、考核指標目標的分解方案就變成無水之源。

崗位設置須考慮內外部人才的不同特點

很多企業在建立銷售人員崗位等級與薪酬體系時，只是簡單地設置銷售崗位的管理層級，如將銷售人員簡單分為銷售專員、銷售主任、銷售經理，并沒有充分考慮銷售團隊建設所需的外部人員的引進與內部人員的晉升面臨的問題，也沒有考慮標準建立后老員工薪酬套改時面臨的問題。如此一來，新建立的銷售人員崗位等級與薪酬標準可能就會成為空中樓閣，很難落地。事實上，管理就是要確保有效執行，做出不能執行的方案的管理者，是不合格的管理者。

以某企業銷售人員崗位等級設置為例，該企業就充分考慮了外部銷售人才引進與內部銷售人員晉升的需求：

（一）銷售團隊三類崗位名稱

1.銷售專員是指不具備管理團隊所需的各項管理技能的，但已經掌握所負責品牌的產品專業知識與相應銷售技巧的崗位。

2.銷售主任是指熟悉具備管理團隊所需的各項管理技能的，但未全部掌握公司所有品牌的產品專業知識的、且必須帶有下屬與培育下屬的崗位。

3.銷售經理是指掌握具備管理團隊所需的各項管理技能的，且掌握公司所有品牌的產品專業知識，擔負指導與培育下屬團隊成員責任的崗位。

（二）銷售團隊崗位等級設置

1.試用期銷售專員分三個等級：

（1）無快消品行業銷售經驗但有潛質的大專及以下學歷；

（2）無快消品行業銷售經驗但有潛質的非重點本科學歷，或有一定的快消品行業銷售經驗；

（3）無快消品行業銷售經驗但有潛質的重點本科學歷，或有豐富的快消品行業銷售經驗。

2.銷售專員分四個等級：

（1）初級銷售專員，一般是沒有銷售工作經驗的員工通過試用期考核后定的崗位等級；

（2）中級銷售專員，一般是指有一定銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做初級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（3）高級銷售專員，一般指有豐富的銷售工作經驗且通過試用期考核的員工定崗定級；同時可做中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；

（4）專業銷售顧問，一般作為中級銷售專員年度向上晉升的一個通道；同時可作為外招的有一定銷售管理經驗的銷售人才在公司第一年的過渡職位，熟悉行業和市場后第二年進入銷售主任管理層級或銷售經理管理層級。

3.銷售主任分三個等級：

初級/中級/高級銷售主任，作為高級銷售專員/高級銷售專員（破格提拔）或專業銷售顧問或初級銷售主任/中級銷售主任年度向上晉升的一個通道；同時作為公司推行大區制后所需的銷售經理人選的暫代者、培養者；可作為外招的初步/一定/豐富管理經驗的儲備銷售經理的一年的過渡職位（外招儲備銷售經理，薪資可談判并保密，但職位公開任命采用銷售主任）。

4.銷售經理分三個等級：

初級/中級/高級/資深銷售經理，作為高級銷售主任/初級銷售經理/高級銷售經理年度向上晉升的一個通道；作為外招的儲備銷售經理過渡期結束后的一個套改等級；同時作為公司首推大區制后的轉正考核答辯后定崗定薪的一個標準。

制定且推行時

須考慮相關管理要求

以某快消品企業為例，以下分析針對銷售專員的崗位層級設置的面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗、轉正定薪的相關管理要求，該企業在制定銷售人員崗位等級與薪酬福利體系標準時，就已經考慮了這些方面相關管理要求。當然這還遠遠不夠，因為整個銷售人員收入管理還必須出具具體的績效薪酬考核方案、在職銷售人員的晉升管理方案。

1.總部及直營辦事處銷售專員定薪

（1）銷售專員試用期薪酬福利標準如表1：

（2）銷售專員轉正后薪酬福利標準如表2：

（3）銷售專員面試錄用、試用期定薪、培訓后定崗與轉正定薪的審批權限說明

①銷售專員面試錄用、定崗、定薪審批權限如表3：

②直營辦事處銷售專員面試錄用需總部人力總監或銷售總監進行視頻面試，資深銷售顧問需至總部與董事長進行面談。

篇7

名稱

銷售人員績效考核方案

受控狀態

編

號

執行部門

業務部

監督部門

行政辦

考證部門

總經辦

一、考核原則

1．業績考核（定量）+行為考核（定性）。

2．定量做到嚴格以公司收入業績為標準，定性做到公平客觀。

3．考核結果與員工收入掛鉤。

二、考核標準

1．銷售人員業績考核標準為公司當月的營業收入指標和目標，公司將會每季度調整一次。

2．銷售人員行為考核標準。

（1）執行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規定的行為表現。

（2）履行本部門工作的行為表現。

（3）完成工作任務的行為表現。

（4）遵守國家法律法規、社會公德的行為表現。

（5）其他。

三、考核內容與指標

銷售人員績效考核表如下表所示。

銷售人員工作內容

考核

項目

考核指標

權重

評價標準

完成指標

工作業績

定量指標

銷售完成率

35%

實際完成銷售額÷計劃完成銷售額×100%

銷售增長率

10%

完成每月銷售任務后，下月力爭能達到5%左右的銷售增長率

銷售回款率

20%

嚴格執行合同內容，在約定時間內達到回款

新客戶開發

15%

在維護老客戶的基礎上積極開發新客戶，保證公司業務量的穩定

定性指標

市場信息收集

5%

在規定的時間內完成市場信息的收集，

每月收集的有效信息不得低于15條

報告提交

5%

在規定的時間之內將相關報告交到指定處，

報告的的內容要詳盡真實

銷售制度執行

5%

遵守并認真執行公司的銷售制度

團隊協作

5%

不能因個人原因而影響整個團隊工作。個體之間積極的合作，協同作用，團隊成員共同努力使團隊的績效水平大于個體成員績效的總和

工作能力

專業知識

5%

了解公司媒體基本信息

熟悉本行業及本公司的媒體

熟練的掌握本崗位所具備的專業知識及業務知識，并對其他相關知識有所了解

分析判斷能力

5%

能迅速的對客觀環境做出較為正確的判斷，并能靈活運用到實際工作中取得較好的銷售業績

溝通能力

5%

能靈活運用多種談話技巧和他人進行溝通

靈活應變能力

5%

應對客觀環境的變化，能靈活的采取相應的措施

工作態度

員工出勤率

2%

月度員工出勤率達到100%，有特殊情況提前通知

日常行為規范

2%

遵守日常行為規范

責任感

3%

銷售部人員要求有強烈的責任感，除了做好自己的本職工作外，還主動承擔公司內部額外的工作

服務意識

3%

要求有優秀的服務，能及時回復客戶疑問

四、業績考核方法

1．業績考核時間：下一月的第一個工作日。

2．業績考核結果公布時間：下一月的第三個工作日。

3．業績考核掛鉤收入的額度：月工資的15%；業績考核額度占10%；行為考核額度占5%。

4．員工考核掛鉤收入的浮動限度：為當月工資的80～140%。

五、考核程序

1．業績考核：按考核標準由財務部根據當月公司營業收入情況統一執行。

2．行為考核：由銷售部經理進行。

六、考核結果

1．業績考核結果每月公布一次，部門行為考核結果（部門平均分）每月公布一次。

2．員工行為考核結果每月通知到被考核員工個人，員工之間不應互相打聽。

3．每月考核結果除了與員工當月收入有掛鉤以外，其綜合結果也是公司決定員工調整工資級別、職位升遷和人事調動的重要依據。

4．如對當月考核結果有異議，請在考核結果公布之日起一周內向本部門經理或行政人事部提出。

編制日期

審核日期

批準日期

篇8

高素質人才是公司持續發展的重要因素，員工為公司努力工作的同時期望得到獎勵是很合理的，傳統激勵機制方案是考核當期績效，直接用現金支付，但這種方法有個最大缺陷，是只顧眼前利益，員工收益與公司持久發展脫鉤。如何提高薪酬激勵機制，將薪酬激勵機制與公司可持續發展有效結合顯得很重要。股票激勵方式是薪酬激勵中，經實踐證明行之有效的辦法。股票激勵主要包括：股票期權；限制性股票；股票增值權；虛擬股票；業績股票等。對眾多的非上市公司，股票激勵方式只能采用虛擬股票激勵方法，含虛擬股票獎勵員工總薪酬收入如下：

A員工薪酬=B基礎工資+C基礎獎勵+D虛擬股票獎勵

D虛擬股票獎勵=E虛擬股票股數×F虛擬股票價格

一、虛擬股票激勵辦法在非上市公司發展中的作用

國內大多非上市公司，虛擬股票的實施對公司員工有效果顯著的激勵作用，員工除正常工資獎金外，通過努力工作，提高公司收益，得到公司分紅及公司凈利潤提高的升值收益，類似于低正常股利加額外股利激勵辦法，不僅保持公司人才穩定，而且吸引更多人才，促使公司長久發展。

例如：武漢市光谷軟件園某IT公司是一家非上市公司，主業是生產芯片，集成電路等相關軟件的高新技術公司，面對竟爭激烈的同行，在技術力量明顯不足，發展前景堪憂的情況下，公司分析了行業內外狀態，重新設計分配辦法，使用虛擬股票制度對員工進行激勵，方案實施后引進了不少人才，公司經營進入健康發展期。

又如：著名的上海貝嶺股份有限公司，經營項目主要是集成電路生產及貿易，員工中半數是電子、機械等專業技術人員。1990年信息傳媒產業進入高速發展時代，國內外許多生產集成電子等高新技術產品公司急需相關人才，為增強競爭，許多非上市公司實行虛擬股票激勵方法留住、引進專業技術人才。對于當時還未上市的貝嶺公司，發現公司人才嚴重不足，現有激勵機制已不適應發展需求。面臨存亡之際，公司管理層1997年7月果斷實行虛擬股票期權分配方案。通過虛擬股票股權激勵，深化公司獎勵分配，增強了員工在公司的聚合力，員工更關心公司的發展及收益，不僅維持原有團隊穩定，還引進對公司產品開發、技術更新、成本降低等各項技術人才，及時占據國內市場，公司進入快速發展階段。1998年9月全體員工努力，終于在上海證券交易所成功上市，當時上市股價6.53元，公司注冊資本僅67萬元，經近二十年持續發展，至2016年每股市價16元左右，其間還有分紅配股，總股本達6738萬股（為全流通股），真正實現了公司與員工收益雙盈。為國內國外提供優質集成電路產品，成為國內高新技術產業重要企業，在國際上有較強競爭實力。是成功實現虛擬股票激勵企業之一。

綜上所述，受其它股權激勵方式限制的非上市公司，可根據經營情況，對員工薪酬獎勵部分增加虛擬股票。虛擬股票期權激勵計劃有其獨特的優點：

1.虛擬股票實施以公司實現未來業績指標為前提，有效避免經營中人為的短期行為，有利于公司長遠發展。

2.調動員工極積性，公司可自行在凈利潤中按合理比率提取虛擬股票基金，虛擬股票實行前提是公司要有足夠的凈利潤，員工先要創造足夠業績，保證虛擬股票方案兌現。凈利潤越多，可分配的虛擬股票總值越大，員工收益越多，這種約束機制可使公司經營良性循環。

3.持有虛擬股票的員工不用付現購買公司獎勵的虛擬股票， 虛擬股票由公司分給員工，員工獲取虛擬股票，還可因虛擬股票股價升值帶來收獲。

4.虛擬股票僅有分紅權，員工按虛擬股票份額得到公司紅利，但不擁有公司股權，不影響公司股本結構。不參與公司經營戰略方案制定及實施。

5.虛擬股票價格是內部價，股價根據公司經營狀態確定，不同于上市公司股票二級市場價格，受市場上下波動股票價格忽高忽低，避免市場上人為炒作，價格和價值嚴重背離，避免股票過度投機，不受上市公司股權激勵方案限制。如：最近一個會計年度財務會計報告被注冊會計師出具否定意見或者無法表示意見的審計報告；最近一年內因重大違法違規行為被中國證監會予以行政處罰等不得實行股權激勵的約束。

6.持有擬股票員工在權益上不享受公司所有權及表決權，不能出售也不能轉讓。員工因各種原因離開公司，虛擬股票與員工沒關聯關系會自動失效，加強了員工與公司聚合力等等，這些優勢是上市公司其它股票激勵不具有的。我國證券市場目前處于發展階段，能上市的公司不是很多，對眾多非上市公司而言，在員工收益分配中增加虛擬股票激勵，現實有很好的實施成果，長遠有很好的激勵效應。

二、提取虛擬股票基金

虛擬股票激勵方法實施首先要有虛擬股票基金，虛擬股票基金是在公司凈利潤中按合適比例提取基金。虛擬股票基金提取應考慮公司過去、現在及將來的經營狀況，同行的經營狀況，提取比例過高會影響公司經營，提取過少起不到激勵作用。因此虛擬股票基金在凈利潤中提取的最佳量化原則，必須以保障公司正常運轉保留經營必要的凈利潤為前提，以公司持續發展和員工的最大利益為原則。

常用做法之一是，設置虛擬股票提取凈利基數，在此基礎內為公司經營保底線，確保公司正常經營必須保留的利益，不提取虛擬股票基金。在此基數上按虛擬股票提取比例，提取虛擬股票基金，虛擬股票提取比按銷售收入及凈利檔次遞增而遞增，因為銷售收入及凈利潤不斷提高，工作難度逐步增加，員工付出將更多，將得到更多的相應回報。虛擬股票基金的具體提取計算公式為（假定不考慮其它因素）：

G虛擬股票基金=（H實現的凈利-Q虛擬股票提取凈利基數）×J虛擬股票提取比=（L實際銷售收入-M銷售收入基數）×N銷售凈利率×J虛擬股票提取比

Q虛擬股票提取凈利基數=M銷售收入基數×N銷售凈利率

例如某報業類非上市公司正常年度銷售收入20000萬元，銷售凈利率為20%。凈利潤4000萬元。公司管理層發現還有市場未開發，公司有擴張實力，公司凈利會進一步提高。員工工作潛力還可充分調動。決定采用虛擬股票激勵，方案設置：虛擬股票提取凈利基數4000萬元。銷售收入基數20000萬元，員工適當努力年銷售收入超20000萬元至30000萬元間，虛擬股票按凈利潤5%提取。很努力年銷售收入超30000萬元至40000萬元之間，虛擬股票按凈利潤6%提取。經過極致努力年銷售收入超40000萬元，虛擬股票按凈利潤7%提取。見表1所示（假定不考慮其它因素）。

1.適當努力年銷售收入達25000萬元時：

虛擬股票基金=（25000-20000）×20%×5%=50（萬元）

2.很努力年銷售收入達35000萬元時：

虛擬股票基金=（35000-20000）×20%×6%=180（萬元）

3.極致努力年銷售收入超40000萬元達45000萬元以上時：

虛擬股票基金=（45000-20000）×20%×7%=350（萬元）

公司在提取的虛擬股票基金中，選取適合公司經營的方法，如提取涉及的指標提取比例等，最終按虛擬股票激勵方案，分配虛擬股票給每位員工。員工按簽定合約中的條件行權。公司利益增長，員工分配虛擬股票增長，員工收入增加，公司價值最大化和員工財富最大化充分結合。

三、虛擬股票股價的量化

公司提取了擬股票基金具有發放虛擬股票資本，按何股價核發，密切關系到公司和員工利益，虛擬股票價格同樣需要合理制定，股價過高，公司兌現有風險，股價過低則不利于調動員工極積性。虛擬股票股價核定原則是，與公司經營業績掛鉤，按業績核定內部價格。主要量化方法有如下3種。

1.歷史指標法。即按企業近年來各項經營同期指標，最好及最差績效指標，本年經營發展狀態，確定虛擬股票股價。缺點是只考慮主要歷史經營指標，忽略以后發展及同行經營狀態， 缺點是不全面，應用較少。

2.預算指標法。即根據公司發展戰略目標制定公司預算，公司將過去現在的經營與未來聯系，根據各類相關指標，確定虛擬股票股價，重點是編制預算時與公司未來業績掛鉤，使虛擬股票股價在可實施范圍內。缺點是只考慮公司內部。

3.外部標準法。即公司經營產品具有普遍性，與行業上市企業在二級市場股票價格為參照數，本公司的業績在行業中所處水平，結合公司內在指標確定虛擬股票股價。缺點是只考慮公司外部。

公司在虛擬股票股價量化時，應考慮各種因素，將公司過去未來相結合，行業內外相結合，確定合理的量化數值。虛擬股票股價應是動態的，與公司經營利益同向波動， 公司經營業績波動較大時應根據變化及時修正，保證實施方案的進行。在確定虛擬股票股價時采用上述3種方法綜合確定。具體量化方法如下：

虛擬股票股價=歷史指標法權重×歷史指標法確定的虛擬股票價格+預算指標法權重×預算指標法確定的虛擬股票價格+外部標準法權重×外部標準法確定的虛擬股票價格

其中：歷史指標法權重+預算指標法權重+外部標準法權重=1

例如某傳媒非上市公司根據歷史指標法、預算指標法、外部標準法確定的虛擬股票股價和對應的權重指標見表2所示。（假定不考慮其因素）

則按照虛擬股票股價綜合法確定的股價為：

虛擬股票股價=7.8×0.3+10.3×0.4+8.1×0.3 =8.89（元/股）

虛擬股票股價的合理確定，對公司的發展至關重要。虛擬股票股價與員工收益相關，員工盡心盡力努力工作.促進公司業績增長， 虛擬股票股價上漲，員工得到的收益必然增加，公司的發展與員工收益良性嘔貳

四、虛擬股票股數分配方案

虛擬股票激勵方案中很重要一項是如何分配股票，具體內容是按簽定的合約及考核辦法執行，還要注意特殊情況的處理。

虛擬股票激勵合約：公司可專設虛擬股票績效考評部門，也可由獎金考核部門擔任，設定激勵方案，交公司董事會和股東大會審議批準實施。年度終結，績效考評部門根據批準的方案，確定參與符合條件的虛擬股票激勵人員，并簽定合約，主要包含虛擬股票股數，虛擬股價，兌現股票條件，兌現股票份額及時間 。以明確雙方的權利和義務。

虛擬股票激勵考核方式：必須與公司經營績效和每位員工工作業績掛鉤，業績考核標準要求員工通過努力工作達到，而不是很輕松不付出就能達到。因而制定員工業績考核標準相當重要。業績考核應制定公平公正方案。業績考核采取月月考核，年終總考核。業績考核對象是公司領導層及全體員工。可采取逐層逐級，全員全額全方位考核公司各部門各員工，公司領導層對各部門經理進行考核，各部門經理對部門內員工進行考核，最終績效考評部門確定具體考核結果，報相關部門批準。業績考核內容是具體的，全部員工在企業管理決策、技術開發，生產銷售、銷售管理費用、市場拓展、售后服務、客戶投訴率、職業道德等方面達到公司要求的程度。各類考核指標的制定一定要定量化，只有定量指標績效考核才能做到公平公正和可操作。

虛擬股票激勵特殊處理：

1.在公司經營發展中工作業績突出，對公司有重大貢獻的員工，開拓新市場，節省成本，研發新產品等可另行多獎勵虛擬股票。

2.高管及核心人員在公司內部因崗位調動，經董事會通過，未行權部分可作調整。

3.因工傷不能工作員工，已得到的虛擬股票不作調整。

4.不符合考核要求、觸犯法律法規、嚴重損害公司利益等行為，導致的職務降低或解除聘用合同的可減少或取消虛擬股票。

五、虛擬股票激勵實施中主要問題及改進方法

虛擬股票激勵方案執行中，遇到問題是正常的，一定要用科學態度解決，合理保障虛擬股票激勵方案順利實施。在考核及實施過程中，嚴格按相關法律法規辦，準備相應應對機制及時處理突發事項。具體需要注意的主要問題有：

1.虛擬股票從公司凈利潤中提取以現金分配給員工，公司凈利減少股東權益也減少；實際支付時可能要大量現金，對于現金流緊張的公司有一定壓力。因此在訂實施方案時合理提取虛擬股票基金，增強現金流動性。

2.防止為多提虛擬股票基金，虛增銷售及利潤。做好公司業績評價及內部監督， 規范履行相應程序，堅持公開公平原則，使監督管理落到實處。

3.做好虛擬股票風險防范工作，分析因實行虛擬股票方案相關經營偏離常態原因，如銷售增加凈利卻大幅下降，市場占有逐步減少，客戶投訴增多等，解決考核中新問題及時做出正確的調整。

4.增加非財務指標考核，如：員工職業道德素質，與客戶溝通能力，客戶滿意度，產品質量反饋，市場信息的收集，新產品研制，新市場的開拓等，將公司經營與員工個人收益密切掛鉤，充分調動員工在公司經營中的參與度。

結 語

虛擬股票激勵方案要根據公司具體情況制定，當銷售市場、公司內部等內外環境變化時，虛擬股票激勵要相應更新，同時相應的標準也要變更。公司要以戰略發展目標為依據制定虛擬股票激勵方案， 通過虛擬股票激勵機制建立起公司利益與員工利益掛鉤的共同的價值觀和行為準則， 全體員工努力工作最終公司及員工利益雙豐收。

參考文獻：

[1]周群：《關于現代企業經營者股權激勵機制的成本研究》，《經營管理者》2013年第12期

[2]陳旭：《股權激勵機制在創業板公司的實施問題研究》，《中外企業家》2014年第1期

[3]謝朝陽：《基于企業增長周期的EVA虛擬股權激勵研究》，《統計與決策》2014年第1期

篇9

一、前言

隨著市場競爭環境的持續變化以及企業發展戰略的改變，企業人力資源管理領域也正在發生較大的變化，人力資源管理的戰略地位在空前提高，它在增進企業績效，促進國際化經營，提高企業競爭力等方面突顯出至關重要的作用，而銷售人員是企業內部及其重要的組成部分。

二、鳳都集團銷售人員績效考核方案的設計

（一）鳳都集團概述

鳳都集團將相關政策優勢、地域優勢還有清真特色優勢當作關鍵基礎，產生了畜牧養殖業、飼料加工業、食品加工業等關鍵產業體系，從我國還有從亞洲范圍內產生了四個第一：鳳都集團在全球20多個國家有銷售網點，鳳都集團控制工作者具備了280人，生產第一線工作者超過了1500人，市場工作者超過了700人（其中涵蓋了經理工作者超過60人，銷售代表超過600人）。同時研究生教育水平的有4人，本科教育水平的大約460人，大專學歷的160名左右，大專以下80多人。

（二）銷售人員績效考核指標體系的構建

1.銷售人員的工作分析。銷售人員的主要工作職責有九條：

（1）積極配合銷售負責人解決銷售還有另外的活動，有效的進行自己權責范圍內的活動還有回款還有統計活動。（2）根據企業自身現狀制定可行有效的銷售方案，保時保量地完成銷售部下發的銷售目標。（3）對以前或者即將成為企業客戶來源的資料進行匯總、整理，為開拓市場提供完善的依據。（4）每周與銷售部進行業務方面的談判與總結。（5）承擔所在區域的各項業務與各項活動的談判。（6）對所管轄區域的網上訂單進行管理。（7）與企業重點客戶進行回訪，加強關系的建立和擴展。（8）組織企業內部管理人員的管理、考核和培訓。（9）對所在管轄區域的賣場終端進行管理。

由于整個銷售系統中區域經理與城市經理人員占比不及銷售人員總人數的8%，受到篇幅限制本文將不對區域經理與城市經理的績效進行分析。

2.確定銷售人員績效考核指標。根據關鍵績效指標（KPI）理論，根據戰略目標來確定銷售人員績效指標，企業只有具備符合企業自身的長遠目標，銷售人員的績效指標才有針對性。在本文利用關鍵績效指標法，結合平衡計分卡，本文采用從財務、客戶、組織和流程、學習與成長多方面來對指標進行重新劃分。

基于企業KPI前提，分解部門KPI，表4則是依據銷售部KRA及關鍵驅動因素得出的銷售部門KPI管理表。這樣，才能保證企業戰略和工作計劃的順利完成。

3.鳳都集團銷售人員新績效考核指標權重分析。對于銷售人員的績效考核指標權重問題，我們采用國際上通用的AHP法（層次分析法）。

企業對營銷員工的目前時段的要求關系到標準相對重要性的安排。因為銷售人員始終是以業績體現的，根據一般企業銷售人員指標設定情況以及公司的實際運作情況，可以將結果考核劃定為70%，而過程指標可以劃定為30%。按照層次分析法的大體方法，按照銷售工作者的具體現狀，在銷售工作者績效考核開展層次劃分，為11個指標考核，層次可分解如表2所示。

得出指標后，根據鳳都集團實際情況，銷售人員的業績考核定為產品銷量完成率、費用率、毛利率、貨款回籠率、現款比例和客戶滿意度六個指標來考核，通過數據收集，將產品銷量完成率指標總分定為15分，費用率指標總分定為15分，毛利率8分，貨款回籠率10分，現款比例10分，客戶滿意度12分。另外，用層次分析法恒定過程層五個指標的權重。主要方法，就是當事人打分和直接上級打分。之后把數據填到準則層矩陣里。同時，必須通過CR驗證，也就是當CR

下面我們具體舉一個例子：通過觀察法、工作記錄法和他人反饋法，系統的收集相關銷售人員工作活動和單位績效的有關信息，主要構成為績效指標和標準達成或未達成的情況、證明工作績效，然后根據五個權重指標進行打分，求出平均值，我們得到如下判斷矩陣：其中，A代表訂單增長率；B代表質量異議處理損失額；C代表優化流向創效；D代表優質客戶拓展數量；E代表促信息反饋。

通過DPS軟件計算CI=0.05048，RI=1.12，此時CR=0.04507

鳳都集團的人力資源部門就可以根據以上信息對銷售人員進行定量的考核。當然由于打分本身有主觀性，在對銷售人員進行定量考核時，也要充分考慮一些與本人有關的定性考核，比如工作的熱情度、是否肯吃苦等。

4.鳳都集團銷售人員新績效考核表和評分標準設計。此處要重要提出的是，銷售計劃完成率以及回款率是有底線的，低于60%的規劃量是屬于不達標的，不給分。倘若在規劃實現區域內，營銷實現率和回款率大于60%，對于營銷規劃實現率標準按實際實現率的百分比此項標準的總分得出此項標準的實際得分：回款率相似，費用率目標相對不同，可以有二種評分方法，如果費用在企業要求的數額3%以內，此項目標得全分，假如費用超過標準，此項目標不給分，這樣能體現該企業對費用的控制嚴格性。最多可以得到10分的超標完成營銷規劃的獎勵分。

三、結論

銷售人員的績效考核方案根據行業背景、公司發展階段、公司戰略方向、公司銷售模式等多維決定因子決定，因此各個行業也會不一樣，但鳳都集團牛肉公司的銷售人員績效考核方案將對其他快速消費品企業的銷售人員績效考核有一定的參考價值。

參考文獻

[1]方振邦.績效管理[M].北京：人民大學出版社，2003

篇10

地板企業銷售團隊的建設和管理是很難的，這是業界公認的事實。五花八門的考核方案、長年累月的招聘信息，都體現著企業構建銷售團隊的艱難。根據多年來對地板行業的研究以及眾多企業領導者的切身體會，目前地板企業銷售團隊塑造有兩大難，一是組建難，二是考核管理難。在銷售團隊管理上普遍反映有四個方面的問題。

第一，人才缺乏，優秀人才極度缺乏。這是地板企業領導者心目中銷售團隊這一塊最為緊要的問題。所以，我們看到了大大小小的地板企業總是不斷的在招人。且不說極大的浪費了企業的營銷資源，更嚴重的是制約企業發展的速度。

其二，內耗嚴重，各有小算盤。這可以說是銷售團隊管理上最難得一塊了。作為企業，一方面需要有競爭的機制，但是另一方面又需要和諧有凝聚力有執行力的團隊。俗話說一山不容二虎，作為區域封疆大吏，每個銷售人員必須為自己爭得更多營銷資源和利益。公司每一項制度和政策的出臺，都是營銷資源的再分配過程。如何能夠有效的平衡，這就考究企業領導者的管理藝術了。

第三，忠誠度沒有，人員流動頻繁。這一點很多企業領導者都認為是沒有企業文化所導致的。其實，企業文化是很虛渺的概念，不同于信仰，不足以促使我們認同和行動。而且中國人本身在其民族性格中就沒有信仰，所有的承諾也僅限口頭。

第四，如何有效的大浪淘沙，留下金子，調動銷售團隊的積極性。很多地板企業領導者都相信重賞之下必有勇夫，再加上詳細的考核方案，必然可以甄別出優秀的銷售人員，并提高他們的積極性。其實，這只不過是一廂情愿罷了。無數的事實證明，此種方案并不能留下優秀的銷售精英。

以上的四個問題不是獨立存在的，而是相關包容在一起的。正是這種相互聯系互為因果的關系，導致了眾多地板企業銷售團隊管理的紊亂、零散、缺乏執行力和凝聚力。那么其根源何在呢？其實地板企業銷售團隊這一系列問題的根源主要在兩個方面。首先是企業領導者缺乏領導力，其次是管理方式單一，缺乏有效的管理藝術。其實，地板行業盡管從整體上來說銷售人員的素質確實不高，但是天生我才必有用，每個人都有自己的價值。而且最重要的是地板行業的從業人員行業忠誠度很高，很多人都有著多年的實戰經驗，這本身就代表著一種能力。換句話說，地板行業不缺乏千里馬，而是缺少發現千里馬的伯樂。這其實是企業領導者缺乏領導力的重要體現。而企業內耗嚴重的問題，更是企業領導者領導力匱乏所導致的。企業的領導者是企業銷售團隊的靈魂和主心骨，一盤散沙、各自為戰、互相推諉的現象只會表明企業領導者不具備領導力。狼可以驅趕一群羊，正是這個道理。另一方面，單純的物質利益手段驅動和考核方案，導致了銷售團隊的忠誠度和積極性大幅度的降低。再有競爭力的薪資方案，也滿足不了人的無窮欲望。再詳細的考核方案，也不能考核人的主觀能動性。單純的物質利益和績效考核，不足以凝聚人心，打造出富有凝聚力的戰斗團隊。

地板企業優秀銷售團隊的塑造

一個優秀的銷售團隊，它有什么樣的標準呢？首先是要有執行力，其次要有戰斗力，最后必須要有凝聚力。執行力是前提，戰斗力是基礎，凝聚力關鍵。沒沒有執行力，則沒有戰斗力。沒有凝聚力，戰斗力提高也是空談。地板企業現階段大多處在單兵能力的戰斗力階段，還沒有形成凝聚力的戰斗團隊。比如說招商，還是在一場個人表演的魅力秀。而真正有效的招商則是一種戰略。正是這種太過依賴太過重視銷售人員個人能力的方式，致使了很多地板企業領導者所認為的缺乏優秀人才、缺乏忠誠度、個個刺頭考核管理難、內耗嚴重等成為理所當然的事情。而極大的忽略了企業領導者自身領導力以及管理方式方法的問題了。要想改變目前的銷售團隊的管理現狀，就必須在領導力塑造和管理方式上作出變革。

第一，地板企業領導者的領導力塑造

喜馬拉雅山孕育了許多條河流，能夠奔騰入海的只有黃河與長江，因為它的高度和角度不一樣。同樣，一個企業能夠走多遠，一個團隊能夠有多強，首先取決于領導者的高度。然而，什么樣的領導者是一個合格的領導者，這是沒有標準的。但是有一點是可以確定的，成功的領導者都具備兩方面的標準，一是個人能力出眾，二是職業素養比較高。中國人的處事哲學是跟對人，做對事。因此，領導者的個人能力體現著這個團隊的凝聚力，領導者的職業素養影響著這個團隊的戰斗力。目前很多地板企業領導者在內部溝通和職業形象上存在誤區，在親和與權威，睿智與實效間難以找到平衡點。

第二、銷售團隊的管理方式