導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇如何做營銷方案，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

“空巢”老人，即子女不在身邊的老人，其中包括無子女的老人和與子女分開居住的老人。如何讓老人遠離火險安度晚年，應引起整個社會、每個家庭以及廣大老年朋友自身的高度關注。

1 “空巢”老人家庭的消防安全現狀

1.1生活窘困，家中火災隱患突出

在城市“空巢”老人家庭相對有一定的生活保障，但在廣大農村“空巢”老人沒有退休金，也沒有養老保險，他們的經濟收入主要是自己的勞動所得和子女的貼補，但一些子女自身在外謀生也很艱難，根本無法顧及老人，所以一旦他們年老喪失了勞動能力后，就可能陷入衣食不保的境地。由于受經濟條件的限制，很多老人都是居住在耐火等級低的老房子里，家中電器線路老化現象嚴重，有的住宿和做飯也在一個房間內，大多數老人都有著勤儉節約的生活習慣，他們常常將一些別人不要的破舊衣服等物品撿回來，堆放在家中，加重了屋子里的火災負荷，做飯、用火時稍不留神，便會引發火災。

1.2信息閉塞，消防安全知識缺乏

目前大多數的“空巢”老人主要希望的是生活上的照顧和精神上的慰藉，對于消防安全關注度很低，甚至有些老人根本就不知道消防安全和自身之間有什么關聯，消防安全知識十分缺乏。很多老人對如何正確使用液化氣灶，電熱毯等基本的防火、滅火消防知識知之甚少，在實際操作中時常導致一些悲劇的發生。

1.3觀念守舊，消防習慣不易改變

老人獨居而空巢在家，由于年老體弱，無人照顧，一旦家中發生火災是很危險的。然而，目前很多有固定收入的空巢老人他們完全有條件入住養老院得到相應的照顧，但一些老人由于受傳統觀念的束縛，寧愿呆在家中，也不愿進養老院。此外，火災發生時一些老人將錢和物品看得比自己生命還重要的觀念依然普遍。

2 “空巢”老人家庭存在消防安全問題的根源

2.1社會家庭因素：20世紀90年代以來，我國的老齡化進程加快

據民政部統計，我國60歲以上老人已達1.34億，占總人口的10%以上，65歲以上人口超過9400萬，占總人口的7%以上，我國已進入老齡年代。老年人口增長速度快，絕對數量大，社會供養矛盾突出。在城市絕大多數老人享有退休金，在農村老人則要依賴家庭成員資助生活養老，其生活水平直接受子女的實際供養能力制約，當前隨著農村年輕勞動力向城市的流動，越來越多的老人留守在空巢。養兒防老的傳統古訓正受到嚴重沖擊，不少地方靠簽訂家庭協議甚至靠打官司才能得到子女的贍養費。其次，當前整個社會的養老文化滯后，老年人休閑消遣和精神寄托的方式少，農村的很多老人甚至只能呆坐徘徊，“出門一把鎖，進門一盞燈”是他們的真實寫照。一些老人把精神寄托放在從事迷信活動上，每年因老人焚香敬神引起的火災事故時有發生。

2.2老人的生理因素

老人上了一定年歲后，身體的各項機能下降，很多老人體弱多病，動作遲緩，有的甚至中風、癱瘓、殘疾。喪失了逃生自救能力，發生火災后，難以逃生，往往一場小小的火災，便會導致亡人事故的發生。此外，老人到了冬天大多怕冷，很多老人有使用電熱毯的習慣，由于長時間使用電熱毯，加之很多老人對電熱毯的正確使用方法不甚了解，使用中造成電熱毯被拆疊、引發電熱毯短路，還有一些老人在使用電熱毯時由于大小便失襟也容易導致電熱毯短路，引發火災事故。一些老人因為精神失常，自己的行為不受控制，而在家中玩火，從而導致火災事故的發生。再則老人因意識模糊、記憶力下降，常常在做飯用火時，因其它事情外出將火種遺留家中，也是導致火災事故發生的一個重要因素。

3 做好“空巢”老人家庭消防工作的建議

3.1建立健全完善的養老保障制度

老人的今天就是我們的明天，關注“空巢”老人的生活狀況，幫助他們解決生活中的難題是全社會的共同責任。過去農村以家庭養老為主，雖然有悠久的傳統道德文化為依托，但實踐證明，僅靠道德的力量維護農村老人的生存權利是遠遠不夠的。制度，健全而完善的養老保障制度才是提高農村老人生存質量的根本途徑。目前城市社會養老保障體系已初步建立，并在不斷完善中，而面向廣大農村，關乎農村老年人切身根本利益的農村養老保障體系還很不健全，隨著我國經濟的迅猛發展，應逐步建立和完善適應我國國情的農村養老社會保障制度與“空巢”老人社會救助制度。在全社會積極推進社會養老福利事業的發展，增加社會養老機構優先接納那些生活不能自理的老人，在社區、村、組通過招募更多的“志愿者”建立“互助隊”的形式為老人排憂解難，解決“空巢”老人的生活照顧問題。

3.2做好“空巢”老人的消防安全宣傳教育工作

篇2

關鍵詞： 互聯網+；AHP；線上線下；協同策略

Key words： Internet+；AHP； online and offline；collaborative strategy

中圖分類號：F724.2 文獻標識碼：A 文章編號：1006-4311（2016）36-0070-03

0 引言

互聯網時代的到來是近現代社會的一個重要的變革，也是一種必然的趨勢，所有的企業運營必須順應該趨勢發展。一種新誕生的電子商務模式――OTO商業模式是由TrialPay創始人兼CEOAlex Rampell提出的，“OTO”是指“Online To Offline”.OTO（線上線下相結合）是電子商務領域的新興模式，而智能手機和移動終端的普及，給了這個領域非常大的想象空間。企業在市場中競爭不斷，“互聯網+”已經成為了企業必然之路，企業紛紛搶著盡快融入互聯網，從傳統的營銷經營模式轉變為互聯網模式，從營銷的渠道、促銷、價格、產品各個方面在不斷的轉型，期望通過觸網而改變競爭的格局，占領市場的制高點，從而擊敗對手。

企業在不斷推進OTO的進程中，開始遇到了新的經營難題，線上平臺如何結合線下實體店更好的吸引住顧客，如何讓線上平臺優勢發揮出來，讓線下的實體店的優勢結合線上優勢，達到1+1>2的期望，一時間各企業均在摸索中前進，摸索中找尋更好的市場切入點，成為了各個企業都在苦苦找尋的答案。

本論文將引入層次分析法（Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP），該方法是將與決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎之上進行定性和定量分析的決策方法。這種方法20世紀70年代初源于美國運籌學家匹茨堡大學教授薩蒂，在為美國國防部研究"根據各個工業部門對國家福利的貢獻大小而進行電力分配"課題時，應用網絡系統理論和多目標綜合評價方法，提出的一種層次權重決策分析方法。它是一種定性和定量相結合的、系統化、層次化的分析方法。按照AHP理論的構建線上線下企業協同發展相關影響因素模型――層次分析模型，進行層次判斷、排序及其一致性檢驗，說明應用層次分析法進行線上線下企業協同發展影響因素分析的基本過程，給出模型算法實現線上線下協同發展影響因素分析的方法。

1 AHP分析法的提出

線上線下企業運營模式的探索，不僅僅是從傳統模式轉型到互聯網模式，企業在線上線下營銷模式中要做到1+1>2的效應，必須采取一定的營銷策略，改變傳統模式，實現顧客需求與企業營銷目標相統一，這就需要考慮與線上線下相關的各類影響因素：諸如企業的經營資金實力強弱；企業的經營效益指標的完成要求；企業線上線下相關的人才資源是否具備；企業的市場競爭中自身是否有優勢等等因素必須考慮，鑒于營銷的實際情況，如何做到讓線上線下營銷模式協同發展，融合發展，才是企業真正要走的OTO模式之路。

因此，企業負責人在OTO模式發展轉型中，需要針對：產品價格策略如何做到線上線下協同即線上線下同品同價；如何做到線上線下系統后臺集成資源共享；如何做到線上促銷策略與線下實體店的營銷策略一致，留住顧客；如何做到線上平臺服務，線下同步體驗售前、售中、售后的服務；如何做到線上平臺和線下實體店的物流供應鏈協同一致。這五個方面的營銷策略必須結合上面分析的四個方面的影響因素，結合企業自身資源情況和外部資源條件，做出分析正確決策篩選，這個是一個多目標多層的系統，需要我們將決策者的經驗予以量化，將定性與定量相結合，并對決策對象進行排序篩選的多目標決策方法――層次分析法（AHP法）正是可以解決上述問題的有效方法。

2 AHP模型構建基本思路

2.1 層次分析法的基本方法

所謂層次分析法，是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標模糊量化方法算出層次單排序（權數）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優化決策的系統方法。

層次分析法是將決策問題按總目標、各層子目標、評價準則直至具體的備投方案的順序分解為不同的層次結構，然后得用求解判斷矩陣特征向量的辦法，求得每一層次的各元素對上一層次某元素的優先權重，最后再加權和的方法遞歸并各備擇方案對總目標的最終權重，此最終權重最大者即為最優方案。

用層次分析法的基本步驟主要有四步：

第一步：建立層次結構模型。在深入分析實際問題的基礎上，將有關的各個因素按照不同屬性自上而下地分解成若干層次，最上層為目標層，最下層為方案層，中間層為準則或指標層。同一層的諸因素從屬于上一層的因素或對上層因素有影響，同時又支配下一層的因素或受到下層因素的作用。

第二步：構造判斷矩陣（成對比較陣）。從層次結構模型的第2層開始，對于從屬于（或影響）上一層每個因素的同一層諸因素，用成對比較法和1-9比較尺度構追成對比較陣，直到最下層。

第三步：層次單排序，計算權向量并做一致性檢驗。對于每一個成對比較陣計算最大特征根及對應特征向量，利用一致性指標、隨機一致性指標和一致性比率做一致性檢驗。

第四步：層次總排序，計算組合權向量并做組合一致性檢驗。

2.2 線上線下協同發展影響因素評價模型構建分析

2.2.1 基于層次結構分析法的線上線下營銷協同發展的影響因素分析

現在推行OTO營銷模式的先行者蘇寧易購為例，說明應用層次分析法進行線上線下營銷協同發展的影響因素分析的基本過程。

2.2.2 建立線上線下營銷協同發展影響因素層次分析模型

蘇寧易購自推行OTO營銷模式開始，即大力推進以線下實體店結合線上平臺的服務，進行整合營銷的新模式，不斷從營銷中的4P中尋找線上線下的突破口，寄希望于通過線上線下的協同發展來達到提高市場占有率，擊垮競爭對手，不斷提升企業自身的核心競爭力，不斷的發展。

要實現線上線下營銷的協同發展，首先是要弄清協同發展的實質，已經所包含的影響因素，以及影響因素間的關聯和隸屬關系，以及管理人最終想要的解決問題的答案，結合以上的分析，構造出一個層次分析結構模型，根據分析，線上線下營銷協同發展影響因素分析主要包括以下幾個方面：

資金充足性[C1]：企業實施線上線下營銷協同發展需要資金扶持，而建設中需要不斷資金的投入，企業自身的資金實力狀況如何，以及后續資金的投入的持續能力，將是能否成功實現協同發展的因素之一。

效益的可實現性[C2]：每個企業都有自身的發展效益目標，在線上線下轉型中，營銷模式的改變，能否實現效益目標，或者換個角度看，營銷的協同發展是否能夠保證既定的效益目標實現對企業是關鍵的一個指標因素。

人才資源的充足性[C3]：在“互聯網+”的時代，一切以網上事項說話，在網絡技術飛速發展的條件下，如何保證順利實施線上線下營銷協同發展，更需要IT專業人才資源的保證，專業人才資源是否充足將決定了協同發展的實現質量因素。

自身實力優勢性[C4]：營銷的協同發展除了上述的各類影響因素之外，還需要結合企業自身的核心優勢，是否產品有競爭性的技術、功能優勢；資金、價格、成本優勢；售前、售中、售后服務優勢等，這也是必須要衡量考慮的因素。

確定了這些影響因素后，也就確定了層次分析法中的準則層，據此構造出如圖1所示的層次結構分析模型。

2.2.3 構造判斷矩陣計算層次單排序和總排序及一致性檢驗

模型構建好后，設計出可以反映各層次間各要素相互關系的比較判斷矩陣調查表，通過調查獲得數據，從而獲得比較判斷矩陣。

因素調查分析表設計好后，請蘇寧易購公司的相關部門的高層、技術、銷售、財務等相關部門的負責人或領導參加（也可以聘請相關的專家人員一同參與）；先說明清楚點差的意圖和標度方法如表1所示，請被調查人員回去認真思考后給出調查數據，調查表要求獨立認真完成，最后由熟悉懂得層次分析方法的人員綜合整理出符合要求調查表數據，并據此獲得判斷矩陣。

計算目標層和指標層的層次單排序及其一致性檢驗通過判斷矩陣采用歸一化處理計算得出特征向量為：（0.126，0.511，0.084，0.279）

進行一致性檢驗：計算出特征值？姿max等于4.208，計算出CI值為0.069；查表得出RI值為0.9；據此算出CR值為：CI/RI=0.069/0.9=0.077

利用同樣的方法計算得到每個因素對方案層的判斷矩陣的特征值、特征向量、CI、RI、CR值通過一致性檢驗，具體見表3。

最后進行計算目標層對方案層的層次總排序及其一致性檢驗，計算得到特征值為？姿max=5.3264、特征向量為（0.4942，0.2032，0.1395，0.0601，0.1029）、CI=0.0816、RI=1.12、CR=0.0728通過一致性檢驗。

3 小結

通過層次分析法的分析計算得到實證企業蘇寧易購最終的線上線下協同發展影響因素分析結果，企業五種協同發展策略在指標層影響因素綜合定量分析得到最后的排序為：價格協同策略、系統后臺協同策略、促銷協同策略、供應鏈協同策略、服務體驗協同策略。這也和企業實際發展中應用的策略中心和實際發展側重點相對應。當然在企業采取線上線下協同策略時，首先要結合自身的實際資源情況，結合自身的優劣勢，并適時適當的發展推進自己的各項協同策略，最終達到企業線上線下融合發展的目標。

參考文獻：

[1][美]T.L..Saaty，層次分析法[M].許樹柏，等譯.北京：煤炭工業出版社，1988.

[2]汪海粟.資產評估[M].北京：高等教育出版社，2012.

[3]運籌學教材編寫組.運籌學[M].北京：清華大學出版社，2012.

篇3

二、動態性。互聯網的主流渠道(搜索，門戶，電子商務，社區等等)時刻在變，并且是在飛速變化，往往這些主流渠道的一個變化，就會導致一個策略方案徹底報廢或基本報廢，那將浪費大量的人力，物力與時間，這需要策劃人對互聯網有敏銳的感覺，能夠直觀地感覺到互聯網的變化并及時改變自己的戰法;

三、互動性。互聯網是互動經濟，尤其是web2.0的擴張，使得互聯性更強。這里講的互動性不光指的是用戶體驗的互動性，也講的是方案執行過程中的互動性，需要使用豐富的工具監測執行過程，以掌握其變化的趨勢，并隨時加以調整，使營銷效果最大化。

方案策劃的互動性與方案策劃的運營有直接的關系。

方案策劃的運營力度與水平將直接關系到網絡營銷的最終效果，因此，從這個角度來說，它比方案策劃更加重要。

因為，三流方案+一流運營>一流方案+三流運營。

網絡營銷方案的三個重要特征決定網絡營銷方案運營的艱巨性。因為,它實際上是在打造自己的虛擬渠道。渠道建設從來就不簡單。

一、運營。原則上方案制定者一般為方案運營者，這是效果最高，成本最低的做法。當然，如果其他運營者有多年實戰經驗，并且對方案了如指掌，對互聯網主流渠道的特征一清二楚，有著豐富的互聯網網絡營銷資源，同時要求方案制定者隨時加以指導、糾正執行過程中的錯誤;

二、技術。在執行過程中，根據出現的問題不斷調整與制定執行計劃，采取最優的組合營銷手法，以迅速擴大效果，促使營銷目標的實現。由于網絡營銷是種與技術結合緊密的營銷手法，要求運營者精通網絡技術，能夠迅速提出更為有效的技術以加快營銷效果,因此，我們往往看到運營者一般為技術出身;

三、監控。在運營當中，監控是非常重要的一關，如果監控不到，則對執行在實際上就會處于失控狀況，這是一般人常犯的錯誤，往往是花了很長時間去做了，但是結果如何不知道，或者過了一段時間，最后發現效果不好，卻不知道原因是什么，這就是監控缺失或失當。而監控又是與技術相關性較強的東西。

四、調整。包括方案的調整與運營的調整。在上面說的三個階段中，會不斷的組合手法，不斷地監控，然后不斷地調整。就如打仗一般，要根據戰場的情況做出及時的戰術調整，甚至戰略調整，以隨時掌握戰場的主動權，只有這樣，才能夠實現方案的營銷目標。

08年以來，不斷有企業進入到獨立營銷平臺的建立，但成功的很少，why?

原因很多，但是最主要的方面就是沒有網絡營銷方面的人才資源，往往用公司原來的業務員來做，而業務員一是對網絡營銷可能了解不全，傳統營銷雖做得不錯，但是對整體網絡營銷缺乏經驗;二是業務員根本不懂網絡技術，導致建立的平臺整個像垃圾。至于方案與運營，那是基本上從來沒有弄過，只是零打碎敲。失敗也很正常。另一個重要原因就是線上線下營銷的沖突沒有處理好。

網絡營銷不比線下營銷，線下營銷對業務員依賴性非常大，網絡營銷一旦成功，等于是渠道的成功，而渠道本身就是個超級業務員，這時，一般來說，依附于渠道的業務員素質要求大大降低，只要普通客服即可。這可解析為什么阿里巴巴公司的客服基本上應屆畢業生就行，做網絡營銷平臺的公司的客服只要音色甜美，相關專業的人員就行的。從這個角度說，網絡營銷要求的只是精通網絡營銷的團隊維護好這個渠道，然后把客服，生產(外包除外)、物流與財務弄好就行。傳統業務下的對業務員的依賴性大大減弱。不會出現一個業務員出走會影響業務的情況出現，因為全部由平臺代做(如新客戶開發，老客戶管理與追銷，售后等等平臺做了大部分的工作)了。

我曾經服務過一個服裝企業，它公司原來的營銷總監是老板的親戚，做傳統營銷不錯，網絡營銷也接觸過，不過了解非常不全面，他認為寫寫博客發發貼，弄弄產品，建個免費的網店，這些就是網絡營銷。認識之差，令人驚訝。并且總對我說，他做了五六年了，對網絡營銷太了解了。呵。。。結果呢，我與老板討論后，老板決定把他暫時調離新公司，去工廠，免得他影響新公司的運作。

不然，如果他一直呆在新公司，難以想像，方案如何實施?

而另一家公司更絕，一個老業務員經手的商城就是網絡上隨時可下載的程序，從權限中可看出來，權限中的功能比他實際提供的功能多很多，網絡公司盡量說服她如何做如何做。結果一個爛東西花了幾萬。商城完全與公司定的整體營銷策略不符，其效果可想而知。

篇4

首先我們看看微信營銷的幾種方式：

第一、微信直發，這個很好理解，在目標群體關注的微信號上做文章直發，跟網站的會員直發道理一樣。

第二、微信自媒體運營，跟微博運營一樣，通過內容吸引更多的潛在客戶關注自己，然后再通過內容推送來增加用戶的粘度，進而把用戶轉化成客戶，或者能給我們介紹客戶的忠誠型粉絲。

第三、微網站，微信內部開放了開發者應用，可以開開發微網站或者微網店來宣傳企業。

第四、與其他推廣結合，微信的二維碼可以應用到各種廣告中，用戶可以簡單的用手機掃一掃來關注企業的微信，差不多這么多種吧。

如何做好微信營銷?

就前面分析的幾種方法來看，微信直發就是選合適的微信號，策劃用戶關注的內容，關鍵在策劃，重要的是要有推廣預算;微信運營就更得靠內容策劃了;再有微網站其實就是應用開發，是輔助推廣的，本身沒有推廣作用;與其他推廣結合，例如跟新聞稿結合，跟平媒廣告結合，總之還是投入其他費用來拉動微信。

仔細回味一下，似乎做好微信營銷的關鍵仍然在于內容策劃，也就是軟文的策劃。微信直發就是在推送軟文，原來新聞軟文是投放到網站由用戶自由瀏覽，現在推送到固定的微信粉絲，如何能做好微信營銷?首先這個微信軟文要策劃的好，符合受眾口味;其次微信直發的號碼選得要得當，目標群體多。其他兩種微信營銷，其實不是真正意義的微信營銷，而是借助微信去營銷。

目前，營銷服務企業也都在開展微信營銷，有些企業喜歡夸大推廣的效果，把微信營銷神化，是很不負責的。在微信營銷方面整合了以上的四種營銷方法，會根據客戶的實際需求定制方案，結合新聞軟文、視頻、微博等平臺來推廣，微信營銷如果孤立來做，可能效果難能理想，整合起來做還可以事半功倍。例如，策劃的軟文、視頻內容可以用微信推送，大品牌的企業可以開發微網站來讓更多用戶更方便地了解企業，利用其他廣告發展微信粉絲，再通過微信運營將粉絲轉化……這是一系列的營銷。

微信做得好需要品牌知名度

篇5

第一：網絡推廣公司太多，層出不窮，魚目混珠，引無數企業眼花繚亂。

從百度到谷歌到阿里巴巴到慧聰到全球資源到窄告，從左邊競價到右邊競價到阿里淘寶競價，從網站優化到搜索引擎優化到關鍵詞優化到軟文優化，從橫幅BANNER廣告到流媒體，從硬廣到軟文，從博客到播客，從搜索引擎到門戶網站到網站聯盟。網絡推廣的方式實在太多太多，大公司通過電話營銷襲擾企業;小公司就以低價策略開拓市場。隔行如隔山，問有多少企業搞的清楚弄的明白?有意思的是——

第二：大多數企業推廣工作人員是不懂營銷的，有的是網絡技術出身有的是半路出家，有的做過銷售但是對網絡卻無從下手。懂技術的呢不懂營銷，干營銷的又輕視網絡。記得曾經有一個銷售經理問我：網絡能銷售嗎?網絡真的能銷售嗎?你不見客戶不跟客戶搞點關系能銷售嗎?

第三：企業高層不是非常重視。

任何一家公司如果得不到上峰的支持是很難做好做成功網絡營銷的。營銷是需要調動整個公司資源的，是需要有策略戰術的，是需要長久的持續經營的，沒有公司領導的支持，網絡推廣又能堅持多久呢?

除了解決上述問題之外，我認為做好網絡推廣還需要了解下列事項：

很多企業開口閉口就是網絡推廣，你推什么呢?推網站?推產品?推公司?推項目?推品牌?還是全部都推?誰是你的客戶?他們在哪里?他們喜歡上什么樣的論壇或社區?他們一般幾點上去?什么時候人氣最旺?他們習慣性搜索的關鍵詞有哪些?

單從這個推里面還有很多問題。你往哪里推?你推什么產品?有些產品根本就已經屬于瘦狗類產品你還推它干什么?賺不到錢的產品麻煩你不要推了。當你推了某項產品之后，有沒有在網站上設計好轉化頁面?你把產品推了出去，你不能一了百了了坐在樹下等兔子吧!坐等客戶上門的話你也要有專業人士在網站上做好客服的呀，你還是需要解決上門用戶的潛在問題的呀!你叫一個什么都不懂的老阿姨老伯伯接電話，他能促成多少生意呢?或是你叫一個不專業的沒有經過培訓的年輕小姑娘，坐在電腦客服軟件聊天又能聊出多少經濟效益呢?

不知道有多少企業網站上的聯系方式怎么找都找不到，好不容易找到了又占線，客戶不流失才怪呢。

日前，阿里軟件營銷中心總經理農家慶表示，九成以上中小企業存在網絡營銷瓶頸：網站訪客80%來一次就流走了，有15%的訪客流量訪問多次但不留任何信息，有4%的訪客流量留信息但不主動聯系，只有不到1%的訪客最終與企業完成了交易。

最后我建議重視網絡營銷的企業最好直接找專業的網絡營銷服務公司。原因是：

第一：百度也好阿里巴巴也好他們只是網絡營銷的平臺提供商。

雖然也提出了個性化的服務但是他們不可能在一個行業中只為你一家服務，相反他們要的就是中小企業彼此之間形成強烈的競爭，因為有競爭才有競價才有排名。競價排名無論是百度的還是阿里巴巴的都是存在的，原因就是他們賺到了錢。

對我們企業而言，非常需要一個專業的顧問指導企業：如何做?做什么?什么時候做?哪里做?做的順序是什么?做的細節在哪里?

第二：由于行業的特殊性、產品的差異性、公司發展的階段性以及同行之間在網絡上競爭的激烈性，這些都將導致我們不得不去尋找專業的網絡營銷服務公司來提供整個網絡營銷的具體解決方案，通過網絡營銷服務商專業及豐富的經驗來提升整體網絡營銷的效果。

第三：雖然整體價格上要高出百度或阿里巴巴很多，但是我們通過找專業的網絡營銷公司，不但節省了摸索消耗的成本節省了時間，同時也從網絡營銷服務公司那里獲得了本行業中有價值的商業信息如同行競爭對手的基本情況或是對客戶的消費行為等，從而為網絡營銷決策與調整打下良好的基礎。

篇6

產品推廣專家：齊淵博

創新進行時

《新營銷》：可口可樂籌備2008年北京奧運會有何創新之處？

翟嵋：2008年北京奧運會，可口可樂采取了很多方式進行營銷創新。例如，考慮到奧運會與中國文化的結合，根據中國文化背景以及中國消費者的特點來設計奧運紀念章、紀念罐等。我們還開展了“向世界展示中國”主題系列活動（SHOW CHINA TO THE WORLD）。以前更多的是以可口可樂的國外團隊為主，國外團隊的新思路、新方案、新產品出臺后，中國團隊加入到這個活動中，而現在是中國團隊作為Leader。比如可口可樂與奧運會組合標志的設計，就是中國團隊設計出來之后供可口可樂在全球使用。又比如新款的“隨我酷”新塑瓶也由可口可樂（中國）設計，并首先在中國市場上市。

《新營銷》：據了解，當年北京奧運會的標志推出之時，可口可樂同步推出了紀念罐，但從設計到出臺有一個時間差，你們是如何做好保密工作的？

翟嵋：可口可樂作為一個規模龐大的團隊，要想在奧運營銷中做到保密更為不易。比如北京奧組委還沒有新的標志時，北京奧組委不允許在網上注冊，只能通過代號注冊。因為新的標志沒有正式公布之前，如果被人盜用了，造成的損失將是無法估量的。我們設定了詳細的保密方案，每一個環節都想到了。拿密碼光盤是我親自開車去取回來的，密碼光盤到手后，我們不敢找快遞公司發送，而是派專人送到上海。我們內部有非常詳細的保密條約。比如紀念罐的設計、生產，只有三五個設計師完成設計和定稿，然后精選員工，在最小的范圍內生產，樣品罐上貼上封條，由專車直接送到灌裝廠，單獨放到一個倉庫，只有兩個人掌握著倉庫的鑰匙，而且灌裝時也是挑選最優秀的員工，他們的手機都得放到車間的外面。

《新營銷》：你認為可口可樂的奧運營銷與其他企業相比，最大的成功之處在哪里？

劉永炬：可口可樂奧運營銷最大的成功之處，在于可口可樂非常清楚自己想得到什么。做品牌的方式有兩種，一種是企業品牌，做的是形象；一種是產品品牌，是要對接消費者需求點的。以可口可樂為代表的美國企業大多做的是產品品牌，這就需要對接消費者利益。可口可樂的消費群定位是年輕人，這一目標人群的特點是愛運動、有激情，而可口可樂的產品品牌是張揚的、有個性的，這正與奧運精神和奧運人群的特點相吻合。在渠道覆蓋全球的情況下，可口可樂可以通過奧運營銷迅速獲得市場效果。而且，在奧運會期間，可口可樂利用一切時機和資源推廣品牌，比如賽場內外隨處可見可口可樂的宣傳工具，將宣傳功效發揮到極致，收到效果也因此而倍增。

齊淵博：在具體的執行能力、組織能力方面，可口可樂是非常強的。比如，前期準備工作就非常到位，2001年7月13日莫斯科申奧之夜，可口可樂早已準備好了新包裝，就等北京申奧成功的好消息傳來，立即開始大規模生產，第二天北京申奧成功的可口可樂紀念罐就上市了。再比如劉翔跑出12.88秒后，可口可樂迅速更換了廣告并開展了一系列營銷推廣活動，這叫戰略和速度的完美結合。

伊利也是在劉翔破110欄世界紀錄之后立即進行廣告宣傳，但是很可惜，伊利的電視廣告中，劉翔破世界紀錄計時牌上的“歐米茄”過于顯眼，而且這一廣告還是在中央電視臺播出的，這等于伊利出錢為“歐米茄”做宣傳。相比之下，可口可樂在組織、執行中對品牌的保護就做得很好。

投入與回報

《新營銷》：可口可樂的奧運營銷還有哪些地方需要改進？

齊淵博：跨國公司有著豐富的營銷經驗，但也有不少需要改進的地方。可口可樂也有問題，但是不影響大局。

可口可樂贊助奧運會是正確的選擇，不給百事可樂留下機會。但是，針對不同市場應該有不同的辦法，它最大的失誤就是全國一盤棋，因地制宜做得不夠。比如，中國有著龐大的農村和縣城市場，針對這些市場大談特談奧運營銷是沒有用的，還不如贈送一些奧運文化衫或其他紀念品。高高在上的可口可樂，既然能用中國娃做包裝，就應該更加通俗化地面對奧運營銷。這和企業文化有關，但是在中國，跨國公司必須針對中國具體的國情改變自己的營銷方式。

《新營銷》：現在，一些企業以“非奧運營銷”的方式大打球，開展“2008健康跑”之類的活動。奧運會合作伙伴也要參與奧運火炬接力跑活動。對于此類活動，企業如何做出自己的特色呢？

篇7

N1，用戶最基本需求是什么?N2，市場有多大?N3，行業鏈如何構成?N4，行業發展趨勢如何?N5，擴充的需求有哪些?

需求是第一位，沒有需求哪里來的市場?沒有需求的產品，猶如演員在沒有觀眾的舞臺上表演，其實只是自嗨罷了。

Approach：解決方案

A1，解決方案如何構成?A2，需求優先級如何定義?A3，技術可行性如何?A4，有無政策、法規風險?A5，版本如何規劃，路線圖如何定義?A6，各個版本的營銷思路如何?重心是什么?

有了用戶需求，那么我就要想的就是解決方案。得出的解決方案解決了用戶的問題，滿足用戶的需求，你就有了產品模型，接下來就是考慮產品的實現及發展迭代。雖然“酒香不怕巷子深”，但是好的產品肯定需要營銷推廣，讓它及時的為用戶解決問題，互聯網時代變化是很快的，所以產品要及時跟進。

Benefits：盈利模式

B1，盈利模式如何?B2，盈利期望(時間、數目)B3，各版本的盈利預計，B4，投入產出評估。

首先，盈利模式是對企業經營要素進行價值識別和管理，在經營要素中找到盈利機會，即探求企業利潤來源、生產過程以及產出方式的系統方法。還有觀點認為，它是企業通過自身以及相關利益者資源的整合并形成的一種實現價值創造、價值獲取、利益分配的組織機制及商業架構。

你不是天使下凡，也不是慈善機構，能為用戶解決問題，當然要想著從中如何獲利，并且持續獲利，這樣產品才可以長盛不衰。

Competition：競爭分析

C1，行業鏈的競爭，被替代可能性如何?C2，重點競爭對手有哪些?C3，各個階段，各個版本的目標競爭對手是誰?C4，各個階段對重點對手SWOT分析，USED策略。

篇8

WeMedia新媒體集團聯合創始人兼CMO

2005年畢業于北京師范大學法律系，法學學士；2006年創辦中國最大的網絡編輯社區以及業界知名的科技媒w網站―BiaNews科技互聯網交流平臺；2008-2011年擔任搜狐IT頻道副主編；2011年3月加盟設計師酒店桔子水晶酒店集團，擔任市場營銷總監和銷售總監，主導策劃2012年互聯網最火社會化營銷案例《桔子水晶十二星座微電影》，在微博上掀起一股收視狂潮，成為當年的最熱門的social傳播案例；2013年8月開始自主創業，正式擔任科技媒體BiaNews CEO；2014年4月聯合創立WeMedia新媒體集團，并擔任首席營銷官；2015、2016、2017連續三年受邀擔任全球數字商業創新大獎ECI Awards（艾奇獎）營銷策劃、新媒體傳播等獎項評委。

現如今，隨著越來越多社交產品和社交媒體的出現，用戶的“智商”在不斷提高，如何做出高品質且有趣味性的內容來吸引用戶，成為每一個營銷人都要思考的問題。

2016年我們在整體戰略上做了調整，從以前單一的做渠道到現在可以幫助客戶做創意策劃、整合傳播全案等。這其中最具代表性的轉型案例就是“此刻，作自己的主―航班管家全案營銷”，案例從整體的品牌投放主張、廣告詞的提取、海報的設計、分眾的渠道，到線上話題以及后期大V的傳播，都是我們幫忙完成的。這無疑是一次成功的營銷活動，無論從說走就走的創意，還是逃離北上廣的目的地選擇，都是一次撩動用戶痛點的傳播，取得了非常好的傳播效果。

另外，未來的營銷我認為會變得越來越必須要討好用戶，所以，如何基于整合和互動、基于內容做出有創意的產品推廣和品牌主張是我們2017年的工作重點。內容營銷就好比是皇冠上的珍珠一樣，必須有珍珠才能得到用戶認可，而隨著營銷的需求變得越來越個性化，對自媒體的挑戰也越來越大，因為自媒體營銷很難標準化，這就需要我們投入很多的人力與精力去做。但是對于自媒體營銷的發展前景，我還是非常看好的。我認為自媒體不管出現在哪個平臺上，都確實在激發很多能寫字的人脫離以前僵化的體制和渠道，通過微信、知乎及今日頭條這樣的平臺釋放自己的能量。

內容 整合 互動

未來，營銷可能會變得越來越必須要“討好”用戶，基于內容創意，如何通過整合與互動吸引受眾的眼球成為關鍵。

2016營銷感悟

篇9

近幾年,伴隨社會化媒體的興起與普及,博客、視頻、即時通訊、SNS、微博等都成為國內外品牌在線營銷推廣的重要媒介,互聯網越來越深刻地影響日常消費決策。以騰訊為例,80%的客戶都或多或少地選擇運用社會化媒體營銷解決方案。在本次峰會上,社會化媒體、數字營銷戰略性整合,以及SNS、口碑營銷、視頻廣告、無線廣告、微博等營銷模式的績效衡量都成為行業人士探討的熱點話題。

從2007年騰訊舉辦第一屆峰會以來,“騰訊智慧高效在線營銷峰會”已逐漸成為國內廣告營銷行業最具影響力的盛會之一,每年都吸引大批行業重量級營銷專業人士及企業高管參加。今年峰會上,來自惠普、可口可樂、奧美、實力傳播、TBWA、蒙牛、Tribal DDB、安捷達、尼爾森、CTR、艾瑞等知名企業的高層代表分別匯聚在騰訊廣州、上海、北京的分會場,從創新、平臺、產品、營銷實戰和案例等多元角度,為到場觀眾全面解讀在線數字營銷的真諦。

篇10

習慣了接外貿訂單的企業轉型做國內市場不是件容易事。想在國內市場營銷成功。至關重要的是要把“頭三步”邁好。

第一步：明確回答三個問題

想做什么

出口企業在轉型階段，往往面臨著兩種選擇：是圍繞現有的業務啟動國內市場，還是在國內市場選擇新的業務。

兩種選擇都有可能成功。也都有可能失敗。企業不能為了轉型而轉型，為了選擇業務而選擇業務。在思考轉型業務時，應該著重考慮做這項業務能夠給什么人群帶來什么價值?只有那些能夠為特定的人們帶來不同凡響的持續的價值的業務，企業才可能得到相應的和持續的回報。

能做什么

這一問題涉及到三個十分現實的方面：能做出什么產品?準備投入多少資金?人才從哪里來?

“產品”不是指隨便找一種產品來做。也不是將現有的用于外貿的產品簡單地投放到國內市場。每一個企業本身都有現成的產品。問題在于這些產品是不是適合在國內市場銷售。

不僅拿出在國內市場適銷對路的產品需要相應的資金投入(研發、設備、打樣、研發人才)，而且營銷之前的市場調研、營銷方案策劃、品牌策劃、終端形象設計、建設營銷隊伍，營銷過程中的貨品儲備、機構設置、品牌宣傳推廣、經銷商招募，等等，都需要有相應的資金投入。沒有相應的資金投入，一切皆為妄想。在此值得一提的是，有的企業老板做國內市場的思維(暫且不談是從哪里來的)還停留在上個世紀90年代早期階段。他們往往只打算投入少量的啟動資金，因為他們指望在項目啟動后“拿經銷商的錢來維持后續運營和擴張”。這種想法不無道理，也有成功的案例，但是這種想法稍有差池，早期投入的資源最終必將“打水漂”。

人才是出口企業做國內市場的最大障礙。由于長期只接外貿訂單，企業沒有儲備做國內市場的人才。理論上講這并不是問題，如果企業肯花錢，一定可以聘請到適合做國內市場的人才。但是，問題隨之而來，企業敢于花高薪聘請營銷人才嗎?許多企業不愿意，并出于其他考慮，它們往往第一選擇是把原來做外貿的人才“轉崗”到了國內市場營銷崗位上。另外有些企業雖然肯在聘請國內市場營銷人才方面花錢。但由于它們的決策者的經驗主要在外貿加工領域，并不具備識別和駕馭國內市場營銷人才的能力，往往錯把“庸才”當成了人才，最后受制于和受累于這些庸才。

打算怎么做

也就是說，怎樣啟動國內市場的營銷?一般說來有以下三種選擇。

選擇一：從公司現有的管理人員中調一位或多位人員出任新的事業部或公司的主要負責人，同時從外部聘請一些有國內市場營銷經驗的人員加盟，隨后便開始運作。其運作的一般路徑是：憑自身的力量對相關市場做簡單的判斷或調研，隨后依據判斷或老板的意見做出粗線條的方案，繼而聘請一家廣告公司設計LOGO和宣傳材料，隨后便開始對外招商或鋪貨銷售。

選擇二：從外部聘請一位人才組建一支國內市場營銷團隊，便開始運作。其運作的一般路徑是：由從外部聘請的那位人才主導進行像模像樣地市場調研并形成具體的營銷策劃方案，之后交給公司老板審批。由于不同老板的管理風格不一樣，有的老板為了表現出對招聘來的人才的信任，會比較爽快地批準方案。一旦方案獲得批準，那個人才便領導他的團隊開始具體執行既定方案――聘請一家廣告公司設計LoGO和宣傳材料，之后開始對外招商或鋪貨銷售。如果老板做決策比較審慎，因而不能及時批準那位人才遞交的營銷方案，或者反復提出不同意見，個性強烈的人才可能會“拍屁股走人”，暫無地方可去的人才則可能會“淪為”被動執行老板意志的人。

選擇三：聘請營銷顧問公司或營銷專家做市場調研和營銷策劃，之后根據調研和策劃確定市場定位、品牌定位、產品定位、渠道定位、組織規劃和推廣計劃等等，并依據營銷計劃來逐步展開國內市場的營銷活動。這一選擇面臨的最大問題有兩個：一是要花費一大筆咨詢費，許多企業不愿意在還沒有任何眉目之前就拿出這么大一筆錢來。二是，營銷專家也有優劣之分，“看走眼”的結果是徹底完蛋。

第二步：謹慎進行調研和策劃

這一步是修正、完善和具體化老板“想做什么、能做什么、打算怎么做”的過程。如果說“頭三步”中的第一步帶有較多的老板的感性色彩，那么這一步則需要有專業和理性來主導。這一步驟需要明確三個方面的問題：誰來做?做什么?怎么做?

誰來做

有三個選擇：指定內部人員來做；聘人才來做；委托顧問來做。這三種選擇其實各有優缺點。

內部人員來做。優點是負責人了解企業各方面的情況，不會偏離企業的能力和個性范圍而構想營銷方案。缺點是他們不懂得如何做營銷調研和怎樣做營銷策劃。還可能會唯老板意志是從，沒有自己的獨立主張。

聘人才來做。優點是被聘用的人可能對企業欲進入的行業的營銷環境比較熟悉，因而容易進入狀態和找到感覺。缺點是有營銷實踐經驗但不一定懂得如何做調研和做策劃，并且可能不了解企業的能力和個性。還可能存在急于求成、好大喜功的心理。

委托顧問來做。優點是市場調研和營銷策劃時大都比較理性和客觀，能夠提出系統的、獨立的和建設性的觀點與建議。缺點是收費較高，對后續營銷效果不負責任。

企業有條件的可采取上述第三種選擇。讓顧問公司的利益同企業實際營銷效果掛鉤。一般的作法是要求顧問公司至少提供為期一年的咨詢服務。并只向顧問公司支付項目啟動經費(通常占咨詢費用的30％至50％)，其余費用從企業的銷售利潤-或銷售收八中按比例、分階段提取。這樣做的好處是，把專業顧問公司同企業捆綁在了“一條戰船上”，這有助于顧問公司長期地負責任地服務于客戶。

做什么

市場調研要明確：1.市場及其變化趨勢：什么組織和個人需要購買及他們的行為特點是怎樣的，這個市場容量有多大，需求者地理分布情況?未來市場需求的變化趨勢?2.市場競爭現狀：市場正在銷售的有哪些品牌，它們各自的企業規模、產品特點、市場定位、品牌定位、渠道策略、銷售政策、促銷策略是什么，它們的銷售組織狀況，行業技術發展趨勢?3.擬議中的市場環境狀況：相關政策限制，可供選擇的銷售渠道，可供選擇的經銷商特點，可供選擇的宣傳媒體和手段?

營銷策劃要明確：市場定位、競爭策略、渠道策略、銷售政策、品牌戰略、促銷定位、銷售組織設計和人員配置、市場啟動計劃。

怎么做

無論由誰來進行市場調研和營銷策劃，一些基本的專業規程不可以逾越。一般說來，有效的市場調研和營銷策劃，一定要經過以下幾個大的步驟：

做調研計劃。明確回答：何時、何人、前往何地做調研?調研的內容和目的，以及相關問卷、適用工具和方法?調研費用預算及控制?

調研計劃審議和修訂。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。對不合理或不必要的事項和可能的遺漏事項提出意見，并進行修訂，直到各方意見一致。

實施市場調研。特定人員按照調研計劃前往目的地進行市場調查，由調研項目參與者完成市場調研報告，要詳細說明市場調研所涉各方面的問題和結論。

調研報告審議和補充。由客戶單位或上級領導或特定的工作小組來進行審議。主要就報告中的疑問事項和可能的遺漏事項提出問題和意見，并進行補充，直到各方了解和認可所涉全部內容和結論。

策劃起草營銷方案，由客戶進行審議。主要就營銷方案的可行性進行論證，并根據討論意見加以修訂和完善。一般說來，至少要經過三次以上的以上討論，并使各方完全達成一致意見，否則營銷方案必有缺陷。

第三步：堅定執執行營銷計劃

有了好的營銷方案，執行過程中，即便存在瑕疵，也將無障大局。但是，一種即便完美無缺的營銷方案在執行過程中也會碰到各種各樣的問題。如果處理不好，依然可能一定程度地影響營銷進度甚至于成敗。營銷方案在執行中經常碰到的主要問題有以下兩個。

1　缺少“將才”。好的營銷方案需要有合適的人來執行才能顯示其價值。在有了確定的營銷方案之后，企業需要找到一個合適的人來組建隊伍并上陣“殺敵”。然而，由于外向加工型企業過去沒有做國內市場營銷的經驗，從內部找出一個人來負責往往有難度。如果勉強讓一個沒有經驗和潛質的人來出任營銷負責人，勢必使營銷方案在執行過程中打折扣。在這種情況下，對外招聘就成了企業的選擇之一。

既定的營銷策劃案對特定職務的工作已有描述，并且對候選人的任職資格也已有了具體要求。但涉及到對外招聘，依然有三個問題會立刻擺在面前。

企業應該給這個崗位的人才什么樣的待遇。這之所以是一個問題，因為大多數外向加工型企業過去給予其經理人員的工資通常并不高，要給予國內市場營銷負責人過高的工資，不僅可能會在企業內部造成不公平氛圍。而且決策者在心理上可能還沒有做好準備。在這種情況下，老板可能會傾向于采取“合理工資，高額提成”的用人策略，甚至愿意給予股份，也不愿意給予高工資。但是，要招聘到真正高能力的人才，這一策略在有些行業并不奏效。

通過什么方式招人。最簡單和最省錢的方式是在人才網站上招聘廣告。但這種方式招聘一般的工作人員可行，招聘領軍型營銷人才則比較困難。因為一般而言，優秀的人才大都“名花有主”，他們并不缺少工作機會。也不大上網瀏覽人才招聘信息。因此，還有另一種選擇，就是請獵頭公司幫忙“挖人”。但這又涉及到花錢的問題。著名的獵頭公司在幫助企業招聘人才時往往有兩個硬性條件：一是要拿相當于招聘崗位一個月的薪水作為傭金，二是傭金數額不低于4萬元。換言之，著名獵頭公司只愿意招聘年薪在50萬元以上的崗位人才。當然，企業可以找那些小的獵頭公司。只是小的獵頭公司往往也大多是通過網絡來招聘的，并且它們對人才的鑒別能力也可能是有限的。

如何識別人才。無論是自己招聘人才，還是請獵頭公司招聘人才，最終都會涉及到一個如何識別和挑選人才的問題。這主要是由于外向加工型企業沒有做國內市場的經驗，它的老板往往無法判斷怎樣的人才是優秀的和才是適合于自己的。

如果營銷策劃方案是委托專業顧問公司來完成的，在招聘人才方面，也應該充分尊重顧問公司的意見，并由顧問公司來協助或主導完成。因為通常說來，顧問公司會更專業，并且處于中間立場，它會充分平衡企業和人才雙方的利益和意見。如果營銷方案不是聘請顧問公司來完成的，而是企業指定內部人員完成的，或者是先行招聘外部人才，而后由那位被聘人才來主持完成的，則上述問題并不存在。

2　老板中途猶豫或有新想法。這里所說的老板猶豫，特指企業高層決策者對營銷執行方案或方案的某一部分是否行得通存在意見反復。通常，這種反復看似猶豫不決。實則是老板對花錢和用人的目的和效果心中沒有定見。一般情況下。凡涉及到花錢和用人，老板大都十分慎重。