導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇英雄聯盟維護公告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

法寶系統是《大荒傳奇》中最耀眼的玩法，玩家能夠同時擁有數十款不同特色與功能的法寶。法寶不但擁有美麗的外觀造型，并且在使用的過程中變化多端，其炫麗的視覺效果與多樣的形態給玩家帶來震撼的視覺享受。

法寶作用

不同法寶的造型也是各不相同的，它們不僅可以提升玩家的自身屬性，還可以為玩家提供強力殺怪的技能，使玩家在游戲世界中無往不利。法寶分為物理系、法術系和通用型三種類型。物理系法寶可以為玩家增強物理傷害，法術系法寶可以為玩家增強法攻系傷害，通用型法寶則是可使用于任何種族角色。當玩家達到30級時，完成法寶系列任務可獲得一個法寶；或者擊敗野外31級以上的Boss也可掉落。每個法寶都擁有自身的成長率，升級時獲得屬性的多少則取決于成長率。成長率越高則獲得的屬性越高；而法寶的重煉可以重置法寶的成長率，法寶重煉需要消耗法寶重煉石。重置法寶后，法寶等級歸為1級。封印法寶是將法寶欄中的法寶轉化為物品放至包中，封印狀態下的法寶就可以用來交易、拍賣或郵寄。法寶封印需要扣除背包中的封印法寶石并消耗一定的金錢。即可完成法寶的封印，此時法寶就會以物品的形式出現在玩家的背包中。

法寶使用

法寶的召喚： 在游戲界面下方打開法寶的管理界面，選中玩家所需要出戰的法寶，點擊祭出按鈕，則可以使法寶成功出戰；或者是將法寶欄中的法寶圖標拖拽到快捷欄中，右鍵點擊相應的快捷欄也可以召喚法寶（注：當法寶祭出的時候，玩家的屬性就會受到法寶屬性的影響而提升）。

法寶的召回： 當法寶為祭出狀態的時候，法寶欄中的祭出按鈕會變為收回按鈕，點擊收回按鈕即可召回法寶；玩家也可將法寶欄中的法寶圖標拖拽到快捷欄中，如果法寶為祭出狀態，點擊相應的快捷欄也可以召回法寶（注：當法寶被召回后，法寶為玩家提升的屬性會消失）。

法寶技能的釋放： 當法寶為祭出狀態的時候，游戲界面的右下角會出現一個“釋”字，鼠標右鍵點擊這個圖標即可釋放法寶技能，左鍵點擊這個圖標可以調整這個按鈕的位置。按默認的“～”快捷鍵也可以釋放法寶技能。

法寶技能的冷卻： 釋放過法寶技能后，法寶技能快捷按鈕會變為“蓄”字，此時法寶技能進入冷卻狀態不可釋放，當改按鈕重新變為火紅的“釋”字時才可以再次使用。

法寶技能的釋放三種方式

1、 必須選擇一個目標釋放，需要先選中一個敵對目標才可以釋放法寶技能；

2、以自身為中心的范圍釋放，直接釋放法寶技能即可；

3、 選擇范圍釋放，點擊釋放法寶技能后，鼠標上會出現一個表示技能范圍的圈，選擇釋放的位置再點擊鼠標左鍵即可釋放法寶技能。

最完善的部落養成

創建部落

大荒世界三界分序之后，黃帝部落的軒轅氏一統后土境，為了對抗幽冥一族的勢力，軒轅氏鼓勵發展和壯大部落，以備來日大戰。當玩家達到創建部落條件（玩家等級達到30級以上；身上擁有20萬資金；擁有1塊建幫令），可以到雷鳴城部落聯盟酋長軒轅氏處申請創建部落。其他玩家只需要選擇部落并選擇申請加入，等待該部落官員同意后即可加入部落。玩家可在部落界面處查看所選部落設定的加入條件，每個部落的加入條件是不同的。

法寶養成

法寶出戰后，可按一定比例獲得玩家在戰斗中所得到的經驗。當達到一定經驗后，法寶等級隨之提升。喂養法寶則可使法寶額外獲得經驗，點擊法寶欄右下角的喂養按鈕，打開喂養界面，點擊喂養按鈕，扣除背包中的玄法珠為法寶增加一定量的經驗。喂養需要消耗一定靈氣，當靈氣不足時，無法喂養法寶。其中玄法珠有一下四種獲得方式：通過拆分逸品、仙品裝備和法寶獲得；通過怪物頭目和Boss掉落；通過活動寶箱或者每日寶箱獲得；通過副本怪物頭目和Boss獲得。

部落管理

加入部落后，打開部落界面，即可查看部落的信息和進行日常操作。酋長可以在部落信息界面修改部落圖標、部落宣言和部落公告。

部落申請審核

部落酋長或其它有審核權限的人可以進行對申請加入部落的玩家進行審核，選擇申請的玩家，點擊“同意申請”即通過該玩家的申請；選擇申請的玩家，點擊“拒絕申請”即會取消該成員的申請；點擊“清空列表”將會清空當前的玩家申請列表，拒絕所有成員申請。此外，酋長還可以設置不同的驗證設置，如允許直接加入，達到等級限制，玩家申請加入部落不需要通過審核；需要通過審核，玩家申請加入部落后，需要部落酋長或其它有審核權限的人“同意申請”，才能加入部落；不允許任何人加入，拒絕任何人加入部落。

部落成員可操作權限

1、 選擇右下角的“只顯示在線”，可切換“只顯示在線部眾”或“顯示所有部眾”兩種模式。

2、 解散部落： 酋長可以點擊“解散部落”解散當前部落，解散部落后不退部落申請資金。

3、查看權限： 點擊“查看權限”可查看角色當前權限。不同部落玩家的權限不同，可由酋長在任職時進行設置。

4、酋長任職： 酋長可以選擇部落成員，點擊“任職”，即可為該部落成員設置職位。

5、官職管理： 點擊“官職管理”，可對現有被任職的成員進行權限調整或罷免官職。

6、卸任： 點擊“卸任”，即可卸任當前官職，成為普通部眾。

7、離開部落：點擊“離開部落”，即可退出部落。

8：彈劾酋長： 點擊“彈劾酋長”即可彈劾當前部落酋長，彈劾成功即彈劾人升任為新的酋長。

9：響應彈劾： 當有人發起“彈劾酋長”后，所有成員都可響應彈劾。

10：部落貢獻： 部落成員學習部落技能需消耗貢獻度，貢獻度可通過完成部落任務獲得。

退出部落： 點擊部落成員列表下方的“離開部落”，即可退出部落。退出部落后，在48小時內將不能再加入部落。退出部落條件，玩家當前沒有處于部落居地中；玩家當前沒有處于部落戰副本中；進行退出部落操作的玩家不是部落酋長；玩家當前沒有擔任部落職位。（注：刪除角色時，該人物角色如果未退出部落，則無法刪除該角色。）

彈劾酋長

除部落酋長外，只有副酋長、大巫官、大長老、青龍使、白虎使、朱雀使和玄武使可使用部落成員列表下方的“彈劾酋長” 功能（即彈劾酋長），而且每三天可使用一次“彈劾酋長”。 彈劾開始后有2小時持續時間，2小時為真實時間，在此時間內彈劾者不能下線；彈劾正式開始后，所有部落成員可以響應發起者的彈劾；響應彈劾的部落成員超過部落最大人數一半，彈劾成功。（注：彈劾成功，發起者成為新部落酋長，原部落酋長降為部眾；彈劾失敗，部落職位維持原樣不變。）

部落發展

玩家加入部落后，打開部落界面，可以查看部落的部落等級、當前名望、部落資金、部落資源等發展情況。其中部落等級（可通過消耗部落名望、獎金、資源來升級部落），部落最高可以升級到七級部落；當前名望，通過部落成員完成部落任務，捐獻寶物獲得提升，可用于部落建筑建造和升級，顯示在各玩家部落界面和大廳建筑管理界面；部落資金，用于建筑建造、升級，物品和技能研究、升級，和舉行部落活動，獎金可通過完成部落任務或活動、部眾捐獻等方式獲得；部落資源，用于建筑建造、升級，物品和技能研究、升級等，資源可通過完成部落任務或活動、生產建筑生產等方式獲得。

部落維護費用：

1、 每個建筑各自擁有不同的維護費用，隨著建筑等級的提升，維護費用會相應增加。

2、 部落每天12：00或者24：00將從部落資金里扣除維護費，即所有建筑維護費的總和。

3、 如出現有部落資金不足維護費用時，則部落家園指定建筑功能凍結，包括正在升級的項目，同時在“進入部落家園”按紐下方顯示提示信息。如果此時有部落成員正在使用建筑功能，則強制關閉部落發展界面。

4、 部落家園凍結時，部落成員可去倉庫捐獻金錢，金錢達到維護費所需時，可點擊交納維護費按鈕，繳納完成后可恢復部落建筑功能。

部落家園

在部落發展界面點擊“進入部落家園”，可選擇部落建筑，進行部落發展操作。部落家園由于功能的不同而分為基礎建筑和生產建筑兩個建筑類型，基礎建筑可進行部落發展日常管理操作，并能使用購買特殊物品、學習部落技能等功能；生產建筑可進行部落資源的生產。

部落基礎建筑簡介

英雄殿： 在英雄殿可以進行各個建筑的升級，升級英雄殿可以增加部落人數上限、部落名望上限。

內事閣： 每天可在內事閣接取部落委托任務和進行部落打工，升級內事閣可以接受更多的任務和更多打工次數。

部落任務： 所有部眾都可以接受部落任務，完成任務后將可獲得經驗、部落資金、部落名望、個人貢獻等。

部落打工： 所有部眾都可以進行打工，打工每天有上限次數，完成后可以增加部落資源和個人貢獻。

聚寶閣： 部落倉庫，可以貯藏部落物品，進行資金貢獻、物品捐獻，升級聚寶閣可以提升部落的資金、資源存放上限。

資源產出： 建筑每天會隨機產出部落資源。

物品存取： 擁有部落倉庫使用權限的部眾，可在聚寶閣處存放和取出物品。

寶物捐獻：點擊“捐獻”可捐獻部落物資，增加部落資源。

資金捐獻： 點擊資金捐獻的金額，即可捐獻金錢來增加部落的金錢。

巫神祠： 巫神祠可以研究巫神物品，升級巫神坊可以增加產出更多巫神物品。

法器坊： 法器坊可以研究法寶物品，升級法器坊可以增加產出更多法寶物品。

兵甲坊： 兵甲坊可以研究部落生產配方，升級兵甲坊可以增加研究物品的數目。

以上3個“研究所在”研究均需要消耗一定資金、部落資源和研究物品所消耗的時間。研究完成后，可在“物品購買”界面購買研究出來的物品，購買物品需要消耗一定的金錢和貢獻值。

部落生產建筑簡介

市集： 在市集可以進行木材、石頭、鐵礦的交易和兌換。

伐木場： 伐木場每日將產出木材，升級伐木場可以增加木材產量。

采石場： 采石場每日將產出石頭，升級采石場可以增加石頭產量。

冶鐵場： 冶鐵場每日將產出鐵礦，升級冶鐵場可以增加鐵礦產量。

篇2

GETTINGIN手機廣告視頻系統是麗景自主研發的擁有獨立知識產權的高科技產品，這種3G手機視頻廣告平臺技術，實現了手機第五代媒體的最大特性，通過與運營商合作為其提供最重要最直接的增值服務，從而實現盈利。麗景創意通過與北京郵電大學結成戰略合作伙伴，建立聯合試驗室，GETTINGIN手機廣告視頻系統目前已經進入了實用調試階段。

手機廣告正快速地步入人們的日常生活。據國內權威機構的，2008年中國手機廣告市場規模達到4.01億元，同比增長率為71％；預測進入2009年將達到6.1億元，至2010年將達到8.53億元。雖然伴隨著3G牌照的發放手機廣告市場前景可觀，但不容忽視的是目前手機廣告市場尚處在探索期，當前的手機廣告所涉及資源中，或媒體用戶資源有限，或使用強制的表現形式，似乎很難在媒體、受眾和廣告主之間形成良性關系。商業模式仍然是最大的問題。

Lightinthebox獲投資

3月1日，曾任谷歌中國首席戰略官的郭去疾表示，其與另外兩名創始人在北京創辦的Lightinthebox網站已獲得首輪風險投資，將通過外貿電子商務的形式，向歐美國家采購商提供數萬種中國商品，把中國制造推向海外。公司團隊有100多人，仍處于起步階段。目前可提供數萬種商品供海外用戶采購，主要集中在三個領域：以手機、數碼產品為主的消費電子領域，服裝定制領域，以及體育文化用品領域。

魯華化工獲250萬美元

3月2日，山東淄博齊魯乙烯魯華化工有限公司（魯華化工）獲得深圳市創新投資集團有限公司及中以基金約250萬美元投資。魯華化工創建于1988年，是國內領先的異戊二烯和雙環戊二烯生產商，也是國內最大的C5石油樹脂生產商之一，分別在淄博和茂名擁有5萬噸和8萬噸C5綜合利用生產裝置，年生產C5石油樹脂2萬噸 、異戊二烯2萬噸、雙環戊二烯2萬噸。分公司同暉公司年生產叔丁胺1萬噸，生產能力居世界第二，是亞洲最大的叔丁胺制造商。魯華化工還大量生產和銷售間戊二烯、精C5、甲酸甲脂等產品。

美斯達獲注資

3月4日，中國臨床研究領域領先的CRO（醫藥研發外包）泰格醫藥宣布，與啟明創投聯合注資中國唯一專業從事臨床研究數據統計的CRO美斯達。泰格醫藥和美斯達在臨床試驗管理、數據管理和統計方面將展開廣泛性的戰略伙伴合作。美斯達是一家2002年成立于美國的國際CRO，是為數不多專門提供臨床試驗數據管理和統計分析相關服務的專業型CRO，擅長為美國FDA的數據和安全監測委員會提供統計分析，并為FDA、CVM、EPA、MAA、MCA等多個機構和亞洲國家提供統計支持。

正泰太陽能獲5000萬美元

3月4日，浙江正泰集團旗下子公司正泰太陽能科技有限公司董事、總經理楊立友透露，基于看好第二代薄膜太陽能電池產品，賽伯樂中國投資基金和上海聯和投資有限公司注資5000萬美元。

正泰太陽能科技有限公司提供太陽能電池、組件和太陽能發電系統設備的研究創新、系統設計、制造、銷售、安裝與維護的綜合系統服務。公司今年2月初下線的正泰第二代薄膜太陽能電池產品，被視為第一代晶硅產品的替代品。該產品每瓦最低的成本，只使用相當于晶硅產品1%的原料用量，然而光電轉換率可達到9%，以后可上升至12%。公司計劃在2010年實現380MW產能。

弘毅投資注資北方水泥

3月9日，中國建材宣布將與遼源金剛水泥（集團）有限公司、弘毅投資等三家公司出資10億元正式成立北方水泥有限公司，北方水泥將圈定東北三省和內蒙古等作為主戰場。中國建材和遼源金剛將各出資4.5億元，分占北方水泥45%股份，弘毅投資則以1億元出資占10%股份，北方水泥力爭3年內產能達到5000萬噸。

阿里巴巴等投資愛狗網

3月12日，寵物行業網站愛狗網宣布已獲得來自軟銀、IDGVC以及阿里巴巴投資部千萬美元聯合投資，但未透露具體投資金額。愛狗網的前身是狗寶寶網站，由通產投資集團董事長陳金飛2005年4月投資成立。2006年4月，狗寶寶網站聯合國內30余家知名犬業組織和單位共同發起組建CKU，成為世界犬業聯盟FCI在中國大陸的唯一成員。

作為陳金飛多年好友的馬云曾將“寵物婚嫁狗狗520”創始人周漢東推薦給愛狗網，隨后愛狗網將“寵物婚嫁狗狗520”并入旗下。

啟明創投等投資漫游谷

3月12日，網頁游戲公司漫游谷（原游俠網）已獲得來自啟明創投、美國迪斯尼集團的投資，這也是經濟危機以來網游行業公開披露的首筆投資，但投資金額未透露。

游俠網成立于2007年9月，一直從事網頁游戲的研發運營。其研發的WebPRG游戲《英雄之門》2008年4月加入盛大網絡18創投基金計劃。2009年1月20日，游俠網正式更名為漫游谷，并推出網頁游戲在線娛樂平臺“游戲谷”。

IBM等投資慧點科技

3月13日，北京慧點科技開發有限公司、IBM和華軟投資（CSIC）共同宣布結成戰略合作伙伴關系，并首度對外披露三方的資本層面合作――IBM和華軟投資已于2009年初共同注資慧點科技，分別獲其9%和10.45%股份。

慧點科技創建于1998年，是由IBM、清華大學、香港華懋集團共同參股的高新技術企業，目前是清華大學體系內最大的軟件企業，是一家辦公及管理自動化軟件與服務提供商。

安美集團獲投資

3月13日，安美數字服務集團宣布獲得招商科技基金千萬美元投資。安美集團成立于2008年初，由北京安騰世紀科技有限責任公司與北京科美特信息技術有限公司合并組建而成。

整合前，兩家公司在酒店數字化服務領域均處于領導地位，經過幾輪整合建立了現在專注于酒店數字服務的安美集團。

安美集團服務平臺的主打產品，具備了豐富的數字服務內容和強大的數字服務管理功能――酒店互動電視系統AMTT innFOR ISTV，將能全方位滿足酒店客人在信息、娛樂、商旅、客房、環境等多方面的需求。

復星醫藥繼續增持同濟堂

3月6日，復星醫藥公告，下屬全資控股公司復星實業（香港）有限公司以1693.31萬美元（含交易傭金），通過二級市場購入同濟堂藥業共計5388346ADS，折合普通股21553384股，占截至2008年12月31日同濟堂藥業已發行在外普通股的15.94%。公司表示，此次是以投資為目的購入同濟堂藥業股票。由于同濟堂主打中藥產品品牌，難以獲得美國市場認同，因此在美國上市后股價一路下跌，已經被嚴重低估。事實上，同濟堂本身業績相當不錯，年銷售額超過了5億元。

目前，復星醫藥旗下在醫藥制造方面分做三塊業務：中藥、西藥和研發。其中中藥制造集中了桂林制藥、花紅藥業、臨西藥業等三大板塊。而多次增持同濟堂，業界普遍猜測復星醫藥此舉意在幫助同濟堂退市，或通過合作實現復星醫藥旗下中藥資產上市。

好易通收購賽格通信

3月23日，深圳市好易通科技有限公司通過公開競買的方式收購了賽格集團旗下的賽格通信100%的股權，摘牌價4000萬元。作為全球五大專業無線通訊企業之一 ，好易通已經建立起覆蓋全球的銷售網絡，產品遍及80多個國家和地區，廣泛應用于美國、意大利、俄羅斯、土耳其、羅馬尼亞等國的警察及其他公共安全部門；同時，終端產品連續十幾年保持國產對講機品牌產銷量第一，警用專業通信和集群系統中國市場占有率超過60%。據了解，好易通是國內第一家掌握數字集群通信核心技術的廠家，擁有近100項專業通信發明專利和創新技術。去年好易通逆勢增長，保持了40％的年增長率。賽格通信是中國地鐵/輕軌無線通信、鐵路隧道中繼通信、礦山井下無線通信等領域的領先廠商。通過收購賽格通信，好易通將進入快速增長的地鐵通信市場。

Viadeo并購天際網

3月23日，繼2007年與歐洲最大商務社交網站Viadeo戰略合作后，本土商務社交網站天際網證實已被Viadeo正式并購，涉及資金超過1億元。

天際網提供人際托管、精英招聘、職業俱樂部、中歐通等產品及服務，目標客戶群是中國職場與商務人士，推出的社交平臺旨在為注冊用戶更好地分享商務活動，并通過線下的商務活動，提升自身職業及商務社交能力，集結、維護自身人脈。2007年11月底，Viadeo曾與天際網在不涉及資本運作情況下進行產品資源分享；2008年初，有消息稱天際網與谷歌、新聞集團等管理團隊進行接觸，或將有戰略整合動作。天際網表示，最終選擇與Viadeo合并是希望在職業SNS領域繼續深入。這并非中國社交網站與歐洲資本的第一次合作，2006年初法國交友網站Meetic以2000萬美元收購億友網。

中國綠色農業公司紐約上市

3月9日，中國綠色農業公司在紐約泛歐交易所集團全美證券交易所掛牌交易，成為紐約泛歐交易所集團2008年對全美證券交易所完成收購和整合后，第一家登陸該交易所的中國內地企業，同時也是2009年在紐約泛歐交易所集團市場上市的首家中國公司。首個交易日，中國綠色農業公司收盤上漲3.13％，收于3.3美元。

中國綠色農業公司2007年注冊于美國，曾以“CGAG”為代碼登陸OTCBB。公司控股陜西鼎天濟農腐殖酸制品有限公司。鼎天濟農擁有國內首條全智能化年產能力1萬噸腐殖酸液肥生產線和國內腐殖酸行業一流的研發實驗室，從事腐殖酸有機液肥的研制、開發、生產、銷售，以腐殖酸技術的咨詢、服務為主，同時開展化肥、農藥的銷售和自主開發。

星展集團成立人民幣基金

3月2日，星展集團宣布已設立總額達1億美元的人民幣基金，以投資于中國未上市公司的少數股權。星展集團是星展銀行的母公司。星展集團新設立的境內人民幣基金――星展資本創業投資企業（DBS Private Equity Enterprise），將歸屬于私募股權部門星展直接投資的管轄之下。星展資本創業投資將投資于中國持續增長的行業中較成熟的公司，未來兩至三年，該基金將平均注資1000萬至2000萬美元至其投資公司，并成為其非控股股東。星展直接投資于2002年開始在中國投資，投資項目包括英利綠色能源控股有限公司、揚子江船業（控股）有限公司和中國龍工控股有限公司。

中信資本募集5億美元

3月10日，中信資本中國直接投資二期基金近期完成募集，規模達5億美元，所募集資金絕大部分來自國際投資者，其中包括加拿大養老基金及多家FOF基金。中信資本旗下管理的基金總額超過20億美元。由于投資環境發生了明顯的變化，目前尚不設定具體投資地域、行業，但大型企業乃至國企仍是主要投資方向之一。另外，中信資本與國家開發銀行共同出資成立了風險投資基金，目前已經完成設立，進入到操作階段。

2007年4月，中信資本中國直接投資一期基金超額完成募集，投資了哈藥集團和撫順挖掘機制造有限責任公司等項目。

麥格理募資3.8億美元

3月20日，澳洲麥格理集團旗下基金管理及結構性投資部門麥格理基金集團宣布募集總計3.8億美元的兩支基金，擬投向亞太私募股權市場。其中包括3億美元的FOF麥格里亞太私募股權基金，以及8000萬美元的麥格理亞太聯合投資基金。其母公司麥格理集團已向上述兩支基金注入2000萬美元。麥格理基金集團于2008年8月成立，由基金管理集團、股票市場集團和麥格理資本產品中的基金和結構型產品基金業務合并而成，迄今為止已為亞太地區的10家私募股權基金管理者提供承諾資本，并進行了四次聯合投資。截至2009年2月28日，麥格理基金集團共管理總額為35億美元的私募股權基金。

派普通訊1.7億元收購協亨

3月9日，曾為內地最大手機零售商之一的協亨手機連鎖，其全部股權被北京派普通訊公司以1.7億元收購。此次收購不包括“協亨”品牌在內，在派普公司對協亨整合期過后，協亨品牌仍歸公司原股東所有。

篇3

2012年全省全年生產商品飼料總產量為313.8萬t，其中，配合飼料產量為209.3萬t，所占比例為66.7%，同比下降2.3%；濃縮飼料產量為98.9萬t，所占比例為31.5%，同比增長1.7%；添加劑預混合飼料產量為5.6萬t，所占比例為1.8%，同比下降0.23%。商品飼料營業收入為883410萬元，總產值達到900170萬元。

1.2產品類別變化明顯，產業結構不斷調整

從飼料產品類別來看，生產豬飼料108.08萬t，同比增長1.7%；蛋禽飼料98.11萬t，同比增長2.2%；肉禽飼料130.94萬t，同比增長55.7%；水產飼料0.42萬t，同比減少60%；反芻動物飼料25.17萬t；其他飼料1.36萬t，增長明顯。

1.3企業數量下降，生產規模和能力不斷提高

截至2012年底，山西省總共有飼料生產企業260家，其中，配合飼料、濃縮飼料、精料補充料生產企業221家，單一飼料企業29家，添加劑企業10家。與2011年相比減少4家，飼料工業總產值卻增加了26661萬元，同比增長3%。按照生產能力來說，2011年時產5t以上的企業占企業總數的52%，而2012年時產10t以上的企業61家，占企業總量的24%，其中，年產超過10萬t的大型企業5家，總產量116萬t，占山西省總產量的36.4%。新增企業無論從生產規模、設備條件，還是從人員素質、廠區環境都有了較大改善。

2當前山西省飼料行業運行中存在的主要問題

2.1蛋白質原料供求矛盾突出、企業利潤空間減小

原料是飼料行業的基礎，是飼料企業競爭力的核心和關鍵。山西省蛋白原料長期短缺、一直依賴從外地購買，而由于經銷環節多，原料霉變、蛋白原料摻假等問題時有發生，不僅質量無法保證，而且價格長期受制于人，增大了飼料企業的生產成本和經營管理的難度，已經成為制約山西省畜牧業發展的最大瓶頸。同時，山西省飼料添加劑工業還不發達，大量的添加劑依靠外來供應，是制約山西省飼料工業做大做強的又一因素。

2.2飼料企業規模偏小

截至2012年底，在260家飼料企業中，年產量超過10萬t的大型企業只有5家：大象集團、晉龍集團、山西正大集團、粟海集團、平遙龍海。其中，大象、晉龍、粟海集團是國家級農業產業化龍頭企業。總體來看，小企業多，“龍頭少、蛇頭多”，全省平均每個企業年產不足1.2萬t。而2011年僅山東六和新希望集團的飼料總產量就達到1200萬t，是全省總產量的好幾倍。說明山西省整個飼料產業的集中度仍然較低，低水平經營、低質量產品、低層次競爭等問題還比較突出。畜產品價格大幅波動，直接影響到養殖戶的利益和養殖積極性，影響到畜禽存欄量，從而影響到飼料的產銷量。

2.3飼料質量安全問題復雜

“三聚氰胺、健美豬、速成雞”事件，引發了人們對養殖業和飼料業的信任危機。據飼料管理部門2a來幾次規模較大的飼料和飼料添加劑監督檢查顯示，生產企業使用無證原料、目錄外原料，不按規定使用飼料藥物添加劑，養殖環節違規使用違禁物品，流通環節制售假冒偽劣飼料、無證生產飼料等問題依然無法杜絕，飼料質量安全隱患依然存在，保證飼料質量安全任重而道遠。

2.4執法監管體系不健全，缺經費欠能力

飼料產品質量安全涉及面寬、線長、點多，監管難度比較大，目前大多數市縣只有1～2名兼職飼料管理人員，沒有專門的飼料監管機構，有機構的也存在有機構沒編制、缺經費等問題，嚴重影響了飼料監管工作的連續性和各項政策制度的落實和監督。

3存在問題的原因分析

3.1現階段飼料工業自身特點所造成

3.1.1全國性飼料資源短缺

我國的國情是人多地少，本身人均占有的糧食就很少，隨著國民經濟的發展和人民生活水平的提高，對肉蛋奶需求剛性增長，還需從有限的糧食資源里分一杯羹。根據全國飼料工業辦公室估算，按照我國人們膳食結構與養殖業的發展規劃要求，所需的能量飼料與蛋白飼料均有較大的缺口，其中以蛋白飼料更為緊缺。以豆粕為例，目前對進口的依存度達75%左右，魚粉進口也在70％以上。另外，能量原料玉米的用量已超過1億t，占國內玉米年產量的64%，供應緊張已成定局。從長遠來看，如果我國玉米—豆粕型為主的日糧結構不改變，隨著養殖業和飼料工業持續發展，大宗飼料原料的供求矛盾將進一步加劇。近年來，受自然災害、國際貿易、政治、金融政策等因素的影響劇增，價格波動更加頻繁是必然趨勢。近幾年，飼料原料價格居高不下，直接推動飼料產品進入高成本時代，由于飼料行業下游是養殖業，成本的增加直接會拉升畜禽產品的市場價格，而畜禽產品價格變動關系到廣大民眾的生活，因此，飼料價格的上漲空間不可能有大的增長，否則會引起社會不穩定。

3.1.2勞動力成本提高

飼料工業是勞動密集型行業，隨著我國廉價勞動力市場階段的結束，尤其是當下國內外通脹形勢嚴峻，更助推了餐飲、交通、購房、教育等生活成本的上升，飼料行業的人工成本攀升使得企業家措手不及。山西省地處內陸，本身就缺乏吸引人才的地域優勢，再加上飼料企業普遍存在重技術輕生產的固有的經營觀念，降低人工成本首先從生產入手，導致工作在生產一線的員工，往往是對飼料、機械管理、電氣、自動化等知識知之甚少的初中（甚至小學）學歷的“農民工”，對價值數百萬乃至幾千萬的自動化設備的維護與保養知識十分匱乏，更談不上對設備的合理利用；另外，在制造過程中，沒有形成相互制約的可追溯理賠機制與標準，結果造成重復生產及成本資源的極大浪費，變相地增加了生產成本。

3.2體制

在長期的計劃經濟體制下，各行各業形成了條塊分割、部門分割、地區分割的狀態，同樣會體現在目前的飼料標準化管理體制上。目前，飼料標準化的政府管理職能涉及到農業、質監、工商等多個部門，在標準的審批上存在省、市和縣多級審批，在審批、評估和管理上它們各自為政、互相脫節，想要把這些職能統一起來勢必會觸動不同部門的利益，難度較大。

3.3管理機制落后，缺乏科技投入意識

目前，山西省飼料企業的管理一定程度上還處在經驗主義與“英雄”領軍人物階段，企業經營管理是非理性的：部分企業缺乏明確的經營理念、統一的企業文化和科學的管理模式與制度；整合經濟資源的方式單一、對企業的戰略管理與研究涉獵不足；重視盈虧表面數據，忽視深層次過程管控分析；在技術研發與配方設計上，往往隨市場大流“靈活”掌握，沒有明確的技術研發路線，隨意性十分突出。與發達地區相比，山西省在飼料研發方面科技能力與投入重視不足。從人才隊伍上看，從業人員中碩博士人才占0.5%，發達省份的高級人才比例是山西省的3倍以上；從對科研機構的重視和投入來看，山東、河南、廣東等飼料生產強省的規模企業大都建立了專門的研究中心或研究所，以江西“雙胞胎”為例，僅憑飼料形狀的工藝改進一項科研攻關成果，就帶來企業效益幾何級數增長，而山西省絕大多數中小企業沒有相應的研發機構，即便是設有研發中心的企業，不論是研究氛圍、設備和人才都與生產強省相差很大，多數還停留在一種形象宣傳上。對科研投入的嚴重不足已經成為制約山西省飼料產業發展的隱。

4構建山西現代飼料工業體系，謀求可持續發展之路

4.1因地制宜，和諧發展

4.1.1政策支持，扶優扶強

山西省飼料工業雖然發展勢頭看好，但是總體而言產業集中度低，企業數量多規模小。這遠不能適應畜牧振興的需要，不能滿足現代畜牧業發展的需要。2012年5月山西省政府召開了振興畜牧業工作會議，副省長郭迎光對全省飼料工業的發展明確提出，要積極扶持本土飼料企業的發展壯大，挖掘飼料科技潛力，加大新型飼料資源和飼料品種的研發力度，促進飼料產品更新換代，大力發展優質、安全、高效、環保的飼料產品，著力構建現代飼料工業體系；會議還明確提出，將進一步加大名牌企業和名牌產品的推廣力度，推進飼料企業的兼并、重組、整合，努力打造一批年產量為50萬t的飼料企業集團。政策是風向標，對加速整個飼料產業的集中度、提高企業的經營管理水平、提高產品質量有實質性的意義。山西省的飼料企業小而多，產能擴張與市場拓展能力不匹配；技術水平參差不齊，飼料資源的利用率總體偏低；蛇頭多，缺乏本土的、有強勢整合能力的領軍企業。為了提高山西省飼料行業在市場上的競爭力，有必要采取措施，對現有的飼料企業進行整合，支持大型企業發展，培育形成產業核心力量。如實施扶優扶強的發展戰略，使已經具有實力的飼料企業向規模化和專業化方向發展，通過資源重組，形成以大型骨干企業為龍頭、中小企業為支柱，分工協作、布局合理、運作高效、服務方便的企業群體，使整個飼料行業形成產業大軍、集群產業帶，這樣的一大批龍頭企業和大型企業的興起，將對提高山西省飼料產品自主創新能力和科技含量意義深遠。

4.1.2充分利用自然資源發展飼料行業

山西省擁有廣闊的草地面積，大約有400hm2，天然的牧草資源可為草食動物提供充足的“食品”。山西地處北溫帶，是世界上最適合玉米生產的黃金地帶之一，每年玉米種植面積都在160萬hm2以上，而且在山西特有的氣候條件下生長的玉米，具有蛋白、淀粉、氨基酸等營養成分含量高、產量大的特點，正常年景產量都在70億～80億kg之間，能夠滿足全省存欄畜禽能量原料的需求。另外，山西省還盛產黑豆、豌豆等多種小雜糧，這些都是飼料不可缺少的優質營養添加品。眾所周知，牛羊等草食動物更適合以牧場、草場相結合的方式來飼養，這樣生產出來的畜產品無論從味道的鮮美程度還是從營養成分含量方面都更受消費者的青睞。山西省有許多不適宜種植糧食的丘陵地帶、鹽堿地，非常適宜發展牲畜放養與圈養相結合的養殖模式，這是許多糧食生產大省所無法比擬的優勢。2014年1月國務院頒發《中國食物與營養發展綱要（2014—2020年）》提出推廣膳食結構多樣化的健康消費模式，其中提到，到2020年人均肉類消費要減少1/2，而牛奶消費要增加10kg。未來發展草食動物養殖會成為一種剛性的需要。未來山西省飼料工業的產業布局與研發方向應結合該省地理、資源的特點，充分發揮地域優勢，發展有山西特色的飼料工業。

4.2企業自身強化

4.2.1認清形勢，明確定位

飼料業的競爭已經呈現出一種趨勢性變化。領先企業之間的競爭，正由技術領先、規模領先、營銷領先和效率領先模式向產業鏈延伸能力領先快速轉變；企業也正在由單純的“飼料生產者”向“產業鏈整合者”的角色過渡。飼料企業的這種轉變是盈利模式的巨大轉變，其市場競爭焦點不再僅僅局限于產品與產品、渠道與渠道之間，而是升級到鏈條對鏈條的競爭，并進一步升級到全產業鏈競爭這一更高競爭階段。隨著競爭層次的逐步提高，國內飼料業新一輪的產業競爭和整合時代已經來臨。結合我國飼料工業的特點，國家提出的“鼓勵飼料企業采取兼并重組、產業聯盟等形式進行整合融合，提高行業集中度”的發展方式，已逐步在發達省市展開，繼六和、新希望等強強聯合之后，廣東、北京等省市也相繼出現了中小型企業聯盟，為飼料行業的轉型發展提供可以借鑒的經驗。山西省行業主管部門正在研究適合本省特點的企業整合模式，推動企業做大做強，促進行業和諧發展。

4.2.1.1發展合作社企業

在德國，農業合作社遍布整個農村地區，已經有100多年的歷史了。它涉及各個領域，通常在制定涉及農民、農村和農業方面的相關政策時，政府會積極與這些組織進行協商和溝通，以減少政府和農民之間的矛盾，并通過立法來保障合作社作為農民利益代言人的地位。這種組織方式為促進德國農業的發展和農村的繁榮發揮了積極的橋梁和紐帶作用。德國的飼料行業中也存在著諸多的合作社，如德國第二大飼料公司AGRAVIS就是合作社性質的公司，農戶是它的股東，每個社員都能以社為家，為合作社的發展獻計獻策，合作社以盈利為目的，組織資源對內提供各類服務。合作社采取規模化經營、標準化生產的方式，如批量采購原材料，規范產品生產和銷售標準，使用統一品牌等，可降低社員的生產成本，形成明顯的市場競爭優勢。此類合作社的存在和發展為德國飼料工業的健康發展提供了支持和幫助。相信對山西省的飼料工業發展也有借鑒意義。

4.2.1.2實行“基地+公司+市場”的產業模式

21世紀的到來，結束了飼料企業的高利時代。飼料企業的利潤被昂貴的物流、沉重的資金流經營成本所吞噬，并遭受“原料市場”與“銷售市場”的雙重擠壓，局限了企業的再投入及技術革命能力。飼料加工處于整個產業鏈條的中間，其盈虧除了與企業經營管理有關外，最重要的影響因素應是其產業鏈條上、下游的各個環節。因此，如何激活產業鏈條上各種積極因素，有機整合各種資源，實現資源利用最大化，最終實現產業共享，意義十分重大。“基地+公司+市場”的產業模式著眼于飼料企業對上、下游產業鏈條產品及資源實現相對控制與占有，最大限度地降低原材料采購成本，把可控風險納入風險決策機制進行綜合評估，最終實現有效經營。山西文水大象農牧集團就是這一模式的成功實踐者。目前，大象農牧集團擁有全省最大規模的肉雞養殖基地和通過“公司+基地+農戶”模式發展起來的數量龐大的肉雞養殖戶，以及在肉雞產業化鏈條上帶動起來的種植戶、運輸戶、維修業、服務業等10萬余名從業人員，取得了優秀的經營業績和社會效益。

4.2.2依法經營，加強自律

2011年10月《飼料和飼料添加劑管理條例》及其配套規章的頒布，2012年5月已經開始施行；2012年5月《飼料和飼料添加劑生產許可管理辦法》、《新飼料和新飼料添加劑管理辦法》、《飼料添加劑和添加劑預混合飼料產品批準文號管理辦法》公布，2012年7月實施；2012年6月《中華人民共和國農業部公告［2012］第1773號（飼料原料目錄）》公布，2013年1月開始施行。2012年10月《飼料生產企業許可條件》和《混合型飼料添加劑生產企業許可條件》由農業部第10次常務會議審議通過，予以公布，自2012年12月1日起施行。2012年11月27日農業部辦公廳了《關于貫徹落實飼料行業管理新規推進飼料行政許可工作》的通知。2013年11月頒布的《飼料標簽》（GB10648—2013）標準，自2014年7月起執行。這一系列法律法規的出臺，充分體現出國家規范飼料行業的決心。標準已經設立，要求已很明確，企業要積極整改、立即行動，不要心存僥幸，蒙混過關。該擴建廠區的加緊施工，該購置設備的趕快下單，該規范流程的盡早梳理，該補充隊伍的提前物色。總之，在新一輪的競爭中，維護企業發展利益的同時更要把握行業底線，保證行業健康成長的整體利益。

4.2.3重視科研投入

農業部《飼料工業“十二五”發展規劃》中用“科技支撐依然不足”來評價飼料工業的現狀。總體來看，飼料科技領域引進技術多、自主創新少，一般性科技成果多、重大突破性成果少。科研與技術推廣結合不緊密，成果轉化速度慢，水平不高。與發達省份相比，山西省飼料企業在產品研發方面愈顯不足。未來5a，隨著現代養殖業的加快推進，飼料行業科技在提高資源利用效率、保障產品質量安全、促進節能減排等方面面臨艱巨的任務。規劃提出的“重大建設工程”項目中，“秸稈養畜示范工程、蛋白質飼料資源開發、雜粕苜蓿高效利用示范工程”中山西省都有研究的空間和基礎研究優勢。企業領導層要有“磨刀不誤砍柴工”和“十年磨一劍”的思想準備和決心，要把科技強企推到發展戰略的高度；從企業的資源配置上來講，要營造科學研究的氛圍、配置足夠的設備和有正規的研究程序、要有較高素質的研究人才；從研發目標設定上要與本省、本地區實際相結合，與國家重點項目對接，可以借助科研院所的力量來提升自身的科技實力。

篇4

以華為技術有限公司（以下簡稱“華為”）為代表的我國通信設備制造業已經投入全球市場競爭，經歷了近幾年的高速發展之后，華為已于2010年經躋身于世界第二大通信設備制造商，年銷售額280億美元。從銷售額來看，華為與行業老大愛立信僅一步之遙。盡管愛立信在技術上仍具有優勢，但在開放和公平的市場環境下，可以預期的是華為追趕甚至超越愛立信僅僅是時間問題。

作為國家經濟的基礎性行業，通信設備行業一直是國家政策重點支持的產業，受國家政策和宏觀調控的影響比較大。2011年11月至今，通信行業相關產業政策頻出，國家信息戰略規劃中明確提出，要以通信設備業的充分發展推進“信息化帶動工業化”進程，發展網絡設備信息產業群。《通信業“十二五”發展規劃(征求意見稿)》(以下簡稱《規劃》)中“寬帶中國”戰略以及物聯網產業規劃等產業政策將在年底至明年初的時間內陸續頒布。《規劃》提出“十二五”期間我國通信行業將進行結構性調整，從依靠基礎電信業務增長向大力發展信息服務業和終端制造業等上下游產業鏈方向轉變。

《規劃》對“十二五”期間通信產業的發展目標描述如下：“到 2015 年，各類業務收入超過 1.5 萬億元；累計投資規模超過 2 萬億元，將帶動信息服務業和通信設備制造業發展壯大，并實現智能終端產業的全面升級。”

這些“利好”政策在促進通信業快速發展、規范通信行業市場的同時無疑加大了通信設備企業間的競爭，對于寡頭來說更是搶占市場份額，鞏固“江湖”地位的絕佳時機。

華為，通信設備行業的最大黑馬

在今年11月8日剛出爐的“2011中國民營企業500強”名單中，華為以1851.76億元營業收入登頂。縱觀這份由中國民營企業聯合會、中國統計協會、北京大學中國民營企業研究所聯合調研，中華全國工商業聯合會公布的“中國民營企業500強”榜單情況，身為冠軍的華為不啻為最大的黑馬。

1988年成立于深圳的華為公司是一家通訊設備供應商。其營業范圍包括交換、傳輸、無線和數據通信類電信產品。在通訊設備領域為世界各地的客戶提供網絡設備、服務和解決方案。今天的華為已成長為一個全球化公司，在海外設立了22個地區部，100多個分支機構，業務也由單純的通訊設備供應轉向了整體的電信網絡解決方案供應，是全球領先的電信解決方案供應商。華為基于客戶需求持續創新，在電信網絡、全球服務和終端三大領域都確立了端到端的領先地位。

從行業數據來看，華為在無線接入網占市場份額20.6%，僅次于愛立信，位列全球第二；在光傳輸市場以44%的份額領跑全球40G市場占全球第一，并率先從路由器到傳輸系統的端到端100G解決方案；移動軟交換全球市場份額第一。目前，華為的產品和解決方案已經應用于全球140多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。

身為一名“80后”，華為管理層深刻地認識到：業務突破需要厚實的基礎。在企業外部，華為需要牢牢抓住每一次信息技術變革和市場擴張的機遇。在企業內部，華為需要不斷地調整自己的戰略、機制、管理和IT支撐等內部“軟實力”；兩手抓，兩手都要硬，才能最終實現業務的突破。

華為戰略篇

華為公司的愿景是：豐富人們的溝通和生活。致力于運用通信領域專業經驗，幫助不同地區的人們平等、自由地接入到信息社會，消除數字鴻溝。為應對日益嚴重的氣候變化挑戰，華為通過領先的綠色解決方案，幫助客戶降低能耗和二氧化碳排放，創造最佳的社會、經濟和環境效益。

正如華為的使命所講，“聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值”，在華為發展的各個時期，公司的戰略導向一直能夠緊貼市場的需求，從客戶出發，從市場著眼，最終走出一條具有“華為”特色的全球化之路。

1988-1997年，“農村包圍城市”

零起步的華為無論是資金還是競爭實力都無法與對手在大、中城市參與競爭。但華為公司的創始人看到：縣城以及農村更廣闊的市場是國外廠商尚未涉足的領域，這為華為帶來了機會。華為認為：以農村為突破口有兩個非常明顯的好處：首先，小縣城和農村發展通訊設備行業門檻低，承受風險小。其次，農村對于產品的技術和質量要求不高，也不是很關注品牌，而是更加注重實用。

1992年，華為開始研發并推出農村數字交換解決方案。農村包圍城市的戰役正式打響。很快，華為培養起一支精良的營銷隊伍，成長起來一個研發團隊。在1995年，公司銷售額達15億人民幣。

隨著自有資金實力不斷增強，華為發動城市戰的資本逐漸積累完成。至此華為正式將市場目標轉移到中國主要城市。

1998年-2002年，IT戰略規劃引領管理變革

通訊設備行業經歷了從1996到2000年的高速增長以后，進入了長達兩年的衰退轉型期。互聯網以及無線技術的發展改變了原本的通訊設備行業發展方向，改變了客戶對于通訊的需求。新的技術、新的客戶、新的市場要求華為迅速調整自身管理和產品結構，投入到市場新一輪爭奪戰中去。

一場轉型爭奪戰在華為內部和外部同時打響。華為高層注意到，當公司規模越來越大、業務已經全球化、供應鏈越來越長、客戶差異性越來越多的時候，要走國際化路線，成為世界級的企業，首先要在華為內部引入先進的管理制度體系。

1998年，華為與IBM公司合作了“IT戰略規劃”項目，以此為基礎，規劃了華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）、ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）、IT系統重整、財務四統一等8個項目，IPD和ISC是其中的重點。整個業務流程變革歷時5年，耗資10億元，規模涉及公司價值鏈的各個環節，是華為有史以來影響最為廣泛和深遠的一次管理變革。

通過此次IT戰略規劃，華為用10年時間使公司各項工作與國際接軌；管理水平達到國際標準；市場營銷國際化，并真正地走上了變機會型成功為可持續的管理型成功之路。

2003年-2007年,并購、剝離、接軌國際化

華為在2006年年報中預測：將現有通信網絡逐步發展成為適應性更強、更有效節約成本的全IP網絡，并在此基礎上實現固定、移動網絡的融合，是運營商未來成功的關鍵挑戰。未來幾年，在IP和移動技術的驅動下，基于全IP的FMC成為信息網絡發展的必然趨勢。

為應對全IP網絡運營的大勢，華為從2000年到2006年先后在光網絡、企業網絡、互聯網技術領域和移動企業網領域進行并購，并剝離大量工廠以及光纖、手機、微電子、顯示器，線纜等業務。通過剝離和合并，華為完成戰略轉型和融資，也完成了從提品到提供集成的綜合解決方案的轉型，同時開始提供全IP的FMC解決方案，以搭上IP網絡運營的高速發展列車。

在華為的國際化進程中，第三階段的剝離與合并意味著華為“一家國際性電信設備供應商”的口號正在逐步落地。在任正非眼里，取得“國內第一”只是華為發展歷程中的一個階段性成果。從1995年開始，任正非就已經把華為定位為成為世界一流企業的發展目標。華為于1998年制定了雙線戰略：在保持國內領先地位的同時，迅速拓展國際市場。

從數據來看，華為海外銷售額增長總體趨勢高于國內銷售環比的數據。為了更好地開拓海外市場，華為擬定了國際化進程戰略“四步走”方案：

第一步，實現從本土公司到跨國公司的跨越；

第二步，構建從低端到高端的國際市場營銷服務體系；

第三步，打造多元化的國際生產研發體系；

第四步，從銷售走向營銷，從技術走向全方位的服務。

任正非常說，實際上中國企業并不缺少國際化的戰略，缺少的是對國際化戰略的執著。在國際化過程中，華為公司只要更加扎實和富有成效的推進，便不難達到這個目標。

2008年-至今：云計算戰略

華為云計算戰略包括三個方面:構建云計算平臺，促進資源共享、效率提升和節能環保；推動業務與應用云化，促進各個行業應用向云計算遷移；開放合作，構筑共贏生態鏈。

華為云計算解決方案包括SingleCLOUD云平臺解決方案和電信應用云解決方案。SingleCLOUD云平臺：支持“百萬級服務器集群、百萬T的存儲能力、百T級網絡互連能力”，支撐海量信息的計算和存儲，并通過“Zero-Touch的自動管控”，大大降低運維成本。在華為云計算的大平臺策略下，客戶可以借助云平臺產品和技術快速搭建基本的云計算數據中心，也可以通過標準接口開發定制化的ICT融合云應用。

華為的電信應用云解決方案包括：云計算業務交付平臺和BSS系統，幫助構建包括“客戶、運營商、開發商”端到端的創新的商業模式。運營商可以借助華為提供的可運營、可管理的云應用超市，提供豐富的云服務，實現快速上市和快速盈利；最終用戶將可以體驗更加豐富的一站式云服務；全球百萬開發者則可以借助“創新工廠”快速實現創新業務的孵化，低成本高效率地完成應用開發，以及精準的客戶營銷支撐。

開放與合作是云計算領域中的核心理念。基于開放的云平臺，華為提供兼容行業標準的應用接口，并積極推動更多接口的標準化。

華為機制篇

華為對人才體系建設的重視可說是與生俱來。在剛起步的階段，華為就把研發部門的發展放在首位，并將企業的另一個人才重點定位于經營。但是在企業的具體運作中，如何有效地激勵人才，避免組織老化，使得人盡其才，人人成為企業持續增長的發動機，華為的解決辦法可以用“機制+人制”來概括。

在不斷學習國外管理體系來提高華為管理機制的同時，任正非也認為，外國的先進管理體系要結合華為公司的具體情況，不能教條主義。華為的方法是堅決推行已經策劃好的任職資格管理，然后個別處理特殊情況的員工，最后展開全面優化。這種華為式的“拿來主義”強調“把發達國家著名公司的先進管理辦法，與我們的實踐結合起來，形成制度”，事實證明獲得了極大成功。

會升值的“白條”

華為的首次機制變革發生在1993年，當時剛成立3年多的華為面臨通信設備業市場擴張圈地的絕佳機會，迫切需要在技術研發上投入大量的科研資金。但是好的技術人員和銷售人員需要高薪才能留住，不斷上漲的人員工資與公司當時仍處于起步階段的業務拓展盈利能力互為矛盾。

在缺少資金的情況下，華為只好給員工打“白條”：采用工資減半的方式發給企業員工。白條越滾越多，最后華為的高層干脆決定，以“打白條”的方式解決薪資問題：即每月發給員工一半工資，其余以股權形式替代。于是“白條”真正成為了企業股票的前身。

1997年，華為出臺《員工持股規定》說明，“將員工利益和企業長期利益結合在一起，增強員工對公司的歸屬感、長遠發展的關切制度和管理的參與度，形成有競爭和激勵效應的科學的分配制度”。并明確了員工集資、參股是每股10元，通過員工的持股分紅，當然年底分紅的時候，并不是把所有的利潤都分紅給員工，而是采用分紅部分，剩下的再折算到新的股票，轉為股權，這樣員工手中持有的股票越來越多。

據《華為的世界》觀察，從1994年開始，華為每年的銷售額幾乎都是以翻倍的速度增長，員工每年的股權投資回報率最達到100%，即使是在發展速度放緩的2002年，員工的持有投資回報率仍然維持在20%左右。全員持股使得員工對公司的責任感和忠誠度得到提升，在企業運做的各個環節中，員工都會考慮盡量節省開支并創造利潤，因為他們都知道，華為的每一分錢的利潤都包含了自己的個人部分。

而全員持股更加重要而深遠的意義在于：全體在職持股員工選舉產生持股員工代表，能夠通過持股員工代表行使有關權利。員工等于在公司擁有了“員工”以及“股東”的雙重身份。這樣一來員工主動將公司的長遠發展和員工的個人努力掛鉤，在出差、業務談判時更多地站在公司的立場上為公司節約資金，提高工作效率。雙方在無形間擁有了長遠的共同奮斗、分享機制。

裁員過“冬”的智慧

華為公司早期的全員持股制度被認為是凝聚人才、激勵團隊和解決資金壓力的一個非常成功的戰略。但是，這個戰略的奏效取決于公司對員工的高額分紅。這個外界看來不可能實現的承諾在華為成功地操作了大約12年。

隨著國際競爭的加劇，銷售價格回落，中國的人力資源成本也在逐年上升，利潤攤薄和增長放緩成為企業遲早必須面對的現實。公司不可能持久承諾給予員工70%的分紅，而員工也不可能滿足于停留在紙面上的分紅，會提出現金兌現的要求。隨著華為銷售額的上升，企業的規模也在不斷擴大，企業中層管理者越來越多，效率低下，裁員困難。

2000年，通訊設備業的“冬天”開始，各通訊設備供應商紛紛裁員，華為也不能例外。通過競聘機制以及《內部創業創業管理規定》，華為對其龐大的員工隊伍進行了大規模裁退，裁員指標驟升至15％，人數以千計。

競聘機制

剛剛淘得第一桶金的華為當時所面臨的是整個中國社會的一個普遍問題：企業里官只能越做越大，工資只能越升越高，免職或降職都意味著用人單位與員工本人的雙重失敗。因此選擇怎樣的變革模式，才能減少對員工們心理沖擊？

此時以任正非為首的華為管理層做出了這樣的決定：引入內部競爭，提升內部組織活力。具體做法是這樣的，任正非讓市場部所有正職干部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，辦事處主任以上的干部提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，然后采取競聘方式答辯，公司根據情況，批準其中的一份報告。

結果在競聘考核中，約30%的干部集體辭職。這種全部“歸零”的管理辦法，體現了起跑位置的均等，而競聘上崗則體現了競爭機會的均等，這種看似“激烈”的變革方式背后隱含的是企業機制的“公平”。在順利實現人員更替的同時，最大限度地保留了落選員工的面子，也為華為干部“能上能下”制度的推行打下了良好的思想基礎。

內部創業創業管理規定

任正非是個深念舊情的人，基本上不主張直接裁員的精簡方案，在他看來，采取內部創業模式，企業拿出一筆費用來支持老員工，既保護了離職創業員工的基本利益，也為華為未來發展培植了良好的周邊關系，是一件一舉多得的大好事。

2000年下半年，華為出臺了《關于內部創業的管理規定》，規定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創業，成為華為的商，公司為創業員工提供股票本金70%的貨物支持之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內創業失敗，可以回公司重新安排工作。

數以千計的華為員工自由組織起來，開始了自己的創業歷程，其中包括李一男、聶國良二位公司董事常務副總裁。任正非在歡送李一男的講話中，把華為鼓勵內部創業的目的概括為：

一是給一部分老員工以自由選擇創業做老板的機會，二是采取分化的模式，在華為周邊形成一個合作群體，共同協作，一起做大華為事業。潛在的含義是希望通過創業員工的自我嘗試，趟出一條血路，彌補華為在分銷渠道方面與競爭對手的明顯差距。然而，任正非沒有道出卻是更加深層的目的，是實施第二次有組織的新老接替運動。可以說，內部創業的舉措實際上是給一批在公司長期工作的中層管理者尋找一條良好的出路。

在這個過程中，華為將非核心業務與服務業務，如生產、公交、文英餐飲業以內部創業方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術有限公司、深圳市華創通公司等。

崗位任職資格及考核體系優化

大規模裁員之后，為建立自己的崗位任職資格體系，華為先后引進了美國Hay Group咨詢公司香港分公司以及英國NVQ企業行政管理資格認證。在其幫助下，華為從行政部門開始一步步地建立了職位體系、薪酬體系、任職資格體系、績效管理體系及員工素質模型等重要人力資源管理制度。Hay Group為華為設計了和國際慣例接軌的人力資源體系，包括職位描述、五級管理者體系和關鍵業績指標（KPI）考核體系體系。KPI是華為考評制度的重點，該體系在其后多年的實踐中取得了良好的應用效果。

華為首先在行政部門開始了任職資格體系嘗試，考評合格的秘書們可以獲得由中英機構聯合頒發的國際職業資格證書，此舉極大地提高了秘書們參與任職資格體系內外部考評的熱情。通過考評員與被考評者的一致努力，華為秘書部門的工作效率得到了極大的提升，相當于其他公司三個秘書的總和。

此后，人力資源部成立了2個任職資格研究小組，每組3人開始指定其它工作崗位的資格體系。為了讓華為各部門的員工認真對待這一次的任職資格體系施行，任正非在《不做曇花一現的英雄》里這樣寫道：

“企業的核心價值觀通過任職資格來體現企業對員工的階段性評價。首先，華為公司不是等待目標已經實現以后再予評價，而是在發展過程中進行評價。其次，評價是通過人作出來的，因此不可能做到所有的評價讓人人滿意。我們要求各級部門要盡量公平、公正；更要求干部要能上能下，工資要能升能降，要正確對待自己，也要能受得委屈。如果不能做到，企業必定死亡。”

任職資格管理正式推行后，華為所有管理人員必須“持證上崗”，員工每上升一級需要提高的能力一目了然，培訓也很有針對性。認知資格標準牽引推動培訓體系支持配合，真正解決員工職業發展問題。華為的每個高層兩年進行一次職位資格認證，公司根據認證結果決定員工是繼續留任、晉升還是降級使用。

在1999-2000年崗位任職資格及考核體系優化在全公司推行實施過程中，華為一共有大約40個高級經理人被認證為四級管理者，他們均屬于公司各個領域的核心主管。除了各級管理者需要認證，專業技術人員也是有任職資格要求的，華為的每個專職人才都需要通過相應任職資格和專業等級認證。

華為大學，打造中國企業的黃埔軍校

從國外考察回來，任正非看到了華為與國際競爭對手的巨大差距，不僅是產品技術上，更多是管理體系和流程上的差距。任正非常說：“我們總不能等待沒有問題才去進攻。我們要在海外市場的搏擊中，熟悉市場，培養和造就干部隊伍”。

為了把華為打造成一個學習型組織，華為進行了各方面的努力，2005年正式注冊了華為大學（Huawei University），這個號稱中國企業的黃埔軍校的學校為華為員工及客戶提供眾多培訓課程，包括新員工文化培訓、上崗培訓和針對客戶的培訓等。

大學依據公司總體發展戰略和人力資源戰略，推動和組織公司培訓體系的建設，并通過對各類員工和管理人員的培訓和發展，支持公司的戰略實施、業務發展和人力資本增值；對外，配合公司業務發展和公司服務策略，為客戶和合作伙伴提供全面的技術及管理培訓解決方案，提升客戶滿意度；同時通過華為的管理類實踐經驗的分享，與同業共同提升競爭力。

目前，華為大學擁有300多名專職和逾千名兼職培訓管理和專業人士，遍布于深圳總部和全國及世界各大洲的分部代表處。為華為的市場開拓和強力趕超愛立信奠定基礎。

權利下放、再下放

從2010年開始，華為完成對于公司治理架構的調整，由于其員工持股的特點，由股東會成為公司治理架構的頂點，董事會由股東大會的股東代表選出。

事業部調整：從原本的業務、市場、供應鏈分離的管理方式，轉變為以業務為中心的四個EMT（注：華為最高管理機構，經營管理團隊），每個EMT都設有研發、市場等部門。事業部調整意味著華為從提品向提供全套解決方案的轉變。

調整后權利下放，不同業務的EMT擁有更多的權利。

關于華為的機制以及隨之而生的華為印記的企業文化，總裁任正非總結過這么幾句話：“有人問我，華為文化形象描述一下是什么，我想了半天講不出來。這次，我看了《可可西里》的電影，以及殘疾人表演的‘千手觀音’，我想他們的精神就叫華為文化吧！”“在華為，是以奮斗者為本！”

其實“奮斗為本”或者“狼性文化”在華為僅僅是不斷改革的精神描述，從華為的機制改革歷程中不難看出，從被動地為員工“打白條”，到為在通訊設備行業大洗牌中獲得生存機會而進行的“裁員過冬”，再到為規范員工能力和崗位匹配，打造公平競爭環境的“崗位任職資格及考核體系優化”，最后為華為成為一個學習型組織企和通訊設備行業培養人才而打造的“華為大學”。華為在機制上一步一步從被動走向主動，真正地走出了華為特色的機制發展道路。

華為管理篇

華為是一家以眼光長遠見長的通訊設備運營商，任正非一開始被外界稱作華為的“”，在華為創業初期從管理到業務事事親力親為。和一樣，任正非愛寫文章，尤其是企業管理方面的文章。但是顯然，任總的理想不是建立一個高度集權的現代通信設備企業，而是用現代化的管理機制讓企業能夠成功地持續運作下去。他在自己的《一江春水向東流中》寫到：

“今天的接班人們，個個都是人中精英，他們還會不會像我那么愚鈍，繼續放權，發揮全體的積極性，繼往開來，承前啟后呢？他們擔任的事業更大，責任更重，會不會被事務壓昏了，沒時間聽下面嘮叨了呢……相信華為的慣性，相信接班人們的智慧。”

要讓成功變成慣性，任正非所做的嘗試之于中國的企業家來說具有了更加深遠的意義和啟迪。

《華為基本法》：第一部企業管理大法

90年中期，華為發展面臨新的問題：第一，企業迅速的發展令華為對人才的需求前所未有地膨脹；第二，同時，伴隨大量涌入的新員工，企業文化的落地遇到困難。第三，員工的數量增長使得高層與基層員工的溝通越來越少，距離產生的不是美感而是生疏和漠然。《華為基本法》就是在這樣的背景下誕生了。

在擬訂之前，總裁任正非就指派一位副總監與中國人民大學的幾位教授聯系，系統梳理華為的文化，總結成功經驗，對《華為基本法》做出定位。《華為基本法》從1995年萌芽，到1996年正式定位為“管理大綱”。

外界對華為基本法表現出了強烈的興趣，主要是因為華為實在是太低調了，因此高調對外宣布的《華為基本法》就成了外界了解華為不多的途徑之一。華為董事會對外公布的《華為基本法》主旨包括：說明華為要往何處去，要成為一個什么樣的企業，華為的使命、追求和愿景是什么？華為管理效率問題，圍繞效率華為應該建立什么樣的內部規則體系，避免因快速擴張而導致管理失控？解決員工的成就感問題，通過確立什么樣的文化理念與人力資源政策使員工對企業有文化認同，有成就感？

1998年3月，華為基本法審議通過，整個擬訂過程耗時三年。這部基本法既是華為內部首個將企業家個體的思維轉化為組織思維的資料，也是中國企業第一個完整、系統地對企業總裁進行價值觀的總結性文字，對中國的企業文化建設起到很大推動和示范作用，也給華為帶來了巨大的品牌價值。《華為基本法》出臺后成為國內外企業家競相追捧、學習的范本，華為在國內外一時間聲名鵲起，增加了華為的社會知名度和客戶對華為品牌的認同感，令“企業文化”有據可依，有章可循。

IT戰略規劃，全面BPR&IT改進計劃

在國際化的戰略引導下，華為把IT戰略規劃列為管理改革的重中之重，并以全面BPR&IT改進計劃一同組成華為在第二階段的主要管理變革方向。

基于IT戰略規劃，華為確定了系列管理&IT建設主項目計劃以及實施時間表，并建立了一個項目辦公室來監督所有的業務流程重整項目和IT項目，以確保能夠更有效地管理項目之間的相互關系和溝通。由項目指導委員會領導的華為BR&IT部門應運而生，從組織上保障管理與IT子項目的推動落實。

IPD：從研發構建優勢

華為每年將銷售額的10%投入產品開發，但是研發費用浪費比例和產品開發周期仍然是業界最佳水平的二倍以上。產品開發流程處于企業價值鏈最上游，開發流程出現的問題會在生產制造、銷售、交付、售后服務等下游環節被十倍百倍放大。因此，從產品開發源頭入手，是提高產品投資收益、解決公司系統性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產品開發模式，縮短產品上市時間，降低費用，提升產品質量，最終能夠提高產品贏利能力。

IPD（Integrated Product Development，集成產品開發）是從產品概念產生到產品的全過程的一種理念和方法，它強調以市場和客戶需求作為產品開發的驅動力，在產品設計中就構建產品質量、成本、可制造性和可服務性等方面的優勢。它將產品開發作為一項投資來管理，在產品開發的每一個重要階段，都從商業的角度而不只是從技術的角度進行評估，以確保產品投資回報的實現或盡可能減少投資失敗所造成的損失。最先將IPD付諸實踐的是IBM公司，實施效果明顯，從流程重整和產品重整兩個方面來達到縮短產品上市時間、提高產品利潤、有效地進行產品開發、為顧客和股東提供更大價值的目標。

IPD作為先進的產品開發理念，其核心思想概括如下：

（1）新產品開發是一項投資決策。IPD強調要對產品開發進行有效的投資組合分析，并在開發過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續、暫停、種植還是改變方向。

（2）基于市場的開發。IPD強調產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，開始就把事情做正確。

（3）跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

（4）異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

（5）重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

（6）結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

管理變革: 先僵化，后優化，再固化

華為IPD項目分為關注、發明和推行三個階段。

關注階段，進行了大量的“松土”工作，即在調研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。

發明階段，主要任務是方案的設計和選取三個試點PDT，并教練試點PDT按IPD進行運作。

推廣階段，本階段逐步推進，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。

在華為實際操作中發現，IPD在華為的實施是艱難的，不僅因為IPD牽涉的面很大，而且華為規模大、產品線寬、系統復雜、技術含量高。

IPD項目實施的難點之一是員工思想觀念的改變。

IPD項目實施的難點之二是組織和流程的切換。

IPD項目實施的難點之三是打破部門壁壘，跨部門進行縱橫管理，跨團隊產品研發。

根據企業自身現狀，華為指定了適合自身情況的IPD項目實施模式：“先僵化，后優化，再固化”

僵化，站在巨人的肩膀上：

管理進步的基本手段最簡單講有兩個方面：一是向他人學習，二是自我反思。對于致力于成為世界級領先企業的華為公司，向西方有著優秀管理模式的企業學習尤其重要。

任正非在與Vicky Wright談話時明確指出：“我們引入了薪酬和績效管理，是因為我們已經看到，繼續沿用過去的土辦法盡管眼前還能活著，但不能保證我們今后繼續活下去。現在我們需要脫下‘草鞋’，換上一雙‘美國鞋”。

優化，掌握自我批判武器：

我們不能脫離公司的歷史和發展階段來討論學習模式。公司提出要花十年時間實現與國際管理水平接軌，這說明在一個較長的時期內，公司都將處于一個規范化的階段，一個追求管理進步的階段。僵化是有階段性的。優化對象分為兩塊，一是國外引進的，一是自己創造的。

改進自己的，則要防止故步自封和缺少自我批判精神。只有認真地自我批判，才能在實踐中不斷吸收先進，優化自己。

固化，夯實管理平臺：

優化就是改進，優化就是創新。持續的管理進步需要持續的改進創新。因此，優化之后應是固化。

任正非指出，創新應該是有階段性的和受約束的，如果沒有規范的體系進行約束，創新就會是雜亂無章、無序的創新。華為要象夯土一樣，一層層夯上去，一步步固化創新和改進成果。表面上看來，公司的運作特點是重變，重創新，但實質上應該是在重固化和規范。

固化就是例行化（制度化、程序化）、規范化（模板化、標準化），固化階段是管理進步的重要一環。

ISC：向供應鏈要效益

ISC（Integrated Supply Chain，集成供應鏈）是供應鏈相互間通過提供原材料、零部件、產品和服務的廠家、供應商、零售商、客戶等組成的網絡。管理原則是通過對供應鏈中的信息流、物流和資金流進行設計、規劃和控制，保證實現供應鏈的兩個關鍵目標：提高客戶的滿意度，降低供應鏈的總成本。ISC不僅僅是一種物質的供應鏈，而是集財務、信息和管理模式于一體，用任正非的話來說：“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”

傳統企業出于管理和控制的目的，常采用的供應策略是：對為其提供原材料、半成品或零部件的其他企業一直采用投資自建、投資控股或兼并的“縱向一體化”（也稱“垂直分工”）管理模式，即核心企業與其它企業是一種所有關系。

在市場環境相對穩定的條件下，采用這種戰略是有效的。但是，在科技迅速發展、市場競爭日益激烈、顧客需求不斷變化的今天，“縱向一體化”戰略已逐漸無法快速敏捷地響應市場機會。

進入90年代以來，消費需求愈加多樣化；高新技術的飛速發展使產品的生命周期越來越短；產品品種的飛速膨脹；客戶對交貨期的要求越來越高；對產品和服務的期望越來越高。在這種情況下，人們自然會將資源延伸到企業以外的其他地方，借助其他企業的資源達到快速響應市場需求的目的。在這種情況下，出現了“橫向一體化”（也稱“水平分工”）的思維方式。這也是華為上馬ISC的變革原因。

在重整供應鏈之前，華為管理水平與業內其他公司相比存在一定差距，訂單及時交貨率只有50%，國際上其他通訊設備制造商的平均水平為94%；華為的庫存周轉率只有3.6次/年，國際平均水平為9.4次/年；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際通訊設備制造商平均水平為10天左右。重整供應鏈的目的就是為了設計和建立以客戶為中心、成本最低的集成供應鏈，為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。

從變革的難度來說，ISC重整對華為的挑戰要大于IPD等其他變革，主要基于三個方面的原因：

首先，ISC變革的覆蓋范圍更廣，它既包括公司內部的銷售、采購、制造、物流和客戶服務等多個業務系統，同時還包括企業外部的客戶和供應商。因此，任何一個環節的問題，都會影響整個ISC鏈條運作績效的改進。

其次，供應鏈管理在相當大的程度上要依賴于企業ERP、MRPII的實施和改進水平。

最后，不同市場環境下的供應鏈管理模型差別很大，華為沒有現成可以學習的模板，只能在供應鏈理念的指導下，以自己和客戶的現實為起點來摸索著開展項目。

ISC的改進是一個循序漸進的過程。ISC項目的目標首先是要建立完善的內部供應鏈的運作流程，建立起支持供應鏈運作的組織體系和IT體系，形成內部集成供應鏈并開始建立起良好的外部關系（主要是供應商平臺）。

值得指出的是，ISC的設計和推行不是顧問和項目組閉門造車的過程，隨著項目的深入，需要各業務環節的直接參與，你的參與程度與項目成功與否有直接的關系。項目本身是有限的，而供應鏈的持續改善是無限的，這一點，廣大員工不僅要清楚，而且要做好充分的準備，不僅要積極參與，更要全身心投入貢獻自己的智慧。

管理體系全球推行

在華為實施IT戰略規劃項目期間，通訊設備行業的“冬天”也悄然結束，經歷2002年的銷售下滑后，華為銷售收入自2003年起猛增，較2002年度增長50%，達到317億元人民幣，海外銷售額達到10億美元,占到整體銷售額的近1/3，并先后拿到阿聯酋和香港兩筆3G合同，成功進入了當今國際電信界技術最前沿、競爭最激烈的3G領域,成為全球少數幾個實現3G商用的廠商；2006年華為銷售額更增至656億元，其中海外銷售達到44%之多。在全球通訊設備制造業不振的格局下，華為以新興市場巨人形象崛起，已具備與國際一流廠商同臺競技的條件。

2006-2007年，華為在海外市場大規模拓展、海外研發生產基地新建以及大量的兼并合資的背景下，向全世界各地的分支機構進行管理體系和核心IT系統的復制推行。實現了管理體系在不同國家的二次實踐，在為海外開拓助力的同時，也為華為的管理實踐積累了經驗。

華為IT變革篇

任正非把華為定位為“未來的世界一流通信企業”。他清晰地意識到，一旦企業抓住了市場機遇，實現了規模擴張之后，企業的流程重組和信息化建設會變得非常緊迫且重要。

任正非總裁指出：企業的國際化是一個系統工程，市場、制造、研發的國際化，只是其表象問題，而要成為真正的國際化企業，還需要更加深層次的推動力量，其中管理水平、信息化建設水平與國際接軌勢在必行。

上馬ORACLE MRPⅡ

從1988創業之初的2萬元發展到1996年26億元的產值，華為在中國的通信領域中確定了自己的優勢，人員、財力和成本都在成倍增長。高速發展的同時，業務流程不暢，管理基礎薄弱，需要借助先進的信息化手段進行優化調整等等亟待解決的問題紛至沓來。同年，華為開始建立企業內部互聯網以及中央數據庫，對企業IT系統逐步完善，在此基礎上形成了許多新的工作方式。

90年代中旬，華為信息化建設還處于從無到有的進化過程當中:1992年，華為開始自主開發一些局部應用軟件；1995年，開始軟件考察調研選型，選取美國Oracle的MRPⅡ產品；1996年，作為國內最早使用ORACLE MRPⅡ軟件的用戶，上線R10.6版，選擇了13個最核心、最基礎的功能模塊，當時的企業信息化也僅是“財務業務一體化”的水準；1994-1997年，建成世界級數據中心，并通過不斷改進和深化運作管理，加強數據中心日常運作保障。

實施MRP的效果非常明顯：在MRPⅡ引入初期，MRPⅡ的方法就在部門業務中得到了具體應用，比如生產計劃管理，按照MRPⅡ原理采用滾動倒排和物料需求分析方法，取得了很好的效果，生產庫存周轉率由過去年周轉2-3次到5次。

在MRPⅡ及時生產、工藝優化等方面的綜合運用和實踐下，交換設備的生產周期由過去的一個月降到半個月。

各部門已經越來越認識到MRPⅡ系統信息集成和共享所帶來的好處，以及由此帶來的工作效率的提高，某產品事業部從1997年1月份開始正式使用MRPⅡ來進行計劃運算，過去需要一周才能完成的工作，現在僅需要幾個小時就可以完成。Oracle MRPⅡ成功實施的關鍵因素在于，首先，從管理入手重組業務流程；其次是領導層的高度重視，項目組的有效配合推動；再次，在顧問的指導下，學習管理理念和系統功能；最后，基礎數據管理到位，建立維護責任制。

上馬MRPⅡ之后，華為陸續建立了公司核心應用PDM、SAP HR、NOTES系統備份系統；并依據業界最佳實踐建立 IT Service Model及配套管理制度，建立以用戶為導向的端到端服務管理模式，關注客戶體驗，實現了國內和海外常住工作地點的網絡支持和安全便捷的服務。

在第一階段一系列的IT建設完成之后，華為總結了以下四點成果：

第一，先進的信息技術使華為的運作效率更高，員工之間部門之間可以通過互相訪問對方的數據庫、網頁、公告欄等進行交流，互通有無。

第二，信息的采集、歸檔、管理更加方便，檢索查閱非常迅速。信息在組織內的流動通過內部互聯網變得非常豐富、準確、及時。

第三，便捷的信息收集和傳播提高了華為的組織反應創新和能力，中間層可以被削減，這使組織的扁平化成為可能。

第四，網絡的使用，擴大了華為與外界的接觸和交流，企業的邊界可以變得更加開放。可以和供應商、顧客、合作者組成虛擬團隊，進行開發工作。

管理體系的IT落地

有了完整的IT戰略體系，華為實施了一系列協助IT規劃落地的信息化建設工作。并在IT管理體系建成之后，仍然不斷對其修正，利用信息化系統固化改革成果。

機制落地SAP HR

華為的崗位任職資格體系與考核制度在IT層面與人力資源管理系統相掛鉤。華為的SAP人力資源系統（即SAP HR），在第一、二階段的組織變革中發揮了舉足輕重的作用。該系統最突出的幾個功能如下：

員工自助管理：傳統的HR系統大多是人力資源部在使用。但在華為，SAP HR則是一個公共平臺。員工通過系統自助查看、修改個人信息。他可以看到目前自己的公司股票情況，甚至可以提交自己買賣股票的申請。他還可以看到自己的工資和報銷情況，甚至于提交辦公用品申請等。

除了人力資源和財務的內容外，華為的員工培訓體系也能夠在這個平臺體現。在華為完整的任職資格體系中，每個員工都能清晰地了解到晉升需要學習哪些知識、掌握哪些技能、通過哪些測試。使得華為整個人員考評晉級體系更加透明和公平。

經理層決策管理：通過SAP人力資源管理系統，每個部門的管理人員可以清晰地了解和審批員工的休假、調動以及培訓狀況等。

在做績效考評時，可以將職位要求條件作為考評標準。如果員工沒有達到職位要求的考評標準，公司會依據SAP人力資源管理系統上的記錄以及其上司、項目業績等指標討論決定繼續聘用、降級或者晉升。在華為KPI（關鍵業績指標）對員工任職資格的界定下，可以最大程度避免人情或感性等等因素導致的企業人力資源管理體系內任職不合理、不公平、不合適的現象。

企業的數字化戰略管理：SAP HR系統是與財務緊密銜接的。HR一方面要服務好員工，另一方面管理著與員工相關的費用信息，公司內部要隨時知道產品在日常應用過程中發生的費用，特別是跟人相關的費用。

有了信息化的手段，公司內部任何的投資，任何一筆支出都不應該是盲目的，雖然SAP在中國成長的非常之快，公司利潤也非常豐厚，但它的成本控制還是相當嚴格。一些在傳統沒有被注意到的細節數據，在SAP人力資源系統都要被統計，以作為一些管理的依據。

互聯網財務系統IFS

事業部發展以及海外市場拓展的業務與財務COA和IFS系統統一相掛鉤。COA是Chart of Account的簡稱，即會計科目表，IFS是Internet Finance Service簡稱，指使用互聯網這種新興平臺與傳統金融服務相結合所產生的一種新型產業體系，這種產業體系包含了“網上銀行”、“網上支付”、“網上貸款”等等一切與金融服務相關的行業。而這些行業一定是傳統金融服務與互聯網相結合的。

華為的財務管理在第二階段還只是醞釀起步，與其龐大的公司規模不很相稱。在ISC實施被提上日程之后，華為的財務COA的統一成為首要解決的問題之一。其實在今天看來，華為當時的財務COA統一的工作甚至算不上是一次管理系統的升級。在2007年實施IFS之前，無論是COA統一工作還是ISC連帶的華為財務梳理，都只能算是華為在財務管理路上所做的預習。

2007年，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。正式上馬IFS之后，財務管理的效率得到了大幅提高，公司運營效率顯著提升。僅就2009年年報來看,公司運營效率顯著提升。2009期間,華為費用率下降1.4%；存貨周轉天數下降10天；應收賬款回款天數下降2天,且銷售收入增長高于應收賬款增長。同時通過加強外匯風險管理，華為2009年實現匯兌收益16億人民幣，較2008年增長69億人民幣。

IPD/ISC流程優化落地

IPD/ISC流程優化業務管理架構是與IPD/ISC流程推行啟動和PDM、CRM等項目上馬相掛鉤的。

華為的產品開發是基于IPD進行的，其中涉及到公司多個部門、多個運作團隊和角色，因跨部門協調不暢造成產品開發項目延期、效率降低的情況頗為普遍。再此情況下，任正非說出“IPD要培訓培訓再培訓”、“IPD關系到公司未來的生存與發展！各級組織、各級部門都要充分認識到它的重要性”的口號。

在實際操作過程中，IPD主要解決針對華為研發活動缺乏計劃性、缺乏后期評審的問題。

IPD的實施經過了2個階段，第一階段從1998年初開始，當時華為開始自己摸索實施IPD，組織了項目組拿出了一套基于IPD的研發體系變革方案，并進行了推廣實施，但這次變革基本上是一次失敗的嘗試。

第二次國際咨詢公司介入后，打破了華為以部門為管理結構的模式，轉向以業務流程和生產線為核心的管理模式。一開始IPD的核心組決策、IPMT的決策評審等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上按照IPD2.0流程運作。2002年華為才開始全產品線的PDT2.0流程運作。此時，支撐PDT流程的相關人事制度、財務制度以及績效考核制度等都已建立起來。2003年，華為IPD升級到3.0。

華為IPD的構成包括：固化的結構化研發流程；支持流程實施的跨部門團隊；決策評審點；異步開發模式。

針對華為研發活動缺乏計劃性。在IPD模式支持流程實施的跨部門團隊中，各部門都要有人參與到規劃和實施的過程里面，組成跨部門的團隊――IPMT與PDT(IPT)。跨部門團隊被要求在產品開發之前做出相關聯的規劃，并且在產品開發過程中相互協調，以保證這個產品自始至終都是技術領先、成本合理并符合市場需求。

針對華為研發活動缺乏后期評審的問題。IPD的決策評審點要求通過仔細的調查、研究和分析之后選出最有潛力的項目，提前進行瞄準和計算“提前量”。這使得進入開發階段的項目都是最健康和明確的。

在IPD實施落地過程中，華為應用產品數據管理（Product Data Management，簡稱PDM，大型的應用管理軟件包）。通過它來有效集成公司的專業工具，管理這些工具產生的最終數據。它讓所有與產品相關的信息數據在整個公司范圍內有效地流動。PDM是IPD的一種使能器，它屬于IT工具的一種，但不僅僅是IT工具，PDM還涵蓋了許多管理思想。PDM的實施可以提高IPD流程的運作效率，并對流程進行固化。

實踐證明IPD能夠加快產品開發速度，縮短產品上市時間，減少產品開發失敗而減少浪費，降低產品來發成本，增加收入，為客戶提供更加價廉物美的產品。

ISC（Integrated Supply Chain）集成化供應鏈項目是華為最重要的管理變革之一，涉及市場、訂單、用服、采購、制造、計劃、物流等諸多環節，與研發、財務等業務也有密切的聯系。

1999年11月8日，ISC項目正式啟動，關鍵要幫助華為從設計制造直到銷售都自己負責經營的模式，轉為在全球范圍內與供應商和銷售商建立最佳合作伙伴關系，與他們形成一種長期的戰略聯盟，結成利益共同體。至于生產，華為開始只抓關鍵零部件或者成品的制造，即所謂的外包。

這種由“縱向一體化”轉為“橫向一體化”的思維模式使得相鄰的企業一次鏈接起來，成為了一條“供應鏈”。這種新的管理運作模式（SCM，Supply Chain Management，供應鏈管理）的理念是，企業間的競爭不再是單一的產品、業務間的競爭，而是供應鏈之間的競爭。

華為供應鏈管理的出現促進了企業資源計劃管理ERP（Enterprise Resources Planning）的發展。ERP著眼于供應鏈管理，將供應商、制造商、寫作廠家、用戶甚至競爭對手都納入管理的資源中，使華為的業務更加緊密地集成在一起。加之對EDI和Internet等信息技術的廣泛運用，華為獲得了快速的反應能力。

實現集成化供應鏈管理和提升的關鍵在于外部供應鏈集成。在這個階段，華為需要采用銷售點驅動的同步化、集成的計劃和控制系統。它繼承了客戶需求數據和合作開發計劃，基于約束的動態供應計劃、生產計劃等功能以保證供應鏈中成員同步化地進行供應鏈管理。

直至今天，華為的SCI改進仍是一個沒有終點的過程。國際化競爭大勢迫使華為這個國際化通訊設備公司必須不斷地改進自己的供應鏈以適應市場需求，在國際競爭大勢中占據優勢地位。

將研發遷移到云端

自己做的產品自己先用是華為一貫的傳統，延續這一傳統，華為從2009年開始陸續把研發遷移到云計算上，目前已經達到1萬多人的規模。它帶來的好處很多，首先不需要桌面，這樣就連空調都省了，因為每天計算機的發熱量遠遠超過人的發熱量。其次實現共享，以前每個研發人員有一個開發計算機，還有一個測試的計算機，而現在一臺電腦，白天寫代碼、晚上這個服務器進行系統集成測試，全是敏捷的開發，自動化的測試。第三保證信息安全，每個人的終端只有一個小的盒子，接個鍵盤，接個顯示器，接個鼠標，所有的計算都在服務器端，信息安全很容易解決。

就維護成本而言，采用辦公云后，上海研究所的IT維護人員由200個精簡到9個，每個人可以滿足大約1000人的IT需求，PUE為1.3。

華為發展歷程對成長型企業的借鑒

華為從創業到成長，成為行業乃至整個民營企業的標桿，縱觀其成長歷程，其成功要素可概括為以下：

首先是戰略上的成功，華為在任何一個階段的戰略都能夠從牢牢立足自己市場出發，根據客戶的需求和自身的能力來精確找到市場切入口。就像華為在自己使命中所寫：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。

從華為發展歷程上來看，無論從企業發展初期的“農村包圍城市”；還是成長階段的全面管理變革、國際化戰略準備，直至最后的“云計算”戰略。華為每一階段都能夠聚焦市場和客戶的需求，緊貼中國巨大的電信市場。所以外界經常以“眼光長遠”來概括華為的特點。選擇正確的路徑是成功的先決條件，精確的戰略和專業化的市場定位無疑是華為在通訊設備行業競爭中體現出的最大優勢。

其次是與企業經營情況相“均衡”的企業管理模式。管理體系建設要與企業自身的業務規模、業務流程相互匹配，這樣才能完成企業諸元素從端到端、高質、快捷、有效的管理。對于華為而言，強化管理，修煉內功，推行IPD、ISC為核心的管理變革，就是補長管理的短木板。通過與國際領先企業的對標、打造端到端的業務價值鏈，華為從管理上奠定了與國際巨鱷同臺競爭的基礎。未來的企業競爭必將逐步脫離低端的價格、產品競爭而走向高端的品牌、管理的競爭，所以華為要走向國際化，管理才是真正的核心競爭力。

再次是華為有效的人才激勵機制與高績效文化建設。通過員工持股計劃將公司的長遠發展和員工的個人努力有機地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。在此基礎上，華為在企業內部推行了一整套與企業經營業績相掛鉤、流程化的組織建設；在內部核心價值觀方面，相應地構建以高績效為特征的企業文化。對于公司各部門、項目團隊及其主管來說，隨著個人績效承諾制度的實施，其已經不是單純的職能部門或職能管理者，公司強化了其身上的經營職能，各部門的干部實際上已經轉化為集管理職能和經營職能為一體的管理者。因此管理者被要求必須在經營能力和管理能力上相互均衡，由此形成一個良性循環：在個體層面，實現個人能力與工作職責的動態均衡；在組織層面，實現部門經營目標與管理效率的動態均衡；在公司層面，實現功與利、經營與管理、組織戰略目標與組織能力的動態平衡。

最后管理與信息化建設同步，通過信息化建設固化管理體系。先進的流程制度體系不僅是厚厚的報告和文本，而是通過IT系統固化。通過先進的IT系統，一方面引入先進的管理模式，提高業務運作效率；另一方面，切實提高企業的執行力，讓每次管理成果真正地在企業具體運作中落地見實效。

預期更好的華為

目前華為已走過成長期，進入成熟期，企業發展每一階段都會面臨不同的問題。作為成熟期的華為同樣面臨新的挑戰。

即使2010、2011年的銷售業績一路飆紅，但是華為領導層還是冷靜地看到：圍繞著電信運營商而生的通訊設備業，正在面臨行業性的“見底”：以全球一年約1200億美元的市場規模計，2010年，華為已做到240億，在蛋糕增量不變、競爭格局再難有突變的前提下，他們將面臨“增量”的大限。

在機制上，多年的高增長、高分紅，讓危機和共擔風險意識被極大弱化。如果華為創業以來那些以人為本的激勵手段失效，如果那個創造了20年增長的華為必須暫時步入平庸，她的文化是否還如過去一樣具有殺傷力？