導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇項目進度管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：P205 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

隨著測繪市場不斷地發展，測繪單位承擔的任務逐漸增多，規模不斷擴大，社會責任也逐步增大。測繪工程項目能否準時交付使用，直接影響著該項目的順利完成、合同的正常履行并關系經濟效益和社會責任。而測繪項目涉及的工作繁雜，合同擬定、設計方案、員工設備安排、方案執行、質量檢查、驗收總結，運用管理學的進度管理方法統籌安排才能確保項目能準時高質量完成。因此，對測繪工程項目的進度進行有效管理，使其達到預期目標，是項目管理工作的中心任務之一。進度管理是測繪項目按時完成、資源得到合理供應安排、降低測繪成本的重要措施。

2 測繪工作中影響項目進度的主要原因

一個測繪成果能否在規定的時間內交付使用是衡量測繪項目質量的重要標志。由于測繪工作復雜和條件多變，測繪項目不確定性很大，需要測繪管理人員從多個角度考慮，合理安排測繪流程。一般在測繪項目開展過程中影響測繪進度的有以下三點原因：

2.1 前期估算的不確定性

測繪項目要求對各階段進行工作難度、工作量、設備人員投入及耗時詳細估算進度之后才能編制測繪計劃。而估算本身就不是絕對的準確，在并不一定可靠的條件下得到的結果才是估算結果。

例如，一些測繪工程項目負責人不能準確把握好進度、成本、質量之間的相互關系，所以進度估算也不會合理。加快進度就要增加成本，不可避免地就是趕工時要花費的費用；加快進度會直接影響到工程質量，尤其是測繪這種對技術性和準確性要求極高的行業，高強度的加班制圖、計算都可能就會影響到成果質量。

再例如，某些測繪工程項目負責人可能受限于客戶要求的緊迫程度，往往會為了取悅客戶而制定出不合理的進度安排來滿足客戶的期望，這樣不科學、不合理的進度估算方式很難有效規避風險。

2.2 執行和控制中的不確定性

測繪項目很容易受到外界眾多因素的干擾導致進度受到影響。包括設計更改、現場條件準備情況，甲方要求更改，費用的問題、技術人員的能力、設備老舊或損壞、天氣因素、政治因素的影響等等。

然而在項目開展過程中，由于客觀條件不允許或者主觀缺少能動性，往往控制手段不能時時跟蹤項目的過程或者即使發現了問題，也沒有及時糾正，同樣會使得測繪單位無法控制測繪項目進度上的滯后，從而導致進度拖延。

另外，如果對工作人員缺乏有效的監督，不設立考核機制，沒有明確的激勵措施，任務分解不夠明確，發現測繪項目進度滯后時沒有直接負責人，各部門人員之間相互扯皮，在測繪項目作業實施過程中將會首先表現出進度目標不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可預見的因素，如惡劣的天氣、、戰爭和天災人禍等事件的發生往往都會對測繪項目進度造成極大的影響。

3 進度管理在測繪項目中的應用

3.1 對測繪項目進行進度管理的意義

進度計劃在測繪項目管理中是非常重要的一個環節，其主要特點之一就是有嚴格的時間期限要求。進度管理是指在項目開展過程中運用管理學的相關知識、工具和評估方法，使項目能夠更加充分運用有限資源，按時或提前達到設定時限的要求。測繪項目越復雜、任務分工越細，就越需要全面綜合的進度管理來配合、協調的項目順利

完成。

3.2 測繪項目進度管理的步驟

3.2.1 設定測繪項目進度管理的標準。測繪工程進度管理的管理對象是項目的工期，測繪項目作業工期控制的有效程度標志著測繪項目進度管理所達到的成效，這就是目標工期。由于測繪行業以數量或者面積為收費單位，利潤率相對固定，所以測繪單位在目標工期的確立過程中通常以資源工期標準來確定目標工期。測繪單位的進度計劃應更多地根據測繪作業中人員及其技術水平、測繪設備等這些實際可以調配的資源，結合測繪現場準備情況，控制點布設情況以及天氣等因素，將這些資源進行合理配置，考慮在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這樣能最大程度地減少測繪作業過程中由于資源受限而導致的工程延誤陷入被動。

3.2.2 編制測繪項目進度計劃表。根據測繪項目的種類、精度要求和階段性要求，將測繪項目分解成相互關聯的基本工作塊。在項目分解完畢后，根據每個基本測繪工作塊的工作量大小、工作難度高低、人員設備的投入比例多少及完成該基本工作塊的限制因素等情況，估算出完成每個基本工作塊所需的時間并用圖表形式表示出來。測繪進度計劃表的原則是確保測繪項目實現工期目標；確保測繪項目進展的均衡性和連續性；確保測繪項目進度與資源、費用和質量等目標的協調統一；確保進度計劃的科學性、合理性和現實性。大型、復雜、長工期的測繪項目要采取分期、分段編制進度計劃的方法，以確保計劃的可執行性和指導性。

3.2.3 對項目執行人員加強有效的管理。建立高效團隊，實施科學管理是執行進度計劃的重點。如果測繪作業組織成員工作效率低下，內業、外業工作量得不到合理分配，成員之間缺少溝通合作，團隊作戰沒有凝聚力，人才流失嚴重，就不能夠充分發揮每個人能力，影響了測繪項目的順利實施。在項目開始時就組建一支高效的測繪團隊是十分必要的，尤其是要選出團隊的領導者。在測繪儀器的使用，外業測量、內業制圖計算等工作中實施標準化、程序化作業，制定各項規章制度，規范團隊成員的行為，確保使責任落實到人。另外，嚴格的考核和明確的獎勵機制也是規范員工行為，保證作業進度的必要措施。

3.2.4 對測繪項目執行過程進行控制。測繪項目在作業過程中，實際進展情況是測繪進度管理檢查的重點，及時分析實際進度偏離計劃進度的原因及后續工作項目將出現什么問題，進度計劃總目標將受到怎樣的影響。采取切實可行的措施找出解決問題的辦法，對原進度計劃進行修改，然后進行新一輪的檢查比對、研究分析、有效調整，直至實際進展情況逐步回歸進度計劃總目標。甚至可以在不影響測繪成果質量和測繪成本的前提下，使得測繪成果提前交付使用。影響測繪項目按原進度計劃進行的因素很多，如待測現場準備不足、設計要點有變、測繪人員的技術水平不足、儀器操作不當、天氣條件不允許和突發事件等。在對測繪進度進行控制過程中，任何對進度計劃進行的修正、調整，都要在不影響工程質量總目標的前提下進行，要依據變化后的實際情況，而不能完全拘泥于趕進度，否則實際進度計劃總目標將難以達到。

4 結語

以上將進度控制管理引入到測繪工程項目管理，運用進度管理的相關知識、方法和技能對測繪項目進行統籌管理，使得測繪工程管理更加有序進行、高效運作，為規劃設計和工程建設等行業提供及時有效的支持服務，也為國家測繪事業提供及時的測繪資料。

參考文獻

[1] 蔡藝云.測繪單位績效管理研究[J].經濟研究導刊，2000，（31）：101-103.

[2] 褚春超.工程項目進度管理方法與應用研究[D].天津大學管理學院，2006.

[3] 林峰.工程測繪項目管理方法探索[J].中國科技信息，2011，（10）：66

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由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。（二）管理的關鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：接收專利技術包；授予基礎設計合同；專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標；獲得初步設計審批；完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包；完成+/-10%投資估算；定義執行階段的招投標策略。第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

二、PMC管理中進度控制的特點

PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：

一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行。

（三）全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。（四）整體性：一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。（五）多界面性：

PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。（七）風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素

一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一；二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

（一）加強協調溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協調政府關系：

在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

（三）預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現。

（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性，從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

（五）管理技術措施：運用網絡技術，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。 （六）重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率

五、結束語

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

【參考資料】

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中圖分類號： TU722 文獻標識碼： A 文章編號： 1009-8631（2012）04-0051-01

1 項目管理概述

項目（Project）是一個組織為實現自己既定的目標，在一定的時間、人員和資源約束條件下，所開展的一種具有一定獨特性的一次性工作。項目管理是以項目為對象，通過一個臨時性的柔性化的專門組織，對項目進行高效率的計劃、領導、協調和控制，使項目全過程的資源得到優化，從而順利實現項目預期目標的過程。

2 項目進度管理概述

項目進度管理又叫做項目工期管理或項目時間管理，是為確保項目按時完工所進行的一系列管理過程。一個項目能否在預定的時間內完成，這是項目最為重要的問題之一，也是進行工程項目管理所追求的目標之一。項目進度管理的內容主要有三大部分，即項目進度計劃的編制、實施以及進度控制。

3 項目進度計劃編制方法

3.1網絡計劃技術

網絡計劃技術（CPM/PERT）也稱網絡計劃方法，是一種關于生產組織和管理的運籌學方法，其中CPM是指關鍵路線法（Critical Path Method，簡稱CPM），PERT是指計劃評審法（Program Evaluation and Review Techniques,簡稱PERT）。被認為是行之有效的、先進的、科學的管理方法。網絡計劃技術的基本原理是：以縮短工期、提高效率、節省勞力、降低成本消耗為最終目標，用網絡圖來表達工程進度，計算各項活動（任務）的有關時間參數，使管理者對全局有一個比較完整清晰的了解，并通過網絡分析制定日程計劃，以求得工期、成本和資源的優化方案。

關鍵路徑法（CPM）是一種運用特定的、有順序的網絡邏輯，并估算出活動工期，確定項目每項活動的最早與最晚開始和結束的時間，然后做出項目工期網絡計劃的方法。關鍵路徑法主要是找出項目的關鍵路徑，既完成項目所需時間最長的那條線路（有些項目關鍵路徑不止一條），通過反復調整工期計劃方案，使關鍵路徑逐步縮短和優化，最終確定出合理的項目進度計劃。

計劃評審技術（PERT）與關鍵路徑法（CPM）合起來被稱作網絡計劃技術，它與關鍵路徑法并無本質區別，它繪制的網絡圖與關鍵路徑法繪制的網絡圖基本相同。

3.2時間—成本平衡法

所謂時間—成本平衡法，是一種用最低的相關成本的增加來縮短項目工期的方法。它有4個參數指標，即：正常工期、應急工期、正常成本和應急成本。正常工期是指在正常條件下，完成某項活動所需要的時間；應急工期是指完成某項活動的最短估計時間；正常成本是指在正常時間內完成某項活動的預計成本；應急成本是指在應急時間內完成某項活動的預計成本。

4 進度控制原理及方法

4.1進度控制原理

4.1.1目標控制原理。進度控制是以事先擬定的工程進度計劃為依據的，實現進度計劃所列的目標是進度控制努力的方向。通過對計劃進度與實際進度相比較，找出偏差并分析其產生的原因，采取措施糾正調整，從而實現對項目進度的控制。

4.1.2全面性、全過程的控制原理。由于進度控制與項目范圍、成本等目標的控制都有緊密的關系，因此，只追求單方面的進度目標或者其它任何方面的目標都會產生消極的后果。

4.1.3進度控制是一個動態的、循環的控制過程。在項目實施中，不可能保證進度全部按照計劃進行，這種情況下就有了偏差。對于需要糾正的偏差，應當分析其產生的原因，采取措施調整計劃，使實際進度與計劃進度在新的起點上重合，這時項目將按照調整后的計劃繼續進行。但在新的因素影響下，又有可能產生新的偏差，又需按照上述方法進行調整控制。

4.1.4進度控制的系統原理。進度控制，首先要編制各種計劃，包括進度計劃、物資采購供應進度計劃、勞務人員安排計劃、施工技術及組織計劃、財務資金計劃等等，計劃的對象由大到小，計劃的內容由粗到細，形成了項目的計劃系統；項目涉及到各個相關主體，各類不同人員，由此需要建立組織體系，將系統的各部分，系統化地集中匹配到一個統一的整體中，尋找解決問題的最佳方案和策略。

4.1.5進度控制是一個信息傳遞和反饋的過程。信息是項目進度控制的依據。進度的計劃信息從上到下傳遞到項目各個實施相關人員，使計劃得以貫徹落實；而項目的實際進度信息又從下至上反饋到相關部門和人員，以供分析并做出決策、調整，使進度計劃仍能符合預定的工期目標。

4.2進度控制的方法

4.2.1甘特圖比較法。甘特圖比較法是將在項目進展中通過觀測、檢查、搜集到的信息經過整理后直接用橫道線并列標于原計劃的橫道線一起進行直觀比較的方法。這是進度控制中最簡單的一種方法。

4.2.2實際進度前鋒線比較法。實際進度前鋒線比較法是從計劃檢查時間的坐標點出發，用點劃線依次連接各項工作的實際進度點，最后到計劃檢查時間的坐標點為止，形成前鋒線。根據前鋒線與工作箭線交點的位置判斷項目實際進度與計劃進度的偏差。

4.2.3 “S”形曲線比較法。“S”形曲線比較法是以橫坐標為進度時間，縱坐標為累計完成任務量，在比較時，繪制出兩條曲線，一條是按計劃時間累計完成任務量的“S”形曲線，另一條是按實際進度累計完成任務量的“S”形曲線。

4.2.4 “香蕉形”曲線比較法。“香蕉形”曲線是兩條“S”形曲線的閉合曲線，即以每道工序的最早開始時間和最晚開始時間為橫軸，分別畫出兩條“S”形曲線，上側的即是最早開始時間曲線，即為ES曲線，下側的為最晚開始時間曲線，即為LS曲線。

4.2.5 列表比較法。列表比較法是在計劃執行過程中，記錄檢查時刻正在進行的工作名稱，已耗費的時間及尚需要的時間，然后列表計算有關參數，根據計劃時間參數判斷實際進度與計劃進度之間的偏差。

5 掙值分析法

5.1掙值法概述

所謂掙值，也叫贏得值或已獲價值，是指到某一時點已經完成的工作所需投入資金的累計值，它等于已完工程量與預算單價的乘積的累積和。它反映了滿足質量標準的工程實際進度和工作績效，體現了投資額到工程成果的轉化。

掙值分析的含義。掙值分析實際上是從成本（費用） 的角度分析目標實施與目標期望之間差異的方法,故又常被稱為偏差分析法。其獨特之處在于以預算和費用來衡量工程的進度。掙值方法的意義在于，它能及早地向項目經理、高管人員和客戶發出警告，告訴大家如果繼續按目前地方式進行下去的話，項目很可能會超支。掙值項目管理可以幫助所有的項目改善其績效表現。

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中圖分類號：G267文獻標識碼：A 文章編號：

項目進度管理是指項目管理者圍繞既定的目標工期要求編制計劃，通過對進度影響因素實施控制及各種關系協調，綜合運用各種可行方法及措施，及時分析進度產生偏差的原因并在此基礎上不斷進行調整，實施過程中要經常性地檢查和核查計劃的實際執行情況，隨時對不恰當的計劃進行修改直至工程竣工并順利交付使用，努力將項目的計劃工期控制在事先確定的目標工期范圍之內，另外成本控制和質量目標的控制也必不可少，在此基礎上努力縮短建設工期。

一、建筑項目進度管理的涵義

1、項目進度與成本、質量的關系

在建筑工程施工過程中，項目成本是隨著項目進度的加快而增加的。進度快慢的改變將直接影響人力、材料以及施工機械的投入量。例如在某工程項目中，為了加快工程進度，多家施工單位同時參與開工。因為大多施工單位都承建的單體工程，雖然投入了大量的周轉材料和施工機械，但是利用率卻很低，施工人員也很難形成流水作業，造成經常窩工的現象。到竣工時，雖然大大加快了項目進度，但多數施工單位的施工費用都增加了許多，有的甚至出現了虧損現象。在一般情況下，用于工程實體的直接費是隨著項目進度的加快而增加的，但投標承包工程卻不同。自從國家對建筑材料實行價格放開以后，各地材料價格都開始不斷上漲。而在投標承包工程中，由材料漲價而引起的價差都由施工單位承擔，所以在這方面，加快工程進度可以降低材料成本。

一般情況下，對工程的質量要求越高，會導致項目進度的減緩。但如果施工單位采用新工藝、新技術和新設備，并進行合理高效的管理水平組織施工，不僅能夠提高工程的質量，也可以加快工程的進度。若不顧及施工人員的技術好壞、一味的加班加點來加快工程進度，會對工人帶來巨大的工作壓力，進而影響產品的合格率，造成工程質量的不穩定。若再進行修補措施，只會進一步阻礙工程進度。例如某施工單位為了趕工，在施工階段大量的招收當地勞力進行日夜的加班加點。本來工人的技術水平就差，而且施工單位對現場的質量管理工作也不到位，最后導致工程質量的不合格，不得不進行返工修改。不僅延誤了工期，也使施工單位的信譽受到了影響。

2、建筑工程施工進度的影響因素

建筑工程施工項目的進度受多種因素的影響，具體包括人為因素、技術因素、資金因素、氣候因素和外部環境因素，等等。但通常對進度影響最大的是人的因素。

（1）沒有充分認清項目的特點與項目實現的條件。如沒有做好充分的工程前期策劃工作對政府資源的掌控能力不足，相關地址、文物勘察沒有做好相應的前期了解等因素都是制約施工進度的主要因素。

（2）項目管理人員的失誤。如項目組人員未制定有效可行的進度計劃，并未按設計規范或技術要求來控制施工．造成質量、安全問題，而引起返工延誤進度；從而無法在進度計劃控制范圍內有效的達到質檢、安檢的過程監督檢查。

（3）施工階段的進度管理工作不力，這會直接影響到施工項目的進度。

（4）外部突發事件。如戰爭、地震、洪水、重大工程事故等不可抗因素。

二、加強建筑項目進度管理的有效策略

1、設定工程項目進度管理的標準

工程項目進度管理既然以項目的建設工期為管理對象, 那么工程項目進度管理的成效就必然由項目建設工期控制的有效程度來表征。由于沒有標準也就無所謂控制, 因此工程項目進度管理必然首先要求設相應的控制標準, 這就是目標工期。施工承包企業在目標工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇。

（1）以預期利潤標準確定目標工期。在市場經濟條件下, 施工企業總是要以承包一項工程任務可以取得的預期利潤為判斷準繩, 以決定是否參與這項工程的投標競爭。而一旦取得了工程承包合同, 施工企業將動用其技術管理力量并全面投入人力、物力、財力從事施工生產活動, 直至最終形成質量合格的建筑產品, 其目的就是為了實現上述預期利潤, 但它并不是一個與工程進度無關的孤立過程。事實上施工企業不能在工程項目的建造過程中保持其必要的施工進度水平則可能引起企業生產流動資金超期占用、利息增加、人員工資和機械使用費用加大,以及向業主支付誤期損失費等現象的發生, 從而導致企業在該工程建設項目上的預期利潤無法實現。由此可見, 施工企業的預期利潤目標是目標工期取定的一個重要決定因素。實際上在工程項目進度管理事務中, 施工企業常常需要由預期目標利潤來推算目標工期的取值。

（2）以費用工期標準確定目標工期。施工企業在確定目標工期時往往并非只是單純求快。由于工程進度過快, 將會因為趕工增員或采用超常技術措施或大量使用機械化設備從而造成工程總費用的不合理支出, 施工企業常常在工程進度管理過程中努力追求一個費用最低工期并以其作為目標工期。在這里, 目標工期的“工期短”、“費用低”兩重屬性成為工程項目管理的一個復合性控制標準。事實上, 由于工程費用中的直接工程費隨著工期縮短而增加, 其間接費卻隨著工期縮短而減少, 這樣在工期取不恰當的情況下, 直接工程費和間接費之和的工程費用將會較少: 工程網絡計劃技術中將尋求這一恰當工期的過程稱為工期費用優化, 相應使工程費用達到最小取值的該恰當工期則被稱為“費用最低工期”。顯然施工企業以費用最低工期作為工程項目進度管理過程中的目標。是保證以最低的工程建造成本完成工程承包任務的追求。

（3）以資源工期標準確定目標工期。工程項目進度管理過程中, 施工企業的進度計劃將根據施工過程中實際可以調配的勞動力、施工機具設備、建筑材料、構配件、半成品、資金的具體狀況決定。為此, 企業時常面臨的一個重要問題是在資源供給受限的情況下如何使工期達到最短。這一問題的實際解決過程便是施工企業確定目標工期的過程。因此“資源限定”和“工期最短”的兩重屬性同樣構成了工程項目進度管理的一個復合性控制標準。施工企業將其作為工程項目進度管理中的目標工期能夠最大限度地避免工程建造過程中由于一種或多種建設資源供給受限而導致的工程延誤, 從而保證企業不致因此陷入被動。

2、采取積極有效的措施

(1)建高效團隊, 實施科學管理。如果項目組織成員工作效率低下, 組織機構臃腫, 成員之間缺少合作精神, 團隊意識淡薄, 人員流動頻繁。就不能夠充分發揮個人才能和潛力, 出現1+1< 1的情況, 這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施, 不能對施工現場實施有效的管理,后果是很嚴重的。所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊——包括項目經理部的領導和主要成員。現代社會的競爭主要是人才的競爭,在施工企業的項目經理部也不例外, 要做到人盡其才, 把能否順利實現項目目標作為團隊成員的最高目標。加強成員彼此之間的合作, 培養團隊精神, 構建團隊文化, 發揮團隊知識。有了高效的團隊, 在運用國內外先進的項目管理模式和管理方法, 實施標準化、程序化作業。制定各項規章制度, 規范團隊成員的行為。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心, 對進度目標合理分解, 使責任分配到人。制定嚴格的考核體系, 對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫, 向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍, 保證進度目標的實現。

(2)以進度計劃為主, 制定其他計劃。進度計劃的制定是進度管理中的重點工作, 計劃定得好不好直接關系到后續各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃, 為了滿足合同工期, 草率的編制了一份施工進度計劃。在滿足了業主的要求以后, 計劃就擱在一旁了, 更談不上用計劃來指導今后的工作。導致后面的工作雜亂無序, 無法有效開展。因此在工程開工前, 承包商一定要編制一份詳細的、經過論證可行的進度計劃。以施工進度計劃為主, 制定其他的勞動力和材料供應計劃、機械設備需求計劃、采購和租賃計劃、質量控制計劃、安全環保計劃、資金供應與支付計劃等。

(3)制定一個切實可行的工程計劃, 進行項目進度計劃的檢查與評價。這個計劃不僅要包含施工單位的工作, 更重要的是要包含業主的工作、設計單位的工作、監理單位的工作, 以及充分考慮與施工密切相關的政府部門的工作的影響。建設方根據各方計劃, 合理擬定現場工程項目總計劃, 再反饋各方實施, 并及時聽取各方意見,及時調整。

總之，建筑工程項目進度管理是保證工程順利進行的全面綜合性管理工作。施工單位需要用科學有效的方法對工程項目的進度進行管理，這也是保障進度目標得以實現的基礎。由于工程進度與工程的成本、質量有密切的關系，所以要在保證工程成本、質量的前提下對工程進度進行有效的控制。

參考文獻：

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進度管理周期系指工程建設項目進度控制的全過程。一個建設項目要經過可行性研究、設計、施工和竣工驗收等階段。每一階段均與進度控制密切相關。

2.進度控制的管理系統

進度管理首先是計劃進度，參與工程建設的每一個單位均要編制和自己任務相適應的計劃進度。

（1）業主（監理）單位的進度計劃。業主（監理）單位根據有關部門批準的可行性研究報告，編制工程建設項目總進度計劃。該計劃既要滿足總工期的要求，又要與國家提供或可能從銀行和市場獲得的資金、設備、材料及施工力量相適應，根據分批配套投產或交付使用的要求，合理安排年度建設的工程項目。

（2）設計單位的設計進度計劃。設計單位按設計合同和總進度計劃要求，編制設計準備工作計劃、設計總進度計劃和專業設計進度計劃。此外，還需對施工進度作出規劃和論證。

（3）承包商的施工進度計劃。承包商按施工承包合同和總進度要求編制施工進度計劃，包括：施工準備工作計劃、施工總進度計劃、單位工程進度計劃、分包工程進度計劃、分部分項工程進度計劃和施工項目年度、季度、月度進度計劃等。

3.工程項目進度管理的特點

工程項目具有規模大、建設的一次性和結構與技術復雜等特點，無論是進度編制，還是進度控制，均有它的特殊性，主要表現在：

（1）進度管理是一動態過程。一個大的建設項目，需要幾年，甚至十多年。一方面，在這樣長的時間里，工程建設環境在不斷變化；另一方面，實施進度和計劃進度會發生偏差。因此在進度控制中要根據進度目標和實際進度，不斷調整進度計劃，并采取一些必要的控制措施，排除影響進度的障礙，確保進度目標的實現。

（2）工程項目進度計劃和控制是一復雜的系統工程。進度計劃按工程單位可分為整個項目總進度計劃、單位工程進度計劃、分部分項工程進度計劃等；按生產要素可分為投資計劃、物資設備供應計劃等。因此進度計劃十分復雜。而進度控制更要復雜，它要管理整個計劃系統，而決不僅限于控制項目實施過程中的施工計劃。

（3）進度管理有明顯的階段性。對于設計、施工招標、施工等階段均有明確的開始與完成時間及相應的工作內容。各階段工作內容不一，因而相應有不同的控制標準和協調內容。每一階段進度完成后都要對照計劃作出評價，并根據評價結果作出下一階段工作進度安排。

（4）進度計劃具有不均衡性。對于施工進度來說，由于外界自然環境的干擾，外界工作環境的變化及施工內容和難度上的差別，年、季、月間很難做到均衡施工，這就增加了進度管理的難度。

（5）進度管理風險性大。由于建設項目的單一性和一次性的特點，進度管理也是一個不可逆轉的工作，因而風險較大。在管理中既要沿用前人的管理理論知識，又要借鑒同類工程進度管理的經驗和成果，還要根據本工程特點對進度進行創造性的科學管理。

二、影響施工階段工程施工進度的因素

由于建設項目具有周期長、涉及單位多、受環境影響大等特點，所以影響進度的因素很多。對于施工階段工程進度的影響因素，一般認為有人為因素、資源因素、技術因素、環境因素、材料和設備因素、資金因素等。主要體現在以下幾個方面：

2.1 人為因素 項目管理是通過對人、財、物的合理調度，實現對工期、質量、安全的全面控制，從而取得最大經濟效益的過程。在這個過程中，人是影響權重最大的因素。

2.2 資源因素 項目施工過程中，需要配置大量的資源。如果不能對各類資源進行有效整合，使人盡其用、物盡所能，也難以保證進度控制。其主要影響可歸為人、財、物三方面。人力資源配置不足或不平衡，必然影響項目的施工進度。材料供應不能滿足需要，如周轉材料不足，使可以同時展開的工序被分段實施；當地材料資源缺乏或運輸條件較差，導致主材采購供應困難；材料供應商不能如期供貨或因質量等問題返工誤期等，都會導致工期延誤。項目資金困難，自有資金不足，也會嚴重影響項目的正常運轉，導致工期延誤。

2.3 技術因素 技術因素對項目施工階段實施進度的影響：一是施工組織準備不充分，策劃不細致，出現問題缺少應對之策；二是對設計圖紙不熟悉，施工中應設計協調的問題未能提前協調；低估某項關鍵工序的施工難度，未能詳細考慮，采用恰當的施工方案；三是運用的新材料、新技術、新工藝尚未成熟，貿然采用，導致失控；四是對規范、標準、工藝、方法等不熟，難以統籌全局等。

三、工程施工進度控制的主要措施

3.1 建立項目管理的模式與組織架構

一個成功的項目，必然有一個成功的管理團隊，一套規范的工作模式、操作程序、業務制度，一流的管理目標和企業文化。建立高效團隊，實施科學管理。有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團隊――包括項目經理部的領導和主要成員。在進度管理上以項目經理為進度目標責任中心，對進度目標合理分解，使責任分配到人。制定嚴格的考核體系，對成員進行有效的激勵。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進度要工期。營造一個積極的工作氛圍，保證進度目標的實現。

3.2 編制可行的施工進度計劃

施工總進度計劃及各階段的進度計劃是進行進度控制的基礎依據。總目標的實現與否，實際就是施工過程能否實現進度計劃，因此進度計劃必須具有可行性、適宜性，這就需要項目部根據工程規模、定額工期等實際情況進行編制和審核。編制或審核進度計劃主要從以下幾方面來進行：①工程計劃總目標、分目標是否滿足合同要求。②分項項目是否存在遺漏現象。③安排是否符合施工順序要求。④材料、勞力、機械、配件、設備等供應計劃是否滿足工程階段的需要。⑤各專業之間的協調銜接。⑥業主資金供應情況等。

3.3 施工進度計劃的落實

項目施工過程中，項目管理人員應定期、經常地對施工進度計劃的執行情況進行檢查和監督，特別是對網絡計劃關鍵線路更要嚴格地控制，根據工程實際情況及時調整施工進度計劃和施工方案，以保證總工期的實現。通過檢查和分析，如果發現原有的進度計劃不能適應實際情況時，就必須對原有計劃進度進行調整，主要方法有兩種：一是通過壓縮關鍵工作的持續時間來縮短工期。二是通過組織搭接作業或平行作業來縮短工期，根據工程情況，以上兩種方法也可以在同一施工段進行調整。

3.4 注重技術方案

施工技術方案的正確采用是保證進度控制目標實現的又一重要手段。要使施工進度計劃具有科學性、合理性、準確性和先進性，首先要把好圖紙會審和設計交底關；其次要優化施工組織設計和技術方案，對諸如施工現場平面布置，土方開挖調配平衡，基礎處理施工順序以及土建與安裝之間的相互制約關系，要認真細化和優化，盡量減少重復無效施工和窩工現象；第三要大力采用成熟、可行的新工藝和新技術，用先進裝備取代落后的裝備。保證進度控制又一不可忽視的措施是施工技術方案的正確采用。

四、結語

總之，施工階段是建設工程實體的形成階段，對其進度實施控制是建設工程進度控制的重點。為了使建設按時保質地交付使用，避免延誤工期給各方帶來的經濟損失，施工企業加強施工階段的進度管理工作，制定科學合理的進度計劃，在施工過程中督促各方嚴格執行，確保實際工程能夠按期竣工。

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一、影響建設工程項目的因素

1.1參與單位和部門的影響因素

工程施工單位對工程項目進度起著決定性作用，但是建設單位，設計單位，銀行信貸單位，材料設備供應部門，運輸部門，水供應部門，電供應部門及政府有關的主管部門等，都可能給施工的某些方面造成困難而影響施工進度。其中設計單位圖紙不及時和有錯誤以及有關部門對設計方案的變動是經常發生和影響最大的因素;材料和設備不能按期供應，或質量，規格不符合要求，都將使施工停頓;資金不能保證也會使施工進度中斷或速度減慢等。項目經理不僅要控制施工速度，而且要做好有關單位的組織協調工作。只有這樣，才能有效地控制工程項目進度。

1.2來源于施工單位的影響

施工現場建設單位未按要求交付施工單位，水、電、路、政未協商或水、電未通入施工現場等。施工現場的情況千變萬化，如果施工單位的施工方案不恰當，設計不周詳，管理不完善，解決問題不及時等，都會影響建設工程項目的施工進度。施工組織管理因素主要有以下幾點：施工計劃考慮不周，流水施工組織不合理;施工方案編制不科學，勞動力和施工機械選配不當;施工平面布置不合理，出現相互干擾和混亂;對工程施工中出現的問題解決不及時等等，這些都將影響施工進度計劃的執行。施工技術因素主要有：低估項目施工技術難度;沒有考慮某些設計施工問題的解決方法;對項目設計意圖和技術要求沒有全部領會;采取的技術措施不當，施工中發生技術事故;在應用新技術，新材料或新結構方面缺乏經驗，沒有進行相應的科研和實驗，導致盲目施工，一直出現工程質量缺陷等技術問題。

1.3項目投資因素

工程的順利施工必須有足夠的資金作保障，由于建設單位沒有及時給足工程預付款，或由于拖欠工程進度款，甚至要求承包商墊資的，這些都將影響承包單位流動資金的周轉，進而嚴重影響項目進度.

1.4來源于設計單位的影響

由于原設計有問題需要修改，建設單位對工程建設提出了新的要求，設計單位根據建設單位要求重新設計，進而影響施工進度。

二、項目進度控制原理

2.1系統控制原理

項目進度控制本身就是一個系統工程，為了做好建設項目進度控制工作，需編制出項目進度控制規劃系統，包括項目總進度控制、年進度控制、季(月)進度控制等內容。這些控制規劃由粗到細、由整體到局部并形成一個系統。在執行時應以局部規劃保總體規劃，最終達到項目進度控制目標。

2.2動態循環原理

項目進度控制過程就是隨著施工活動的向前推進，根據各方面的變化情況，對進度計劃不斷調整的過程。它從項目施工開始，實際進度就出現了運動軌跡，也就是計劃進入執行的動態。實際進度按照計劃進度時，兩者相吻合;實際進度與計劃進度不一致時，便產生超前或落后的偏差。分析偏差的原因，采取相應的措施，調整原有計劃，使二者在新的起點上重合，繼續按其進行施工活動，并充分發揮組織管理作用，使實際工作按計劃進行。

2.3彈性控制原理

由于項目進度控制涉及的因素多、變化大和持續時間長，不可能十分準確地預測未來或做出絕對準確的項目進度安排，也不能期望項目進度目標會完全按規劃日程進行，因此彈性控制也是必要的。其原理是在確定項目進度目標時，必須留有余地，以使項目進度控制具有應變能力。

2.4信息反饋控制原理

為做好項目進度控制協作工作，必須加強項目進度信息反饋。當項目進度出現偏差時，相應的信息就會反饋到進度控制主體，由該主體做出偏差糾正，使項目進度朝著預定規劃目標進行，以達到預期效果。這樣項目進行的規劃執行、檢查和調整過程就成為信息反饋控制原理實施過程。

三、工程項目進度控制的措施

3.1編制建設工程項目進度控制計劃

1)項目總進度控制計劃。項目總進度控制計劃是根據建設工程項目合同的要求，將整個建設項目的主要系統和單項，按設計、采購、施工等部分，用橫道圖表示其進度控制關系，以此協調各系統和單項的進度控制關系并約束以下各層的進度控制計劃。

2)編制工程項目詳細進度計劃，是最基本的一層進度控制計劃，也是詳細工程項目進度管理、資源分配和執行效果測量的具體體現。該層控制計劃達到能夠進行資源分配的深度，以保證各個項目的任務都能夠按工程項目進度控制的要求完成。

3)工程項目作業進度計劃，列出該工作項目的起止時間，同樣能達到進行資源分配的深度。上述各層進度控制計劃之間是相互制約和彼此跟蹤的。在工程項目實施過程中，如果產生影響工程進度控制的因素，一般應調整資源或采用其他措施加以解決。

3.2建設工程項目進度控制的技術措施

1)建設工程項目進度控制的組織措施。組織是工程項目進度控制目標能否實現的決定性因素，為實現工程項目的進度控制目標，應充分重視健全工程項目管理的組織體系，明確并落實專職部門和人員負責工程項目的進度控制工作;編制工程項目進度控制的工作流程，如確定項目進度控制計劃系統的組成、編制、審批和計劃調整程序，做好有關工程項目進度控制的組織協調工作。

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關鍵詞：關鍵鏈 項目進度管理 關鍵鏈管理

1986年，以色列的Goldratt博士提出約束理論（TOC理論），1997年通過進一步研究后形成了關鍵鏈管理方法的基本理論框架，其基本思想是將約束理論應用于項目管理上，平衡資源沖突后消除不良工作行來進行項目進度計劃管理。

1.關鍵鏈管理方法基本思想

關鍵鏈管理方法認為項目計劃人員為了解決任務工期的不確定性問題，往往會采取比較保守的估計方法來估計各個任務的最可能工期，在此基礎上添加一個安全時間以得到該任務的保守工期，并以它作為項目進度計劃的依據。

關鍵鏈管理方法除了對項目任務估時中存在的安全時間提出解決方法之外，還認為資源的利用率是不可能平衡的，根據是否影響項目進度劃分資源分為瓶頸資源和非瓶頸資源，為了使項目進度能夠順利進行必須對項目的瓶頸資源加以處理提高其利用率。在關鍵鏈管理中，不僅要考慮任務間的邏輯關系，還要考慮任務間的資源沖突。

2.關鍵鏈管理的隱含假設

關鍵鏈管理方法是建立在一定的假設條件基礎之上的，這些隱含的假設主要包括如下幾個方面：（1）視關鍵鏈為項目約束。關鍵鏈理論認為各任務持續時間、邏輯關系與資源供求之間的相互作用共同決定著項目總工期，由此產生的任務序列—關鍵鏈決定了項目周期。（2）項目周期估計中的行為心理。關鍵鏈理論認為傳統項目進度管理方法所估計的任務歷時要比客觀真正能完工的時間大很多，必須采取一定的方法來消除多余的安全時間，并把這部分安全時間統一起來進行管理。（3）項目實施階段的行為假設。在實際工作中所耗費的時間計劃總是比所需的更長，因此關鍵鏈理論認為在項目執行過程中對項目任務的提高與改進的余地很大，為消除安全時間提供了直接的理論依據。（4）非關鍵鏈上的任務安排服從資源約束的要求。根據約束理論的思想，資源必須服從于關鍵鏈及關鍵鏈資源，關鍵鏈將不再考慮資源均衡問題。

3.關鍵鏈在項目進度管理中應用步驟

關鍵鏈管理方法是在傳統進度管理方法的基礎上發展起來的，其應用離不開傳統進度計劃的根基—網絡圖及關鍵線路。主要應用步驟為：（1）繪制網絡圖，找出關鍵線路。關鍵線路法主要是為了解決公司內部不同部門之間的系統規劃和管理技術問題，就是通過利用任務間的邏輯關系來組織項目進度，繪制出網絡圖。（2）任務重新估時，消除安全時間。對每個任務進行重新估時，避免行為心理所帶來的多余估時，使項目執行者感覺任務緊迫，保證項目工期不產生超期現象。（3）化解資源沖突，識別項目關鍵鏈。在均衡資源和消除多余安全時間的前提下重新計算網絡圖中各個任務的時間參數，找出線路最長的鏈，即為關鍵鏈。（4）設置緩沖區。根據風險聚合原理和墨菲定律，必須在項目進度計劃中設置相應的時間緩沖，具體包括項目緩沖、匯入緩沖和資源緩沖。（5）建立緩沖管理機制。監控關鍵鏈進度計劃是對項目所設立的時間緩沖進行有效監控，通過建立有效的緩沖管理機制加以實現。

4.結論

關鍵鏈管理方法是一種全新的項目進度管理方法，但是本身存在著一些局限，在實際應用過程中還存在著一些技術瓶頸，因此企業在日常經營中還需要不斷的探索與完善。

參考文獻：

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1、引言

項目進度管理也叫項目時間管理或者工期管理，是項目管理的一個重要方面，也是項目管理過程中重點控制內容之一，項目進度管理是采用科學的方法確定進度目標，編制進度計劃和資源供應計劃進行進度控制，在與質量、費用等項目目標協調的基礎上，為了確保項目能夠在規定的時間內實現項目目標，對項目活動進度及日程安排所進行的管理過程。它與項目成本管理、質量管理和范圍管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠準時合理安排資源供應，節約工程成本，如期高質量的完成項目目標。本文結合中化揚州石化倉儲項目（以下稱本項目）進度管理案例，主要闡述如何進行項目進度的管理與控制。

2、項目簡介

中化揚州石化碼頭倉儲項目位于揚州化學工業園區，一期占地面積235畝，建設23.6萬立方米共54座石化儲罐，年周轉量162萬噸，新建碼頭一座，總投資約4.5億元。

3、項目進度目標的設定與進度計劃的編制

3.1項目進度目標設定

項目目標設定前，結合公司資源狀況，綜合考慮工作程序合理性、擬分包計劃以及竣工驗收計劃等環節，充分估計五通一平施工、施工環境和拆遷等因素對進度的影響，在確定進度控制總目標時，必須符合SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關的，同時適當保持一定的提前量，確保確定的項目目標合理。

3.2進度計劃編制

項目目標確定后就要進行計劃編制，計劃編制前首先要進行作業結構分解（WBS），作業分解結構是指為完成項目所必須進行的具體活動，是整個進度管理的基礎，作業分解結構也是工序排序、工序工期估算及項目進度計劃制定的基礎。

項目進度計劃編制是根據項目工序的分解和定義、項目工序的順序、各項工序工期和所需資源所進行的分析和項目計劃的編制，項目進度計劃是項目計劃的基本要素之一，是項目進度控制的基準，是確保項目在規定的工期內完成的重要保證。

本項目計劃編制前組織專題會議確定項目施工總體部署，根據項目的規模和復雜程度，以及計劃管理的需要來劃分施工工序，建立作業分解結構（WBS），根據項目的特點和工藝要求，明確工藝流程，從而決定施工順序，并組織各專業人員初步確定每道工序所需要的工作時間；然后借助Project軟件編制項目里程碑計劃及總進度控制計劃。

4、項目進度計劃審核

項目總進度計劃編制完成后，作為進度管理控制的依據，同時也是施工方編制施工進度計劃的依據，也是審核施工進度計劃的依據。在審核施工總進度計劃時著重審核以下幾點：

通過對施工進度計劃的審核，有效保證了進度計劃的合理性、科學性、可行性和可操作性，同時也為施工進度計劃的實施、執行、分析以及調整奠定了基礎。

5、項目進度計劃的實施

項目進度計劃的實施，是指用項目進度計劃指導施工活動，落實并完成計劃。為保證施工進度計劃的實施，保證各進度目標的實現，本項目進度計劃實施過程中著重做了以下幾項工作：

6、項目進度管理方法與措施

6.1、項目進度管理方法

編制進度計劃的目的就是指導項目的實施，以確保項目工期目標的實現。由于項目計劃只是預測而對未來工作作出的安排，在計劃執行過程中由于主、客觀條件的不斷變化，因此制定一個一勞永逸的計劃是不實際的，因此在項目實施過程中，必須不斷監控項目的進程，不定期或者定期進行檢查、對比、分析和調整，以確保每項工作都能盡可能的按照進度計劃進行，同時不斷掌控計劃的實施情況，并將實際情況與計劃進行對比分析，查找偏差，并采取有效措施，消除偏差，使項目按照預定的進度目標進行，避免工期延誤。

進度控制管理方法多種多樣，常用方法有橫道圖比較法、‘S’型曲線比較法、‘香蕉’曲線比較法、前鋒線比較法和列表比較法等。本項目選擇橫道圖比較法和‘S’型曲線比較法進行進度管理。

6.1.1橫道圖比較法

本項目按照每周召開一次進度例會的方式對上周進度執行情況進行檢查，并對下周計劃安排進行審核，每月進行一次進度動態分析。

采用進度月報和周進度工作匯報會方式收集進度數據資料，將收集的資料整理和統計成具有與計劃進度可比性的數據后，用施工項目實際進度與計劃進度比較的方法進行比較。其比較方法的步驟為：

（1）編制橫道圖進度計劃;

（2）標出計劃完成任務累計百分比;

（3）標出相應日期實際完成的任務累計百分比;

（4）標出實際進度線，并從開工日標起，同時反映出施工過程中工作的連續與間斷情況;

（5）對照橫道線計劃完成累計量與同時間實際完成累計量，比較出實際進度與計劃進度的差距。

6.1.2‘S’曲線圖比較法

‘S’型曲線比較法與橫道圖比較法不同，它是以橫坐標表示進度時間，縱坐標表示累計完成任務量，而繪制出一條按計劃時司累計完成任務量的‘S’型曲線，將施工項目的各檢查時間實際完成的任務量與‘S’型曲線進行實際進度與計劃進度相比較的一種方法。

‘S’型曲線的繪制步驟如下：

（1）確定單位時間內計劃任務完成量；

（2）根據檢查周期內各作業項目實際完成工程量，計算不同時間累計完成任務量；

（3）根據累計完成任務量繪制‘S’曲線；

（4）將實際完成量與工程進度控制 ‘S’曲線圖相對應的計劃完成量相比較，檢查本檢查周期內的進度以及整個工程進度的滯后及超前。

同橫道圖比較法一樣，‘S’曲線比較法也是在圖上進行工程項目實際進度與計劃進度的直觀比較。在工程項目實施過程中，按照規定時間將檢查收集到的實際累計完成任務量繪制在原計劃‘S’曲線圖上，即可得到實際進度‘S’曲線，如圖（一）所示.

圖（一）‘S’曲線比較法示意圖

6.2、項目進度管理措施

6.2.1組織措施：本項目業主方設立專業計劃管理工程師進行進度管理，同時要求監理、承包方均配備專職、專業進度管理人員，形成業主、監理、施工三級進度管理體系。要求施工單位根據項目總體進度計劃建立分層次的施工指導計劃，建立業主、監理、施工三級計劃管理模式，形成計劃管理控制體系和保證體系，本項目實施過程中，業主、監理、施工方三級進度管理體系，為項目進度管理的規范化提供了必要的組織依據，在項目實施過程中，施工方依據業主的總體進度計劃安排，編制用于指導施工的三級甚至四級施工計劃，其計劃編制的合理性、可行性取決于施工方綜合管理實力和施工經驗，而監理對施工進度計劃的制定、執行、糾偏實行審查式管理，很好的承擔了事前控制任務，發揮了基礎作用，減輕了業主管理負擔，而業主作為項目管理的集大成者，利用健全、有效的管理體系進行科學管理，極大地提高了管理效率，切實實現了管理出效益的科學管理理念。

6.2.2技術措施：進度管理遵循動態控制原則，借助進度軟件進行輔助管理，實現進度信息化管理。采用日常與定期管理相結合的方法進行收集反映項目進度實際狀況的信息。為保證進度數據資料的準確性，進度控制工程師與各專業工程師不定時溝通，并定期現場察看施工項目進度，確保準確掌握施工的實際進度，并按月對進度數據進行整理，利用進度管理方法與計劃進度對比，分析偏差，制定糾偏措施，動態調整、掌控進度計劃。本項目在計劃執行過程中借助計算機網絡將施工、監理、業主三方的管理人員電腦納入項目局域網，建立進度計劃管理網絡，實現數據共享。引進Project進度管理軟件，組織專項培訓，保證了進度軟件的使用效果。

6.2.3合同措施：在施工合同中明確約定項目進度管理要求，包括開工日期、竣工日期、進度管理方式、進度管理方法與措施、進度管理人員配備與培訓、進度管理軟件選擇、人、材、機等的投入，在實施過程中對照進合同、進度計劃、勞動力計劃等安排專人檢查施工單位勞動力投入、施工機械、材料（特別是施工方供應材料）的到場情況是否滿足進度要求，根據實際進場情況，結合進度計劃，有針對性的制定對應措施，在本項目實施過程中，合同管理在進度管理過程中充當了重要角色，合同中明確的進度要求，給進度管理提供了管理依據。

6.2.4經濟措施：組織召開進度計劃專題會分析偏差產生原因，制定糾偏措施，適當延長每日施工時間并要求施工單位加大人員和施工投入，制定獎勵措施，開展各種形式的“會戰”活動，掀起大干、快干，本項目在施工過程中組織各專業分包單位進行“百日大會戰”活動，活動過程中累計支付激勵獎金達10余萬元，趕回了因人員投入不足而滯后的工期，同時極大地促進了進度管理。

6.2.5 其他措施：工程后期項目部分計劃進度滯后較多，編制進度計劃時備存的時間余量被消耗殆盡。后期采取統計剩余工作量，按照實際工作量倒排施工進度計劃的方法，按周編制施工計劃，施工安排細化到日，按日檢查督促人、材、機的投入與當日工作量完成情況，依據當天工作量完成情況，及時跟進并有針對性的調整周進度計劃，合理調整進度安排，及時消除進度偏差，為后期項目進度的完成提供了可靠保障。

7、項目進度管理評價與成果

7.1、進度管理方法評價

7.1.1橫道圖記錄比較法具有記錄比較方法簡單，形象直觀，容易掌握，應用方便的優點，被廣泛地采用于簡單地進度監測工作中。但是由于它以橫道圖進度計劃為基礎，因此，帶有其不可克服的局限性，如各工作之間的邏輯關系不明顯，關鍵工作和關鍵線路無法確定，一但某些工作進度產生偏差時，難以預測其對后續工作和整個工期的影響。

7.1.2通過比較實際進度‘S’曲線和計劃進度‘S’曲線，可以查看工程項目實際進展狀況、工程項目實際進度超前或拖后的時間、工程項目實際超額或拖欠的任務量及后期工程進度預測。

7.2、項目進度管理方面存在的不足

7.2.1在審核支付月進度款時沒有依照月進度實際完成情況，導致部分控制措施無法落實執行，以致項目計劃調整頻繁，給進度控制帶來不便。

7.2.2在數據收集工作中，大量數據來源于施工單位，導致數據準確度大大降低，給數據分析帶來較大影響。

7.2.3沒有對招標投標計劃以及材料采購計劃進行分析與整合，給項目進度管理與控制帶來了一定的不利影響。

7.3、項目進度管理特點

本項目進度管理包含兩部分內容：各作業項目的進度管理和工程總體進度管理。實際管理過程中兩者相輔相成，組成了一個有機整體，為項目進度管理奠定了良好的基礎。

7.4、項目進度管理方法優點

7.4.1圖表簡明，可操作性強，結構完整，可以反映整體工程的進度執行情況。

7.4.2參建各方對整體項目的進度管理工作有較為全面和統一的認識，增強了按計劃完工的信心和決心。

7.4.3在進度的檢查過程中，可方便查找進度影響因素，如勞動力、材料、機械的投入等。

7.5、項目進度管理成果

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項目進度管理是項目管理的重要組成部分，同時也是項目管理的重難點。在建筑施工企業中，項目管理的核心工作是制訂施工項目的進度計劃。良好的項目管理進度計劃不僅能縮短工期，還能節省投資，使項目獲得較好的社會效益和經濟效益。目前，多項目管理在具體實施過程中經常會出現進度超過預期、預算超支等問題，再加上建筑施工企業項目的范圍比較廣，關鍵性信息和重要的建筑資源管理缺失的問題也層出不窮。這些問題的存在嚴重制約了項目的進度管理。本文從多企業合作項目入手，就進度管理進行探究，以期解決多項目進度管理中存在的問題。

1建筑施工企業多項目管理

建筑施工企業多項目管理是指項目管理人員站在企業戰略層面對同類型的項目進行組織、計劃、篩選、控制、評估等。建筑施工多項目管理不僅可以最大化地實現項目之間的協同效益，還對企業戰略目標的實現起到一定的積極作用。近年來，建筑領域出現了一種新的項目管理技術，該技術即關鍵鏈管理技術，其最早出現在西方建筑領域。應用關鍵鏈管理對企業建筑施工的多項目管理具有重要作用。經過不斷發展，關鍵鏈管理在不少建筑領域多項目管理中取得了良好的應用效果，得到了人們的廣泛認可。

2多項目進度沖突

建筑企業比較特殊，涉及的項目部門及環節比較多，且建筑項目與項目之間相互聯系，密不可分。但在建筑領域，項目與項目之間在內部機制上又存在本質的不同。正是基于此，多項目進度管理中必然存在沖突。在建筑企業中，深入分析多項目管理的沖突，可以有效協調項目管理中的問題，從而提出具有針對性的解決方案。從多項目管理的內涵可以看出，多項目管理中的沖突類型通常包括三類，分別是個人沖突、群體沖突、項目與項目之間的交往活動沖突。任何沖突都受到一定因素影響。項目管理學家SuviElonen在具體研究中，調查分析了多項目管理環境，并在此基礎上，對多項目管理影響因素進行了總結。如圖1所示。從圖1中可以看出，影響多項目管理的因素比較多，共七個。在七個影響因素中，單項目概念計劃管理不強和資源短缺及不合理的配置是最主要的因素，所占比例分別為29%和24%。

3多項目進度沖突管理分析

建筑施工企業作為最典型的項目管理型企業，在傳統管理指導方式下，因某些項目組管理及內外部不協調，容易出現多項目進度沖突。為避免項目的進度沖突，需要突破傳統管理方式，尋找新的項目管理方式。近年來，多項目進度沖突管理越來越受到人們的重視，多項目管理不僅涵蓋領域廣，而且可以有效協調各個項目之間的關系。實際上，多項目進度沖突的本質是項目與項目之間關系不協調，因此，需要找出對策解決項目與項目之間不協調的關系問題。圖1影響多項目管理因素的重要程度此外，筆者還了解到，組織內部的機制不完善也是造成多項目進度沖突的重要原因之一。在傳統項目管理中，因內部機制不完善，制訂項目進度計劃的過程容易出現諸多問題，比較常見的問題有預算超支現象嚴重、項目管理范圍大以及進度超期等。此外，還對50位沖突管理的項目經理進行調查，研究調查如圖1所示，其反映了每一種可能沖突源的平均強度。圖2沖突的平均強度從圖2可以看出，與其他情形相比，在整個項目中，進度計劃沖突強度最大。計劃沖突的產生原因是多方面的，其中一個重要原因是傳統進度計劃本身的缺陷。筆者通過分析研究，提出以下多項目進度管理方法。

3.1采用關鍵鏈技術進行項目進度管理

關鍵鏈技術使資源利用率在任何時間段內都不可能確保平衡性。同時，在諸多影響項目進度的因素中，并不是每一個項目都受所有項目的影響，而是受諸多項目中幾個部分的影響。這種影響按照影響因素分為瓶頸資源影響和非瓶頸資源影響。瓶頸資源上的管窺多企業合作項目的進度管理房正（上海交通大學，上海200030）［摘要］隨著我國城市化進程不斷加快，在建筑工程領域內作為工程項目承建主體的施工企業對經濟發展具有重要作用。在建筑工程領域，施工企業因工程項目投資大，被稱之為典型的項目管理型企業。項目進度管理是項目管理的重要內容之一，一個合理的進度計劃和有效的進度控制是進度管理的重要環節。在工程建設領域，要廣泛應用關鍵路徑和計劃評審技術制定進度計劃。本文就多項目管理進行分析，探究多企業合作項目的進度管理。工序稱為瓶頸工序，非瓶頸資源上的工序稱為非瓶頸工序。瓶頸資源利用率越高，項目的進度才能越快；瓶頸工序的延誤，會導致整個項目的延誤。

3.2進度計劃中考慮現實存在的約束

通過上述分析可知，在非關鍵路徑中，時間延誤及資源使用不足都容易造成沖突，而且沖突會對關鍵路徑進度產生影響，這是影響項目成功的一個重要方面。運用關鍵鏈技術可以進行系統思考，對全局意識進行統籌，詳細劃分整個項目工序，并找出制約整個工序的完整路線，最終找出最佳解決方案。因此，在制定項目計劃時，不僅要考慮項目中各個任務之間的關系，還要充分考慮項目實施過程中存在的資源約束問題。

3.3采用緩沖機制的動態管理

多企業合作項目中，要采用關鍵鏈技術進行管理。為提升運作過程中的控制效果，關鍵鏈技術采用緩沖功能來進行動態管理。實際上，緩沖功能不僅增強了控制效果，而且對項目進度潛在風險進行管理。就具體的關鍵鏈管理而言，緩沖機制中有三類緩沖區，緩沖區的機制是關鍵鏈技術的核心。緩沖機制主要的目的是牽制存在的風險，另外，CPM/PERT將緩沖區的時間設置在工序層，對關鍵程序及非關鍵程序采取同等的方法及措施。關鍵鏈技術主張從戰略角度重新分配緩沖時間，將緩沖區設置于宏觀的項目層而不是工序層，采用緩沖機制對多項目進行動態性管理。

作者:房正 單位:上海交通大學

參考文獻

［1］盧向南,白思俊.項目計劃與控制［M］.北京:機械工業出版社,2015.

［2］欒躍.軟件開發項目管理［M］.上海:上海交通大學出版社,2012.

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中圖分類號：TN213.1 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）04-0109-01

一、引言

隨著經濟的高速發展，電力事業也是蓬勃發展。在電力行業的鍋爐改造項目，是一個結構復雜、個性化程度高的項目，與傳統的工程項目相比有很多不同。改造項目時間較短、任務繁多，執行過程中變化較多，對項目進度管理的靈活程度有較高要求。面對競爭激烈的市場，為了全面提升企業的競爭力，就要加強提高管理水平，用現代的項目管理方法來對鍋爐改造項目進行時間管理十分必要。

二、現狀分析

目前電站鍋爐工程建設中存在諸多問題，嚴重制約和影響了工程建設。資料顯示，在工程建設業中，30%的工程存在返工現象，40%的工程存在資源浪費現象，超過40%的工程存在工期延誤現象。造成這種現象的根本原因是項目管理模式，在整個項目管理過程中，沒能把項目各方的資源有效配置，沒有一個多發的溝通反饋平臺，項目各參與方由于自身利益矛盾不能進行有效的合作，進而使得他們之問交流不暢，信息不能實現共享。

電站鍋爐工程項目一方面是具有綜合復雜性，任何一個節點出現偏差都可能影響到整個工程項目的進度或質量的管理。要達到全過程和全方位的電站鍋爐工程項目管理，確實是需要綜合和系統的管理能力，對重要時間節點進行管控。另一方面是具有獨特性，項目是不可復制和難以重復作業的，每個項目都具有其鮮明的自身特點，因此，鍋爐改造項目在電站鍋爐工程項目中的綜合復雜性和獨特性尤為突出。

項目進度管理，是項目管理的一個重要方面，它與項目質量管理、范圍管理和成本管理等協調作用，相輔相成合力確保能夠節約工程成本，準時合理安排資源供應，如期高質量的完成項目目標。現在項目進度管理沒有確定合理的工作順序，沒有采用一定的方法對項目范圍所包含的工作及其之間的相互關系進行分析，使成本消耗和資源配置沒有達到均衡狀態的一系列管理活動和過程。

三、傳統的項目進度管理中的弊端

傳統的項目進度管理在執行過程中出現實際進度延期嚴重問題，盡管在制定工作計劃即工期時留出了安全時間，但在工程實踐中還是屢屢出現難以按期完工的現象。影響工期進度的因素有很多，針對鍋爐改造項目以往的經驗，造成改造項目進度延期的主要原因是老舊的計劃管理模式無法適應現代項目多重任務平行進行，前期工作延期會逐漸得到累積而放大，嚴重影響整個工程的進度。

傳統項目進度管理進度計劃形式為甘特圖也叫橫道圖或條形圖。它用線條標出各項作業和工序的起、止時間和延續時間。甘特圖適用于工程規模小、工序簡單的項目， 對于大型復雜的工程項目就明顯不適用。此外， 當工程項目實際進度與原計劃有偏差， 采用甘特圖法也難以進行重新調整安排。

實際上由于電站鍋爐改造項目的規模較大、結構復雜的特點，項目執行過程中項目各任務活動有可能發生變化，與原計劃出現偏差。因此，在實踐過程中也不乏存在進度延遲、成本超預算、質量不合格等失敗的項目，這與現代項目進度管理實際要求有很大差距。

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四、IPD簡介、IPD項目管理的特點及其應用過程

1、IPD簡介

并行工程是IPD流程建立的思想和理論基礎，IPD模式的核心理念是合作，所以必須建立一支相互信賴的核心項目小組，對項目進行快速反映。并通過有效的合作、公開的信息共享渠道、風險的共同分擔和利益的合理分配，最終得到最優的設計、建造方案，滿足業主對項目功能和時間的需求。

2、 IPD項目管理的特點：

（1）項目計劃具有全面性。IPD模式下的項目管理是全流程的管理，覆蓋 所有階段的項目計劃，項目計劃包括所有跨功能部門（市場、開發、中試、制造、 技術支援、財務和采購）的活動。

（2）在一個項目計劃文件中包括所有部門的活動。把項目進度管理分為5個步驟，分別是活動定義、活動排序、活動工期估算、進度計劃制定、項目計劃控制。項目計劃嚴格按照活動方式來進行WBS分解，使得任務分解具有完備性。計劃形成整體，不易脫節，同時還可以保障不同層次間信息的暢通，實現了各部門之前的配合。計劃發生調整時，可以全面有效地進行，不會導致配合失調。

（3）進度、資源、成本、風險、問題計劃和控制過程有機的集成在一起，按照項目管理的方法來管理資源，實現資源的有效配置。通過規范的方法確保項目計劃被有效執行，通過里程碑管理對項目進行階段評審。

3、IPD項目進度管理的應用過程

（1） 工作分解結構（WBS）

工作分解結構（Work Breakdown Structure）是將項目按照其內在結構或實施過程的順序進行逐層分解而形成的結構示意圖，是進度計劃、人員分配、預算計劃的基礎。

（2） 運用類比＼比較法、專家法、三點法、推測法對項目規模、工作量、工期進行估計，其中類比＼比較法是工期估計的首要方法。要讓項目負責人參與項目活動的工期估計，估計過程中既要考慮實際情況也要富于挑戰性。

（3） 進度計劃形式――PERT圖

PERT法是以數理統計為基礎，以網絡分析為內容，以計算機為手段，考慮了作業時間的變化因素，時間進程的計劃評價，計劃實施的條件和可靠程度。針對項目PERT法從工程整體進行計劃管理，了解各個作業及其相互關系，進行各個作業的組織，協調監督和控制。

（4） 項目計劃編制

編制項目執行的關鍵路線和非關鍵路線，同時將計劃分級管理，針對項目組各成員角色特點編制項目各級計劃。項目任務書要明確各方責任和承諾，它是監控和保證產品各級計劃執行的主要形式。

（5） 項目計劃控制

項目計劃是會發生變化的，因此要對項目計劃進行控制。對計劃實施控制要做好資源配置，明確團隊成員職責，收集數據保持多方溝通，及時對項目計劃進行修訂，項目進行分層實施和分層控制。

五、IPD模式項目進度管理與傳統方法的比較

與傳統進度管理方法相比較，IPD模式在項目進度控制方面的管理效果明顯，更重要的是能夠滿足鍋爐改造項目的要求，對項目進度靈活控制。同時，IPD模式也使得工程項目進度管理得到了優化和改善，具體表現在以下方面：能夠對項目進行準確規劃，規格符合度、及時評審合格率和資源計劃偏差達到預期效果；通過計劃完成率和進度偏差指標的調控實現對項目進行快速實施，符合鍋爐改造項目的要求；在保證產品質量的同時實現成本控制；IPD進度管理為了保證計劃的按時完成對關鍵路徑上得活動進行拆分，實現并行，同時向關鍵路徑要時間，向非關鍵路徑要資源；及時的多方溝通機制，為客戶提供技術支持，解決客戶的問題，提升了客戶滿意度，為公司的長遠發展提供了管理基礎。

六、結語

項目進度管理在整個項目管理中至關重要，關系到整個項目的成敗，因此必須給予高度重視。運用IPD理念管理項目進度，能夠做到有效地配置項目資源，并對項目進行快速反應，減少資源的浪費，最終使得項目的效率提升，收益空間加達。鍋爐改造項目正好需要這樣的進度管理工作，能夠有效把握項目進度，把項目執行過程中的變化反饋到項目計劃中去，確保項目的有序進行。

參考文獻

[1] 王續瑕；學科結構管理科學及其發展態勢；管理科學[J]；2004年第9 期.