導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇生產管理流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

流程工業（Process Industries）主要是指化工、煉油、冶金、造紙、電力等原材料加工和能源型企業，其特點是對生產原料伴有化學、物理、相變等反應、變化過程的連續加工，通常需要嚴格的剛性過程控制和大量的資本投入。用高效率的信息化方案和成功的策略來提高企業的生產效率、提升管理水平已成為流程企業必須面對的問題。當前，大多數流程企業在信息化建設上已做了相當多的工作，如基礎網絡建設、管理軟件的應用（如ERP）、辦公自動化（OA）等。這些系統的應用為企業帶來了積極變化和明顯效益。但是，它們的應用往往集中在經營方面，管理軟件系統與生產系統相脫節，實施了的一些信息化項目難以真正在工廠層中使用，企業管理層在工作中常常會遇到這樣的問題和困惑：生產計劃下達后，無法在線跟蹤實際生產情況；無法及時、直觀地了解生產現場的運行情況；花費大量人力物力抄來的報表數據是否準確，以及依據這樣的數據，如何進行數據分析和挖掘；多套控制系統各自獨立，形成信息孤島，如何統一規劃全廠資源等。

根據流程工業生產管理的特點運用有效的生產管理信息化手段，是解決好上面出現問題的有效途徑。其中MES（制造執行系統）在流程工業中的運用為企業實施CIMS(計算機集成制造系統)提供了可行的框架,有助于加深對發展生產過程建模的理解。

一、流程工業生產管理信息化的主要內容與MES功能的重合

1.流程工業生產管理信息化的主要內容

流程工業以穩定、均衡、高負荷、安全、低能耗和少污染為目標，調節手段主要是保證工藝過程參數保持在最優狀態。針對流程企業生產管理的特點，流程工業的生產管理信息化應該包括以下主要內容：

(1)嚴格的、全生命周期的設備管理。流程行業的設備管理不僅是包含設備檔案，設備維修計劃，資產折舊等方面，還要能在線檢測設備狀況，準確分析設備停機原因，發現潛在隱患，真正做到預防性維護，保證生產正常進行。

(2)生產過程中全面的質量監控與跟蹤。流程行業對于質量要求非常高，信息系統需要做到在線檢測、實時參數分析，跟蹤生產產品的主要參數變化情況，及時發現造成質量波動的原因，有效提高產品品質。

(3)生產過程管理監控。流程行業的生產過程基本是連續進行，因此準確掌握整個生產工藝過程中的實際生產情況非常重要。只有對各裝置的生產參數，運行狀況準確跟蹤，才能保證生產計劃的有效執行。這對信息系統提出了實時數據采集和生產過程展現的要求。

(4)動力、能耗的嚴格管理。流程行業生產過程中，動力消耗非常大。只有準確掌握各車間生產過程中的動力成本，才能準確掌握實際生產成本，達到降低成本的目的。

(5)優化控制。自動化的發展已不僅僅是對生產裝置進行控制，還要求對生產過程進行優化，使生產執行與計劃緊密聯系，提高生產效率。

要達到上述目標，需要將生產信息和經營信息有效集成，信息系統必須貫穿企業經營計劃和生產調度層，實現生產信息的共享。管理系統（如ERP）指定計劃，檢查經營結果。生產管理系統提供實際生產過程中的信息并進行處理，實現商業智能與生產智能的融合，最終構成企業智能。

2.MES的任務和功能

MES的任務是根據上級下達的生產計劃,充分利用車間的各種生產資源、生產方法和豐富的實時現場信息，快速、低成本地制造出高質量的產品,其生產活動涉及訂單管理、設備管理、庫存跟蹤、物料流動、數據采集,以及維護管理、質量控制、性能分析及人力資源管理等。MES匯集了車間中用以管理和優化從下定單到產成品的生產活動全過程的相關硬件或軟件組件(Component),它控制和利用實時準確的制造信息來指導、傳授、響應并報告車間發生的各項活動,同時向企業決策支持過程提供有關生產活動的任務評價信息。

MES的功能主要包括車間的資源分配、過程管理、質量控制、維護管理、數據采集、性能分析及物料管理等。

通過上面的比較，我們發現MES功能和流程工業生產管理信息化的主要內容有很大程度的重合。MES技術是解決流程工業生產管理信息化問題的對癥良藥。

CIMS理論是流程工業生產管理信息化的主要依據，而近年來ERP/MES/PCS已成為國外流程工業CIMS理論和產品的主流框架,大有替代Pudue五層結構(決策-管理-調度-監控-直接控制)的趨勢。流程工業企業內部物流的控制與管理、生產過程成本的控制與管理等生產管理活動都在MES層完成,因此MES層的信息集成至關重要,它是流程工業CIMS研究與發展的關鍵,而實施MES的關鍵又在于體系結構和關鍵技術的解決。

二、流程型企業生產管理信息化體系結構構建

分析流程企業信息化應用，可以將信息化分為三個層次：第一層次，裝置層的信息化，即是企業生產過程自動化，如集散型控制系統（DCS）、可編程控制器（PLC）、大型監督控制和數據采集(SCADA)。第二層次，車間作業層，即制造執行系統MES，要實現企業內部集成信息系統，起到承上啟下的作用。提供從接受訂貨到制成產品全過程的生產數據第三層次：是企業ERP建設的范圍，覆蓋范圍進一步擴大，不僅要包含企業內部業務，還需集成所有與企業經營相關的企業內部及外部的資源和業務。

在這三個層次之中，生產管理系統位于企業上層企業資源計劃(ERP)和底層工業控制（DCS/PLC）之間，面向車間層的管理系統架起了工廠與辦公室之間的橋梁，填補了兩者之間的鴻溝，它在整個企業信息集成中承上啟下，是生產活動與管理活動信息溝通的橋梁。MES采集從生產任務下達到生產完成全過程的各種數據和狀態信息，優化生產管理活動，跟蹤生產過程中物料移動和設備狀況，使企業真正成為“智能化工廠”。

從流程工業的發展來看，DCS/PLC的應用已非常普及，自動采集生產過程的實時數據成為可能，MES通過采集生產作業數據進行分析比較，并連接ERP系統,對于流程企業信息化起著關鍵的作用，真正為企業創造效益。

流程工業生產管理系統中，下層生產過程控制（PCS）的實時信息和上層企業資源管理（ERP）的各類信息都在MES層中融合與貫通,并通過信息集成形成優化控制、優化調度和優化決策等的判斷或指令，實現流程工業企業生產過程的安全、穩定、均衡、優質、高產、低耗的目標；同時，企業內部物流的控制與管理、生產過程成本的控制與管理等生產管理活動都在MES層完成。針對流程工業的特點和目前CIMS技術的發展,MES必須采用開放性的、柔性的、可擴展的、模塊化的、面向對象和應用的基于知識的體系結構。

筆者基于以上理論，構建了“基于MES技術的流程型企業生產管理信息化體系結構”，如下圖所示。

基于MES技術的流程型企業生產管理信息化體系結構圖

基于MES技術的流程型企業生產管理信息系統應該重點解決管理系統與控制系統信息脫節問題，它可以從ERP系統中獲取生產計劃信息，實際安排生產；也可以連接控制系統，優化生產過程。同時，可以作為一個獨立系統使用，為企業生產調度、工藝部門提供有效的決策工具。

三、流程型企業生產管理信息化的實施

MES系統涉及到企業生產及其管理的各個方面，實施MES系統不僅是軟件問題，也是管理和觀念的系統工程。

在規劃實施階段時，應按功能由簡到難的順序：第一步：實現對生產數據的采集、存儲、分析、展示；第二步：對采集上傳的數據進行深層挖掘，實現停機分析、質量統計分析和批次配方管理；第三步：實施生產調度系統、設備管理、實時成本分析等子系統構建完整的生產管理系統;

實施MES系統的原則是，盡量采用成熟技術，規避風險，最大限度保護企業投資。系統中的模塊均可以獨立運行，并可以與其他模塊無縫集成，靈活組合，因此可以采用統一規劃、分步實施的方法，制定出近期、中期、遠期的總體規劃，然后分模塊實施，從能夠快速見效的模塊入手，見效一塊實施一塊。

在我國實施的CIMS戰略中,車間自動化一直是一個薄弱環節,而實施MES則是提升車間自動化水平的有效途徑,因此MES在我國具有廣闊的發展空間和應用前景。

參考文獻:

[1]SWANTON B.MES five years later:prelude to phase[EB/OL].amrresearch. com

[2]MESA International .MES Explained:a high level vision [EB/OL]. 省略/ html/ resource. htm

[3]AMR Consulting.Next generation plant systems: The key to competitive plant operation [EB/OL].省略/ plant systems

[4]趙或范玉順:基于企業建模的信息化整體解決方案實施方法研究[J].航空制造技術,2004,(8): 53-56

[5]任明侖朱衛東等:基于構件的信息系統體系結構模型[J]. 小型微型計算機系統，2004(7):1159-1163

篇2

隨著現代物流的迅速發展，物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理現狀

生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業相比，生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中，具有與產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中，達到物流成本管理第四階段水平的企業不多，多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國，生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解，并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低，許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙，對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難，嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控，企業物流專業化技術水平不高，物流不合理，物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低，組織間交易成本高，物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看，我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況，即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段，只有少部分企業達到了物流成本核算，即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段（但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深），物流部門落后于生產部門，物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中，物流成本衡量的計算體系尚未確立，能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少，報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用，只不過是物流成本的“冰山一角”，因而無法真正了解物流的全部費用，實現物流成本削減也變得十分困難。

（一）現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出，現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理，不能掌握物流費用的實際情況，導致人們對物流費用的了解甚少，存在很大的虛假性。目前，我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的，企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本，企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄，因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析，無法完整統計物流成本，使企業物流成本管理無從下手。

（二）物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期，第三方物流市場還相當分散，第三方物流企業規模小，多數第三方物流企業重基礎設施建設，輕物流信息平臺建設，缺乏標準化的運作程序，無法提供整體解決方案，難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業，物流量小，達不到規模經濟，并且物流設施和技術落后，在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主，使企業物流成本管理難以開展，物流成本較高。

（三）物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的，即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本，沒有統一的標準，因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析，也無法得出確切的行業平均物流成本值，難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理，能推動企業物流的合理化進程，提高企業的經濟效益。對物流成本的控制，企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變，研究制定可行的程序和方法，堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案，最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法，將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體，并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中，從系統整體出發，互相協調，為客戶、本企業內各部門提供最佳服務，最大限度地降低企業物流成本。

（一）優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程，改善物流管理入手，從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門，實現物流管理的專門化；樹立現代物流理念，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，吸收先進的物流管理方法，結合企業自身實際，尋找改善物流管理方法，有效管理企業物流成本。

（二）完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款，物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中，倉儲成本比重僅次于運輸成本，因此企業應注重倉儲成本的管理，采用JIT（Just In Time）方法，完善物流途徑，縮短物流運程，減少庫存量和周轉環節，合理庫存，提高保管效率，這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下，可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資，節省流動資金的占用，降低物資存儲費用。

（三）再造業務流程

為適應當前的競爭態勢，生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造，變職能管理為流程管理，通過流程再造，建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程，更好地滿足客戶需求。

與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系，修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系，從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動，實現整個物流暢通無阻的高效運行。

（四）恰當選擇物流模式

從產權角度看，物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中，企業應該以物流成本最小化為最終目標，從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡，選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，確實能夠給供需雙方帶來較多的收益，企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此，企業應根據自身的實際情況，選擇理想的第三方物流企業，實行物流外包或局部外包，是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要，企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化，對于企業構筑和優化物流系統，尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力，不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而，在實踐中發現，不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上，而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反，這就要求管理人員必須研究總體效益，以成本為核心，用系統論觀點，按照總成本最低的要求，調整各個分系統之間的矛盾，把它們有機地聯系起來，成為一個整體，從而達到物流總成本最小化，實現企業的最佳效益。

（六）加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。

（七）實施“全程供應鏈”管理

對于一個企業來講，控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本，企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理，企業與供應商和顧客發展良好的合作關系，建立比較完善的供應鏈，盡量減少“中間層次”，直接將貨物送達最終顧客，減少開支，并能更有效地管理資源，無需承擔倉儲及存貨管理的成本。

（八）構筑現代物流信息網絡系統

局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢，為此，企業必須借助于現代化信息系統的構建，把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來，形成物流快速反應系統。具體來說，就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸，從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益，充分應對可能發生的各種需求，進而調整不同企業間的經營計劃和行為，從整體上降低物流成本。

參考文獻：

1.鮑爾索克斯.物流管理[M].機械工業出版社，1999

2.王之泰.現代物流學[M].中國物資出版社，1995

3.丁俊發.中國物流[M].中國物資出版社，2003

4.王鍵.現代物流網絡系統的構建[M].科學出版社，2005

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隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理目前狀況

生產企業物流成本是指企業在進行供給、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。和流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有和產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本新問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了熟悉的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的新問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決新問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要新問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在探究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能把握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算和分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

(二)物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和熟悉來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,探究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將和物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

(一)優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審閱企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

和流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當選擇物流模式

從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。假如物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有非凡重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須探究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。

(七)實施“全程供給鏈”管理

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電視事業的發展，依次經歷了計劃經濟的節目時代、商品經濟的欄目時代、市場經濟的頻道時代，如今正走向全球化背景下的管理時代。行業競爭的特點正在由資源、資本轉向人才、管理。向管理要導向、向管理要質量、向管理要效益，才可以進一步增強和提升核心競爭力。我們作為中國一個省級媒體，生存在湖南這個電視強省，有著更加巨大的壓力和緊迫感，面對殘酷的競爭，創新的壓力，我們不得不進行管理方式的探索和實踐。

為了使團隊專業化、標準化，規范我們的節目制作流程。我們必須由原來的經驗管理模式向科學的流程管理模式轉變。管理學界認為：流程決定效率，流程影響效益。好的工作流程能夠使企業各項業務管理工作良性開展，從而保證企業的高效運作。相反地，差的工作流程會使問題頻出，出現部門間、人員間職責不清相互推諉等現象，從而造成資源的浪費和效率的低下。因此，設計并建立科學的、嚴謹的工作流程，同時保持這些流程得到有效執行、控制和管理，對我們至關重要。

如何提供持續的、質量穩定的技術支持和服務？如何實現傳統經驗管理向科學化管理的轉變？如何建立生產流程標準化管理體系？如何將現有工作流程變成統一的描述、統一的程序文件？如何統一每個人做事程序或者說處理問題的方法等等？為了解決這一系列的問題我們只有在管理上尋求變革，需要向ISO質量管理體系中學習，需要系統的提升團隊管理水平，提升團隊效能，確保節目制作的安全、播出的安全，騰出更多的時間來開展內容創新。

娛樂頻道作為一個傳統媒體，有著大量技術管理者，這些管理者都具有豐富的工作實踐經驗，同時又對國內制作習慣及環境非常了解。因此，具備了制定出符合團隊生產規律的流程和制度，來保證節目生產的安全和質量，提升團隊的綜合實力，打造團隊核心競爭力的基本條件。我們從以下四個方面對節目生產流程標準化管理進行了探索。

一.電視節目制作流程標準化設計原則

電視節目制作是一個復雜的過程，也是一個大的系統，它包括畫面拍攝、聲音拾取、剪輯及添加各種效果等流程。要想提供持續的、高質量的技術支持、保障，必須依靠各工種的積極配合，而不是依靠某一道工序就能保證和完成的。因此，電視節目制作是一個講求高度合作、講求人機配合、講求團隊意識、講求協同作戰的工作。所以，節目制作流程中有效發揮設備優勢、加強質量控制意識，加強安全意識、加強人員標準化、專業化操作意識，在制作的每個環節上，后道工序嚴格為前道工序把關，發現問題及時處理和解決，真正做到層層把關，真正實現安全生產，真正做到保證節目生產質量、實現 “職能”管理向“流程”管理的根本轉變。

1.節目制作流程制定堅持標準化、簡單化、專業化原則

全面梳理工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環的流程閉環化，從而達到流程科學、節點清晰、職責明確、運行高效的目的。整個工作流程實現操作層面標準化、精細化、規范化，易教、易學、易復制。

2.節目制作流程標準化監督檢查堅持分級原則、責任原則和簡潔原則：

（1）責任原則：在節目制作流程標準化管理中，推行直接責任人為標準化小組，節目制作生產部門和人員需積極參與、配合，并且直接解決在檢查中發現的問題。

（2）分級原則：在頻道技術部門組織結構中，由主任、副主任、主管3個層面組成，對節目制作流程標準化管理進行分層面、分側重的監督檢查。

（3）簡潔原則：在進行節目制作流程標準化管理中，借助規范標準的檢查表和檢查結果匯總單，把運行過程中發現的問題、安全隱患等進行全程跟蹤、督促整改，保證監督檢查工作的連續性和有效性。

3.節目制作流程標準化考核機制、激勵制度堅持公開性、效能性、持續性原則：

（1）公開性原則：圍繞節目制作流程標準化管理推廣，在員工考核制度上進行及時的修正，將標準化工作執行情況納入員工月考核制度內，細分考核指標做到易于理解，便于操作，并延續月考核的公開性。

（2）效能性原則：實行月考核制度和激勵制度，在標準化執行項目考核中獎罰分明、及時跟進，確保推進標準化工作的效能。

（3）持續性原則：考核制度、激勵制度堅持執行，避免朝令夕改，保證持續執行。

二.節目制作流程標準化管理設計思路

針對以上項目目標，從標準化生產領導小組開始，以節目生產為核心，以技術部門為試點，各相關部門密切配合，共同確定并結合本頻道實際情況實行項目構思，具體體現如下：

1.充分發掘技術各崗位一線員工多年來所累積的生產經驗，并進行提煉，形成整個標準流程項目的核心內容；

2.整個項目參照ISO9000質量標準體系為基礎來編寫，通過每個獨立的生產崗位團隊人員共同編寫、細化，并由標準化小組規范成文，返回各自的生產崗位執行、驗證，進而修改完善，讓每個人員能快速理解和應用；

3.結合廣播電視節目生產流程的特點，從電視媒體行業特殊性出發，區別于一般的自上而下的編制、管理運行體系，幫助一線業務較弱的技術人員參與項目的討論編寫，提高個人業務能力，進而提高節目制作生產效率；

4.明細、簡化并規范崗位操作流程，實現流程優化，建立表格化的操作引導，確保制作體系中各個崗位可靠地完成各項工作；通過規范的業務培訓，縮短專業技術人員培訓周期，減少崗位工作失誤，提高工作效率，保障制作質量；

5.通過將流程標準化應用與員工績效考核相結合，督促員工貫徹執行節目制作標準化流程，促進員工提升職業素養。

三.節目制作流程標準化系統架構設計

按《廣播電視安全播出技術管理體系-要求》標準、國家廣電總局安全播出工作方針和廣電行業相關法律法規，對娛樂頻道電視安全生產技術管理體系進行了系統策劃，對電視安全生產技術管理體系涉及的主要活動明確了控制要點，對各安全生產播出責任部門可能涉及影響安全生產播出活動的風險進行了分析，將電視安全生產技術管理體系相關要求轉化并形成了《湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理體系手冊》，逐步改進湖南廣播電視臺娛樂頻道技術生產安全生產管理績效，最終滿足國家廣電總局、省廣電局的要求。

娛樂頻道電視安全生產技術管理體系涵蓋電視安全播出的技術管理活動，包括節目制作、播出和傳輸全過程。并前后延伸到了前期策劃和覆蓋、收視反饋。技術管理體系的三層次文件包括：

A.湖南廣播電視臺娛樂頻道安全生產技術管理手冊；（第一層是安全生產管理體系手冊，它規定了湖南廣播電視臺娛樂頻道電視安全生產技術管理方針和目標，描述了技術管理體系的范圍和過程順序及相互作用，體系的組織結構、職責權限，它是技術管理體系的綱領性文件。）

B.程序文件，管理手冊中的各相關模塊進行描述；（第二層是程序文件，它是電視安全生產技術管理體系手冊的展開和具體化，其中規定了開展電視安全生產活動的具體方法和內容，使技術管理手冊中的原則性和綱領性的要求得到展開和落實。）

C.技術文件或記錄，包括崗位職責、技術標準及記錄表格。（第三層是基礎性文件，它包含技術管理體系策劃、運行和控制所需的與安全生產工作有關的技術文件、記錄、報告。）

四.節目制作流程標準化實施的過程

對流程標準化管理工作如何切入、如何開展、首先要做哪些工作等問題，通過兩年多的流程標準化運行，領導和標準化工作成員通過多方面的深入一線實踐探討，一致認為流程管理工作的切入點應該在流程“梳理”和“優化”上。標準化的工作重點就是：有據可依、優化流程、提高效率、杜絕隱患，確保頻道屏幕的安全播出。

主要從以下三個階段來實施：

1.標準化生產程序討論階段

總體思路：實現從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

正常業務方面：變復雜流程為簡化流程

例外處理方面：變灰色流程為規范流程

流程執行方面：變模糊流程為明確流程

具體實施方式：

建立流程：把工作中無章法、雜亂的工作，流程化，標準化。

優化流程：應用流程優化的方法，全面整理我們的工作流程，把模糊的工作流程清晰化、把不增值的流程最小化、把低績效的流程高效化、把開環的流程閉環化，從而達到流程科學、節點清晰、職責明確、運行高效的目的。

各部門、各崗位的領導及員工的通過與標準化小組深入溝通、交流，大家從當初的不理解，甚至排斥，到后來對標準化有所認知、理解，并愿意去實行標準化。這樣也就改變團隊多年的工作習慣，提高了工作的效率和團隊凝聚力。同時慢慢影響了技術團隊的管理思路，實現了從面向“職能”管理到面向“流程”管理的轉變。

2. 標準化編寫、修訂階段

通過和各技術崗位第一階段實施情況后的討論，借鑒ISO9000的標準化管理模式，結合頻道工作實際，確立我們編寫及修訂生產標準化的目的：

首先是提高效率、降低運行成本。在編寫生產標準化階段，一個標準化的產生往往會聯系到多個部門或崗位的環節。基于提高效率的角度，在不增加運營成本的前提下，盡量減少標準化中沒有價值增值崗位環節。

其次是加強控制、降低風險。編寫標準化過程中的某些關鍵點，或就標準化本身而言，如果失控，生產組織將可能出現比較大的風險甚至危機，尤其是直播節目。這時就需要加強對標準化的控制，甚至有時候要不惜犧牲一定的效率，增加某些環節來確保生產安全以及標準受控。對于我們電視生產標準化的特殊性，降低風險、加強控制顯得尤其重要，具體體現到各崗位大型活動直播標準化、技術方案、審核把關與播出標準化等。

3.標準化執行與完善階段

經過多次的討論修改，多次定稿，各崗位標準化生產文件在2011年《快樂女聲》項目、2012年《百姓春晚》《完美聲音》等項目中應用，邊執行，邊完善，通過實踐來摸索生產文件的可行性，達到標準化目的，主要從以下幾方面為出發點：

A、根據反復實踐，新建、規范業務流程。

B、根據風險控制、成本效益原則，判斷所設計的流程是否都有合理性，是否存在管理成本相對于所獲取的管理績效過大的現象，從而刪減重復的、未增值的業務活動，疏通流程中的瓶頸或效率受制點。

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從2009年開始，中國汽車的產量超過1000萬輛，成為繼美日后第三個產量超過千萬的汽車生產大國。但中國汽車產業大而不強，缺少核心技術，自主品牌在世界市場上占有率低，成本及價格無優勢，成為阻礙汽車產業發展的主要障礙。其中汽車物流成本問題尤為嚴重。

一、我國汽車物流成本控制存在問題及分析

1.地區保護主義嚴重。國內主要汽車生產商大多依靠本省政府提供的優惠政策，自建物流公司。其特種運輸車輛和物流基地多重復購置和建設，運力資源使用效率低下，浪費嚴重。整車運輸要使用專用的運輸車輛，汽車生產企業銷售整車的運送過程中，普遍存在單向載貨問題，使物流成本居高不下。各省的保護政策使國內第三方汽車物流服務市場的不完全競爭，很多汽車企業無法通過公開招投標來選擇第三方物流服務，而是只能選擇本省的汽車物流公司。地區保護主義又使得第三方物流無法獲得其他省汽車生產企業的物流業務訂單，在跨區域運輸時也會出現單向載貨現象，成本無法降低。這些情況都直接或間接地使得汽車生產企業的物流成本居高不下。

2.汽車物流工作非標準化。汽車物流是近幾年來，新發展起來的產業，雖然發展形勢迅猛，但行業通行標準制定工作進展緩慢，在汽車物流的運輸工具和物流服務等方面都沒有形成統一的國家級標準。沒有統一的標準，各個汽車生產企業的物流設備相互不兼容，降低了設備的使用效率，大幅增加了物流成本。例如汽車零部件的物流工作中，發達國家早已推行了標準化和專業化的物料容器具，這樣可以實現搬運技術和倉儲的機械化，運輸裝卸的合理化，同時保證物流中產品質量。而在我國，由于沒有統一標準，造成汽車物流混亂無序，造成許多不必要的浪費，加大了各企業的物流成本。

3.汽車企業缺乏物流專業人才。汽車物流是包括運輸、倉儲、保管、搬運、包裝、產品流通及信息共享等方面的綜合性管理和組織方式，實現商品從生產到消費各個流通環節的過程。汽車整車及其零部件的物流工作有較高的技術含量，是國際物流業公認的最復雜，最具有專業技術的領域。而汽車生產企業的物流一線工作人員多數是從其他專業改行做物流工作的，他們缺少專業理論知識和專業技能培訓，在工作中無謂失誤多，工作效率低，返工比例大，直接增加了物流的成本。

而高級物流管理人才更為缺乏，高級汽車物流人才必須具備經濟學、物流學和管理學的相關專業知識和技能，掌握汽車物流供應鏈中的每一門學科的基本知識，具有整體規劃水平和現代管理能力。汽車生產企業中高級物流管理人才缺失，使汽車生產企業的物流成本整體控制水平無法提高。

4.汽車生產企業沒有建立網絡物流信息平臺。我國汽車生產企業的物流信息交換方式還比較原始，大多數企業沒有建立先進的網絡信息平臺。物流信息的交流僅靠人工手段，如用手機溝通。物流信息傳導的路線都是上下級縱向聯系的模式，這種聯系模式容易因為某個點的無法接通，而使整個物流信息鏈斷裂，使信息無法傳導。物流信息傳遞的延誤，不僅降低了整個汽車生產企業的物流工作效率，還增大了物流成本。由于汽車生產企業物流業務量大，專業技術要求高，物流工作流程復雜，物流信息傳遞的延誤可能會造成無法挽回的損失。所以要想降低物流信息傳導中風險，必須建立新型的網絡信息交流平臺。

二、我國汽車生產企業物流成本管理建議

1.打破地方保護主義，建立完善的汽車物流市場。地方保護主義是汽車物流發展的重大障礙，它是汽車生產企業降低物流成本的瓶頸。汽車生產企業，要依靠各級政府，打破各省的物流服務壁壘，積極推動建立全國的汽車物流服務大市場。我國汽車主要消費區在東部，有利于進行區域間汽車物流對流。各大汽車生產企業應加強企業間合作，通過銷售時企業間運輸的對流，共同降低物流成本，提高競爭力。把物流服務外包的汽車生產企業，在招投標時要保證公開、公正和公平，要面向全國的第三方物流公司招標，要通過服務外包，降低本企業物流成本。

2.加快制定汽車物流工作的標準。加強標準化建設，是汽車生產企業物流成本控制的首要問題。汽車和物流的行業協會應該在汽車物流工作的標準化制定方面，發揮重要作用。汽車生產企業應該依據發達國家汽車物流工作的標準，結合我國實際，依托行業協會和各級政府職能部門，推動汽車物流標準化的建設。汽車物流工作標準化主要內容包括物流體系的標準化建設，汽車物流技術和服務的標準化建設，以及計量和專業術語的標準化等。建立全國統一的汽車物流工作標準將會有助于降低各汽車生產企業的物流成本。

3.加快汽車物流專業人才的培養。汽車生產企業應根據企業自身特點，制定詳細的汽車物流專業人才的培養計劃。當前汽車物流專業人才缺乏，汽車生產企業應立足本企業，自主進行物流人才的培養。在人才的培養模式上，可以靈活多樣，要把長期培養和短期集訓相結合，高校系統培養和企業在職培訓相結合，高級物流管理人才培養和物流一線工作人員培訓相結合。人才培養中還要注意未來國際化競爭的需要，注重與國際化汽車物流標準接軌，積極學習發達國家的先進經驗，提高本企業的競爭力。

4.逐步建立汽車物流網絡信息平臺。發達國家的汽車物流要依靠先進的互聯網技術，建立橫向和縱向相交叉的網絡信息交流平臺，通過這一平臺把汽車物流中的各個部門連接在一起，信息共享度非常高，為各個部門提供高效，準確的物流信息。我國的汽車生產企業要逐步建立起自己的汽車物流信息平臺，把運輸、倉儲、保管、搬運、包裝等部門與企業的采購、生產和銷售部門緊密的聯系起來。現代化的物流信息平臺建立后，會使汽車生產企業的物流工作效率大幅提高，降低總體物流成本，減少物流工作中的損失。

參考文獻：

[1]魏霜.基于供應鏈視角下的制造型企業物流成本管理.財會研究，2011（22）

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doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2016. 13. 066

[中圖分類號] F259.22 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2016）13- 0125- 03

1 物流成本的概念

1.1 物流成本基本概念

物流成本（Logistics Cost）是指產品的空間移動或時間占有中所耗費的各種活勞動和物化勞動的貨幣表現。具體的說，它是產品在實物運動過程中，如包裝、搬運裝卸、運輸、儲存、流通加工等各個活動中所支出的人力、物力和財力的總和。

1.2 生產企業物流成本

生產企業主要是生產滿足市場需求的各種產品。為了進行生產活動，生產企業必須同時進行有關生產要素的購進和產品的銷售，同時，為保證產品質量，并為消費者服務，生產企業還要進行產品的返修和廢物的回收。因此，生產性企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、配送、回收方面的成本。與流通相比，生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中，具有與產品成本的不可分割性。其物流成本的基本構成及分類如下：

（1）人工費。是指企業從事物流工作的員工工資、獎金、津貼、福利費用。

（2）采購費。如運輸費、保險費、合理損耗、采購人員的差旅費等。

（3）倉庫保管費。如倉庫的維護保養費、搬運費。

（4）營業費。是指在物流活動中的能源、材料消耗費，辦公費、差旅費、保險費、勞動保護費等。

（5）物流設施、設備維護和折舊費，倉庫的折舊費。

（6）產品銷售費。是指在產品銷售過程中所發生的物流費用。如銷售活動中的運輸費、保險費、搬運費、裝卸費、倉儲費、配送費等。

（7）物流信息費。如物流硬件費用、軟件費用、維護費用等。

（8）財務費。如物流活動中的貸款利息、手續費、資金占用費等。

2 物流成本管理的意義

物流成本管理在物流管理中占有重要的位置，彼得?德魯克的“黑暗大陸理論”、日本物流之父西澤修的“第三利潤源”以及“冰山理論”學說都證明了物流成本問題是人們既關心、又不好控制的難題。 “第三利潤源”理論提出：物流可以為企業提供大量直接或間接的利潤。通過挖掘物流領域生產力中的勞動工具、勞動對象與勞動者的潛力，降低物流成本，可以獲得潛在的經濟利潤。降物流成本管理的意義在于，通過對物流成本的有效把握，利用物流要素之間的效益背反關系，科學、合理地組織物流活動，加強對物流活動過程中費用支出的有效控制，降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗，從而達到降低物流總成本，提高企業經濟效益和社會效益的目的。

3 生產企業物流成本過高的原因分析

3.1 物流成本管理理念落后，成本控制不力

在科學技術發展突飛猛進的今天，企業應依靠技術投入即依靠現代成本管理手段降低成本，提高成本效益。而目前，很多企業從領導至員工對成本的關注程度較弱，沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標，沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵。相當一部分企業沒有明確的成本管理目標，即使進行成本控制亦無控制的標準和依據。盡管有些企業確立了成本管理目標，但由于缺乏落實目標的具體措施，徒有其名，未能起到成本控制的作用。

3.2 標準化程度低

物流標準包括物流軟件標準和物流硬件標準。軟件標準如物流用語、票據、條碼、包裝尺寸等。硬件有托盤、集裝箱、叉車等。為了降低物流成本，目前許多企業都對物流活動分割進行成本控制，但是這些成本控制只局限于單個的物流環節，忽略了各個環節的銜接，沒有一個統一的成本控制標準，導致企業內部的標準不統一或者被動接受不合理的標準，可能會導致整體成本降低不明顯，甚至有上升的趨勢。

3.3 倉儲不合理

為了維持生產，企業不斷增加庫存，很少從管理上去解決根本問題，庫存成本也難以下降。主要有：

（1）庫存周轉率低。我國企業平均庫存周期為35～45天，庫存商品占總銷售額為7%～10%，而在美國，電子產品的庫存周期平均5～7天，庫存占總銷售額比例大約在1.3%～1.5%之間。

（2）資金周轉慢。由于庫存高，造成資金周轉速度慢。具體體現在我國工業企業資金周轉速度年平均為2次，商業企業流動資金周轉率不到3次，跟一般發達國家一般在10次以上來比，資金周轉慢所造成的浪費是驚人的。

（3）倉庫設計不合理，利用率不高，死空間過多，信息處理落后導致物品進出無序，都會使物流費用難以降低，另外，采購工作安排不合理，也導致平均庫存大幅度升高。

4 企業降低物流成本的途徑

4.1 樹立現代物流理念，健全企業物流管理體制

樹立現代物流理念，強化成本意識，重新審視企業的物流系統和物流運作方式，吸收先進的物流管理方法，結合企業自身實際，尋找改善物流管理，降低物流成本的最佳途徑。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少，而是在盡可能節約開支，減少損失和浪費的同時，提高所得與所費的比率，即成本產出率。要更新觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力，才能在市場競爭中立于不敗之地。

4.2 加強物流成本的核算，建立成本考核制度

物流成本核算的基礎是物流成本的計算，物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據，物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此，要準確計算物流成本，首先要做好基礎數據的整理工作。

4.3 通過實現供應鏈管理來降低物流成本

供應鏈的成本管理是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，而是將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈的過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本，企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。

4.4 借助現代信息系統降低物流成本

隨著成本管理工作質量的提高，范圍的擴大，信息量的大幅度增加，傳統的手工處理方法已無法及時、準確地完成物流管理信息的處理、傳遞及反饋過程，以至于影響了企業決策的科學性。電子計算機的發展為現代成本管理提供了新的手段，使得原先手工難以解決的繁雜問題便于解決。解決的辦法主要是加大人力、資金的投入，尤其應在軟件開發和人員培訓方面下功夫，盡快建立企業的現代化成本管理信息系統，為完善企業的成本管理做出貢獻。

4.5 通過效率化的配送降低物流成本

很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快，產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上，要獲得更多的市場份額，就要盡快搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化做出快速反應，投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。另外，時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。企業能將產品及時送到顧客手中是第一步，更重要的是對顧客的意見采取及時的回饋措施，使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場，又可以隨時掌握市場的動態。

篇7

一、主要做法

（一）成立數據清理工作組，制定數據治理方案。1、公司成立了以經理為組長、分管生產領導、財務總監為副組長的領導小組，財務部、營銷部、運檢部等部門組成工作小組，明確各部門相關職責。2、制定數據治理方案。從清理存量設備、增量設備、設備報廢三個方面來實時動態維護“帳、卡、物”對應。（1）清理存量設備是賬卡物對應的關鍵環節，也是工作量最大的環節，由于歷史原因導致的賬卡物不相符。（2）增量設備的數據清理工作相對簡單，由業務部門在PMS系統中錄入臺賬，同時啟動ERP資產新增工作流，然后通過數據中心將設備信息傳入ERP設備模塊中，由財務部門在ERP工作流完成聯動生成資產卡片號并及時轉資。（3）設備報廢是賬、卡、物一致性工作的末端環節，是由業務部門確定實物報廢的明細清單，交由財務審核，看是否符合報廢標準。

（二）清理存量設備，維護到“帳、卡、物”一一對應。PMS系統中的設備是電網生產運行管理的后臺程序，承載著幾乎所有資產的基本信息、技術參數、運行維護信息及設備變更信息，ERP系統中的設備主數據是設備與資產的對應的通道，也是PMS系統設備和ERP系統資產同步銜接的橋梁，我公司按照國網的設備類別，通過分類、電壓等級進行清查實現資產全生命周期的實物變化跟蹤、設備檢修成本歸集和資產的帳、卡、物一致。

（三）設備報廢，維護到“帳、卡、物”一一對應。1、PMS設備異動。選擇PMS設備中心―設備變更（異動）管理，進入變電設備變更（異動）記錄管理，確定選擇設備、退運后設備狀態及存放地點， PMS設備臺帳置待報廢狀態并同步更新ERP設備卡片狀態。2、ERP工作流報廢設備。設備運維單位資產專責應用ERP事務代碼ZFI00025新建資產報廢申請單，選擇報廢設備、完善相關信息進入審批流程，審核完成后設備運維單位資產專責在申請單界面處理設備卡片，將設備置報廢狀態、拆除設備功能位置。3、財務報廢處理。設備卡片處理后，財務資產專責進入資產的報廢流程，錄入相關信息，折舊已提完、符合省公司備案流程的設備待逐級上報至市公司審批通過后，過帳并做好憑證，折舊未提完須報省公司審批的，待省公司審批完成后，由財務過賬并生成憑證。

二、主要成效

（一）數據清理和完善，PMS系統設備信息與實物相一致。首先組織相關人員全面清查PMS系統中設備信息質量，依據現場實物核查結果，對每一條線路、每一臺設備與系統數據進行了詳細比對，補錄PMS系統中沒有錄入的設備信息，對于設備名稱、設備類別、資產卡片編號、投運日期、設備狀態、資產性質這些字段不全者進行補充完善，通過相關人員數十日的努力，基本實現了PMS系統設備信息與現場設備實物的一致。

（二）實現PMS系統設備臺賬與ERP中PM模塊設備臺賬一致。首先將PMS系統中的設備臺賬與ERP中PM模塊的設備臺賬核對，以PMS系統中的設備為基準，全面清理ERP中PM模塊的設備臺賬，然后變電設備以每個變電站為一個單位、輸、配電設備以每條線路為單位，逐項逐條核對每一個設備，對于PMS中有ERP中沒有的設備，啟動PMS設備修改流程重新設備，通過觸發數據中心接口重新傳輸到ERP。通過數據比對，基本實現了PMS系統設備臺賬與ERP中PM模塊設備臺賬的一致。

（三）實現主設備與資產的一一對應。將ERP中PM模塊設備與AM模塊資產信息一一對應，如設備沒有相應資產卡片的，不同情況分別處理。未轉資（超過六個月），財務人員盡快辦理相關決算，拆分固定資產卡片，會同運檢專責建立資產與設備對應關系；未轉資（六個月內），財務人員密切關注該類設備對應的項目，一旦辦理決算，立即建卡并會同運檢專責與設備臺賬對應；一卡多物情況，財務人員會同運檢專責分析一卡多物的具體情況，經過近一個月的數據清理，基本維護主設備與資產一一對應，實現存量設備“帳、卡、物”一一對應。

三、下一步工作措施

（一）公司資產管理辦公室根據管理要素對應關系，組織責任部門對國網公司下發的通用制度、非通用制度，省公司下發的補充制度以及公司的管理辦法、細則進行分析梳理，并根據資產賬卡物一致性的要求，對現行規章制度提出完善建議。

（二）積極配合省公司修訂、更新資產管理核心文檔，優化完善體系文件，突出體系文件對資產管理中跨專業、跨部門協同點的管控要求，固化成果，提高體系文件的可執行、可操作。

（三）資產管理辦公室組織各部門梳理體系要求與實際業務的關鍵融合點，提出業務融合要求、計劃、措施，逐步做到資產管理體系與實際業務深度融合。

篇8

中圖分類號：U673.2 文獻標識碼：A

Abstract： Shipbuilding is a huge and complicated systemic project. By using the production process management system the working hours and capacity management can be established and implemented effectively to facilitate the calculation of ship manufacturing costs， preparation of production plan， improvement in production efficiency， reduction of production cost and to improve the economical benefit of shipyards.

Keywords： Working hours and capacity management； Production efficiency； Production process management system；

1 引言

造船是一個龐大復雜的系統工程，現代造船模式以中間產品為導向，按區域對產品作業任務進行分解和組合，生產作業要實現空間分道、時間有序，從而達到殼、舾、涂作業的精確協調，實現一體化造船。因此，要對勞動力、生產能力、工程量分割等進行細化和量化。建立船舶建造工時物量管理系統，可以為造船工程管理合理安排中間產品的進度計劃，指導現場生產，做到計劃可控。并通過對造船的工程物量、所需計劃工時和實動工時的分析，了解船企造船生產效率高低，為造船成本、經營估價、全面預算等管理提供依據。

工時物量管理，日、韓的船企較早開始應用，上世紀90年代也引進到國內，并取得一定的成效。不過，國內部分船企在應用工時物量管理過程中，也暴露出不少問題：單船工時總量及分解的來源和依據不合理；工時/物量原始數據采集點分布不完善；實動工時填寫和收集不完全準確；完成物量與實動工時不真實等。導致形成的工時/物量數據不實，不具可操作性、指令性與可比性，使工時物量管理在實際應用中并不能真正起到指導生產、輔助船企決策的作用。

究其原因如下：（1）意圖用一套工時物量管理系統復蓋所有工種的實動工時采集、管理，忽視了各工種之間的差異性；（2）不能針對各工種的工作內容算出定額工時，只是采集實動工時，無法在具體工作內容上實現定額工時與實動工時的對比；（3）缺乏管理監督手段，船企員工填寫實動工時過于隨意；（4）相當多的專業根本不使用工時物量管理系統，僅以工作日作為計算工作和薪酬的依據。

因此，要真正應用工時物量管理系統，使之起到提高生產效率、輔助船企決策的作用，建議分專業設立各自的生產流程管理系統，使之更貼近專業生產實際。文船的管子加工生產流程管理系統經過十多年的使用實踐，對工時物量管理、提高生產效率起到極大的推動作用。以下對文船的管子加工生產流程管理系統作簡單介紹，希望能起到拋磚引玉的作用。

2 管子加工生產流程管理系統

應用該系統的前提：管子加工要以應用成組技術原理為基礎，根據相似性原理將管子族細化、分類，采用虛似化生產流水線組織生產。

2.1系統設計

2.1.1 生產流程圖

見圖1。

2.1.2 生產流程簡介

（1）資材準備

設計部：按計劃將管子加工所需的生產物資預估清單提交物資部；

管子加工車間工藝組：，將設計部數據庫中管子加工圖紙數據導入系統數據庫，。由系統自動生成各種管理表格，提出經細化的資材納期匯總交物資部，由其準備生產資材。

（2）生產環節

管子加工車間：根據管子生產計劃、批次，按系統自動生成的各種表單安排各工序生產――下料、 彎管、較焊、焊接、打磨、報驗分組 、表面處理分揀、管子表面處理、管子表面處理后分揀、入托、進庫等。

（3）管子安裝部門領用

管子安裝部門按需求計劃，辦理管子領用出庫手續。

數據庫庫間關系圖 ，見圖2。流程及數據來源步驟圖，見圖3。

3 工時物量數據收集與分析

（1）由系統自動生成的管子加工生產單元內場作業日報表，已經有了管子加工所有工序的定額工時和物量，并隨管子加工單元按工序向前滾動。每個工序完工，作業員工必須要填寫該工序的實動工時。完成作業后，將填好實動工時的管子加工生產單元內場作業日報表交給工班長，同時領取下一個工作任務。

（2）管子加工單元所有工序完成后，由專人將各工序的實動工時輸入電腦，進行實動工時與定額工時、工時與物量等分析、儲存。

（3）通過管子加工生產流程管理系統，將管子加工生產與工時收集有機結合起來，使實動工時收集的準確性接近真實工時消耗。這樣的工時物量數據，可以用作生產計劃編制、預算新船的工時預算和人工成本，起到作為估價、報價依據等輔助船企決策的作用。

文船應用管子加工生產流程管理系統，對提高生產效率起到較大作用，人均生產效率較高。與對標的日本水島船廠相比：文船2014年6月為151根/月/人，約為水島船廠的1/2。

4 結束語

船企分專業編寫各自的生產流程管理系統，有利于解決本專業的生產計劃、生產前準備、工時定額、實動工時收集等一系列問題。并通過生產流程管理系統，要求工人每天必須填報實動工時記錄表，如實記錄當天實際工作情況，并由專人按作業區域、作業階段、作業內容等錄入工時物量系統數據庫。各管理層可以調用數據作為生產計劃編制、平衡勞動力等依據；經營部門調用數據來預算新船的工時定額預算和人工成本，作為估價、報價依據。

如果各專業都有自己的生產流程管理系統，船企就能夠完善各工種、工序的原始工時收集，真正有效地建立和應用工時物量管理系統，實現船企間的縱向和橫向對標。便于船企計算制造成本和制定生產計劃，進一步提高船企的生產效率，降低生產經營成本，實現向管理要效益。

參考文獻

[1] 趙東，馬曉平，蔣志勇.船舶制造中的工時/物量數據統計分析系統

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近年來，國家不斷加大基建投資力度，鐵路建設無疑成為拉動投資需求、穩定經濟增長的有利武器，鐵路基建投資不斷加大，鐵路勘察設計企業生產任務十分繁重，人力資源日趨緊張，職工長期加班加點，如何以最少的資源、最小的投入，又好又快完成生產任務，減少勘察設計反復和投入，成為勘察設計企業共同面臨的難題，結合鐵路勘察設計生產管理中暴露出的階段思路和項目管理職責不清晰、外部及內部上下溝通不充分、工作量變更大、項目管理人員檢查和專業執行不到位、業務培訓不夠等問題，就生產計劃管理流程進行論述，以供參考。

1.計劃管理內容

1.1年度生產計劃。生產部門依據鐵路總公司勘察設計工作計劃、合同約定或業主需求及相關經營開發信息編制。指導各部門和單位策劃年度工作安排、統籌資源，制訂相關政策和措施。

1.2季度生產計劃。生產部門組織、各生產單位配合，依據各個項目進展和外部需求、審查批復進程及各專業人力資源狀況編制。指導各生產單位人力資源調配和季度工作安排。

1.3項目實施計劃。生產部門和項目總體組織、各生產單位配合，依據季度生產計劃和項目外部需求編制。指導各生產單位制訂專業執行計劃、落實資源、組織完成項目專業工作。

1.4專業執行計劃。生產單位依據季度生產計劃和項目實施計劃編制。明確項目本專業工作的設計、復核、審核責任人及時間節點，提出過程控制措施和應急預案。

1.5計劃檢查控制。生產部門、組織機構（總體）、各生產單位依據項目實施計劃和專業執行計劃，按照進度管理職責分工，采取日常檢查、專題協調會、周例會、生產考核等方式對項目計劃進行檢查控制和協調，以實現項目工期目標。

2.生產組織策劃

2.1落實任務依據。新承攬項目在合同簽訂之前啟動工作時，經營部門應及時落實項目委托書報集團公司主管領導審批，并向生產部門提供新承攬項目經營信息。

2.2分析項目背景及需求。生產部門依據經營信息、季度生產計劃等內容，組織分析項目背景、相關利益者需求、工作安排的必要性及安排時機等，提出工作安排建議向主管處長匯報，形成意見報集團公司主管領導。

2.3確定組織方式和承擔單位。生產部門依據項目背景及需求分析，提出新承攬項目承擔單位和組織方式建議（含派出總體和副總體的單位），向主管處長匯報，有特殊要求的項目應請示集團公司主管領導。

2.4 確定項目人員及工作安排計劃。明確主管總工、總體、副總體及主要專業人員，生產部門組織項目人員提出工作安排初步計劃和有關建議，形成生產組織策劃書初稿，提請集團公司主管領導召開工作啟動會議。

2.5工作啟動會。工作啟動會一般由集團公司主管領導主持，集團公司主管總工、總體、相關單位主管領導等參加。啟動會對生產部門形成的生產組織策劃書進行評審，確定組織方式及工作計劃和目標。生產組織策劃書由會議主持人審定，下發項目相關人員及單位。會議對項目組織管理提出新要求。

3.計劃編制執行

3.1確定工作范圍。這是制訂項目實施計劃的前提和基礎，任何項目整階段工作開展之前，均應首先確定工作范圍，之后再制訂實施計劃，以避免工作反復和無謂投入。首先要利用既有資料和上階段工作成果，進行初步方案研究，分析利益者需求，搜集資料，穩定方案并進行專業會審，然后組織現場踏勘，征求相關利益者意見，細化方案，召集院內專家進行方案初步論證，優化方案，咨詢有關專家及上級部門意見，最后完善方案并進行方案決策論證，形成工作范圍確定意見。

3.2編制實施計劃。項目實施計劃是對項目工作的具體安排，是進度檢查與控制、生產組織考核與內部產值計費的依據。項目實施計劃依據生產組織策劃書、工作范圍確定意見書編制，整階段勘察設計。工作實施計劃編制首先要求生產組織策劃書、工作范圍確定意見書有明確的意見要求。總體組織負責提出實施計劃初稿，然后轉報生產部門。生產部門在限定日期內要提出調整建議，報總體和生產調度。總體組織召開項目實施計劃簽訂會或出工交底會，最后生產調度擬文，項目實施計劃報各級審核后下發。

3.3專業執行計劃。專業執行計劃要依據項目實施計劃進行編制。各單位根據項目實施計劃進行生產組織策劃，然后制定專業執行計劃。首先利用項目管理軟件（WBS工作分解模板庫）分解本單位各專業工作，進行工作排序，研究各項工作間及與其他專業間的關系，為各項工作配備人力資源并進行資源平衡，將每項工作分配至責任人，提出主要控制因素及解決方案。其主要內容至少應包括：項目名稱、主要工作內容及完成時間、專業主要工作量、人力資源詳細安排、存在問題及協調情況等。

4.計劃檢查控制

計劃檢查與控制是兌現計劃目標的關鍵環節。按照項目組織策劃“自上而下”、檢查控制“自下而上”的原則，計劃檢查與控制分別由執行單位、項目組織機構或總體、集團公司三個層級進行管理。

4.1執行單位，負責檢查專業計劃執行情況，協調專業存在問題。在受到上序專業工作影響或影響下序專業工作時，執行單位及時與相關專業溝通;專業間協調仍難以解決的，應及時報項目總體和計經處進行協調。

4.2項目組織機構或總體，負責與項目建設單位和相關方溝通，組織落實影響工作推進的外部條件;協調解決技術、專業間接口和專業間工作安排時序問題;經協調仍將延誤總工期時，應及時報生產部門予以協調。

4.3生產部門，負責抽查項目里程碑節點計劃兌現情況，協調解決涉及人力資源調配和影響總工期的進度問題，協調勘測與勘探間均衡生產安排;依據集團公司相關規定實施生產計劃管理考核。

4.4控制措施，主要包括日常檢查與控制、專題會議協調控制、周生產調度例會協調控制、生產計劃管理考核等;勘察工作還包括每天碰頭會制度、現場督導控制、中間檢查控制等。在此基礎上，應重點抓好以下環節工作：

第一，項目開工后，項目組織機構應組織建立項目工作臺帳，并做好動態管理，及時將建設過程中上級有關部門、建設單位及集團公司安排的工作納入臺帳，結合輕重緩急進行工作安排，逐一銷號。

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中圖分類號：TB47 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）02-0-02

引言

隨著計算機技術和創新管理的發展，以往串行的工業設計流程已遠不能應對激烈的市場競爭，如何使工業設計在產品創新中發揮更大作用變得十分重要。二十世紀九十年代以來，產品并行工程設計和PLM等概念的提出為工業設計發展有重要意義。國內外專家認為PLM的發展促進工業設計信息化，但是，多數并行工程的研究應用在產品開發過程中，工業設計作為產品開發的一個獨立環節，又參與整個開發過程，因此工業設計流程也隨著PLM的發展而變化.有必要對基于PLM的工業設計各個環節的運行做深入研究。手機作為主要通訊工具，如何在PLM的背景下縮短產品生命周期、應對變幻莫測的市場變化十分必要。

一、產品生命周期管理對工業設計的影響

1.文獻綜述

2002年美國咨詢公司CIMdata對PLM從三層含義來詮釋其對促進信息化的重要性。即PLM是一種策略、一種理念和一系列軟件[1]。國內學者曹陽提出了綜合利用并行工程和工業設計使能技術，整合工業設計串行過程，重構工業設計并行過程的新思路。劉國豪[2]認為加強工業設計融入先進管理技術系統的深入研究，優化和重構工業設計流程，有利于充分發揮工業設計在產品集成開發中的作用。關于PLM對產品開發的影響，國內外學術界已經取得了一定的成果，但是單獨把工業設計拿出來研究的還不多，不夠深入。

2.產品生命周期管理的含義及定位

隨著信息技術的發展，產品生命周期管理已經逐漸被企業接受并蓬勃發展。產品生命周期管理(PLM)是一種支持產品全生命周期信息的創建、管理和應用的技術。它強調對產品生命周期內跨越供應鏈的所有信息進行管理和利用。產品生命周期管理是一個發展很快、比較新的領域，對它的定義也有不同的理解。美國著名咨詢公司CIMdata在2002年了一份PLM報告，對PLM進行定義：(1)PLM是一種商業戰略，即與產品創新有關的信息技術總稱；(2)PLM是一種理念，即對產品從創建到到使用，再到最終報廢等全產品生命周期的數據信息進行管理的理念；(3)PLM是軟件產品，這些軟件不僅針對產品開發過程中的數據進行管理，同時也包括產品數據在生產、營銷、采購、服務和維修等部門的應用。

3.并行工程的含義以及國內外發展狀況

由于產品生命周期管理強調對全生命周期的管理，各個部門的對接變的十分重要，所以并行工程成為現代工業設計的發展方向。1988年美國國家防御分析研究所完整地提出了并行工程(CE―Concurrent Engineering)的概念，即“并行工程是集成地、并行地設計產品及其相關過程(包括制造過程和支持過程)的系統方法。要求產品開發人員從一開始就考慮到產品全生命周期內各階段的因素。并強調各部門的協同工作，最大限度地減少設計反復，縮短設計、生產準備和制造時間。

目前，并行工程已經在國外得到廣泛應用，如飛機、計算機、機械以及電子類產品。相對國外，中國的并行工程發展較晚，20世紀90年代，并行工程引起政府和學術界的高度重視。我國在實施新一代CIMS工程時，863主題專家組織相關專家進行研究和技術開發，使我國在并行工程的理論研究、技術開發等方面趕上世界先進水平。

工業設計貫穿整個產品生命周期，無論是前期的用戶調研和概念設計，還是新產品的造型等工業設計都發揮著重要的作用。工業設計并行工程不僅可以縮短產品生命周期的時間，而且可以最大限度的減少資源浪費。工業設計和產品生產的各個環節發生對接。

4.PLM對工業設計的影響

現代的工業設計流程需要適應新管理和新技術的要求，因此工業設計是新產品開發的重要環節。這主要是有幾個因素構成，先進的技術在發展；客戶的需求在變化；產品生命周期在縮短，研究表明[3]，在過去50年間，產品生命周期已經縮短到原來得四分之一，新產品不再有五到十年的生命周期，甚至已經出現上市一代，儲存一代，開發一代的趨勢；還有就是來自國內外的激烈競爭。由于各個階段和各部門的并行，使產品可能出現的錯誤盡早修正，避免在產品生命周期后期才發現不足，節省成本、人力等，使產品生命周期時間縮短。

工業設計的信息化離不開PLM的發展。設計師團隊將通過PLM系統交換和共享產品數據和思路，協同完成設計工作。產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)的共同作用使產品生命周期的時間縮短。所有用戶可以通過PMM軟件完成他們的技術任務。PMM貫穿整個產品生命周期，產品生產的所有數據都包含其中。產品主模型的功能可用于用戶研究、概念設計、產品設計、工藝設計、產品制作、市場分析、環境分析、使用分析等等。工業設計師、工程設計師、軟件工程師、廣告設計師等能夠在異域空間端對端地共享產品主模型技術。不同部門的工作人員并行，通過對數據信息的管理盡早發現、修改錯誤，達到縮短產品生命周期的目的，同樣有益企業對成本的控制。

二、現代工業設計流程

1.傳統的工業設計串行過程

串行工程是把整個產品開發全過程細分成很多步驟，每個部門和個人都只做其中的一部分工作，而且是相對獨立進行的，工作做完以后把結果交給下一個部門。即從需求分析、產品結構設計、工藝設計一直到加工制造和裝配是―步步在各部門之間順序進行。傳統的工業設計串行過程把用戶調研、概念設計、模型設計、工藝制作、生產制造、產品上市分為先后順序(如圖1)，各個環節幾乎沒有對接。工業設計的串行過程以遠不能適應當今的市場。羅伯特.庫伯認為速度產生競爭優勢和較高的盈利能力，而且速度意味著較小的意外。串行的工業設計會造成材力、財力和人力的浪費。造成用戶調研和設計環節的脫節。

圖1 傳統的工業設計串行過程

2.PLM背景下的工業設計

工業設計從用戶調研到產品上市，可以分為六個環節。用戶調研應貫穿整個產品生命周期，各階段表現其不同的特征，制定出需求分析報告，由PDM軟件整理出的數據共享到虛擬的產品主模型中，通過PDM提供的數據和其它部門進行并行，縮短產品生命周期的時間，提高效益。概念設計要和用戶設計溝通，根據用戶調研的結果和數據進行概念設計，包括新產品的可行性、使用環境、材質、控制成本等，在產品主模型中可以和各部門交流，制定可行性分析報告，盡早發現問題，進行質量監管，縮短產品生命周期的時間。3D建模階段需要使用專業的工業設計軟件，如3DMAX、PRO/E、RHINO、ALIAS、CAD等。制定3D模型評估報告和結構設計進度計劃表。同時，工業設計軟件需要和PLM、PDM、PMM協同工作。詳細設計，3D建模之后由設計評審反饋給建模，建模要與結構設計評審和硬件設計評審及時溝通，考慮操作性和審美因素等，制定結構設計評審記錄和硬件設計評審記錄。通過對3D模型和結構設計的修改以及硬件設計、軟件設計的溝通實施模型設計。模型設計需要通過結構設計的評審和模具制作驗證，對其進行修改，制定結構設計內部和外部的記錄以及模具制作進度表。生產制造受質量監管和成本控制，上市后的銷售直接反饋給生產制造。整個工業設計流程與結構設計、硬件設計、軟件設計并行，并以PLM、PDM、PMM為基礎，使工業設計每個環節與其它團隊盡可能并行且以數據為依據、文檔記錄，及時對其數據和信息管理，提高產品質量，縮短產品生命周期時間，增加市場競爭力(如圖2)。

圖2 PLM背景下的工業設計流程圖

三、PLM背景下的手機設計開發研究

隨著信息技術、計算機技術、網絡技術的發展，手機的發展趨勢表現為產品生命周期縮短、更新換代速度換代速度加快、顧客需求多樣化、個性化。以前由于技術受限制，串行的手機設計延長了生命周期的時間，現代的手機設計流程可分為兩種：第一種是ID，即工業設計；第二種是MD(結構設計)，第一種更有利于企業和設計公司搶占市場。由于以往工業設計和結構設計之間存在矛盾，造成開發時間變長，成本隨之增加。

手機設計由多個部門和人員構成，并且有相關技術做支持，包括產品生命周期管理(PLM)、產品數據管理(PDM)、產品主模型(PMM)，手機設計制造流程大致可分為工業設計、結構設計、硬件設計、軟件設計、項目管理、資源開發部、質量監管。工業設計中的幾部分(市場調研、概念設計、模型設計、工藝設計、試產準備、產品上市)與結構設計、硬件設計、軟件設計并行。項目管理、資源開發部和質量監管要貫穿整個設計過程。項目管理的任務是管理項目的進度和協調各部門的關系，資源開發部發掘新材料，保證材料充足，手機開發流程必須是一個質量保證的過程。盡可能的使各部門之間的并行來達到最大限度縮短產品生命周期的時間。

結語

隨著傳統的工業設計串行過程模式自身弊端的暴露和信息技術、計算機技術、網絡技術的發展，基于PLM背景下的并行工程等先進技術和理念必然會代替之前的串行工業設計流程。PLM影響下的工業設計流程已經不僅需要和設計團隊對接，更要適應市場的需求；再者，PLM不僅是一種技術，也是一種理念，對它的深入研究有利于從根本上發揮工業設計在產品創新中的地位。基于PLM的工業設計流程研究有利于縮短產品生命周期的時間，實現工業設計流程中的各部門對接，以此來提高市場競爭力。

參考文獻：

[1]賈紅雨,張力,楊蘭.產品生命周期管理系統效益評價系統研究[J].現代制造工程,2009(03):136-140.

[2]劉國豪.基于并行工程的工業設計流程構建[J].裝飾,2010,206(06):82-83.

[3]羅伯特.G.庫伯.新產品開發流程管理:以市場為驅動[M].北京:電子工業出版社,2010:7-8.