導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇國際工程論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1．1保證材料供應，應滿足施工所需

物資供應包括編制物資計劃、詢價、采購、運輸、驗收、保管、發放等環節，也就是生產資料從流通進入使用最終消耗的過程。假如在項目施工過程中，各種原材料、燃材料、輔助材料等不能按照規定時間到貨，種類和規格不符合合同中所要求或不配套，就會影響工程建設的順利進行，并造成停工待料的經濟損失。

1．2保證材料的質量

保質工程材料的質量，是一項工程合格的前提。在當前市場商品管理還不規范，魚龍混雜的情況下，如何把握好質量關，這是一個艱巨的任務。一方面，我們應該按照ISO9000質量管理體系的要求和方法篩選合格供應商，另一方面，我們要求采購人員要特別熟悉產品的標準。

1．3加速材料周轉，節約流動資金

加快流動資金周轉的方式之一，就是降低材料周轉的時間。所以，我們應該統籌安排材料供應計劃。搞好供需的銜接。要根據實際情況，選擇合理的運輸方式，盡可能的就近組織運輸，力爭一步到位，避免二次搬遷。

1．4提高工程材料的利用率

開展物質節約，搞好充分利用、回收利用。加強倉庫保管維護，防止和減少損失、變質、銹蝕、丟失等。

二、探索國際工程材料供應管理新模式

現代化的國際工程材料供應管理信息系統的建立有利于企業實現對計劃、采購、庫存、供應商的規范化管理，達到降耗節流的目的，使科學規范的供應管理成為新的經濟效益增。供應鏈管理模式，主要有三種:一種是企業式供應鏈;二是項目式供應鏈;三是第三方物流加入后的供應鏈模式。供應、生產計劃、物流和需要是供應鏈管理的四個領域。供應、物流和生產作業是否符合需求來實施管理。力求圍繞企業的核心網聯結構來提高材料的供應水平并且降低成本。供應鏈在核心企業的帶動下，由所有加盟的節點企業構成。供應鏈的合理合作與分工，使得物流和資金作為媒介來實現不斷的增值。供應鏈成為了供應商、制造商、分銷商、零售商和企業之間的一個媒介，構成了個網絡，從而使得企業物資的需求成為給企業提供服務與物質的過程。這實際上，是將供應商和企業放在不可分離的鏈條上。在整個過程的實施的過程中，使得供應商和企業之間需要建立一種互贏模式，所以，合作和協商就是供應鏈管理的核心。如果供應商與企業在中間環節缺少有效協調和溝通，就會使得供應商出現波動效益，也就是通常所說的牛尾效益，這就能很清楚地說明這一點。由于夸大或錯誤信息，使得生廠商生產大量產品、供應商存儲大量的物資，這無形當中就會增加生產成本和存儲成本，造成社會資源的浪費和企業競爭力的下降。

篇2

一、施工總承包

這是目前國內應用最廣的一種建筑工程承包模式。大多數施工單位甚至業主單位都已經熟悉。設計和施工由不同的單位完成。一般是業主委托一個設計單位，建筑師和工程師對項目進行設計。設計完成或接近完成時，業主找一個承建商，按照設計單位完成的設計進行施工。承建商一般將項目分包給不同的專業分包商。施工過程中，業主在設計單位協助下或者另請監理單位對工程進行監督，確保承建商按圖紙和技術條款施工。設計單位設計上要滿足業主的預算和功能要求，也希望施工單位要嚴格按圖紙和技術條款施工。但是，施工單位卻不必對有疏漏和錯誤的圖紙負責。此外承包商主要考慮是盡快完工，而不要超支。設計和施工兩方面目標顯然不同。設計圖紙若有問題，施工單位照圖施工，結果業主受損。在業主和承包商之間，業主要對技術條款的完整性和施工現場地質條件負責(其中分包商及供應商具體由誰指定，主要是依據承包合同確定)。

這種承包方式存在的主要缺點是:一、工期較長。如果對于大型工程項目來說，也要等項目全部設計結束后才進行施工招標，然后再進行施工，建設周期勢必很長，對發揮投資效益不利。二、設計與施工相脫節。這也是這種承包方式最大的缺點。由于設計單位有時對施工過程的具體工藝缺乏足夠的重視，使其在設計過程中很難從設計方法及實際成本的角度來盡量選擇降低造價又不影響使用功能的方案。在整個項目施工過程中，業主對項目的投資控制既缺乏系統性和連續性，同時也缺乏足夠的深度。三、會引起較多的設計變更，增加建設成本。隨著現代化建筑的構成日趨復雜化，如果設計和施工過程仍舊按順序依次進行，設計在施工上是否可行一直要等到設計全部結束并招標后才比較明朗，則往往會引起較多的設計變更。四、合同總價難以確定。如果采用成本加酬金的方式，承包商會盡可能地浪費材料，以使計算酬金的基數變大。業主承擔項目成本的全部風險。如果采用固定總價合同，承包商會盡可能降低建設成本，以增加可獲利潤。由于競爭激烈，承包商投標時為了中標已經將合同價降得非常低。為了在施工過程中為了獲取利潤，承包商勢必會偷工減料，造成“豆腐渣”工程。另一方面，施工過程通過一次招標即委托出去，而且招標時間不允許拖得太長，因此業主很難得到施工的最合理價格。五、業主工作量大。業主要同時和多個單位打交道:承包商，設計單位，勘察單位，監理單位，甚至包括分包商和供應商。業主周旋于多個單位之間，解決出現的矛盾，而業主可能并不精通建設工程管理。最后的結果可能是費錢費力卻幫了倒忙。

二、設計——施工總承包

這種承包模式在《建筑法》第24條已有所體現:“提倡對建筑工程實行總承包，禁止將建筑工程肢解發包。建筑工程的發包單位可以將建筑工程的勘察、設計、施工、設備采購一并發包一個工程總承包單位，也可以將其中的一項或多項發包給一個工程總承包單位;但是，不得將應當由一個承包單位完成的建筑工程肢解成若干部分發包給幾個承包單位。”但是國內的總承包的具體含義是因時因地而異的。有時指業主簽訂施工承包合同，然后將工程某些部分分包出去的承包商;有時指同業主簽訂設計和施工都承包的合同的承包商。所以它與這里所說的設計——施工總承包還是有所不同的。

這種承包模式的基本特點是業主同一個單位打交道，便于合同各方之間的協調。當設計和施工人員為同一單位成員時，在做有關設計決策時，速度快、氣氛更融洽，開工之后也會保持這種融洽的關系。有關施工階段可能出現的問題也可以在設計階段就挺出來，減少工期延誤、成本超支的可能性。利用設計一一施工合同時，業主雖然有可能失去參與設計與施工過程的機會，但是僅同一方打交道卻是非常便利的。

這種承包模式的優點在于：一、成本低，利潤高。對于業主而言，它只需要進行一次招標即可，而不需要對設計和施工分別招標，降低了招標費用。對于承包商而言，降低了投標費用。另外業主的建設成本與承包商的利潤是緊密相連的，由于設計施工承包商一家取得了承包該項目的全部好處，故讓它少利潤也可以，所以業主的建設成本也相應降低了，達到了真正意義上的“雙試”。二、業主的管理簡單，協調工作量少。三、工期短。由于設計和施工是一家，所以當設計滿足施工要求時，就可以進行有條件的邊設計邊施工，縮短工期。四、質量好。設計部門在設計時有施工部門的參與，所以在設計時，它就會在設計過程中從施工方法及實際成本的角度盡量選擇能降低造價又不影響使用功能的方案。

不利之處在于：一、業主不能對工程全程控制。如果業主要審批設計的每個階段，然后才能施工，就會使設計施工合同的優點部分喪失。另一方面也加大了業主的風險，比如，如果業主審批通過的設計方案是有缺陷的，那么業主就剝奪了自己以后將責任推到設計——施工承包公司身上的權利。二、風險承擔過于集中。設計——施工承包商承擔了工程的全部風險，也就是說一旦總承包商違約，并難以賠償巨額賠償金，那么將沒有任何單位負連帶責任。三、合同總價難以確定。因為在招標時，設計圖紙尚未完成，所以難以定出合理的合同總價。如果使用成本加酬金方式，又會使承包商降低減少建設成本的積極性。

雖然這種模式優點頗多，但條件過于苛刻。就目前國內的承包商而言，只有很少幾家同時具有它所要求的設計、施工和管理能力。所以若采取此種模式，設計——施工承包商由多家單位聯合投標的可能性較大，但如果這樣的話它就喪失了原先意義上的設計施工總承包模式的部分優勢。

三、PM(ProjectManagement)

PM是50年代末，60年代初開始逐步在美國、西德和法國國家廣泛應用的一處國際通用的項目管理模式。

“業主方的項目管理”是指項目管理咨詢公司受業主的委托，采用科學的管理思想、圖紙、方法和手段，對項目投資、建設周期和項目質量三大目標實施控制，并向業主提供合同管理、信息管理和組織協調等服務。項目管理咨詢公司既不參與設計、也不參與施工活動，其基本屬性是向業主提供咨詢。它受業主的委托，在工作中代表業主的利益，是業主忠實的顧問。

這種模式特點是：一、PM為業主提供咨詢，在工作中代表業主的利益。它與業主是合同關系，與分包商和設計單位只有指令關系，沒有合同關系。二、PM是項目全過程的管理，因此PM應從項目一開始就介入，實現三大目標控制一一投資控制、進度控制和質量控制。比如:它在設計階段可以根據自己的經驗向設計單位提出建議，以縮短工期和避免在施工中可能出現的問題和控制成本。三、PM單位可以在設計階段和施工階段實施三大控制，但不實際參與設計活動和施工活動，所以PM工作一般都由咨詢公司承擔。

四、CM(ConstructionManagement)模式

CM模式是由業主委托CM單位，以一個承包商的身份，采取有條件的“邊設計，邊施工”，即Fast-Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常采用“成本加利潤”的方式。

篇3

二、國際工程稅收籌劃的基本步驟

國際避稅的前提是熟悉東道主國家相關稅收制度或者《稅收法》，因為稅法是一個國家控制企業經濟活動的主要法律手段。國際工程稅收籌劃的基本步驟是：

1.預先安排

工程項目中標之后就要開始進行商務談判和合同簽訂，這是控制稅收的關鍵步驟，作為承建方的東道主國家從主觀上是重視國際工程項目的，預先安排工作是決定規避稅收程度的前提，因此，在商務談判中，往往會根據我國特殊情況或者不適應的稅收制度進行例外規定，我國應該抓住這些優勢，鋪墊更多有利于后期規避稅費的條件。比如爭取每一個單項項目的稅收減免，有時候東道主國家為了促成該工程項目會提出很多關稅優惠政策，這也是我國企業要努力的重點，這些正好彌補了我國施工企業利潤低下的弱點。預先安排可以說是規避稅費的前提條件，也是關乎稅費能夠避免多少的關鍵步驟。

2.進程控制

國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當地人工、材料、施工等優勢來降低稅費。3.索賠工作中稅收安排。在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。

三、國內部分的稅收籌劃及管理

1.增值稅方面籌劃及管理

眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業有時候會向國內某些公司進行業務的分包，分包施工企業為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當的減少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業稅和城建稅，最終達到節省對外承包工程項目承包中的成本。

2.營業稅方面籌劃及管理

按照《營業稅暫行條例》的規定，對外承包工程的企業因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業稅，這是根據使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業務分包給國內或者國外分包，由于國內企業不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業仍然需要繳納一定的營業稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業稅，所以對外工程承包企業在與國內分包企業簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業應僅就國內工作的價款部分，開具營業性發票給對外承包企業用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節約了對外工程承包項目的成本。

四、國外部分的稅收籌劃和工程管理

1.關稅的稅收籌劃與管理

我國的對外承包企業一般會將目標定位于發展中國家，因為這些發展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業主承擔關稅，他們作為當地業主在關稅規避方面有很多優勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。

2.企業所得稅的稅收籌劃與管理

我國財政部和國家稅務總局印發的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規定，比如一旦對外承包企業在海外實施項目時已經向項目實施所在國繳納了企業所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規定，尤其是在企業所得稅方面存在大量的優惠政策。據此，國內企業在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當地進行企業所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優惠政策，比如在當地設立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優惠政策，最終增強企業在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發展。

篇4

1.預先安排

工程項目中標之后就要開始進行商務談判和合同簽訂，這是控制稅收的關鍵步驟，作為承建方的東道主國家從主觀上是重視國際工程項目的，預先安排工作是決定規避稅收程度的前提，因此，在商務談判中，往往會根據我國特殊情況或者不適應的稅收制度進行例外規定，我國應該抓住這些優勢，鋪墊更多有利于后期規避稅費的條件。比如爭取每一個單項項目的稅收減免，有時候東道主國家為了促成該工程項目會提出很多關稅優惠政策，這也是我國企業要努力的重點，這些正好彌補了我國施工企業利潤低下的弱點。預先安排可以說是規避稅費的前提條件，也是關乎稅費能夠避免多少的關鍵步驟。

2.進程控制

國際工程項目比較大，工期比較長，實施過程中又會涉及到多個國家的材料采購、工作人員等等，設計、施工和預制都比較復雜，每一步都有可能影響到稅負的繳納，在這個過程中，需要對稅收成本收益進行充分的分析，這是進行決策前必備的工序，這些都屬于進展過程中的控制手段。比如，對于企業中的設備是自己采購還是進行租賃，這些都需要企業進行相關的關稅、增值稅費、利潤稅等多種費用進行綜合分析，最后選取最優的結構。此外，還有人工費，一定要對該國的人工成本加以考量。既然是國際工程項目，就一定要充分的利用當地人工、材料、施工等優勢來降低稅費。

3.索賠工作中稅收安排

在國際工程項目中還有一項稅費不可忽視，就是索賠稅費，因此對于該項內容也要給予足夠的重視。當今，國際項目競爭激烈，工程造價又比較透明，導致了利潤率也比較低，因此在工程進展過程當中，必須考慮到附加工程或者項目所帶來的影響，對其及時采取優惠政策，比如，將臨時進口關稅采購的機器轉換為永久進口型的，這樣就可以減免一定的關稅。

二、國內部分的稅收籌劃及管理

1.增值稅方面籌劃及管理

眾所周知，增值稅是每個國家稅種中比較重要的一種，因此各國對于增值稅的征稅范圍都比較明確———貨物和提供的服務兩個方面。比如，我國對外承包項目，其中那些對外工程所用的設備、機械或者生活物資，甚至是不再運回境內的工具按照現行稅收法律政策是能夠免稅或者享有退稅等優惠政策的。因為在貨物購買后，出口之前，已經在采購價格當中包含了增值稅，因此國家對于出口產品進行免稅或者退稅的做法是合理的。此外，對外承包工程的企業有時候會向國內某些公司進行業務的分包，分包施工企業為了項目的實施需要采購出口的物資，比如水泥、安裝材料或者是一些消耗性的建材，這些材料在采購時是可以享受退稅或者免稅政策的，雖然這些分包公司沒有對外出口的權力，也不會直接承擔國外工程的施工，但是卻可以借助對外承包工程企業的名義進行退稅，或者申請對外工程承包企業為其進行退稅，但是退稅的工序比較復雜，要求的條件和需要協調的部門也很多，因此本文還是建議這些分包公司自己進行退稅，該公司在進行退稅的時候可以適當的減少分包合同中的標額，這樣就可以減少一定的營業稅和城建稅，最終達到節省對外承包工程項目承包中的成本。

2.營業稅方面籌劃及管理

按照《營業稅暫行條例》的規定，對外承包工程的企業因為承包工程項目的實施并不在國內，因此無需繳納國內營業稅，這是根據使用地來確定的，但是比較大型的國際工程項目在完成的過程中一般無法自身獨立完成，會對某些工程進行分包，比如設計、土建、安裝、調試、培訓等方面都是可以進行分包的，因此，一旦這些業務分包給國內或者國外分包，由于國內企業不能直接承包對外承包過的工程項目，因此該企業仍然需要繳納一定的營業稅和城建稅或者是教育附加費，但是分包公司畢竟承擔的是對外承包工程中國內的一部分業務，因此沒有責任承擔合同全額應該繳納的營業稅，所以對外工程承包企業在與國內分包企業簽訂分包合同時，應詳細劃分分包合同中國內與國外部分的工作及其價格。分包企業應僅就國內工作的價款部分，開具營業性發票給對外承包企業用于賬務處理，而國外工作的價款部分，開具結算單用于賬務處理。這樣做的結果是降低了分包合同的價格，從而節約了對外工程承包項目的成本。

三、國外部分的稅收籌劃和工程管理

1.關稅的稅收籌劃與管理

我國的對外承包企業一般會將目標定位于發展中國家，因為這些發展中國家的關稅政策有著很多相似的地方。想要做好關稅的有關籌劃與管理要做到以下幾點：第一，考察我國與工程實施所在國是否存在相關的關稅協定，如果我國工程設備或者貨物是由第三方采購而來，那么就要考慮該國與工程實施所在國是否存在關稅相關協定；第二，考慮工程實施所在國的海關是否能接納關稅保函，也就是利用保險公司給開出的保單來代替所得稅的繳納，這樣的話就可以在實施工程的時候臨時借用工程所在國的設備或者機械，等工程結束之后進行歸還，這樣就可以免繳部分關稅。第三，考慮到不同的商品運用不同方式，不同語言進行報關稅率不同的問題，比如國外工程運用外文進行描述就能獲得較低的稅率。本文建議，在談判合同時，最好讓業主承擔關稅，他們作為當地業主在關稅規避方面有很多優勢，往往在做清關和繳納關稅上會事半功倍。

2.企業所得稅的稅收籌劃與管理

我國財政部和國家稅務總局印發的《境外所得計征所得稅暫行辦法（修訂）》（財稅字[1997]116號）規定：對于納稅人由境外所得，不論是否要求匯回，只要處在納稅年度就必須按照條例和相應的實施細則進行計算并上繳所得稅。但是對于海外項目有例外規定，比如一旦對外承包企業在海外實施項目時已經向項目實施所在國繳納了企業所得稅，并且兩國之前還存有免征雙重稅的協定的，在我國繳納所得稅時是可以相互抵扣的，當然抵扣限額應該按照我國稅費算法計算，對于超出限額的不得抵扣，低于限額的部分進行補繳。很多國家對于一些大型的對外承包項目有著特殊的規定，尤其是在企業所得稅方面存在大量的優惠政策。據此，國內企業在承包國外工程的時候應該盡可能地運用各種手段爭取在當地進行企業所得稅的繳納，充分利用好本國特殊優惠政策，比如在當地設立公司的分支，先按照工程所在國的稅法或者政府的規定進行繳稅，其中便會享受減免政策，等到稅務機關批準之后，再按照本國相關減免政策進行抵免。本文以國際工程項目籌劃與管理的概念分析作為基礎，捋清對國際工程項目稅收籌劃時的步驟，通過合理有效的籌劃方式來減少不必要的稅費開支，從而獲取一定金額的籌劃收益。總之，國內企業在承擔對外工程施工工作時不應該再遵循過去那種比較粗糙式的管理方式，應該向著細化、精確、技術性的方向加以研究，在激烈的市場競爭中，通過有效的管理方式來確保對外承包工程項目的順利實施，利用好國家給予的優惠政策，最終增強企業在對外承包項目時的競爭力，促進我國對外承包項目的長期發展。

篇5

1.國際工程設計管理

1.1國際工程設計特點

（1）國際工程設計一般是國際招標，設計公司提供的圖紙往往是方案設計或初步設計，無法滿足施工合同及施工準備的深度要求，因此承包商必須對設計意圖進行領會和消化，在不違背原設計意圖的情況下，重新繪制適應合同條件、符合相應規范及業主要求的深化施工圖紙。

（2）在設計環節中，必須考慮施工圖紙的審核時間。由于監理的審核時間往往拖得很長，一般需要一個月乃至更長時間，對項目的進展影響很大。因此有可能的情況下，在合同中對審核圖紙的時間應給予明確規定，若在規定時間內未審核完畢，即視為審核通過。

1.2國際工程項目設計管理現狀

（1）設計理念、設計思路方面，我國國內設計公司與國際市場的需求有差距，設計管理不符合當地國情，設計不能反映當地特色。

（2）缺乏國內技術支持，工作策劃欠細致，主動溝通意識不足，設計管理模式不適合現場工作需要。

（3）基礎資料掌握不詳實，方案比選不細致，工程數量不準確，影響方案的確定。

二、國際工程資料管理

1.國際工程資料管理控制要點

（1）國際工程項目中實行集中統一管理、分級負責的原則，由國內主管單位統一管理，各項目管理體系保持一致。

（2）建章建制，保障國際工程項目檔案的歸檔。

（3）加強國際工程項目的資料管理指導監督和考核。

2.國際工程項目資料歸檔難點及對策

（1）全過程監控境外機構檔案管理。企業每年在對境外機構下達生產計劃的同時，也下達對檔案工作的考核指標，使境外工程項目檔案工作納入到企業管理計劃中來。

（2）將境外機構工程項目歸檔情況與經濟利益掛鉤。由有關部門組織對其進行考評，并與其利潤、營業額、合同額等各項指標完成情況一并考核計算總分，作為年終獎金發放的依據。

（3）最大程度地發揮檔案的利用價值。必須使廣大員工切身感受到檔案工作的價值所在，愿意主動參與其中。

3.國際工程項目資料的分類

（1）基礎文件：承包商從立項申、項目申報、審批、開工、竣工及備案全過程所形成的全部資料。

（2）監理文件：監理會議紀要、監理下發的不合格報告及不合格報告回復、監理通知、監理單位往來信函文件。

（3）設計文件，包括初步設計、技術設計、施工圖設計，技術材料、自產產品設計（如空心磚、鋁合金門窗、涂料、水磨石等）、設計計算書，關鍵技術試驗，總體規劃設計，設計評價，鑒定及審批等。

（4）施工資料：施工測量資料、施工技術文件、施工管理資料、施工記錄、施工物資資料，施工試驗資料。

三、國際工程項目工程驗收管理

工程的竣工驗收，是項目建設程序的最后一個環節，是全面考核項目建設成果，檢查設計與施工質量，確認項目能否投入使用的重要步驟，竣工驗收的順利完成，標志著項目建設階段的結束和生產使用階段的開始，盡快完成竣工驗收工作，對促進項目的早日投入使用發揮投資效益，有著重要意義。

（1）工程驗收依據。經批準的施工圖紙、設計變更單、設備技術說明書，相關專業技術驗收規范，相關審批、調整文件、工程師指令、有關會議紀要、備忘錄、簽署的施工合同等資料。

篇6

1.1PDM的內容

PDM編制的對象涵蓋了電站項目合同范圍內所有的設備、材料（主材），針對主要是3個方面：廠家設備圖紙、設計院提供的圖紙/材料清冊和土建材料清冊。PDM編制的內容包含各項目參與方需要的信息，包括設備材料的基本信息，設備材料的訂貨狀態、計劃發運時間、設備廠家信息、計劃安裝時間、現場倉管要求，開箱情況、施工狀態及安裝情況等。從以上所述的情況來說，PDM實際上就是以表格的形式，來表達設備/材料管理、監控的內容。從橫向上來說，包含所有關方對于設備材料相關信息的需求。如設備（或材料）名稱、編號、規格、數量、單位、重量、圖號、合同號及分包廠家、安裝計劃開始時間、目標發運時間、實際發運時間、箱單號、發票號、船號、實際到港時間、開箱時間、開箱報告情況、出入庫情況、現場安裝情況、質量記錄等各方面相關的信息。從PDM的編制內容的縱坐標上，它包含項目所有系統的設備和材料的條目。大到一個單個設備、小到一個螺母都將根據發貨數量統計進PDM中，它的條目將根據發運設備的整體性拆分的最小單位為基礎。從以上的PDM編制的內容來看，它所包含的內容，是項目參建各方對于設備、材料需求信息的一個匯總。它所包含的信息不僅是合同范圍內設備材料的羅列，更是合同執行過程中對于設備、材料管理的全過程管理的一種形貌。它不僅包含一些基本的設備材料信息，同時，也體現了參建各方對于信息了解的實際需求。

1.2PDM的步驟

PDM編制需要項目團隊成員共同完成。PDM的編制步驟一般分為以下5個階段：

(1)成立PDM編制小組：成員應該包括工程技術部、物流部、商務部、招標采購部、計劃部、現場經理部等各部門。確定PDM編制的目的和要求，制定各部門職責，確定編制人員及各部門聯系人名單。

(2)了解相關方的信息需求：信息需求決定了PDM橫向的內容，需要確定各參建方合理的信息需求，特別是業主對于PDM編制的要求，以達到信息對于各方增加溝通效率、提高管理水平具有良好的促進作用。

(3)收集相關的信息：根據以上PDM編制的信息需求，收集相關的圖紙、主合同與分包合同、安裝計劃、現場進度、物流信息等相關資料。

(4)PDM的編制：PDM的在編制初期應根據工作需要根據項目部的職能部門設置情況，完成PDM內相關部分內容的編制，并專人匯總整理。PDM的編制是一個比較復雜的過程，特別是對于采購、發運的時間，需要各專業人員根據現場需求時間，考慮到從下訂單到生產完成、裝箱發運、運輸等綜合制定，并具要有一定的余量。

(5)PDM計劃的更新與盤點：PDM的更新與盤點是PDM計劃實施過程中非常重要的一環。由于PDM的編制是一個持續的過程，隨著時間的進展，項目的執行情況、項目進度計劃的調整以及其它各種因素，需要PDM計劃在實施過程中需要及時的更新和盤點，以實時反映項目物資采購、發運情況的信息。PDM計劃的編制是一個二維的靜態過程，將時間坐標放入PDM坐標中，它將反映了項目在各時間段內，項目整體采購、發運情況的動態管理過程的三維模型。通過不斷滾動升版PDM，為項目的設備、材料的采購管理提供了實時的管理過程記錄和監控，可以實現對于項目物資管理執行情況的分析、整理、匯總，并及時解決項目采購、發運管理過程中存在的問題。

1.3PDM的應用實踐

PDM在菲律賓某電力EP項目經業主方要求和建議下進行編制并完善，以專業為基礎，共計完成10個excel表格，共計物資條目約18000條左右，從編制開始到完成計劃的初版約2個月的時間，更新版本約20版。它的使用對于項目整體的管理起到了良好的作用。

2PDM在項目應用中所發揮的作用

PDM是一種全新的物資采購、發運監控的工具，在項目的管理上，PDM的良好應用和成功實踐可以實現項目物資管理的如下功能：

(1)實時監控物資采購進度情況，及時了解項目物資管理動態。通過將訂單、生產、發運、運輸、清關等各個環節的時間串聯在一起，可以實時、有效地監控物資供應鏈各環節的執行情況，保證物資供應滿足實際需求。

(2)有效節約項目采購成本通過PDM的執行，可以有效減少設備供應上的短缺，保證物資及時供應到位,是保證項目工期的重要因素。

(3)增進項目相關的溝通，提高工作效率在項目執行過程中，項目的業主方、施工單位和項目管理人員可以及時了解相關動態資料，相關采購和發運人員可以據此制定合理的下一步的采購、發運工作計劃制定和完善，現場施工單位可以根據發運的計劃進行現場施工的人員配置和安裝時間的安排和調整。

(4)其它作用業主方可以據此計算發運貨值，項目部可以據此計算設備完成情況并完成項目的收款計劃，現場物資管理人員延伸表格用于現場開箱情況的盤點、設備材料領用記錄的盤點和更新等。

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二、國際工程聯營體風險識別與分類

按照不同的分類方法，國際工程聯營體的風險可以劃分成不同的種類。根據Bing(1999)的研究，按照風險的來源，將國際工程聯營體的風險劃分為三類：一是聯營體內部的風險，這是聯營體所特有的風險，是因聯營體內部各成員公司間發生矛盾而產生的，如選擇了錯誤的合作伙伴，內部管理混亂，責權利界定不明等；二是項目特定的風險，這是由項目本身的特點所造成的，如項目過于復雜造成工期延誤或成本超支，或較高的融資成本導致施工費用拖欠，以及已完工程未達到設計要求等；三是聯營體外部的風險，是指聯營體所處的外部環境所產生的風險，主要受政治及司法環境、經濟和行業條件、社會條件及特殊自然條件的影響。

Shen等人(2001)依據風險涉及的不同內容，將國際工程聯營體的風險劃分為五種，依次是技術風險、管理風險、市場風險、財務風險和政治風險，并進一步劃分出58個風險因素。Gale與Luo(2004)依據聯營體的生命周期，將國際工程聯營體的風險劃分為三個階段，即啟動階段的風險、聯營階段的風險和項目結束聯營體解散階段的風險。

本文使用的風險分類方法基本沿用Bing(1999)的分類法，略有改動，并借助層次分析法(AnalyicalHierarchyProcess，AHP)，對國際工程聯營體經營管理中可能遇到的風險因素進行識別，構建風險評價的層次遞階結構，給出各風險因素的相對重要性排序，為項目管理人員實施管理和進行決策提供依據。

三、國際工程聯營體的風險評價模型

在Bing劃分的三類國際過程聯營體的風險基礎上，對每一類風險進行更詳細的劃分。聯營體內部的風險細分為與合作伙伴的關系、合作伙伴的資質背景兩個子類；項目特定的風險包括項目的特點和項目的配套資源兩個子類；聯營體外部的風險則分為政府因素和市場條件兩個子類。其中，每個子類均包括多種風險因素，最終共可分解出25種風險因素。

對這25種風險因素應用層次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，AHP)可構建國際工程聯營體風險的層次遞階結構，如圖1所示。在圖1中，對聯營體風險的整體評價處于目標層，Bing識別出的三大類風險處于約束層，每一大類下的風險子類作為準則層，更詳細的風險因素處于方案層。

建立了風險評價的層次遞階結構后，即可由項目經理或有關專家憑借自身的經驗和直覺，對每一層的元素進行兩兩比對，構造判斷矩陣，進而計算出各層元素相對于上層指標的權重和相對重要性排序。針對圖1所示的層次結構，可構造10個判斷矩陣，如表1所示。表1的每一矩陣中的字母A及A-1、A-1-1等分別代表圖1中所示的各種風險類別，各矩陣中的具體數據來源于Sung-LinHsueh等人所做的調查問卷的結果。另外，每個矩陣的最后一行表示的是該元素相對于上層指標的重要性權重。

表1各判斷矩陣中的相對重要性權重指標可進行匯總計算，如表2所示。

表2帶*的項目為相對重要性所占比重較大的十種風險因素，分別是：項目工期、聯營體協議、工程合同、談判難易度、良好的關系、政策變化、現金流的要求、當前實施的項目、遵守法律法規和公正性。

四、國際工程聯營體風險管理措施與建議

從表2中相對重要性比重較大的十種風險因素可以看出，聯營合作伙伴、聯營體協議、工程合同以及良好的公共關系等是國際工程聯營體的主要風險，國際工程聯營體應當予以重視并及時采取措施防范和規避。

對于我國工程承包企業與國外承包公司組建的任何聯營體，無論是在國內還是在國外承攬國際工程項目，我國工程承包企業都必須在選擇合作伙伴、投標、簽約及項目實施的全過程中認真研究相關風險，并采取措施，積極應對風險以減少損失。國際工程聯營體實施風險管理的措施可以從以下五個方面進行考慮。

(一)慎重選擇合作伙伴

聯營伙伴的選擇是建立聯營體的基礎，選擇恰當的合作對象是聯營體順利發展的前提條件。一方面，應當考慮對方的信譽、經驗及財務、設施、人員及融資等實力，事先調查其優勢和不足，力求與己方達成互補性；另一方面，還要考慮其與當地政府的關系及其在當地社會的影響，以便利用其關系網絡疏通和解決項目實施過程中遇到的各種問題。另外，由于來自不同國家的工程承包企業有著不同的企業文化、經營理念、社會傳統和風俗習慣，選擇與己方經營理念相契合，或者對外來企業文化持理解態度的聯營伙伴，對于整個聯營體的順利經營、流暢運作也是一份強有力的保障。

(二)簽訂權責利明晰的聯營體協議

在簽訂國際工程的聯營體協議時，盡量采用英語作為書面語言，做到內容完整、定義準確、措辭嚴謹，按照整體風險最小化原則清晰劃定合作各方的權責利，并在此基礎上，強調各人員和各部門之間的溝通、協調與綜合；以聯營體這一系統的高效率作為主要目標，從而減少不確定性，最大限度地發揮各參與方進行風險控制和履約的積極性。

(三)簽訂公平的工程合同

工程合同是連接業主和聯營體的法律紐帶，應本著公平合理的原則劃分聯營體和業主之間的職責、權利和義務，尤其需要對容易產生風險的工程合同的支付、調價、變更、索賠、不可抗力等條款做出明確規定。

(四)選擇恰當的分包商／供應商

為了彌補聯營體合作伙伴的不足，選擇合適的分包商／供應商來承擔部分工程不失為一種可行有效的方法。國際工程聯營體在選擇分包商／供應商時，同樣需要確保其具備足夠的實力，包括財力、物力、人力和經驗，并在分包合同中明確聯營體及分包商／供應商各方的職責、權利和義務。

(五)維持良好的公共關系

國際工程聯營體除了需要維持好內部各成員間的關系外，更重要的還要營造并維持好與當地政府機構、機關團體、社會組織的公共關系，建立良好的關系，使聯營體“本土化”，得到當地社會的信任、認可和支持。另國際經濟合作2009年第3期外，建立各種渠道與項目的利益相關方進行良好溝通，并確保這些交流渠道及時通暢也是很重要的維護公共關系的措施。

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一、聯營體的概念和功能

國際工程聯營體ICJV（InternationalConstructionJointVentures）是指兩家或兩家以上的國際承包商通過各種形式（如資金、人力資源等）的聯合，來共同承包一個工程項目的行為。其具體形式主要有兩種摘要：

1.緊密型聯營體，即多家承包商各出一定的資金和管理人員成立一個項目公司，并根據對項目公司的貢獻來確定所占股份，項目公司獨立承包運作一個項目直至項目結束。這種方式在國外應用較多，便于發揮聯營體的整體優勢，經濟關系清楚，但管理比較復雜，關鍵是要處理好聯營體內各方的關系，科學整合聯營體生產要素。

2.松散型聯營體，即各承包商母公司聯合承包一個項目，各自按照合同約定來完成該項目和分配利潤，具有聯合投標、分散經營的特征。優點是運作中聯營各方矛盾少，管理簡便易行。缺點是未能充分發揮聯營體的整體優勢和實力，管理機構重疊，生產要素在施工項目上不能實現動態優化配置。

我國承包商目前參和的聯營形式第二種占多數，但隨著國際工程經驗的積累和企業制度的完善等，我國承包商已開始嘗試第一種形式聯營。

從經營的地點來看，國際工程聯營體主要有兩類摘要：1.項目所在國承包商參和的在本地的聯營體。從出資的比例來看，又可細分為下面幾種類型摘要：聯營雙方各占50%股權；外方占少數股權；外方占多數股權；雙方各占相同比例的股權，其余的由獨立第三方持有（但不能控股）。目前我國承包商參和聯營的項目大多屬于第三種，而且假如項目在我國，則我國承包商一般占少數股份；假如項目在國外，則我方一般占多數股份。2.聯營體在第三國合作經營。在第三國進行聯營主要是為了發揮聯營各方的優勢，從事單獨一方力所難及或對方不愿單獨承擔的經營活動。從項目所在國的角度看，該形式類似于外國企業在當地的獨自承包。

組成聯營體可以打入單獨難以進入的市場，取得單獨難以獲得的承包合同，學習國際大承包商的先進技術和管理經驗，利用國際大承包商的融資能力，充分利用當地承包商的優勢（如熟悉當地市場的機制、法規、慣例、語言、文化和已有機構、人員、資質、信譽和網絡）獲得市場準入條件。因此，和國外承包商成立國際工程聯營體是打入國際市場的有效方法之一，非凡在進入市場初期。

二、聯營體風險管理目前狀況

以往探究表明，有很多的聯營體沒有能夠達到預期的盈利目的，例如Beamish在他的探究中指出，聯營體（非凡是在發展中國家）的投資虧損情況是相當嚴重的，失敗比例超過50%，這主要是由于工程承包行業自身的復雜性，使聯營體的參和者承擔著巨大的風險。近些年來，我國很多承包商在國際工程承包市場上取得了一定成績并積累了不少經驗，遺憾的是，這些經驗沒有很好地探究總結和推廣，非凡是缺少對和外商建立聯營體所面臨的風險及其應對辦法系統的探究。

總的來說，目前我國承包商參和成立的聯營體的運作和管理主要存在如下幾方面的新問題摘要：

1.忽視風險管理。很多項目經理都認為風險管理很重要，但在具體實施過程中卻抱著僥幸的心理，期望風險不要發生。

2.被動而不是主動應對風險。國內項目經理一般是在風險發生后再處理后果，而不是在風險出現之前采取防范辦法。

3.在國內成立聯營體時過分依靠于國外公司。由于市場準入條件的限制，國外公司進入中國市場都要和國內公司合作。但合作中中國公司占有的股份一般不多，百分之幾到百分之十幾，中國公司更多地把管理的任務交給了外國公司，這和國內承包商所承擔的風險顯然是不對稱的。

4.過分依靠保險和合同。國內公司承接工程時一般不喜歡工程保險，因為會增加投標標價，除非業主有明確的要求。但是，一旦工程有了保險后，公司往往會過分依靠保險。主包商在和分包商簽訂合同后，往往過分依靠合同，對分包工程的進展、質量等新問題不加照管。分包工程究竟屬于主包工程的組成部分和雙方的利益所在，可能會直接危及工程的全局和主包商的利益。

由于工程承包行業的復雜性，不論在宏觀的政治、經濟、社會層面，還是在微觀的人員管理、材料供給、工程分包、技術解決等諸多方面，承包商都處在風險之中。然而，就目前的聯營體風險管理過程來看還相當不成熟，很多承包商都是憑直覺或者以前的經驗來判定和管理工程風險，這種做法不能滿足國際承包工程項目非凡是大項目的管理需要。

三、聯營體風險識別和分類

國際工程聯營體風險的第一種分類方法是根據他們對工程造價的影響劃分摘要：（a）資源風險；（b）管理風險；（c）公司風險。其中資源風險包括材料價格上漲、設備價格上漲和勞動力成本增加等；管理風險包括不精確的成本預算、不適當的成本控制機制、工程范圍的增加、工程延期導致的成本增加、供給商和承包商的失誤、設計變更、業主支付新問題及和其他承包商的協調等；母公司風險包括母公司的過度干涉、母公司的財務新問題、對項目損益的不同估計和工作分配的分歧等。

第二種分類方法是將風險按聯營體的階段劃分摘要：（a）啟動階段的風險；（b）聯營階段的風險；（c）解散階段的風險。啟動階段是指從母公司之間的開始接觸到聯營體的建立，包括談判和簽署協議；經營階段是指聯營體開始正式聯營/實施項目直至項目完成；解散階段是指所有的聯營工作和項目完成后，聯營各方協商聯營體結束工作包括分享收益和債務的時期。這種按階段分類風險的方法有利于有關決策者明確聯營體各時期的風險及其影響，有利于更有效地管理國際工程聯營體的風險。

第三種分類方法是將風險按其來源劃分摘要：（a）聯營體內部的風險；（b）項目特定的風險；（c）聯營體外部的風險。因為國際工程聯營體是一種非凡的公司組織形式，所以聯營體內部的風險是聯營體特有的風險，這些風險是由聯營體內部的矛盾引起的。項目特定的風險是指項目本身特征所造成的風險，如項目復雜造成工期延誤或成本超支或所完成工程未達到設計要求，較高的融資成本和較長的工期使施工費用被拖欠或者成本超支等。聯營體外部的風險是由聯營體所在的外部大環境引起的風險，一般而言，在國外投資比在國內投資風險更大。表1是LiBing在此類方法基礎上所總結的國際工程聯營體的各種風險。

國際工程聯營體的風險除了上述主要風險，還有一些和聯營相關的風險。但根據國外對聯營體風險的探究，最為嚴重的十大風險依次為摘要：由于母公司政策變化而導致的成本增加、聯營工程可行性探究不當、工期延誤、市場需求估計不準、聯營地選擇錯誤、聯營項目類型選擇不當、爭端解決的費用增加、合作伙伴選擇失誤、和審批延遲、設計變更過多。

四、聯營體風險的應對辦法

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目前國內工程承包企業人力資源管理現狀：企業社會職能難以擺脫，人力資源管理部門職能模糊；員工整體素質不高，人力資源結構不合理；國內建筑企業人才流失嚴重。

二、國內建筑企業如何提升自己在國際工程承包中的人力資源管理，打造核心競爭力

從事國際工程承包的建筑企業在人力資源管理方面有別于其他企業，它既包括企業內部的人力資源管理，又包括特定的國際工程項目的人力資源管理。這類建筑企業要想提升人力資源管理，打造核心競爭力，就必須從以上兩方面著手。

1.建筑企業內部人力資源管理的提升

人力資源是企業最重要的戰略資源，人才在打造企業核心競爭力中具有決定性意義。企業的人力資源管理的重點就是不斷地強化人才優勢，吸引、培養優秀核心人才，并激勵他們發揮自己的能力。在人力資源管理功能上，就應建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統；以用人為基礎的配置與使用系統；以育人為基礎的培訓與開發系統；以留人為基礎的人才激勵系統。這四大系統的建立是企業人力資源管理的良好的標志，也是其運行機制的重要方面。

（1）建立以識人、選人為基礎的招聘與選拔系統

企業人員招聘，應當以人員與崗位的適應性作為參考或評價標準，核心是“適崗人才”，即選擇適應崗位需要的人才并使其能發揮積極作用。因此我們應改變過去在招聘、應用人員上守株待兔式的單一和被動做法，建立以公開、平等、競爭、擇優為導向的識人、選人機制。

（2）建立以用人為基礎的配置與使用系統

企業必須改革原有“論資排輩”的用人機制，建立符合市場經濟規律的新型用人機制。同時，應根據企業發展規劃，明確與之相符的人力資源開發戰略。要善于從企業內部發現人才，重用人才，實行競聘上崗，改“相馬”為“賽馬”，給人才以脫穎而出的機會。

（3）建立以育人為基礎的培訓與開發系統

培訓是企業人力資源管理的重要內容。用培訓發展人，盡管每位員工的成功標準各有不同，但追求成功卻是每位員工的終極目標。培訓是提高和豐富員工知識和技能，進而實現個人目標的一種知識資本的積累，是當今企業激勵員工頗為有效的手段，是滿足員工需求的重要表現。持續地培訓，將持續地激勵員工，并為企業創造更大價值。尤其是國內建筑企業，要想在國際工程承包市場上站穩腳跟，就必須培養一批優秀的復合型人才。

（4）建立以留人為基礎的人才激勵系統

一是建立以業績為導向的薪酬激勵體系。鼓勵員工積極創造價值，并建立與公司分享價值創造、分享利潤回報的氛圍。

二是建立體現人才勞動價值的保障制度。用保障留住人。逐步增加保障性激勵，建立完善的福利制度，切實為員工在住房、保險、醫療等各方面解除后顧之憂。

三是用文化凝聚人。企業文化是凝聚力、激勵力、約束力和輻射力的集合，它作為企業形象和理念的平臺，往往在凝聚人才方面產生潛移默化的作用，使人才具有向心力。

四是用精神、感情留住人。在物質激勵的同時，不斷提高精神激勵的水平，將成為企業持續激勵人才的方式之一。

2.國際工程項目管理中的人力資源管理

國際工程項目管理中的人力資源管理區別于建筑企業內部的人力資源管理：按人力資源分工的不同，國際工程項目中的人力資源大體可分為直接操作的作業人員（以下簡稱作業人員）和從事技術性、管理性工作的管理人員（以下簡稱管理人員）兩大類；由于國際工程承包項目的國際性特點，工程項目往往并非在本國進行，出于政治制度和經濟利益的考慮，國際承包企業難免要在項目所在國當地雇傭人員參與項目的建設。因此按人力資源的來源不同，又可將其分為本國雇員和非本國雇員兩類。

（1）人力資源組成情況

作業人員，從目前我國建筑工人的隊伍來看，其主要構成還是來自農村和較貧困地區的為了獲得較高的工資收入而參與項目建設的民工。管理人員，他們大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業特長，有強烈的求知欲和較強的學習能力。他們往往把工作的成果作為自身的目標，而單純的物質報酬目標則處于相對次要的地位。

國內的雇員，他們往往面臨語言、飲食和風俗習慣方面的障礙。項目所在國的雇員，他們的優勢在于適應項目所在國的社會經濟生活環境，熟悉各項規章制度和辦事程序，具備在當地自立生活的能力。

根據上述特點，對不同類型人力資源的管理，應從多方面、多層次著手進行。

（2）區分不同的動機和目標進行管理，設定多樣化的激勵和約束機制

對于目標單一的作業層人員，可以建立多種形式的物質報酬的激勵和約束機制，不應僅限于工資總量的增加和減少，可適當以增加補貼、改善勞動條件、建立長期雇傭關系等目標進行誘導，防止效率增長速度跟不上報酬的提高速度和項目人力成本增加過大的現象。

對于目標各異的管理層人員，首先應采用談心交流等方式了解不同人員的目標，區分各個目標分別設定激勵、約束方式，給予他們充分實現個人價值的發展空間，充分授權、委以重任，發揮其聰明才智與創造性潛能，盡可能少地使用物化條件的約束。注重項目部文化氛圍的形成，加強交流，使各領域、各層次的員工、共同發展。

（3）加強培訓、培養、鍛煉，提高人員的素質

對作業人員，應通過觀察，將其中部分成績突出、能力較強的選，通過培養鍛煉使其具備更強的帶動、組織一般人員的能力，逐步將其轉化為技術型、管理型的工人、工長，提高生產要素的使用效率。對于管理人員，應充分利用他們自身的文化優勢和學習能力，努力安排培訓機會，讓他們學習掌握當地法律、法規、制度、習慣，取得與項目實施有關的當地或國際標準的認證證書，加強與項目所在國本地語言、文化的融合，這些措施，不僅有助于員工自身素質的提高，更有助于項目的順利實施，化解和避免許多矛盾，降低國際工程承包項目經營的風險。

國際工程承包業務需要懂技術會管理、了解所在國文化和法律、語言的復合型人才，目前很多國際承包企業已經開始重視這類人才的培育。但是這類人才往往培養難度和成本大，容易流失，如將追求復合型人才的培育轉變為注重培養由多種專業人才構成的項目部的復合型能力，則不失為較快解決人才需求，避免人才流失的良策。

（4）強化制度約束，完善管理，保證當地雇員高效的工作

鑒于項目所在國與我國文化傳統、勞動法制等方面的差異，當地雇員不同的工作方式不僅可能帶來本身工作的低效率，也可能對本國派出雇員的工作形成不良影響。一方面，應遵守項目所在國的勞動法律和制度，避免產生不必要的糾紛和麻煩；另一方面，應力圖建立完善的適合項目建設需要的項目內部管理規章制度以及有效的績效考評和獎罰標準，在雇傭時即談定合同條件，明確具體要求，并在實施中嚴格落實執行，盡力爭取在管理上處于主動地位。

（5）盡力化解矛盾，優化分工，促進各種人力資源之間的協同合作，發揮資源優勢

工程項目的實施非常復雜漫長，依靠的是團隊的力量。項目的管理者應該在項目實施過程中始終貫徹團隊思想，促進各成員之間的協同合作，要鼓勵競爭和成績，但更應遏制和避免排他的“英雄主義”思想和行為。

國內派出的人員往往是根據其以往的經歷和能力進行選拔的，應努力發掘各人的特長，根據實際情況合理安排，讓他們在能發揮最大優勢的位置上，或讓他們離開使他們陷于最大劣勢的位置，實現資源的優化配置。

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2德國的教育體系及認證制度

眾所周知，在德國大學工科教育一直是高等教育的皇冠，德國的高等工程教育一向獨具特色，德國工業產品與服務享譽世界，這與高等工程教育的質量密切相關。為保證認證機構自身的質量并統一認證標準，德國的學科評審委員會、認證機構和高校聯合組建了全國性的專業認證體系，其中權威的工程教育認證機構為ASIIN（theAccreditationofBachelor'sandMaster'sStudyProgramsinEngineering,Infor-matics,NaturalSciencesandMathematics,ASIIN）。ASIIN是在德國最大的工程師協會和工程技術權威機構(VDI)的倡導下，由各大學、科技協會、應用科學大學、專業教育和進修聯合會以及相關工商業組織的研發機構共同建立的非營利性組織。ASIIN成立于1999年，2000年制定了認證準則和程序，是德國唯一開展對工科、信息科學與計算機科學、自然科學和數學學科本科、碩士教育項目的認證機構。在機構設置上，ASIIN下設董事會、兩個認證委員會、13個專業委員會和兩個評估小組，其中兩個認證委員會分別負責工程與信息學專業、自然科學和數學專業培養計劃的認證，董事會由ASIIN的會員組成。ASIIN的會員大會由4方面的會員組成，即大學組———(技術)大學協調組，應用科學大學組———應用科學大學協調組，工業會組———工業聯合會和工會組織的傘狀組織(會員9個)，協會組———技術與科學協會以及專業組織(會員26個)。ASIIN不僅希望達到認證專業化的目的，還注重從理論聯系實際應用，加強學術界和工業界的互動探討，ASIIN的會員大會把教育服務的供給方高校與實業界的企業需求方集中到了一起探討；其次，與美國的ABET相似，ASIIN擁有一個由800多名專家組成的同行評估專家庫，在專業評估過程中，認真對待來自學界和實業界同行的評估意見；另外，ASIIN與國際上的認證組織、認證機構有廣泛聯系。ASIIN不僅認證標程序與國際慣例保持一致，還積極建立與國際工程教育界、工程學術團體密切聯系，2004年9月，ASIIN加入歐洲認證工程師計劃(EUR--ACE)，成為推行歐洲工程教育改革和工程教育專業認證制度的領頭羊。同時，ASIIN也加入了工程教育評估的國際性框架———華盛頓協議組織。ASIIN對大學的認證標準主要涉及開設課程的理由、課程和內容的教學組織和要求、師資和物質保障、質量保障措施、與教學相關的合作項目等。其認證流程包括聽取學校簡況介紹，訪問大學2天，起草審核報告并與大學協調，最后將報告遞交技術委員會和認證委員會。認證決策委員會根據評估小組的鑒定書和高校方面的表態作出有關認證的最終決定，具體包括通過認證、附加限定條件的通過認證、不通過認證或者中止認證程序（最長可中止18個月再進行）。

3上海理工大學專業認證的實踐

在上海高等教育普及化、國際化的背景下，本科教育質量的監控除了自我評估外，引入社會組織的第三方獨立認證，特別是國際認證機構的認證是高等教育質量評估方式的重要轉型。上海理工大學作為以工為主的上海市屬重點大學，光電學院“光電信息科學與工程”作為國內第一家純中國的“本土”專業，成功通過德國ASIIN標準認證和ENAEE質量標簽EUR-ACE后，我校總結國際認證的成功經驗，能源與動力工程專業和機械制造及其自動化專業即將接受德國ASIIN評估機構和歐洲工程教育認證聯盟（ENAEE）的工程教育認證，而這兩個專業在2012年的專業選優評估中被上海市教委評為優秀專業。近年來機械學科發展較快，先后獲得“國家級特色專業”、上海市一流重點學科以及“機械工程”一級學科博士學位授予點，其中“機械設計制造及其自動化”專業作為“教育部卓越工程師教育培養計劃”試點專業。機械工程學院幾年來與德國的富特旺根合作，實施“本科生國外短期交流學習計劃”，每年均有20名左右的學生到對方學校學習，與日本和韓國進行一年的學生交流，大大提升了學生的國際競爭力，為了進一步提高國際化人才培養力度，2014年與德國富特旺根大學合作辦學聯合招生（3+1模式），3年在上海理工大學學習，大學最后一年在德國富特旺根大學學習，完成本科培養計劃規定的學分，可以獲得上海理工大學和德國富特旺根大學頒發的學歷文憑，根據專業發展和合作辦學的需要，正著力進行ASSIN教育評估機構的本科專業認證工作。按德國有關規定,凡經ASSIN評估合格并授權的大學本科專業,其合格的畢業學生就可獲得德國正式的學士學位。這樣,就實現了高等工程教育的國際化,學生不出國就能獲得國外認可的正式學歷文憑。我校的國際合作辦學也需要引進規范化的認證，認證專業中取得的學分、學位和工程師職業資質借此得到國際化認可，同時對照國際標準，勇于改革創新，轉變教學理念。努力推進國際化專業認證，構建符合國際標準的課程培養體系。我校接受國際工程教育認證，是學校推進精品本科建設的抓手、是提升學校內涵建設和本科教學質量的載體、是我校卓越工程教育成果的展示，也是我校教育國際化的執行性舉措。為更好實施國際認證標準提供制度保障，使得學校教育質量的內外保障體系做到“內外聯動，以外促內”，上海理工大學對學校的內部質量保障體系進行深入改革，樹立以學生為中心、持續改進教學質量的認證理念，為通過認證可以促進在專業教學工作中建立一套能夠不斷完善的有效機制。重在對本科教學工作的過程管理，不斷促進教學質量的提升，能夠促進教學工作的規范化管理。我們應該適當引進德國ASIIN認證機構的評估，從德國ASIIN認證的角度看我們“卓越工程師”試點工作和“卓越工程教育”項目的實施。以滿足政府、學生、社會等主體對高等教育質量多元化的需求，以實現我校教學質量精品化，并與國際教育質量標準接軌，探索一條“工程型、創新性、國際化”精品本科建設的有效途徑。