導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇知識型企業管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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1.1知識型員工

“知識型員工”一詞是由美國學者彼得德魯克發明的，具體是指運用符號與先進概念，利用知識和信息工作的人，時至今日，該名詞已被擴大范圍，多指白領人員。與其他人不同，知識型員工較為特殊，主要表現在個人特質、心理需求、價值觀以及工作方式等多個方面，此類員工同時具備專業素質、專業知識以及專業特長，個性和自主性均較強，且對成就激勵和精神激勵較為看重，具有實現自身價值的強烈愿望，能夠激勵他們的動力往往是來自于工作的內在報酬。

1.2員工激勵

員工激勵在各大企業管理工作中較為常見，具體是指企業管理人員利用各種有效手段，滿足或限制員工的各種需求，以激發員工的動機或欲望，從而促使其形成某一特定目標，并在追逐目標的過程中保持積極的、髙昂的精神狀態，以便充分發揮員工自身潛能，達到預期目標的整個過程。此種激勵方法對調動員工積極性和主動性、開發其創造力、拓展員工能力范圍等均具有重要作用，意義重大。

2.知識型員工激勵原則

2.1目標結合

工作動機，所以需盡量滿足員工的各種需求。但是，在大多數情況下，員工需求與組織目標存在差異，針對這種情況，要想滿足員工的個人需求，就必須使之符合組織目標，將二者有機結合起來，使組織目標包含員工的個人需求，且個人需求的滿足又與實現組織目標所付出的努力具有密切聯系，二者相輔相成，如此一來，激勵效果可事半功倍。

2.2激勵結合

這里所說的激勵結合，主要包括企業管理對知識型員工的物質激勵和精神激勵等兩種，二者均是激勵機制中的重要組成部分。其中，物質是作為“人”的基本需求，處于需要理論中的最底層，卻表現于表面;精神需求是人的“自尊”和“自我實現”的需要，處于需要理論中的最髙層，具有持久性，多表現在員工的整體素質上。在當前環境下，企業對知識型員工的激勵需結合物質與精神等兩個方面的需求，以物質為基礎，以精神為核心(根本)，使二者相互滲透，互為補充。

2.3激勵機制的可行性

企業中任何一條策略或工作方案的執行，都必須結合企業實際發展情況，從實際出發，即提前觀察其可行性。企業知識型員工的激勵機制是企業管理現狀與管理制度相結合的產物，是人力資源管理理論在企業生產實踐中的具體應用。此種激勵機制必須要具備髙操作性，才可能從根本上改善員工激勵現狀，最終實現預期目標，所以，企業激勵機制需與企業工作流程、績效以及目標等多方面實際情況相結合，確保其可執行性。

3.現階段企業管理中知識型員工激勵所存在的問題

3.1過分依賴物質激勵

進入21世紀以來，知識型人才成為了一個熱點，這種情況的出現與知識經濟快速發展存在密切關聯。在這樣的背景下，企業人力資源管理中也加大了對知識型員工的重視，紛紛開始調整人才戰略，在招聘過程中，也開始將知識型人才的引進 作為重點之一。對于企業來講，知識型人才具有更大的優勢，可以創造的價值也明顯髙于其他一般員工。所以，就這一點來講，企業確實有必要加大此類人才的引入力度。但是，受到傳統觀念的影響，不少企業依舊將物質激勵作為主要的激勵手段，甚至是唯一手段。此種激勵方法很容易使員工產生攀比心理，不利于企業內部和諧。另外，由于受經濟發展程度的制約，當前我國企業的知識型人才收入依舊處于一個相對偏低的水平，大多數人表示對自身薪酬并不滿意。

3.2激勵方式亟待創新

盡管企業改革已經在穩步推行，但是，目前我國依舊還有不少企業在沿用傳統的管理辦法。觀念陳舊、思維僵化在企業管理中有多種表現形式，激勵方式落后就是其中的典型。部分企業將“加強管理”片面地理解成“嚴格管理”，在工作中推行“髙壓管制”模式，常用的手段包括簽訂長期合同、扣留檔案等。這些方法均屬于負激勵的范疇，長期推行極易引起員工的反感和抵觸，降低其工作的積極性。同時，此種激勵方法也不利于企業形象的維護，最終很可能還會影響到企業的聲譽。所以，要想留住知識型人才，企業就必須改變激勵方式，創新管理模式。

3.3對企業文化的積極作用缺乏正確認識

企業文化集中反映了企業的經營理念與價值取向，對員工的影響是潛移默化的。但在現實生活中，依舊還有一部分企業將領導意志凌駕于管理制度之上，各項章程形同虛設。在此類企業中，由于個人需求與企業價值觀存在差異，所以知識型員工往往很難產生歸屬感與認同感，人才流失的可能性較髙，尤其是在個人價值觀與企業推崇的理念產生矛盾時，不少人都會選擇離職。對于這種情況，目前已經有部分企業在著手改革，但實現規范管理還需要一段時間，在這個過程中，企業有必要從營造良好的企業氛圍入手，充分發揮企業文化的積極作用。

4.企業管理中知識型員工激勵應對策略

4.1合理的薪酬設計

企業中的知識型員工屬于一線員工，比較容易被激勵，所以在激勵過程中要充分體現公開、公正和公平等特點。就內部來說，知識型員工對公平薪酬的重視度要明顯髙于具體的薪酬水平，故企業要想增強其激勵性，就必須要保證公正、公平發薪，且員工的薪酬標準可根據其自身貢獻度來定，在拉開一定距離的同時，保持固定部分，使知識型員工獲得安全感，如此才算是激勵機制實施有效。

4.2加強人力資源管理

人力資源管理是企業在經濟學與人本思想的指導下，結合企業內部各部門、各機構中每位知識型員工的職業規劃、以往就職生涯以及未來發展等多方面內容進行綜合和協調，通過調配、管理等方式，對人力資源進行有效運用，滿足企業當前和未來發展的需要，并充分發揮員工的工作積極性，實現組織目標與個人需求的一系列活動的總稱?，F階段，企業要想利用激勵機制對知識型員工進行人力資源管理，就必須將激勵機制置于企業發展加速器這個位置上，在企業組織范圍內優化人力資源規劃，重構激勵管理流程。

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一、企業文化的基本涵義

企業文化是企業的大多數員工所形成的一種最高目標和基本信念，也企業生存和發展的價值標準和行為規范，是企業在長期的進程中所持的一種理念。企業文化是企業的生命，是企業參與強力競爭的一種無形力量和資本，是企業不斷發展的堅實力量，是企業的基本點和出發點，同時也是一個企業成功制訂人力資源戰略的重要保證。企業文化建設是企業人力資源管理戰略實施的一種手段，同時也是重要的方法，二者可以相互照應，相互協調。

二、知識型企業人力資源管理的涵義和特點

知識型企業是以知識或者是以知識型員工的智力資本為企業資本，將知識運用、知識創新和知識傳送為企業的主要活動手段，用知識產品和知識服務來滿足顧客的要求，從而實現企業價值的最大化，追求企業可持續發展的一個有機體。知識型企業的人力資源資源管理主要是根據知識型企業的特點來制定戰略目標，并且通過工作分析、人力資源規劃、員工招聘、薪酬管理、人才培訓等一系統人力資源管理手段來不斷提高知識型企業的價值，以期達到知識型企業發展目標的一種管理方法。

知識型企業的人力資源管理有如下特點：一是管理模式的開放化，以期不斷綜合其它學科的新理念、新知識和新方法，使思路更加的開闊；二是管理過程具備發展化，知識型企業的人力資源管理是隨著企業的環境變化而發展變化的；三是管理方式科學化，由于知識型具備的特征，使得采用工程，數學等方法開展工作；四是管理手段人文化，知識型企業的知識型員工較多，他們是企業的骨干和主力，是企業生存發展的必要，因此知識型企業更需要以人為本。

三、企業文化與知識型企業人力資源管理的關系

企業文化是人力資源管理的一種表現形式，是企業領導核心信念的一種體現。企業文化和知識型企業的人力資源管理雖然好似是兩個關系不大的概念，但也有著較為緊密的聯系，主要體現在以下幾個方面：

1、出色的企業文化是知識型企業制訂人力資源管理戰略獲取成功的關鍵因素

出色的企業文化可以凸顯知識型企業的特色，能夠形成知識型企業成員的的共同價值觀念，使知識型企業具備鮮明的個性，有利于知識型企業制定獨一無二、快捷高效的人力資源管理戰略。

2、企業文化建設是知識型企業人力資源管理戰略實施的重要保障

知識型企業一旦制定了人力資源管理戰略后，要需要全體企業成員積極參與和認真貫徹落實。這也是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用的原因。企業文化不但可以激發知識型企業員工的熱情，使知識型企業員工意志高度統一，而且還可以使知識型企業員工為實現共同的目標不懈努力奮斗。

3、企業文化與知識型企業人力資源戰略必須相互適應，相互協調

知識型企業文化一旦制定，對其進行大幅度改動將會變得很難，因此，可以企業文化具有最大的剛性和一定的持續性，是企業發展中的一個逐漸強化的趨勢。從戰略實施的角度來說，知識型企業文化需要為實施人力資源管理戰略服務，也會大大制約知識型企業的人力資源管理戰略的實施。所以，知識型企業文化需要大幅度修改時，必須考慮與知識型企業的基本特征和地位的關系問題。

四、建立符合知識型企業人力資源管理戰略的企業文化

1、營造知識型企業人力資源管理的三個基本環境

一是營造優勝劣汰的競爭環境，使知識企業員工能夠上下縱向流動和進出橫向流動；二是營造知識共享的成長環境，做到四個“創新”，即觀念創新，組織創新，制度創新和領導創新；三是營造科學公開的激勵環境，包括提供具有挑戰性的工作，建立與業績掛鉤的薪酬管理機制等。

2、知識型企業文化理念必須從企業發展戰略角度出發

知識型企業的基本企業文化，包括企業目標，經營理念等，都要與知識型企業的發展所規定的產業結構、未來目標、經營方向有著直接的關系。例如，知識型企業如果采取成本領先的競爭戰略，那么知識型企業文化也應當強調成本意識和成本管理。如果知識型企業實施一種人力資源的職能戰略，則知識型企業文化應當表現出人才理論和人本精神。

3、知識企業文化建設必須以企業的人力資源管理戰略為依托

假如知識型企業實施了差異化戰略，那么企業的規章制度就要顯得更加的靈活，給知識型員工一個廣闊的舞臺來鼓勵員工進行創新。而一個企業的規章制度制定比較嚴格的知識型企業與崇尚自由創新的知識型企業戰略是不相符合的。

4、知識型企業的物質文化必須以企業發展戰略為依據

物質文化是知識型企業文化理念的一各載體，是知識型企業戰略實施的重要因素。特別是近幾年來，受國際金融危機影響，全球經濟增長放慢，市場競爭也越發激烈，許多知識型企業調整了競爭戰備，其經營理論也發生了變化。在新的競爭背景下，許多知識型不斷的知識創新，快速樹立企業形象，并且獲得更大的競爭實力。

5、將知識型企業文化引入到企業的績效管理和薪酬體系之中

知識型企業如果企業文化管理的過程和結果引入到企業的績效管理體系當中，并最終與企業成員的晉升、培訓、獎勵、薪酬等有效掛鉤，確保知識型企業的各種行為是符合企業文化又有突出成果的行為，這樣做不但可以強化知識型企業的企業文化，而且也可以使企業文化深入人心。同時，可以將企業文化用來指導企業的業務發展，進而優化知識型企業業務的結果。

參考文獻：

[1]劉白皋.論企業文化與人力資源管理.人力資源[J]，2010；5

[2]馮躍華.企業文化與人力資源管理戰略.企業文化[J]，2011；5

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中圖分類號：C93文獻標識碼：A

傳統的西方經濟學認為，生產要素局限于資本、勞動力、原材料等，知識只是起到輔助作用。而知識經濟理論認為，知識投資較比其他生產要素投入會產出更高收益率，它能極大地促進生產方式、流通方式、服務方式的改善，從而對整個社會經濟發展起到關鍵性作用。在知識經濟時代，知識已成為獨立的生產要素，以電子化、數字化、網絡化的形式加入生產過程中，而終端輸出的具體的、有形的產品和服務，其帶來的經濟收益成倍遞增，極大地推動著社會經濟的發展。

一、知識型員工的需求特點

人是知識的創造、傳遞和運用者。今天，知識型員工在企業乃至整個經濟發展中發揮著關鍵和主導作用，高比重的知識型員工已經成為企業成長的原推動力。以知識占主導的知識型員工與一般員工最基本的區別就是其人力資本存量較大，并由此產生較大的稀缺性、較強的自主性、較大的遞增性和較大的投資風險性。

長期性是資本的基本特征，而人力資本作為資本的一種同樣具有此特點。擁有較大存量的知識型員工是經歷了長期投資積累的，又因為人力資本具有不可轉讓性，所以知識型員工較其他員工稀缺性更加明顯。人力資本在投資時與物質資本一樣面臨著風險。隨著技術進步，這種存在于人身上的資本存量面臨著勞動力市場需求的不確定性，且由于與其所有者無法分離，其所有者知識性員工面臨更大的貶值危機，而人力資本相對物資資本其退出成本更高，使得知識型員工投資風險更大。人力資本是一種具有收益遞增性的高增值資本，它與物質資本不同之處在于它不會在消費中消耗而是在合二為一的生產和消費中不斷增值。對具有高含量的知識型員工進行投資將得到較大遞增的投資收益。

由于知識型員工具有較大的稀缺性、較大的投資風險性和較大的遞增性，此類員工自我保護意識較強，自主性極大，對環境的敏感程度要大大超過一般員工。因此，我們會發現知識型員工一般都是個性張揚、高度自信、自我實現、自衛自我的企業核心能力的代表。根據這一特性，企業應當對知識型員工的需求特點做出分析，并設法滿足這類員工的個性需求，謀求雙方的和諧。

二、知識型員工的管理

知識經濟時代更是知識型人才的時代。特別是我國加入WTO以來，國內人才競爭將轉變為國際人才競爭，面對嚴峻的挑戰，企業應引起高度重視，采取穩定人才的對策，保持企業人力資本存量在動態上的平衡，形成長久的核心競爭力。

（一）以長期確切規劃為基礎招聘人才。知識型員工相對其他員工更難管理，這類員工自主性強，為了和專業發展現狀保持一致，他們需要經常對知識進行更新。他們對專業的投入意味著他們很少把工作周定義為每天工作5～8小時，每周工作5天。正因為如此，知識型員工流動性就比較大，而培養這類員工往往需要長期的過程，即使其能力足夠，但適應企業的文化和制度也需要一定的時間。對于知識型員工，應該提前在選拔過程中做好對所需員工的職業生涯規劃，并且在招聘時要求員工的職業生涯設計與企業發展目標相一致，這樣能提高效率。

（二）以忠誠度為導向選擇人才。招聘到合適的員工之后，對人才進行選拔是第二步，應當把握知識型員工的特點，以忠誠度為導向進行選拔。知識型員工對知識不斷學習、更新，對新技術不斷探索追求，以期促進自我完善。許多知識型員工自我發展的欲望和目標絕非僅僅滿足于對現有職務或現有工作的勝任，其目標是為未來職業發展打下基礎創造條件。那么，企業在選擇員工的時候就要把握員工的真實動機，通過各種方法了解員工對企業的文化認知，分析員工的職業經歷、行業信譽，從各個側面了解員工的想法，推測員工的真實目的，減少員工流失，為員工日后忠誠度提升做好鋪墊。

（三）以全方位薪酬理念維持人才。雖然，知識型員工對于薪酬的敏感程度遠遠少于其他方面的需求。但是，根據需求層次理論，薪酬作為人的低層次需求應當作為基礎和前提首先予以滿足。在我國，人們很大程度上對他人成功與否的評價來源于其工資待遇多寡，那么薪酬在我國就不應當只作為一個普通因素，而應當混合、復雜地看待它。從這層意義上來說，合理的薪酬對于維系員工更加重要。

在現階段，薪酬的范圍也在擴大，它不單單只是物質層面的報酬，更應該包括精神層面的。對于知識型員工，薪酬不僅僅是傳統的基本工資、獎金、股票期權、股份獎勵、福利、津貼回報等，還應該包括工作的滿意度，為完成工作而提供的各種便利工具、培訓的機會、提高個人名望的機會、吸引人的公司文化、良好的人際關系、相互配合的工作環境，以及公司對個人的表彰、謝意等。建立這種全方位的薪酬體系，并且在公平、公正的基礎上實現，無疑是企業留住人才的必要基礎。

（四）以良好的群體環境留住人才。知識型員工對工作地位、社會身份、上級器重、個人聲望等反應比一般員工更強烈，這與受教育程度和職業需求特點有關。但是要滿足人才的尊重需要就必須具備一個和諧的環境。不然，這種尊重需求起不到激勵效果。對知識型員工的招聘就要求展現企業良好的環境，它包括適當的競爭、內部溝通、日常獎勵、知識交流等。企業管理者在實踐中尤其要學會對知識型員工的尊重、理解、關心和信任，要為知識型員工創造一個公平的競爭環境。知識型員工盡管工作獨立性較強，但是其大部分時間同樣是在職業群體中度過的。由于人們都有尊重和歸屬的需要，希望與他人建立起和諧的關系并得到組織的接納和認可。因此，如果在職業群體中既有相互支持、體諒、尊重的同事，又有能理解、同情、關心鼓勵自己的領導者，那么，這種具有和諧人際關系的群體環境本身就是對知識型員工無形的吸引。

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東方管理學，即東方的管理學說，由水教授等人創建，至今已有40年歷史。在東方管理學較長的時間跨度里，大致由古為今用、東西融合和實踐完善三個階段發展而來。首先，古為今用是對我國古代文化的借鑒，將我國漫長發展史中所涉及的與管理學相關的重點知識、理論進行歸結，以應用于現代的管理實踐之中。例如，我國縱橫國內外的管理巨著“孫子兵法”，以及從四大名著之一“紅樓夢”中隱射出的經濟管理等內容。其次，好比我國古代的百家之說，百家爭鳴可言各有千秋，中西方文化也素來存在差異，可謂各具特色。東方管理學雖是源自東方的管理學說，而實際上并不拘泥于東方管理與文化，而同時有諸多對西方文化的借鑒與學習。在不斷的學習中練就廣闊的視角，并以此為基準創設出有東方特色而具全球視野的“國際化”管理學說。而后，東方管理學發展的第三個階段是將理論投入于實踐中，以增強其實用性。同時，水教授也將其學說進行拓展與延伸，使東方管理學更具科學依據。

2.東方管理學與知識型員工管理的聯系。

“以人為本、以德為先、人為為人”是東方管理學的三大原則。以人為本指全部的管理也好，學說也罷，立足之根本均為一個“人”字。企業的成功離不開對“人”的尊重與理解，需要企業給“人”充分的發揮潛能的空間。以德為先旨在彰顯道德在管理中的關鍵意義，同時也以此為對“人”的管理的原則。人為為人是東方管理學中的重中之重，也是靈魂所在，簡言之為“首先嚴于律己，而后以他人立場考慮問題，多為他人著想，以形成雙方彼此尊重的良性關系”。由當前的“合作”時代主題可知，個人力量固然有可取之處，而個人能力再強也難敵千軍萬馬，在此情形下“團隊”力量顯得尤為重要。強大的團隊需要其中每個成員具備堅實的力量，而且具有一致的目標，由此而“眾志成城”。東方管理學之中的人為為人原則，以管理者與員工之間的換位思考和互相理解，成為實現“合作”目的的捷徑之一。

二、知識型員工的優勢

1.知識型員工更具創造性。

自古有“知識改變命運”之說，是知識增寬了人們的視野，為人們創設了更美好的生活。知識是有形的，可以落實于紙筆之間，知識也是抽象的，以不同的姿態存在于大千世界。而知識對命運的改寫實際上源自于人的創造性，如愛迪生發明的電燈、萊特兄弟創造的飛機，以及蒂姆•伯納斯•李改變世界的互聯網。這些偉大的發明豐富了，也顛覆了我們的世界，而這一切創造均基于一點原因，便是知識。世間的萬千發明可能來于偶然，而成必是由知識的構架，因此，創造性便是知識型員工的特點也是優勢之一。

2.知識型員工有自主意識。

傳統工作往往具有固定的模式、流程，如服務員的點餐、收銀工作或體力工作者的體力付出等。知識型員工的工作與之不同，常常是源自大腦的創造和思維，并不拘泥于硬性要求的束縛，如IT工作者對電腦的編程可能會有借鑒，卻并非全然的模仿，如設計人員的工作也是更多的源于頭腦風暴的創意，教師的工作雖有固定的講授內容，但授課方式也更多的是屬于自我的風格。基于知識型工作的以上特點，使得對知識型員工的管理監控不切實際，因而知識型員工的工作需要比傳統工作更具自主意識。

3.知識型員工有專業實力。

知識型員工不僅更具創造力與自主性，同時更具專業實力。大學教育已逐漸深入于千家萬戶之中，大學中有各形各色的教育，可滿足不同學生和社會的要求，如此的大環境正為知識型員工的專業實力提供強有力的保證。知識型員工在長期的教育氛圍中已養成良好的學習能力，不僅能意識到學習的重要意義，并且可快速而有效地學會新的知識，其專業實力主要表現于較高的學歷和扎實的理論與實踐知識。所謂學海無涯，學習的道路是無止境的，而學歷即便不是衡量個人能力的全部條件，也必定是其中的主要條件之一。而扎實的理論與實踐知識是需要不斷地學習方能具備的，由此便構成知識型員工的專業優勢。

三、知識型員工管理的運用

1.滿足客戶所需。

在我們的日常觀念中，客戶常常被定義為購買企業產品的人群，而實際上產品可能是有形的也可能是無形的，客戶也可延伸為是為企業創造價值的人。對于當前的知識時代而言，企業的靈魂與勝利的關鍵之一在于其所具備的人才優勢，而知識型員工無疑是企業中的首要人才，也因而可以被看作是企業的首要客戶。由此，企業想要贏取價值，就十分有必要滿足客戶，也就是知識型員工的所需?；跂|方管理學中的“人為為人”視角，即企業的管理者應“人為地”“為員工”，想員工所想，肯定員工的價值而使其創造更大的價值。

2.服從社會輿論。

管理者一直是權威的象征，與員工之間無形的形成或深或淺的距離感。在東方管理學視角中，管理者與員工是平等的，管理者不應該為了增強或維護其權威性而“仗勢欺人”，使員工處于被動地位。相反地，因知識型員工創造性、自主性與專業性等自身及從事工作的特點，管理者應給員工更多的空間和尊重，以服從知識與權威同等價值的社會輿論。以此強化知識的作用，增強員工的自信心與歸屬感，使知識成為主導力量，使員工能發揮自身實力，進而為穩步企業的發展。

3.突破傳統模式。

所謂傳統模式，是指由管理者“發號施令”，而后員工“響應號召”的呆板模式，顯然此種傳統模式已無法適應于日新月異的社會變化中，故此而來的便是突破傳統的集中西方智慧、融過往精髓展未來風向的東方管理學。東方管理學與企業知識型員工管理的合理聯系，始于知識型員工所從事的工作多具備創造性、自主性等特點，傳統工作已漸漸可以被電腦等現代化工具所完成，知識型員工與電腦的主要差異即在于創造力，電腦多為程式化的數據運算等，而人的“天馬行空”的想法是電腦尚難模仿的。同時，人具有情感又需要尊重，具有屬于自身的意識想法。東方管理學正是基于人的特點與優勢，將企業知識型員工管理與東方管理學相運用，用有別傳統的方式獲得勝利。

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關鍵詞 ：知識型企業；知識管理能力；企業績效

知識經濟的出現，使企業經濟的增長從主要依靠資金資本的積累轉化為主要依靠知識資本的積累。知識型員工是知識的承載者、所有者，是企業創新主體，與傳統資源型企業相比，知識型企業的績效模式有其特殊性。

一、相關理論背景

根據魯迪·拉各斯的界定，知識型企業是“把知識運用貫穿于整個企業模式(從基礎架構到流程，到產品，到戰略)的企業，這些組織集聚資源，以他們所掌握的知識為根本創造最大的價值”。[1]知識型企業的核心競爭力是創造自己獨有專業知識的能力，這些知識可來自實體企業多方面，如組織文化、政策、系統，以及個別員工。先前學者研究都傾向于在狹小的范圍內關注利用知識進行組織生產，而忽略很多重要管理功能；另外已有研究也缺乏強調管理職能之間相互聯系、相互依賴以促進知識型企業績效的全面性方法。本文試圖從管理職能視角研究知識型企業績效模型，為今后理論研究及知識型企業實踐提供對策。

為更好地理解知識管理的績效，本文引入知識管理能力作為重要中間變量，Gold[3]認為，知識管理能力包括知識管理過程能力和基礎設施支持能力，過程能力包括對知識的獲取能力、轉換能力、應用能力、保護能力四個方面，而基礎設施支持能力則從技術、組織結構、企業文化三方面來考慮。而在知識型企業中創新績效比運營績效對企業的生存和發展具有更重要地位。本文在現有理論及知識管理過程基礎上，將知識管理過程分為知識保護、知識共享、知識存儲、知識應用和知識創新五種，并探究在管理過程中與知識型企業績效的結構關系。

二、管理職能與知識型企業績效分析

1.計劃與知識型企業績效

已有的學者研究一般用不同的指標體系來衡量知識管理能力。為使這些指標與不同企業的長期價值生成能力相聯系，它們必須與企業的戰略環境相互匹配。因此，戰略規劃在計算企業的知識資產中起著關鍵性作用。對于知識型企業來說，戰略規劃過程是從對將要評估的知識資產認定開始。根據Tongo[4]，任何與企業相關的知識資產必須滿足一個或者更多的利益相關者的需求，這些知識資產有五大主要類別：產品市場知識資產、勞動力市場知識資產、金融市場知識資產、技術進步知識資產和外部環境相關知識資產。

知識資產認定過程第一步是識別和發現企業中的知識資產，第二步則是對這些資產進行分類。分類過程旨在定義子類別集團企業的知識資產，在分類階段，根據Tongo的模型，子類別是在識別以下三種主要的組織知識的特質性差異中產生的：(1)結構性知識，即可以被組織編碼并可以明確在成員之間分享的知識。（2）與人力資源有關的知識，指深植于每個員工心理但是不屬于企業實體的知識。（3）關系性知識，是有關組織結構價值的知識。雖然識別過程旨在篩選一個組織發現其知識資產，而分類過程是為創建不同類型的知識資產。第三步是企業知識資產的度量。測量過程中有兩個維度即效率和有效性。測量過程需要定性和定量指標去評價企業知識資產的效率和有效性。這就需要定義一組在特定類別中監控企業知識資產的效率和有效性的指標。結構性知識領域關鍵性績效指標有相關政策、實踐、規則、價值觀等文件改變的次數；新產品或服務的數量；新的戰略聯盟形成數量等。人力資源相關知識關鍵性績效指標有員工數量；員工培訓次數；員工創新性想法的數量等。關系性知識關鍵性績效指標有每位員工與利益相關者互動的頻率；互動持續時間；互動滿意和不滿意的次數等。

2.控制、組織與知識型企業績效

控制企業的績效包括定期評估關鍵性績效指標。由于企業知識資產的獨特性，所以每個企業的關鍵指標，也具有獨特性。關鍵性績效指標應與實際的知識資產績效密切相關，并且需要不斷地進行檢查和改進，這個過程將有助于驗證這些關鍵性指標的真實性。戰略規劃主要集中在知識存儲、知識創造和知識應用三個知識管理流程。知識管理實現過程很大程度上取決于知識共享和知識保護能不能適應企業內部的規劃過程。企業需要合適的組織制度設計和領導激勵風格去影響公司內部的知識保護以及員工的知識共享行為。

3.激勵與知識型企業績效

在員工中建立長期持續的信任關系能使員工得到充分授權，最大限度發揮員工潛能，促進組織長期發展。知識型員工特征為有較強的自我實現動機、追求個人職業發展、工作自主性強，但也存在工作過程難以監督，個人績效評估困難的問題。而研究表明當員工在組織中持續獲得支持時會讓員工產生組織信任感，員工積極參與組織知識分享和知識保護的愿望更強烈。

4.模型的提出

由以上分析，本文提出模型如下：

績效目標應在戰略規劃階段就設立。知識存儲、知識創造和知識應用程序這三個活動嚴重依賴于組織成功激勵員工分享和保護的知識資產的能力。因此，管理者必須不斷地建立并控制信任以及培養機制以團結員工。例如，為員工提供長遠工作保障。這樣的反饋回路1代表周期性地通過組織政策和文化導向的價值觀，引領組織建立持續激勵企業員工的長效機制，從而積極引導員工對知識共享和知識保護活動的支持行為。另外，反饋回路2的實現需要定期評估計劃過程性能指標與企業實際的真實情況符合度，企業的管理者應不斷驗證衡量績效的指標。

三、管理建議

本文模型的意義在于它提供了一個現實連貫的框架來實現知識型企業的績效管理。提出以下兩點建議：

1.全面培養和開發知識型員工的能力素質

甄選配置、培訓開發和職業規劃促進知識型員工的能力和素質。知識型員工的能力和素質的提高促進企業知識獲取能力、知識共享能力、知識應用能力和知識共享能力的提升，最終促進企業績效的增長。

2.加強知識流程管理

知識型企業以知識運營為中心，知識獲取、知識共享、知識應用和知識創新的流程管理能力強弱，直接影響企業績效的高低。只有在知識型企業內部不斷加強知識流程管理，完善管理制度，提升知識管理效率，持續提高知識管理能力，才能促進企業績效增長。

引文注釋

1 魯迪·主立各斯著.知識優勢[M].機械工業出版社，2002.

2 Jay Barney. Organizational Economies[M],SanFraneisco:Jossey,1986.

3 Gold,A.H.,Malhotra,A.,&Segars,H.,Knowledge ?Management:An()rganiZationalCapabilities Perspective[J],、Journal of MIS,2001,15:185一214

4 Tongo, C. (Forthcoming).“A Stakeholder Mod?el for Managing Knowledge assets in Organiza?tions”, In Hou, H. (ed.) Knowledge Manage?ment, Rijeka: In Tech Open Access Publishers.

篇6

隨著經濟全球化和科學技術的迅猛發展，企業間的競爭更加激烈，但歸根結底是人才的競爭。知識型員工是企業重要的人力資源，也是眾多企業爭奪的對象。如何在日益突出的知識型員工流動率中穩住核心員工隊伍，吸引并留住優秀知識型員工，避免知識型員流失是眾多企業亟待解決的問題。

一、知識型員工的涵義

關于知識型員工這一概念，國內外許多專家和學者有過多種概括。目前被普遍接受的是現代管理學之父彼得?德魯克（Peter F.Drucker）提出的，即“知識型員工是那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”根據學者的觀點，可以把知識型員工的基本特征概括為：（1）擁有知識資本并利用

知識進行創造性工作；（2）具有一定的專業特長和較高的個人

素養；（3）具有突出的自主創新精神，高度重視成就激勵；（4）主要從事腦力勞動，工作過程和工作成果難以難以控制和衡量；（5）具有強烈的個性，自我價值實現需求強烈；（6）具有較強的流動意愿。

二、知識型員工流失的原因

1.個人因素。（1）特殊的價值觀念和需求結構。知識型員工用知識技能為企業創造價值，追求終身就業能力和行業領先地位。從需求層次論上講，他們更傾向于自我實現的滿足與追求，成就需求遠大于金錢等物質需求。例如，個人成長和發展的需求、對利潤與成功分享的需求、對業務能力提高的需求等。（2）較強的學習能力和創新能力。知識型員工渴望獲得教育和培訓機會，善于用頭腦進行創造性思考，不甘落后。他們熱衷于具有挑戰性的工作，喜歡在不確定復雜多變的環境中發展制勝，不希望自始至終服務于一個企業。（3）固有的流動意愿。多數知識型員工希望到更優秀的企業組織中去工作學習，希望通過流動實現增值。（4）強烈的心理契約。大多知識型員工有較多的話語權，常常向企業提出各種意見等并希望得到重視，如果其心理契約不能經常被滿足，他們就有可能產生不滿情緒而從企業流出。

2.企業因素。（1）薪酬水平不高，激勵制度不健全。由于傳統體制的影響，我國崗位級別和工齡仍是一些企業收入分配的重要依據，知識型員工的工資收入不能反映知識型員工的貢獻。薪酬不再是簡單的收入分配問題，已經成為價值實現的一種形式。不少企業缺乏相應的精神激勵、成就激勵、信任激勵、股權激勵等措施。（2）缺乏教育培訓和事業發展的機會。由于缺乏有效教育培訓，沒有相應的培訓制度、培訓計劃和培訓目標，知識型員工感覺不到自己的成長機會，看不到發展前途。由于職業生涯規劃難以實現，他們很難與企業建立一種長期合作、榮辱與共的伙伴關系。（3）缺乏有效的用人機制。一些企業認為“優秀人才=學歷+工作經歷”，缺乏一套完整有效的用人機制?！叭稳宋ㄓH而非唯賢”，對于重要崗位首先考慮的是“自己人”現象突出。知識型員工缺乏信任感、安全感，沒有被充分的尊重和認可。（4）缺乏良好的企業文化。一些企業文化建設得不到足夠的重視，企業文化單一，企業定位模糊，企業文化與企業本身的經營風格、產品性質和售后服務不相吻合。知識型員工個人價值觀與企業經營哲學發生錯位，對企業的認同感不強，忠誠度不夠。（5）缺乏優秀的管理者。企業管理者的管理風格、管理水平和個人魅力對知識型員工的工作積極性有較大影響。由于知識型員工有強烈的個性和對權威蔑視的特征，一旦遇到主觀、感性、專斷的管理者，必然引發管理沖出，萌生辭職跳槽的念頭，造成“為企業而來，因經理而去”的結果。

3.社會環境因素。（1）知識經濟時代的影響。在知識經濟時代，一方面，企業對知識型人才需求旺盛，而目前我國人才需求的缺口較大，知識型員工成了企業爭奪的對象，客觀上為人才流動創造了條件。另一方面，在瞬息萬變的知識經濟時代，知識更新速度日益加快，知識型員工為了快速獲取新知識、新體驗從而加快了自發流動。（2）市場經濟機制的影響。通過市場機制來實現資源的優化配置是市場經濟的基本特征，人才流動是市場機制有效配置人才資源的真正體現。同時，隨著我國人才市場的逐步建立和完善，人才流動對于知識型員工自身帶來的風險成本變得越來越低，企業人才的正常流動不可避免。

三、企業知識型員工流失的風險

（1）企業成本增加。知識型員工流失必然造成企業各方面成本增加，包括招聘錄用、教育培訓等形成的人才交替成本、流失員工散布不良言論造成的信譽危機成本等。特別是當這些知識型員工跳槽到同行競爭對手企業時，使企業承受巨大的競爭壓力，甚至威脅企業的生存發展。（2）知識型員工流失破壞了企業組織凝聚力，有損企業形象。一旦企業發生人才跳槽流失現象，經常會在企業員工心理上引起或大或小的沖擊，產生的消極影響被不斷傳播和放大，甚至帶動其他人員的流失。從而導致企業內部員工人心渙散，士氣低落，對組織的凝聚力造成嚴重破壞。（3）在一定程度上為競爭對手提供了機會。特別是那些掌握核心技術或商業機密的知識型員工跳槽，可能導致企業賴以生存的核心技術或商業機密被泄露的風險。（4）常常導致關鍵崗位的脫節。知識型員工在企業中往往掌握著某種專門的技能，一旦他們跳槽流失，企業可能無法很快找到可頂替的人選，造成關鍵崗位空缺脫節。如果一時無法得到補充，勢必影響企業的生產經營。（5）對知識型員工自身的風險。知識型員工頻繁跳槽離職，一方面影響其個人信譽，同時也會引起企業對跳槽者忠誠度的懷疑。

四、企業知識型員工流失的風險管理對策

基于以上各種知識型員工流失的風險，對知識型員工進行事前防范與風險的控制管理是非常必要的。對于知識型員工流失問題的風險管理，主要從解決企業自身存在的問題和知識型員工自身問題兩個層面進行梳理，結合當前市場情況，提出以下防范管理對策。（1）知識型員工流失的事前防范。一是建立科學有效的激勵約束機制。只有建立科學有效的激勵約束機制，為知識型員工提供良好的激勵保障，才能將其吸引保留在企業組織中。知識型員工關心物質激勵，更關心精神上和心理上的滿足，更注重自我價值的實現。第一，實行利潤分享激勵。注重人力資本對企業的貢獻，對知識型員工具有現實的激勵作用。企業要設計對內公平、對外有競爭性的薪酬體系，同時可以采用股票期權的激勵方法，將知識型員工的長遠利益與企業的興衰成敗緊密聯系在一起，使知識型員工心甘情愿地與企業同舟共濟。第二，實行授權激勵。對于知識型員工，明責、授權、賦能，積極參與管理是非常必要的。企業授予他們一定的決策權和行動權，利用其勇于勇于創新的特點，充分發揮自覺性、能動性和首創性，實現知識型員工與企業的共同成長。第三，建立科學的晉升機制。建立公正、公平、科學、合理的創新型晉升機制，為知識型員工提供更多的晉升機會。讓知識型員工切實認識到不僅可以一步步晉級，而且完全可以滿足自我價值實現的需求。第四，健全教育培訓體系。搭建長期的學習培訓平臺，完善培訓計劃，是一個企業不斷成長的需要，也是企業擁有知識型員工的重要保障。知識型員工對企業的忠誠更多源于自我價值的實現，因此，企業要加大人力資本的投入，不斷提供更多的接受教育和培訓的機會，不斷提高員工的終身就業能力，從源頭上防止跳槽現象的發生。第五，實行彈性工作制。實施彈性工作制，創造和諧、融洽的工作環境。對知識型員工的管理不同于一般工作，要注重工作結果的管理，對工作過程只需進行適當控制。因此，可以根據實際情況實施彈性工作制，包括彈性工作時間、靈活工作地點和彈性工作計劃等，使其獲得更多的可以自由支配時間和空間，鼓勵他們自主創新，既提高了工作效率，又增強了知識型員工的滿意度和責任感。二是營造充分溝通、理解信任的人際環境。企業要建立靈活的溝通管理制度，設計暢通的溝通渠道、營造自由寬松的工作氛圍、和諧融洽的人際環境、靈活多樣的考評方式，使知識型員工充分得到信任、尊重和支持。樹立企業與知識型員工是合作共贏的伙伴關系理念，增強企業組織的凝聚力，使知識型員工最大限度地發掘自我潛力、展現自我價值。三是幫助職業生涯管理，提供可展望的發展空間。企業要把知識型員工的個人職業生涯規劃同企業的發展戰略目標相結合，認識到知識型員工的個人目標實現過程，就是企業戰略目標奮斗實現過程。激勵員工團結拼搏的一同朝著既定的戰略目標邁進。知識型員工的最大需求是自我價值的實現，企業應給知識型員工一個可展望的發展空間，使員工對未來充滿信心和希望。當知識型員工清楚地看到自己未來的發展前景時，就會盡心盡力地貢獻力量，就會與企業結成榮辱與共的伙伴關系。四是嚴格招聘錄用程序。研究顯示，大約80%的員工流失與企業招聘階段的工作失誤有關。企業在招聘錄用新員工時，要嚴格挑選，遵守原則。要挑選態度、個性和行為與企業相適配的知識型員工，避免個人價值觀與企業經營宗旨相沖突而造成員工流失。在招聘新員工時，要盡可能排除跳槽傾向大的應聘者。（2）知識型員工流失風險控制。一是營造良好的企業文化。優秀的企業文化是企業靈魂所在，是吸引留住人才的良方。要營造企業與知識型員工戰略合作伙伴的新型企業文化，牢固樹立“以人為本”的管理理念，構建適合知識型員工發展的“學習型組織”。建立并培養企業和員工的共同愿景，企業的發展永遠離不開知識型員工的貢獻，實現企業與知識型員工的“雙贏”。搭建知識型員工與企業管理者溝通交流的平臺。要提倡奉獻，尊重個性，尊重偏好，重視靈感。要加強制度建設，不斷為企業文化注入新鮮血液。二是建立人力資源信息管理系統。建立和完善人力資源信息管理系統。加強企業內部信息（包括在職員工信息、離職員工信息、員工儲備信息、員工動態跟蹤信息等）和企業外部信息（包括同業信息、需求信息、供給信息等）管理。做到隨時可以了解知識型員工離職原因及變動情況，及時掌握人才市場供給狀況。一旦出現崗位空缺，企業能夠馬上采取相應措施，快速有效地補給優秀人才。三是建立人才儲備和工作分擔機制。做好企業人才儲備，在企業發展中培養相關人才。一方面要人才備份和人才培訓，防止某項關鍵技術只被少數人獨占；另一方面，對于同一高端關鍵技術崗位的員工，至少要有兩人同時攻關，重視團隊合作。四是構建知識管理體系。根據知識型員工特點，構建合適的知識管理體系。加強對知識產權的保護，加速知識沉淀，做到知識資源與人分離。五是合同和擔保約束。合同是規范雙方權利和義務，也是約束員工行為的有效工具。在目前市場經濟條件下，在員工進入企業前，雙方簽訂勞動合同，規定合同期內對企業的義務，約束其行為是非常必要的。此外，針對知識型員工的流失風險，企業還可采用擔保的形式，要保證人承諾在規定期限內知識型員工不得隨意辭職。六是風險事后管理。針對知識型員工離職情況，企業風險管理人員要及時真誠地同其溝通交流，了解離職的真實原因并予以挽留。同時迅速啟動人才儲備計劃，選拔合適人選接替離職人員，保證生產經營正常運營。

參 考 文 獻

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中圖分類號：F24

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2014）02009802

1引言

高新技術產品生命周期的不斷縮短，不僅強調企業創新的重要性，而且預示著知識在經濟活動中扮演角色的重要性。企業在生產經營中不僅要投入大量的有形資產，而且需要幫助企業科研團隊形成專利，將其融入到自己的產品和服務中。特別是知識型企業，強化運營管理能力，獲取競爭優勢是其面臨的主要課題。近年來，知識型企業對知識管理的關注程度提升，同時學術界對于知識管理能力的深入研究，致使知識型企業知識管理能力的提升。然而，在與知識型企業訪談過程中，我們發現高層管理者對于如何評價員工知識管理能力，以及采用何種手段有針對性的提高員工知識管理能力仍然存在疑問。因此，本文在已有的理論研究基礎上，采用實證分析方法，探討在知識型企業中員工知識管理能力與企業績效的關系，以期提供給企業管理者的知識管理能力提高策略。

2理論分析與研究假設

知識管理能力是指組織創造、整合、轉移并應用知識資源的能力，是將知識與其他資源和能力綜合的過程中所表現出來的能力。企業知識管理能力主要以四個過程管理構成：知識獲取、知識整合、知識轉化和知識創新。企業中這四個環節是相互聯系的。企業績效是企業實現市場、運營、成長和財務目標的程度，是企業競爭優勢、核心能力、創新能力的外在表現形式。企業績效的衡量指標并不是單一的，一般包括財務績效和非財務績效。在知識型企業中，由于其產品具有特殊性，重點衡量其財務績效不恰當，因此本文以非財務指標為主，并將財務指標以主觀判斷方式進行評定。

企業通過知識管理的四個環節形成有效的知識管理活動，然后將新知識應用到企業的最終產品和服務中，提高企業的市場份額，以實現規模效應，最大化的降低生產及管理成本。知識管理的實施使得企業員工知道誰擁有什么知識，方便他們信息的交流，從而提高企業績效。知識型企業可以更準確地評估潛在機會的價值，并有能力從這些機會中提取價值。知識管理影響企業績效，管理者是有限理性的，面對環境的復雜性和不確定性，需要利用組織生產的信息和創造的知識來協調組織活動。

根據上述討論，本文提出如下假設：

H：員工管理能力與企業績效有顯著的正相關關系。

通過對已有的研究進行梳理，本文構建以下概念模型及假設關系。

3研究設計

3.1研究樣本

本文采用滾雪球方式，以成都市企業為中心，對處于成都市內的企業采用紙質問卷調查，處于市區外的企業一般由朋友紙質或者直接發送電子版問卷。此次調查涉及的行業有高新技術產業、金融保險業、教育咨詢業以及通訊服務業等。問卷填寫人員為各企業的管理人員，此次問卷均為結構化問卷。問卷發放的時間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問卷95份，回收率為82%。

3.2變量測量

本研究主要采用問卷調查法，用Likert5點量表的形式對變量進行測量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。

知識管理能力的測量，在參考Gold所提出的量表的基礎上進行了調整和修改，包括員工知識獲取技術狀況、高層對知識獲取的重視程度、知識獲取途徑數量、知識共享的技術狀況等9個變量。

企業績效的測量，本文所采用的是員工個人對于企業績效與同行業平均水平相比的感知程度，它包含了產品和服務質量、市場開拓能力、科研能力、新業務創造的效益、客戶滿意度等5個指標。

3.3問卷信度、效度分析

本問卷的分量表的Cronbachs值均達到了0.8，信度良好；通過對知識管理能力和企業績效兩個潛變量下的14個指標進行了驗證性因子分析，實證分析結果表明，知識管理能力和企業績效通過了效度驗證，如表1。

4研究結果

運用相關關系分析，對員工知識管理能力與企業績效的關系進行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平=0.05的情況下，企業績效與員工知識管理能力的相關系數達到了0.61，說明員工知識管理能力與企業績效的兩變量之間的關系顯著，且為正向相關關系，即員工知識管理能力越強，企業績效越好，文章假設得到論證。

5研究結論與管理啟示

以四川省知識企業為研究背景，基于大量問卷調查數據統計分析的基礎上，得出：知識型企業員工知識管理能力與企業績效之間存在顯著的正向相關關系。

本文的研究過程及結論對于我國知識型企業的管理者有較好的指導和實踐意義。

在企業績效的評定上，管理者應改變已有的以財務指標為唯一衡量標準的觀念。企業的非財務指標，特別是客戶滿意度等指標在企業長久發展中占著舉足輕重的作用。本文在評價企業績效中，以非財務指標為重點，得出員工知識管理能力可以正向促進企業非財務指標帶來的企業績效的增加，有利于企業的持續發展。

在知識管理能力的測量上，管理者可以通過對管理過程的四個環節的評價程度來測量員工的知識管理能力，分別是員工知識獲取能力，知識整合能力，知識轉化能力和知識創新能力。知識型企業可以通過自身知識管理能力的提高和各環節因素的不同組合，構建知識型企業的獨特創新模式并以此獲得企業的持續競爭優勢。

參考文獻

[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.

篇8

1．知識工作與知識型員工

美國著名的管理學家彼得·德魯克對知識工作的定義是：利用知識與技術提高生產率，使知識具有生產性、生產力特點，從而對管理理論產生重要影響的知識管理活動參與過程。隨著科技的發展，知識工作的含義也隨之發生了根本的變化。特別是進入信息經濟時代，知識工作又有了新的內涵，即信息經濟時代條件下的知識工作，是以知識和技術的應用與創新為主要特色的經營管理活動參與過程。這一時期，知識工作的核心內容是學習新知識、創造新產品，即知識工作的一切目標都是圍繞著知識的創新服務的。所以，新的知識工作的概念應是指對知識的學習、利用和創造發展新知識的活動。

彼得·德魯克也提出了知識工作者的概念：知識型員工是指，一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識創新能力是知識型員工最主要的特點。此外，知識型員工的工作主要是一種思維性活動，知識的更新和發展往往隨環境條件的變化而有所適應，具有很大的靈活性。所以，知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯·赫瑞(FrancesHoribe)認為：“簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。”本文認為，知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

2．信息經濟、知識經濟、工業經濟

信息經濟是工業經濟發展起來的，也被稱為“后工業經濟”，它以科學研究和技術創新為指導思想，而工業經濟主要以單一的，盡可能多地利用自然資源，以獲最大利潤為指導思想。知識經濟是工業經濟發展的更高階段，是工業經濟生產力發展一定水平必須結果，是對工業經濟的超越。不少學者認為，知識經濟是信息經濟的另一種表達方式，應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代，也是從工業經濟發展起來的，是知識經濟時代的早期表現，知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平，是信息經濟的高級階段，其內涵進一步擴大?？傊瑥陌l展順序來看應該是：工業經濟——信息經濟——信息經濟?，F在我們所處的社會是信息經濟的時代，并不斷向知識經濟時代邁進，所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

3．知識管理、信息管理與知識經營

信息經濟時代企業的生產經營管理發展為知識型的管理，簡稱為知識管理，它是運用集體的智慧提高應變創新的能力，為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息，知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理這兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和對信息的管理，它是體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合，進而增加企業應變能力和預見能力。20世紀末發達國家不少企業在企業總經理與信息部經理之間設立一種知識主管(CKO)的新職位，并作了適當的分工，信息部經理重點負責企業技術與信息的開發應用，而知識主管主要從事企業創新和培養有創新能力的員工。無論是信息管理還是知識管理，都主要是針對知識型員工的管理，只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講，它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖，即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務，組織生產活動，并保證實現。從企業管理的分層來看，管理在企業中的地位屬于執行層，而知識經營屬決策層，所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。

二、知識型員工的特點

知識型員工具有比其他員工更強的競爭性，必須調整公司，把公司建成知識型公司，并建立有利于知識型員工彼此進行合作的創造性方式。彼德·德魯克說：“知識型員工不能被有效管理，除非他們比組織內的任何其他人更知道他們的特殊性，否則他們根本沒用?！睘榇耍仨毘浞至私饧罢莆罩R型員工的特點，才能管理好知識型員工。

1．獨立性

知識型員工擁有較強的獨立自主性，這種員工不喜歡上司把要做的每一件事的計劃與措施都已安排的非常明確，這樣使員工覺得自己是被上司完全擺布，缺少自主性。一般說來，知識型員工傾向于獨立自主，這種特性表現在工作場所、工作時間方面的靈活性要求以及寬松的組織氣氛，知識型員工不僅不愿意受制于物，甚至無法忍受遠處上司的遙控指揮，而更強調工作中的自我引導。

2．創新性

創新是知識型員工最重要的特征。庫珀解釋說：“知識型員工之所以重要，并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識，而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力?！敝R型員工從事的不是簡單重復性工作，而是在易變和不完全確定的系統中充分發揮個人的資質和靈感，應對各種可能發生的情況，推動著技術的進步，不斷使產品和服務得以更新。

3．驕傲性

專業技術的發展和信息傳輸渠道的多樣化改變了組織的權力結構，職位并不是決定權力有無的惟一因素。知識型員工由于具有某種特殊技能，往往可以對其上司、同僚和下屬產生影響。也由于自己在某一方面的特長和知識本身的不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威，如果有的話，那就是他自己。

4．流動性

在信息經濟時代，科學技術飛速發展，國家與企業之間競爭的焦點表現在技術的競爭上，技術的競爭實際上是人才的競爭，特別是知識型員工的競爭，這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面，隨著全球化和信息化的不斷深入，國與國之間的界限日益模糊，這為知識型員工的流動提供了可能。信息經濟對傳統的雇傭關系提出了新的挑戰，“資本雇傭勞動”這個定律開始受到質疑。因為在信息經濟時代，資本不再是稀缺要素；知識取代了它的位置，長期保持雇傭關系的可能性不斷降低。

5．成就性

與一般員工相比，知識型員工更在意實現自身價值，并強烈期望得到社會的承認與尊重，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求完美的結果。因此，這種員工更熱衷于具有挑戰性的工作，把攻克難關看作一種樂趣，一種體現自我價值的方式。

6．復雜性

復雜性主要指的是勞動的復雜性。首先，勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動，依靠大腦而不是體力，勞動過程以無形的為主，而且可能發生在每時每刻和任何場所。加之工作并沒有確定流程和步驟，其他人很難知道應該怎樣做，固定的勞動規則并不存在。因此，對勞動過程的監督既沒意義，也不可能。其次，勞動考核復雜。在知識型企業，員工獨立自主性并不等同于員工之間不需要配合，員工的工作由于科技的發展一般并不獨立，他們的工作一般以工作團隊出現，通過跨越組織界限以便獲得知識綜合優勢。因此，勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶，這使得個人的績效評估難度較大，因為分割難以進行。第三，勞動成果復雜。成果本身有時也是很難度量的。比如，一個市場營銷人員的業績就難以量化，原因不僅在于營銷效果的滯后性，也在于影響營銷業績因素的多樣性。

三、知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代，員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值，知識員工成為企業的主要資源，他們的創造力是公司價值增值的源泉，生產工具開始轉移到了知識型員工的手中，因為知識型員工的生產工具是存在其大腦中的知識。所以，企業的管理也應做出一些變革和調整。

1．充分發揮員工獨立自主性

由于知識型員工具有獨立自主性特征，企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需要的資源，包括資金、物質上的支持，也包括對人員調用，并利用信息技術來制定他們認為是最好的工作方法，建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理式團隊的形式也符合企業信息化的要求，能使信息快速傳遞和決策快速執行，提高企業的市場快速反應能力和管理效率，并且也能滿足知識型員工工作自主和創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激，以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動，企業應該建立一種寬松的工作環境，使他們能夠在既定的組織目標和自我考核的體系框架下，自主地完成任務。

2．員工與產品平等對話

在工業時代的公司中，社會分工明確，大多數工作的定義方式使得員工和管理者很難看到完整的過程。工業時代的工作并沒有給人們一個對于產品屬性的清楚的認識，過程中重要的部分和產品被鎖定在一個黑箱中，作為個人的貢獻者看不到，員工對自己的工作在整個產品生產過程中的地位缺乏認識，他們只是被期望去適應一個大過程中的一個小部分。人們被培訓去做某件事，而且被告知不能偏離固定的程序，員工的想象被認為是不重要的甚至是礙事的，員工的知識幾乎沒有真正的價值。于是，員工通常對過程和產品容易采取一種目光短淺的做法。在信息時代，工作所包含的不僅僅是一個過程和一個產品，而是一個生產許多產品和對這些產品進行改造的過程。在生產某種產品時，并不是孤立地看待過程和產品，而是把它們放在員工的想象和知識的更大的視野中。員工對過程和最終產品的掌握，激勵他們去使用其技能、想象和知識，通過技術的變革來產生產品的變化。這樣的過程有如員工與產品之間的相互交流與對話。由于員工掌握了過程，他們發現自己的想象空間得到了拓展，并會因受到鼓勵而更大膽地去想象，去發明，去創造。

3．鼓勵員工參與企業管理

與一般性人才不同，知識型員工一般來說不習慣于受指揮、操縱和控制，他們往往追求較強自主性，所以在企業的人力資源管理中要照應到這一特點，給予知識型員工以一定的權力，參與企業的發展決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現到自己的利益與組織發展密切相關并因此產生強烈的責任感。同時，主管人員與部屬們商討組織問題，對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會，從而給人以一種成就感。根據日本公司和美國公司的統計，實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益，一般都可以提高50％以上，有的甚至可以提高一倍至幾倍。

4．創造一個良好的軟環境

良好的軟環境即注重人情味和感情投入，給予員工家庭式的情感撫慰。索尼公司董事長盛田昭夫認為，“一個日本公司最主要的使命，是培養它同雇員之間的關系，在公司創造一種家庭式情感，即經理人員和所有雇員同甘苦、共命運的情感”?！敦敻弧冯s志評出的最受歡迎的100家最佳公司中的幾十家慷慨地為員工提供“軟福利”——即那種能夠進一步協調工作與生活之間關系的各種便利，諸如在公司內部提供理發和修鞋等多項生活服務，以及免費早餐等看起來不起眼的福利，這為員工提供了極大的方便。這類福利使公司表現出富有人情味，接受調查的員工都說他們非常珍視這一點。目前，許多企業都定期舉辦各種宴會、聯歡會、生日慶祝會、舞會等，通過這些活動，不但可以加強人與人之間的聯系，管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議?？傊R型員工要求獲得尊重的需求非常強烈，管理者應經常深入下屬，平等對話，并經常活動，加強人際溝通。把企業建成一個充溢親情的大家庭，使得員工有明顯的歸屬感，而不是成為組織的邊緣人。

5．正確的激勵

激勵活動是由誰激勵、激勵誰和怎樣激勵這三個主要要素構成。正確的激勵是人力資源管理的關鍵之所在，正如美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯所說：如果沒有激勵，一個人的能力發揮不過20％～30％，如果施以激勵，一個人的能力則可以發揮到80％～90％。激勵是一種特殊的社會活動，它自身是有規可循的。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現在以下幾個方面：第一，激勵必須考慮人的需求(依據馬斯洛的需要層次理論)。第二，激勵必須制度化、規則化，且具有相對穩定性。第三，激勵具有全員性，即必須針對全體員工，這樣才能起示范作用。第四，激勵應當公開、公平、公正。美國的知識管理專家瑪漢·坦姆仆經過大量實證研究證明：激勵知識型員工的四個因素依次為個體成長、工作自主、業務成就和金錢財富。知識型員工由于其文化水平較高，更多的是考慮其發展潛能和成就感，并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以，企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需要，從而激發其工作的積極性。當然，還應該注意對工作進行設計，因為對于知識型員工而言，有意義的工作本身就是一種享受、一種激勵因素。

6．加強員工的培訓與教育

由于科技發展高速化、多元化，大部分知識型員工發現，知識與財富成正比例增長，知識很快過時，需要不斷地學習新知識，只有不斷更新自己的知識才可能獲得預期的收入。因此他們非?？粗仄髽I是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會，而不給其增長知識的機會，企業不可能保證員工永遠就業，當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠，同時，大多數高素質的員工在一個企業工作，并不僅僅是為了通過工作掙錢，而是更希望通過工作能得到發展、得到提高。而企業舉辦的各類培訓，則能在一定程度上滿足知識員工的這一需求。在信息經濟時代，人才的競爭將更加激烈，企業必須吸引和留住優秀人才，因此，在知識型員工更加注重個人成長的需要前提下，企業應該注重對員工的人力資本投入，健全人才培養機制，為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，從而具備終身就業的能力。

7．積極創造個體發展空間“”版權所有

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈地追求，某種程度上超過了他對組織目標實現的追求，當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時，就很難對企業絕對忠誠。因此，企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬，使其分享到自己所創造的財富，而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，給員工創造個體的發展空間，給員工更大的權利和責任，只有當員工能夠清楚地看到自己在組織中的發展前途時，他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以，企業必須根據自己的職位資源，為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系，如：目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資，因而更能激發其全心全意地投入自己的精力，實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式，體現風險分擔，利益共享，員工的收益與企業的發展前景緊緊捆綁在一起。

8．管理方式分散化

知識型員工具有較強的獲取知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力，這些能力提高了他們的主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員進行交往時，傳統的官僚管理作風只會碰壁，因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理，尊重人格，激勵其主動獻身與創新的精神，而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作，導致員工知識創新激情的消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍，使信息能夠真正有效地得到多渠道溝通，也使員工能夠積極地參與決策，而非被動地接受指令，這就需要一種新的管理方式如分散化管理，在信息經濟時代，分散化管理已經成為一種必要管理趨勢。在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息，電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界，知識型員工也由于自己的專長而自負，對權威的頂禮膜拜已經成為歷史的陳跡。為謀求決策的科學性，更重要的是求得知識型員工對決策的理解，定期與雇員進行事業的評價與探討，吸收他們的意見和建議，施以“分散化管理”，應是信息經濟時代管理的一種趨勢。

參考文獻：

吉雷：“淺淡知識型員工的管理”《中國培訓》，2001年第4期，第59～60頁。

呂兵，張鋼：“企業知識型員工的激勵機制建設策略”，《西南金融》，2001年第1期，第22頁。

肖光強：“知識型員工的管理策略”，《企業改革與管理》，2001年第2期，第13～14頁。

篇9

如今，企業之間的競爭日益激勵，企業獲取競爭優勢的關鍵在于對知識資源的合理開發管理，在企業中，知識型員工是企業知識管理的主體和人力資源的核心。所以，知識型員工的激勵問已成為企業內部激勵管理的核心議題。國內學者和管理人員對于企業中的管理激勵進行了不少有益的研究，但對于企業管理中激勵的核心對象，即知識型員工的激勵問題，沒有就實際問題進行針對性研究。當前，國有企業也面臨著知識型員工的激勵問題。本文以已有研究為基礎，針對國有企業知識型員工激勵機制的相關問題，提出國有企業知識型員工激勵機制的模式和具體措施。

1企業知識型員工的特點。

（1）自主意識強。那些非常有才干的知識型員工大多充滿個性而難以駕馭。那些能力越強的員工，越希望獨立開展某項工作。這類員工往往不愿受制于人，在工作過程中更多的是進行自我引導，就各種可能性進行嘗試。

（2）價值觀獨立。和多數普通員工相比，知識型員工具有明確的奮斗目標，其目標不僅限于工資待遇，而是希望能夠在崗位上具有發揮專長的條件，進而成就一番事業。這類員工希望在自身價值方面能夠得到充分實現，進而獲得社會認可。

（3）流動意愿強。對于企業來說，價值最大的資產是人的知識、技能和不斷創新的能力，不過，這些資產卻最難以擁有和控制?？紤]到自身理想實現和發展前景的要求，知識型員工在向上流動方面具有更高的期望，以更好地發揮潛能。

（4）工作創造性。知識型員工在工作中大多依靠自己的知識和靈感進行，而不是循規蹈矩地根據一般工作規范進行。這類員工往往能夠迅速地對各種可能發生的情況作出處理，從而進一步促進技術進步和業務更新。

（5）流程個性化。在企業中，知識型員工大多從事復雜的腦力勞動，此類工作與時間和空間限制無關，也不具備確定的流程和步驟，工作的自主性較強。

（6）成果測度難。知識型員工的工作，從投入來看，很大程度上是自身的智力投入，從產出來說，產品具有無形性的特征，若缺乏相應的評價機制，成果是難以衡量的。

2國有企業知識型員工激勵管理的突出問題。

當前的經濟全球化、一體化民營企業的迅速成長，對國有企業帶來很大的競爭壓力。同時，一些外資企業正在與國有企業開展激烈的人才爭奪競爭。對于國有企業來說，留住并用好企業的內部核心知識型員工，是國有企業激勵管理的關鍵，也是國有企業在競爭中獲勝的根本。不過，根據相關權威調查，情況令人擔憂：當前我國有80％以上的it國有企業員工缺乏企業忠誠度，面對更高的薪水和職位，有60％員工會離開現有企業；超過60％的知識型員工對于企業領導描繪的企業愿景持懷疑態度；而表示愿意繼續留在現在企業的知識型員工比例不到1/4。

可見，當前國有企業內部的人才流失率相對較高。對于人才流動的重要原因，除薪酬之外，還有許多其他因素。當前，國有企業通過有效的激勵，加強對核心知識型員工的控制，促進此類員工為企業創造更多價值，成為國有企業管理層和人力資源管理者需要解決的突出問題。

3加強國有企業知識型員工激勵管理的舉措。

（1）重視人本管理。知識型員工都具有過硬的理論知識基礎、專業技能或者比較強的管理領導能力，工作的目的更多地體現為能力的充分發揮和自我價值的實現。這就要求決策層領導在制定企業戰略時，要將企業的戰略實施與知識型員工自身價值的實現有機結合起來，在戰略中不僅要強調股東價值和顧客價值的實現，也要強調員工價值的實現。在職位分析和崗位設置等人力資源管理細節上應注重個性化設計，將知識型員工安排到合適的崗位上，真正做到人事相宜，人盡其才。

（2）培育創新文化。必須培育富有特色的學習型創新的企業文化。第一，要大力倡導終身學習。第二，培養勇于挑戰和創新的精神，鼓勵員工挑戰傳統，摒棄不合時宜的經驗和做法。組織要鼓勵員工通過學習不斷創新提高組織的應變力和競爭力。第三，營造寬容失敗的文化環境。創新是有風險的，組織應該營造寬容失敗的文化氛圍，鼓勵從適度的冒險和失敗中總結教訓，學習新的知識。

（3）激勵性薪酬體系。在當今人力資本管理中，物質激勵仍是一種重要手段。設計科學的薪酬和福利體系會對員工產生激勵作用。可以將薪酬水平與崗位和績效掛鉤，綜合考慮學歷、工作經驗、專業技術職務等因素，通過競爭選聘等多種方式適當拉開工資水平。同時重視福利對員工的激勵效果。

（4）職業發展規劃。幫助每位知識型員工制訂中長期職業規劃，使其個人發展目標盡可能地與企業發展目標吻合，以實現“雙贏”。同時，根據職業規劃，對知識型員工進行各種培訓，包括學歷提升教育和短期技術培訓，提高知識型員工的個人素質和專業技能。

主要參考文獻［1］李旭東。國有企業知識型員工管理及激勵機制探討［j］?，F代商業，2010（15）。

篇10

Business management of knowledge workers

Chen Ming

【Abstract】Information age knowledge workers, management is the core of enterprise management, employees have the autonomy, creativity, etc. Therefore, the management of knowledge workers should give full play to employees of independence, to create a good soft environment and so on. Project management companies, with a knowledge-intensive, information-intensive, characterized by high levels of employee ideas can and should adopt more advanced management concepts and methods.

【Key words】the information age; enterprise management; knowledge workers; soft environment

隨著信息技術的飛速發展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化兩大趨勢。在科技先進和信息化先行的發達國家,又涌現了知識經濟的浪潮,這給經濟管理和傳統經濟管理理論帶來許多新的挑戰和新的課題。信息基礎設施升級和信息技術的迅猛發展,使知識的生產存儲、分享和使用在技術上更為可行,經濟上更為合算,經濟活動中各種要素的配置、組合方式將更為合理,更為有效。企業經濟管理之間競爭的重點也在知識、資訊、科技綜合體――知識型人才,而經濟管理中各種要素的管理歸根到底是對高素質人員的管理,也即知識型員工的管理,因此,知識型員工的管理成為企業成敗的關鍵因素。

1. 有關信息經濟與知識型員工管理的概念

1.1 知識型員工:

美國著名的管理學家,彼得•法魯克在1966年出版的《卓有成效的管理者》一書中提出了知識工作者的概念,知識型員工是指,一方面能充分利用現代科學技術知識提高了工作效率;另一方面知識型員工本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。知識型員工的工作主要是一種思維活動。知識的更新和發展往往隨著環境條件的變化而有所適應,具有很大的靈活性。所以知識型員工兼具知識性、創造性、靈活性等方面的特征。

知識員工就是創造財富時用腦子多于用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。筆者認為,知識型員工是指在一個企業組織之中用智慧所創造的價值高于其動手所創造的價值的員工。

1.2 信息經濟、工業經濟、知識經濟:

信息經濟是工業經濟發展起來的,也被稱為“后工業經濟”,它以科學研究和技術創新為指導思想,而工業經濟主要以單一的,盡可能多地利用自然資源,以獲得最大利潤為指導思想。知識經濟是“工業”經濟發展的更高階段,是工業經濟生產力發展一定水平的必然結果,是對工業經濟的超越。不少學者認為,知識經濟是信息經濟的另一種表達方式,應該說信息經濟是一種以信息等相關產業為支柱的一種經濟時代,也是從工業經濟發展起來的,是知識經濟時代期表現,知識經濟要求更高的國民素質和經濟發展水平,是信息經濟的高級階段,其內涵進一步擴大。總之,從發展順序來看應該是:工業經濟――信息經濟――知識經濟。現在我們所處的社會是信息經濟的時代,并不斷向知識經濟時代邁進,所以目前的知識型員工的管理應屬于信息經濟時代的管理。

1.3 知識管理、信息管理和知識經營:

經濟信息時代企業的生產經營管理發展為知識型管理,簡稱為知識管理,它是運用集體的智慧提高了應變創新的能力,為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。純粹的信息管理則是對企業信息進行分類等。知識不等于信息,知識是信息與人類認知能力結合的產物。知識與信息的不同是知識管理、信息管理兩種管理最大的不同點。知識管理包括對人的管理和信息的管理,它體現“以人為本”的管理。知識管理有利于企業信息處理能力與員工的創新能力相結合,進而增強企業應變能力和預見能力。

無論是信息管理還是知識管理,都主要是針對知識型員工的管理,只不過知識管理是更高層次的管理。管理相對于經營來講,它是根據企業的經營決策所確定的一定時期的經營意圖,即經營方針、目標、戰略、計劃的要求以及下達的具體任務、組織生產活動,并保證實現。從企業管理的分層來看,管理在企業中的地位屬于執行層,而知識經營屬于決策層,所以知識管理與知識經營之間是執行與決策的關系。

2. 知識型員工的特點

彼得•法魯克說:“知識工作者不能被有效的管理,除非他們比組織內任何其他人更知道他們的特殊性,否則他們根本沒用?！币虼?必須充分了解及掌握知識型員工的特點,才能管理知識型員工。

2.1 獨立性:與流水線上的操作工人被動地適應設備運轉相反,知識型員工更傾向于擁有一個自主的工作環境,他們不僅不愿意受制于吳,甚至于無法忍受遠處于上司的遙控指揮,而更強調工作中的自我引導。這種特性表現在工作場所,工作時間方面的靈活性要求及寬松的組織氣氛。

2.2 創新性:創新是知識型員工最重要的特征。知識型員工之所以重要,并不是因為他們已經掌握了某些秘密知識,而是因為他們具有不斷創新有用知識的能力。

2.3 較強的成新動機:與一般員工相比,知識型員工更在意實現自身價值,并強烈期望得到社會的承認與尊重,并不滿足于被動地完成一般性事物,而是盡力追求完美結果。

2.4 驕傲性:知識型員工由于具有某種特殊技能,往往可以對其上司、同事和下屬產生影響,也由于自己在某一方面的特長和知識本身不完善性使得知識型員工并不崇尚任何權威。

2.5 流動性:在信息經濟時代,科學技術飛速發展,國與國之間,企業與企業之間競爭的焦點表現在技術競爭上,技術的競爭實際上是人才競爭,特別是知識型員工的競爭,這一大環境為知識型員工的流動提供了宏觀需求。另一方面,隨著全球化和信息化的不斷深入,國與國之間的界限日益模糊,這為知識型員工的流動提供了可能。

2.6 復雜性:復雜性主要指的是勞動的復雜性。一是勞動過程復雜。知識型員工的工作主要是思維性活動,依靠大腦而不是體力,勞動過程以無形的為主,而且可能發生在每時每刻和任何場所。二是勞動考核復雜。在知識型企業,員工獨立自主性不等同于員工之間不需要配合,由于科技的發展,員工的工作一般以工作團出現。同感跨越組織界限以便獲得知識的綜合優勢。因此,勞動成果多是團隊智慧和努力的結晶,這使得個人的績效評估難度較大。三是勞動成果復雜。成果本身也是很難度量的。比如,一個市場營銷人員的業績就難以量化,原因不僅在于營銷效果的滯后性,也在于影響營銷業績因素多樣性。

3. 知識型員工的管理策略

信息經濟時代是一個崇尚知識的時代,員工的聰明才智比以往都體現出更高的價值。知識型員工的自身特點決定了我們不能運用傳統的對待操作工人的管理方式來對待他們,所以,企業的管理也應做出一些變革和調整。

3.1 充分發揮員工獨立自主性:

由于知識型員工具有獨立自主性特征,企業應更加重視發揮員工工作的自主性和創新性。通過授權為團隊提供其創新活動所需的資源,包括資金、物質上的支持,也包括對人員的調用,并利用信息技術來制定他們認為最好的工作方法,建立自我管理正式組織及非正式組織。自我管理團隊的形式也符合企業信息化的要求,能使信息快速傳遞和決策快速執行,提高企業的市場快速反應能力和管理效率,并且也能滿足知識型員工工作自主創新的需求。知識型員工更多地從事思維性工作,固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大意義,而知識型員工也更喜歡獨自工作的自由和刺激,以及更具張力的工作安排。為了鼓勵知識型員工進行創新性活動,企業應該建立一個寬松的工作環境,使他們能夠在既定組織目標和自我考核體系的框架下,自主完成任務。

3.2 鼓勵員工參與企業管理:

與一般性人才不同,知識型員工一般來說不習慣受指揮、操縱和控制,他們往往追求較強自主性,所以在企業的人力資源管理中要照應到這特點,給與知識型員工以一定的權力,參與企業的發展、決策和各級管理工作的研究和討論。處于平等的地位商討組織中的重大問題,可使員工感到上級主管的信任,從而體現到自己的利益與組織發展密切相關,并因此產生強烈的責任感。同時,主管人員與部屬商討組織問題,對雙方來說都提供了一個取得別人重視的機會,從而給人一種成就感。實施參與式管理可以大大提高企業經濟效益,一般參與式管理可以大大提高企業經濟效益,一般都可以提高50%以上,有的甚至可以提高一倍至幾倍。

3.3 創造一個良好的軟環境:

良好的軟環境即注重人情味和感情投入。給予員工家庭式的情感撫慰。通過舉辦各種活動,可以加強人與人之間的聯系,管理者還可以傾聽職工對企業的各種意見和建議。知識型員工要求獲得尊重的需求非常強烈,管理者應經常深入下屬,平等對話,并經?；顒?加強人際溝通,把企業建成一個充滿親情的大家庭,使得員工有明顯的歸屬感,而不是成為組織的邊緣人。

3.4 正確的激勵:

激勵活動是由準激勵、激勵準和怎樣激勵這三個主要要素構成。具有普遍意義的激勵活動規律主要表現幾個方面:第一,激勵必須考慮人們的需求;第二,激勵必須制化、規則化,且具有相對穩定性;第三,激勵具有全員性,即必須針對全體員工,這樣才能起示范作用;第四,激勵應當公開、公平、公正。知識型員工由于其文化水平較高,更多是考慮其發展潛能和成就感,并獲得與其貢獻相匹配的合理公正的報酬。所以,企業在進行激勵選擇和設定時應針對性地滿足知識型員工的需求,從而激發其工作的積極性。當然,還應注意對工作進行設計,因此,對于知識型員工而言,有意義的工作本身就是一種享受,一種激勵因素。

3.5 加強員工的培訓與教育:

由于科技發展高速化,多元化,大部分知識型員工發現,知識與財富成正比增長,知識很快過時,需要不斷地學習新知識,只有不斷更新自己的知識,才能獲得預期收入。因此他們非?？粗仄髽I是否能提供知識增長的機會。如果一個企業只給其使用知識的機會,而不給其增長知識的機會,企業不可能保證員工永遠就業,當然也就不能指望員工對企業永遠忠誠,同時,大多數高素質的員工在一個企業工作,并不僅是通過工作掙錢,而是更希望通過工作得到發展,得到提高。而企業舉辦的各類培訓,則能在一定程度上滿足知識型員工的這一需求。在經濟信息時代,人才的競爭將更加激烈,企業必須吸引和留住優秀人才,因此,在知識型員工更加注重個人成長的需求前提下,企業更應該注重對員工的人力資本投入,健全人才培養機制,為知識型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會,從而具備終身就業能力。

3.6 積極創造個體發展空間:

知識型員工對知識、個體和事業的成長不懈的追求,某種程度上超過了他對組織目標實現的追求,當員工感到自己僅僅是企業的一個“高級打工仔”時就很對企業絕對忠誠。因此,企業不僅僅要為員工提供一份與其貢獻相稱的報酬,使其分享到自己所創造的財富,而且要充分了解員工的個人需求和職業發展意愿,為其提供適合適合其要求的上升道路,給員工創造個體發展空間,給員工更大的權力和責任,只有當員工更夠清楚地看到自己在組織中發展前途時,他才有更大動力為企業盡心盡力地貢獻自己的力量,與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。所以,企業必須根據自己的職位資源,為知識型員工提供足夠大的成就實現機會空間。當然企業還可通過其他方式加強員工與企業的關系,如:目前已經出現的股權激勵就是對知識型員工的管理策略的一種嘗試。股權使得員工把自己的創新活動看成是一筆可觀的投資,因而更能激發其全心全意地投入自己的精力,實現組織目標與個人目標的一致趨向。股權激勵是一種可行的激勵方式,體現風險分擔、利益共享,員工的收益與企業發展前景緊緊捆綁在一起。

3.7 管理方式分散化:

知識型員工有較強的獲得知識、信息的能力以及處理、應用知識和信息的能力,這些能力提高了他們主觀能動性因而常常不按常規處理日常事情。和這些人員交往時,傳統的官僚管理作風只會碰壁,因此需對知識型員工實行特殊的寬松管理,尊重人格,激勵其主動獻身與創新的精神,而不應使其處于規章制度束縛之下被動地工作,導致員工知識創新激情消失。應該建立一種善于傾聽而不是充滿說教的組織氛圍,使信息能夠真正有效地得到多渠道的溝通,也使員工能夠積極參與決策,而非被動地接受指令,這就需要一種新的管理方式加以分散化管理。在信息經濟時代,分散化管理已成為一種必要管理趨勢,在組織中擁有較高職位的管理人員并不一定擁有較多的信息,電腦網絡的存在使我們進入了一個平行的世界,知識型員工也由于自己的專長而自負,不崇尚權威。為謀求決策的理解,定期與雇員進行事業的評價與探討,吸收他們的意見和建議,施以“分散化管理”應是經濟信息時代的一種趨勢。

項目管理企業為社會提供高智能服務,企業員工具有知識型、智力型特色,某些企業應當在嘗試先進管理模式上,發揮更大作用。今天在新的以知識為基礎的經濟中,企業已不能通過低技能、低工資的員工不斷重復生產產品來保證增長。今天,企業的發展依靠創新,創新依靠知識。最能利用其知識優勢的人將會增大新產品在整個產出的份額。企業要成為知識型企業,必須擁有知識型員工,根據自身實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業特色,時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業在激烈的市場競爭中立于不敗。

參考文獻

[1] (美)保羅•麥耶斯著,蔣惠工等議.《知識管理與組織設計》.珠海出版社,1998年