導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應商采購策略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

供應商，是指產品生產企業，即可以為企業生產提供原材料、工具及其他資源。企業要維持正常生產，就必須要有一批可靠的供應商為企業提供各種各樣的物資供應。供應商管理，就是對供應商的了解、選擇、開發、使用和控制等綜合性管理工作的總稱。供應商管理的目的是要建立起一個穩定可靠的供應商隊伍，為企業生產提供可靠的物資供應。本文結合筆者多年從事企業物資采購方面的工作經驗，對物資采購中的供應商管理策略做出一定的探討。

一、加強供應商的資質管理

加強供應商的資質管理是科學選擇供應商的前提和基礎，在供應商資質管理考慮因素中， 需重點關注供應商的資質，成本價格以及服務等方面。

首先要確認供應商是否有一套穩定有效的質量保證體系，必須提供必要的資質證明文件，包括工商營業執照，稅務登記證、資信等級，注冊資本，經營范圍、產品質量文件等。公司在必要時應對其財務狀況進行調查。然后確認供應商是否具有生產所需特定產品的設備和工藝能力，可由采購員和技術人員到工廠參觀其規模、生產能力、設備情況等等，獲得直觀的印象。

其次是成本與價格，要運用價值工程的方法對所涉及的產品進行成本分析，并通過雙贏的價格談判實現成本節約。在交付方面，要確定供應商是否擁有足夠的生產能力，人力資源是否充足，有沒有擴大產能的潛力。

第三是供應商的售前、售后服務的紀錄。售后保障原則就是供應商在產品銷售后有相適應的售后服務保障體系和客戶提出合理的技術改進時能得到迅速反應的技術支持體系。有些供應商只注重市場的開拓而不注重市場的維護，導致用戶出現問題得不到支持，聯系上不能及時到現場，到現場不能馬上解決問題。

二、建立科學的供應商綜合評價指標體系

供應商評價，主要是指供應商簽訂正式合同以后正式運作期間對供應商整個運作活動的全面考核。對供應商做出系統全面的評價，就必須有一套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。只有客觀、科學地評估供應商，才能為企業提供最大價值的產品和服務。一般企業在選擇評價供應商時存在較多的問題，供應商選擇的標準不全面，大多只集中在評估要素的某一方面，如產品質量、價格、交貨準時性等，沒有形成一個全面的供應商評估體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。

綜合評價指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標準，不同行業、不同環境下的供應商評價應是不一樣的，但基本上都會涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協定等方面。建立科學的供應商綜合評價指標體系，還要確定評估的標準、要達到的目標等。這些問題明確之后，還要成立一個考核小組，通過考核小組來對供應商進行綜合評定打分。

通過對供應商的綜合評價，按照市場優勝劣汰的原則，留住優秀供應商，淘汰較差供應商。

三、積極采取措施應對供應商壟斷

在物資采購的實踐中，在與供應商搞好關系的同時，要防止公司陷入受主要供應商壟斷供貨的情況。一旦公司的供應商出現壟斷的情況，會在很大程度上造成公司在物資采購上處于被動，嚴重削弱公司在采購過程中的議價能力，所以在采購管理中積極采取措施有效避免供應商壟斷具有極端重要的現實意義。結合供應商壟斷形成的原因，可以有針對性的采取以下幾個方面的措施：

（一）積極發展新的供應商

企業在對待供應商問題上需要具備一個長遠的眼光，不能圖一時的方便而將物資采購的供應商過于集中在一家或幾家供應商身上。公司可以在現有的供應商中選定某些可靠者，給予必要的扶植和幫助或重新開辟新的供應商。一旦與壟斷供應商之間出現不可調和的矛盾，即可起用新的供應商。

（二）科學審視與供應商的關系

采購人員應廣泛地掌握信息，清楚地了解供應商對公司的依賴程度。通過比較供應商的年銷售量、公司每年從該供應商處的采購量、該供應商的主要客戶及其分別的年采購量等重要數據，大致推斷出該供應商所處的談判地位。

（三）控制總成本及其環節

供應商一旦獲知自己的壟斷地位便可能咬住定價。但采購員可以在其他非價格條件上找到有利于公司的突破口。注意交易中的每個環節，全都加以利用。總成本中的每個因素都可能使公司節約成本， 而且效果可能比僅僅糾纏于低價更為明顯。

四、結語

物資采購是企業生產經營的保障，沒有通暢的物資采購服務，就會制約企業經營戰略目標的實現。在物資采購的實踐中，企業需要采用合理的供應商管理策略，并與供應商建立良好的合作關系，確實從物資采購方面為企業降本增效。

參考文獻：

篇2

………….

1.2研究意義

研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,既有重要的理論意義,也有重大的現實意義。基于供應中斷風險的采購策略研究是供應鏈中斷風險管理的重要研究內容。近年來對于采購策略的研究多針對某一種策略,側重于采購成本減少和服務水平提高兩個方面。關于不同采購策略比較分析和選擇決策的研究較少,且多停留在定性的層面,很少研究選擇決策的定量模型,且己有研究很少考慮供應中斷風險和供應商的供應能力限制等問題。單源與雙源采購策略的比較分析和選擇決策是關于采購策略比較研究的基礎,對于該課題的研究可以彌補供應鏈中斷風險管理研究的不足,進一步完善供應鏈管理理論體系。單源采購有利于企業之間建立穩定可靠的戰略伙伴關系,追求合作效益最大化,實現準時化生產,減少不必要的管理成本,但同時也增加了供應鏈的脆弱性,難以抵御中斷風險造成的沖擊。雙源采購以及多源采購能夠有效減少中斷風險對供應鏈的影響,保證供應能力的連續性。在潛在供應鏈中斷風險下,企業需要權衡風險和收益做出采購策略的選擇決策。本文對供應中斷風險下的單源釆購策略和雙源采購策略進行比較分析,構建選擇決策模型,為企業選擇采購策略,確定訂貨批量提供參考和指導。

………

2相關理論及國內外研究現狀

2.1供應鏈中斷風險管理

供應鏈中斷風險管理是供應鏈管理研究領域的熱點,國內外學者對供應鏈中斷風險管理的研究主要集中在供應鏈中斷風險的識別與評估,供應鏈中斷風險的防范和應急管理等領域。Roshan Gaonkar[6]根據風險對供應鏈的影響程度不同,將供應鏈風險分為三類:偏差,中斷和災難,三種風險的破壞性依次增加。Kleindorfer和333(1[7]認為中斷是由于自然因素或人為破壞,供應鏈的物流、資金流、信息流發生暫停甚至崩潰,比如9.11恐怖襲擊、SARS、經濟危機等。劉浩華[8]提出供應鏈中斷風險是指可能在供應鏈中發生并會影響物料、部件正常或預期流動的意外事件,中斷風險是供應鏈風險中最重要、最引人關注的一類風險。Lewis[9]基于供應鏈的構成歸結出三種主要的供應鏈中斷風險,分別是經濟中斷、需求中斷和供應中斷,其中供應中斷分為兩種:一是供應商沒有能力供貨;二是產品在從供應商到客戶的運輸途中出現問題。Tang人為中斷風險會導致供應鏈的正常運作產生大幅度偏離,因此必須對原定運作計劃做出適當調整。

…….

2.2制造商面臨的供應中斷風險

在2.1.2提到,供應鏈中斷風險可能源于很多不同的原因,不同的中斷風險所直接破壞的供應鏈節點和環節以及所造成損失程度不同。本文主要研究供應中斷風險下制造商的采購策略選擇決策問題,因此有必要對制造商在供應鏈系統中所面臨的中斷風險進行分析,并對本文所做研究的前提——制造商面臨的供應中斷風險的形成機理進行具體說明。圖2-1描述了一個由供應商,制造商,零售商所組成的簡化的三級供應鏈系統,如圖所示,該供應鏈系統包括三個節點和兩條鏈,制造商處于供應鏈的核心位置。供應商位于制造商的上游,負責為制造商供應生產所需的原材料、零部件等;零售商位于制造商的下游,負責銷售制造商所生產的產品;制造商處于供應商和零售商的中間位置,負責產品的生產的同時也要負責原材料、零部件等的采購和產品的配送,而制造商的這些內部活動又構成一個內部供應鏈。由于受到供應鏈系統內部與外部不確定因素的影響,節點和鏈都存在發生中斷的可能性。節點中斷主要包括供應商中斷、制造商中斷和零售商中斷,鏈中斷包括供應商-制造商鏈中斷、制造商-零售商條中斷,這些中斷的發生都是制造商所面臨的中斷風險,因此,可將制造商面臨的供

應鏈中斷風險歸為三類:供應中斷風險、需求中斷風險、內部中斷風險。供應中斷風險由供應商節點中斷或供應商-制造商鏈中斷所導致。引起供應商節點中斷的內部因素包括供應商機器故障、財務問題、工人罷工等,外部因素包括自然災害、恐怖襲擊、政府政策影響等。供應商-制造商鏈中斷同樣可由內部和外部兩方面因素引起,外部因素如自然災害、恐怖襲擊等,內部因素主要指制造商與供應商之間的協調不善,如知識產權處置不當導致供應關系中斷。 ………..

3不同采購策略的風險防范有效性研究.........16

3.1單源采購策略 .........16

3.2混合雙源采購策略......... 17

3.3風險雙源采購策略......... 20

3.險防范有效性分析......... 24

3.5本章小結......... ;29

4供應中斷風險下單源與混合雙源采購策略選擇研究......... 30

4.1單源與混合雙源采購情形描述......... 30

4.2單源與混合雙源采購策略選擇決策模型......... 30

4.3算例分析......... 33

4.4本章小結......... 35

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略......... 37

5.1蒙特卡洛模擬法簡介......... 37

5.2單源與風險雙源采購情形描述......... 37

5.3單源與風險雙源采購策略選擇決策模型......... 38

5.4數字模擬......... 42

5.5本章小結......... 47

5供應中斷風險下單源與風險雙源采購策略選擇研究

本章將構建供應中斷風險下單源與雙源雙風險采購策略選擇決策模型,模型中考慮主要供應商和備用供應商中斷概率,采購量對中斷概率的影響,供應中斷比例,供應商補充供應的可能性,制造商是否選擇補充供應以及產品價格變動等多個不確定因素,設定各不確定因素的概率分布函數,更加貼近現實中企業面臨的選擇決策環境。通過構建模型對雙源雙風險采購相較于單源采購的期望收益進行估值,使用蒙特卡洛模擬得出制造商期望收益的統計分布特征,從而支持制造商進行采購策略選擇決策。

5.1蒙特卡洛模擬法簡介

蒙特卡洛(Monte Carlo)方法也稱作隨機模擬(Random simulation)方法、隨機抽樣(Random sampling)方法或統計試驗(Statistical testing)方法,是一種通過對隨機變量的統計分析及隨機模擬來獲得近似結果的方法,其基本思想是:為求解隨機問題,將問題中的隨機因素視為隨機變量并建立一個概率模型或隨機過程,令其參數等于所求問題的解,通過對模型或過程的觀察或抽樣實驗計算參數的統計特征,從而得到問題的近似解。所求解的精確度可以用估計值的標準誤差來表示。

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結論

本文首先以單源采購為基準,研究混合雙源釆購和風險雙源采購策略防范供應中斷風險的有效性,比較三種釆購策略下制造商的最優訂貨量和期望利潤,分析采購策略選擇決策的影響因素。然后通過構建采購策略選擇決策模型進行供應中斷風險下單源與雙源采購策略選擇決策研究。現將主要結論與成果總結如下:

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市場經濟的高速發展，給上市公司在競爭大潮中帶來了諸多挑戰。企業并購浪潮就以前所未有的形式向上市公司襲來，在這種背景下如何應對懷有各種目的的敵意收購行為就成了被收購方不得不面對的一個難題。

一、反收購的含義

反收購是指目標公司在敵意收購中采取的旨在抵御乃至挫敗收購人行為的措施。按照并購是否取得被并購企業即目標企業同意，企業并購可以分為善意并購和敵意并購。這里的反收購是指目標公司將采取種種反收購策略來阻礙收購方實施收購。

反收購策略主要可采取修改公司章程、優化資產結構、業務整合、調整財務決策、股東權益保護、尋求法律保護、引進戰略投資者等一系列措施。本文就采取的財務應對策略進行分析。

二、典型案例分析

1986年11月至1988年10月兩年間，美國吉利公司經歷了來自佩雷爾曼―雷夫隆公司和康尼斯頓公司兩個敵意收購方的三次收購攻勢，吉利公司采取包括業務整合、調整財務決策、爭取地方政府支持、保護中小股東利益、尋求法律保護、引進戰略投資者等一系列反收購措施，成功地抵御了這些敵意收購，維持了主營業務的持續發展，并在接下來的經營中創造了高于市場預期的業績。

在上述反收購策略中最引人注目的是吉利公司采取的內部財務管理措施，通過積極的業務整合、財務杠桿、成本控制、資產管理、促進銷售等措施提高盈利能力、資產運營效率，從而實現公司價值增長。

1.業務整合。為應對敵意收購，吉利的經營戰略從多元化擴張轉向強化

核心業務，剝離非主營業務。1987年，公司出售了1971年購買的石化企業S.T.都彭公司48％的股權；公司還賣掉了數據軟件和數字學習系統20％的股份、零售眼鏡業務、諾勒公司、兩家光學產品零售商場以及美容療養企業等一些與公司發展戰略不相匹配的業務，從而提高了公司1987年的業績。

2.財務杠桿。吉利公司在1986年至1988年間持續回購股票，這是針對敵意收購采取的不得已的做法，由此公司背負了18億美元的債務。1984年至1988年間，公司的流動比率保持在1.74，速動比率保持在1.11，波動不大，這說明公司控制財務風險，尤其是控制短期財務風險的能力很強，這種能力對于公司抵御敵意收購十分重要，這也得益于公司穩健的經營風格與穩固的市場領導能力，成熟的品牌、遍布全球的龐大營銷網絡使得吉利能夠保有穩定的收入來源，進而保持穩定的短期償債能力。

3.成本控制。1983年至1989年間，吉利公司的銷售成本占銷售收入的比重一直保持在41.88％上下，這說明公司的生產工藝與產能管理已經達到了成熟狀態；而經營費用占銷售收入的比重由1986年前的平均6.4％下降到1986年后的4.12％，綜合考慮銷售量逐年攀升情況，吉利在經營費用控制方面取得了很大的進展。同時，由于回購股票致公司總股本減少，從而使得股利支出(資本成本)占銷售收入的比重也有所下降，為公司節約了大量的現金流。

4.資產管理。1985年至1989年間，吉利公司通過資產重組，優化了資產結構，同時促進了銷售業績增長，加強了存貨管理與應收賬款管理，提高了資產的運營能力。在此期間，公司的平均存貨周轉率為2.29，1988年提升至2.38，1989年為2.36，同期的應收賬款、流動資產、固定資產、以及總資產周轉率都實現穩定增長。

5.公司價值。1986年之前，吉利公司的凈資產收益率逐年下降，由1984年的20.1％下降至1986年的3.4％，此后該指標迅速攀升，1987年為38.4％、1988年受凈資產為負數的影響為－31.74％、1989年為40.67％。按照杜邦財務分析，凈資產收益率可以分解為銷售凈利率、總資產周轉率、權益乘數三個財務指標，這三個財務指標分別代表了公司主營業務的盈利能力、總資產的運營效率和公司資產結構的合理性。幾年間(除1988年外)上述三個指標總體呈逐年上升趨勢，其中權益乘數財務杠桿直接導致了凈資產收益率的大幅上升。由此，公司價值逐年攀升，1990年公司現金流接近5億美元，1991年1月25日公司股票收盤價是1986年收購價格的兩倍；1991年12月31日，經過三次股票拆分之后，股價還是相當于當初敵意收購價格的三倍。

吉利公司采取的一系列措施(包括上述財務應對策略)扭轉了面臨敵意收購時的不利局面，從而贏得了反收購戰爭的勝利。

三、應對策略評價

通過典型案例分析，我們認為一家公司面臨并購威脅時，可以采取的應對策略很多，但最本質的是提高公司的實力，進而增加對手的并購成本。當然，前提條件是公司的管理層是有決心、有能力和有效率的，這是公司面臨敵意收購時的最好選擇，對于整個社會經濟效益的提高也是最好的選擇；因為通過有力的反收購行動阻止了某些以短期利益為目標，不惜破壞現有良性競爭環境的敵意收購行為。隨著股權分置改革工作即將全面完成，中國資本市場的全流通時代也將來臨，上市公司收購與反收購活動將呈現大幅上升的趨勢。企業如何在面臨敵意并購行為時保護好現有股東權益，吉利公司的反收購策略為我們提供了很好的借鑒。

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隨著全球化競爭加劇，世界汽車產業發生了很大的變化，全球采購策略已被世界范圍內的汽車集團和相關產業廣泛接受。以下分別分析國外及國內汽車行業全球采購現狀。大型跨國公司和國際采購組織正在加速在中國建立其采購網絡，通用、大眾、西門子等都逐步在中國設立了國際采購部或采購中心，以期在中國市場上獲得質優價廉的商品和資源；其次，近年來跨國公司采購活動在中國市場上的表現越來越頻繁，很多國際專業化的采購組織和經濟人近年來紛紛到訪中國，參加各類國際性展會，與國內企業溝通交流，尋求與中國企業合作的機會，并將中國納入他們的全球采購網絡。

一、一汽大眾全球采購現狀的分析

從投資之初，一汽大眾的廠房規劃、產品規劃就與國際接軌，其生產線的現代化程度幾乎與德國大眾所差無幾，產品設計完全參照德國的標準，因此，一汽-大眾所采用的多數設備和裝車關鍵協作配套件，由于國內沒有能力自主生產，即便有些零部件可以模仿開發，其成本也遠遠超過進口產品。因此，一汽-大眾設備、協作零部件產品都采用了全球采購策略，在全球范圍內尋求可能的供應商，并努力幫助和促進國外供應商與國內供應商的合作，以使一汽-大眾不僅可以在全球采購中，利用國外供應商的先進開發能力，獲得可靠的技術保障，同時，國外供應商與國內供應商的合作又可以降低其生產制造成本和人工費用，最終一汽-大眾，大大降低采購成本。在每一項目啟動之前，都要經過一汽-大眾公司經營管理委員會或產品戰略委員會的認可。采購部會根據技術部門制訂的工藝路線，對外協件制訂全球采購計劃。

二、一汽大眾全球戰略采購所面臨的問題

一汽-大眾作為一汽與德國大眾的合資公司，基本采用德國大眾的以競爭為主導的采購模式，同時最近幾年實行聯合采購和全球采購，一汽-大眾、上海大眾、德國大眾針對同一平臺零件聯合采購，捆綁三方面的產量，談判能力和議價能力得到最大化，使得采購成本和采購績效一直在持續優化中，也取得了一定的零部件成本優勢，但長期采用競爭這一采購模式，采購供應商體系也出現了以上提到的3方面問題，同時以下幾點問題也越來越凸顯：為了獲取更好的成本優勢，通過聯合采購與競價，一汽-大眾的新供應商數量增加很快，與新供應商關系的需要重新建立與磨合，新供應商管控存在一定的風險；對現有供應商的支持和管理不夠，無法很好的保證供應商關系穩定，供應商能力均衡發展；一汽-大眾的產量持續快速攀升，成都、佛山相繼建立分工廠，供應商體系能否跟得上一汽-大眾的發展。

三、一汽大眾全球采購的基本策略分析

比三家是傳統采購降成本方式，但在現實采購中，尤其在買方市場條件下，仍然是十分有效的采購策略。我國汽車產業起步較晚，但世界汽車行業發展到今天，可以說，在世界范圍內，尋求各類汽車相關產品的供貨商并非難事，我們可以購買其成熟的產品或購買其在成熟產品基礎上開發出的產品，從而節約開發費用。因此，在做每一個較大項目時，采購部門規劃部門都要尋找多家可能的供貨商進行技術和商務洽談。作為供應商，則會分析買主的使用需求，分析競爭對手的優勢，分析企業自身的成本因素，以及考慮到貨物的長途運輸和售后服務成本。在其它競爭對手的壓力下，盡可能縮減開支，報出合理的價格。本土化是跨國公司行銷中國的重要原則。國內國外供應商的強強聯合是加快本土化進程的重要模式之一。近年來，世界各大汽車制造廠為降低采購成本，提高零部件的通用率及生產線混流生產的能力，紛紛實行平臺策略。大眾集團已在世界各地的工廠開始使用這種平臺策略。

采購戰略管理愿景提出的“建立一汽-大眾和供應商伙伴協同發展”也同時確定了以合作為基礎的采購模式，對供應商進行分類管理，確定不同分類供應商的采購策略以及供應商的合作方式，維護供應商伙伴關系，保證供應商隊伍的穩定性和競爭力。因此可見，確定一汽-大眾采購管理模式是復合型采購采購管理戰略，即要鼓勵競爭，又加強與供應商的合作。基于上述考慮，定義一汽-大眾供應商戰略管理目標為：“建立每個材料組品類3-5家、動態穩定、有序競爭、強大可控的供應商體系。”按照采購戰略管理愿景以及供應商戰略管理目標，實施供應商戰略管理，首先就是要對材料分類管理，然后基于不同的采購材料組的分類對供應商進行分級管理，確定不同的供應商關系，最后根據供應商的分級管理策略，確定供應商發展措施，從而實現供應商管理的差異化、戰略化的動態管理過程。通過規范的流程和模型工具支持企業對材料供應市場做出判斷，保證供應市場分析的正確性和完整性，以避免人員能力帶來的不一致性和人員流動帶來的不穩定性；通過標準的供應定位過程和系統性指導，規范企業采購人員為材料組進行定位，避免通過個人能力來定位材料組和基于此的采購策略，從而保證結果的有效性和延續性。

綜上所述，以上分別介紹了材料組劃分、材料組供應定位，根據不同的材料組定位制定不同的采購策略和供應商關系策略，介紹了對供應商進行分級分類管理，設計了材料供應商發展措施制定矩陣，那么也就清楚了每個材料組供應商的發展計劃，那么還需要讓這些方案形成一個整體，形成一個標準化的材料組供應商戰略制定的實施工具，輸出一套完整的企業供應商資源規劃方案。

參考文獻：

[1]趙沙沙.從戰略匹配角度詮釋福特的供應鏈戰略[J].物流科技， 2013.

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[中圖分類號]F251 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）34-0024-02

企業的競爭力要求隨著時代變遷也出現了不同的變化，時至今日，競爭力的要求表現在對市場需求的反應速度上，企業必須按照要求進行快速生產，提高客戶的滿意度。而作為采購供應部門在這種瞬息萬變的需求環境中擔任著保障供應的艱巨任務，使企業從資源約束中得以解脫。因而必須對采購管理投入力度，保這種供應的持續穩定性。

1 供應鏈管理的概念

企業置身于市場經濟的大環境下，不可能脫離其他企業而獨立存在，因而要增強市場競爭力，就要建立起合作關系，充分利用資源來參與競爭。供應鏈管理成為實現增強競爭力的重要途徑之一，同一鏈條上的企業保持著緊密的合作關系，進行信息和資源共享，為達客戶需求發揮各自的能力。這代表著競爭已從企業之間升級到了供應鏈之間，供應鏈的出現是集成管理思想的體現。由此可將供應鏈定義為以核心企業為中心，在采購、制造、銷售的過程中通過對物流、信息、資金的控制來形成整體功能網絡的模式。

值得注意的是，供應鏈管理涉及的不僅僅是所銷產品的管理，還包括鏈條中的合作伙伴間關系管理，根據每個企業的特點和競爭力來進行環節分配和資源整合，實現雙贏。對參與企業的意義在于降低了采購成本，縮短周轉時間，節約交易成本，提高生產效率，最終實現利潤增長。

2 供應鏈管理模式下采購管理的地位變化

供應鏈模式的建立使得采購管理的理念也隨之發生深刻變化，逐漸上升到供應鏈管理的層次上。采購管理作為供應鏈模式中的一個關鍵性的環節，已經受到了企業的重視，由采購在供應中的決定性地位而使供應鏈的優化政策從采購開始。采購這項工作是貫穿于生產始終的，所占的成本比重較大，控制好成本就可以有效提高企業利潤。另外采購產品的耐用程度和消耗量都會影響生產質量，耐用的產品產出量大，自然可以保證利潤。如果忽略對采購的管理，不提升采購人員的工作能力，不提高采購效率和質量，那么就使采購對企業利潤產生的助益白白流失了。

由此可以看出采購管理在供應鏈管理模式中的作用，同時采購管理也離不開供應鏈管理的支持。加快供應鏈的管理改革勢必從整體上提高采購的運作效率。通過對供應鏈管理模式下采購管理的研究，可以用供應鏈的管理模式來對采購現狀進行解讀，增加采購的策略，使采購在供應鏈上的戰略作用得以充分發揮。

3 供應鏈管理模式下采購管理的策略

3.1 全面采購策略

全面采購策略是從25項次策略中歸納總結出來的。可用3種提煉而出的策略予以說明，分別是：支持供應策略、確保供應策略以及環境變動策略。其中支持供應策略是指在企業和供應商之間建立起良好的溝通關系，在供需發生變化時能夠通過電話、網絡等及時溝通，在產品更新換代的時候邀請供應商參加企業舉行的講座、培訓等，使供應商供應的材料能夠始終符合企業的水準要求；確保供應策略是指采購工作能夠跟上企業對生產物料的需求，并保證這種供應是經濟有效的，影響供應策略的因素包括議價方法的改變和供需狀態的改變，要求采購者必須具備及時獲取并利用信息的能力；環境變動策略中涉及的環境因素包括經濟、政策、法律及企業利益等，采購工作要應對這些變化就必須具有預見能力，感知到環境因素會對工作產生的影響，積極采取措施予以規避。

3.2 分層采購策略

分層采購戰略的提出者是知名學者史培曼，這種戰略的觀點是企業內不同階層會對采購有不同的任務。從公司的管理階層出發，他們追求的是市場競爭力，這就對采購者的議價能力提出要求。提高了議價水平，可以降低采購成本，從而實現利潤最大化。而事業部階層關注的則是特定事業的競爭力，他們的工作著力于進行供應商及產品價值分析，對各部門進行協調，采用系統策略來予以監管。再深入到部門階層，就是績效策略在發揮作用，他們的工作重點在于把握采購資源，控制采購費用，使采購滿足單位的需求。

3.3 競爭導向策略

供應商與采購者之間的對抗會催生三種結果：采購者居主導、供應商居主導、兩者勢均力敵。由此發展出的三種競爭策略分別是：壓榨策略、多角化策略和平衡策略。壓榨策略是當供過于求時，供應商受到壓力而不得不接受降價的現實，從而使得采購企業獲取較大利潤，但采購者不能憑借這種優勢對供應商過度壓榨，以免破壞長期供應關系；多角化策略是供應商實施的一種防御性的策略，憑借優勢抬高供應價格，采購者就要做好信息收集，進行市場研究，找到價格更加合理的供應商或是替代材料；平衡策略是當兩者力量持衡時，供需雙方采用中庸的方式進行過度，協商價格和存貨量，保證材料的持續供給。

4 供應鏈管理模式下采購管理的實施方法

4.1 選擇合適的供應商

企業的物料需求較大，很多供應商都希望成為企業的合作伙伴，對于企業來說，確定好關鍵材料后就要進行最適宜供應商的選擇。企業可以將所有部門都調動起來，成立一個小組，涉及采購、研發、生產、質檢等多個方面。此聯合小組要將供應商的成本控制、生產運作、技術開發等信息都集中起來，依靠這些信息對供應商做出評價，看供應商是否符合企業制定的合作標準。假如供應商的各方面條件可以達到標準要求，那么就要與他們進行溝通，對他們的長期合作意向進一步確定，從而確定好合作關系，保證材料供應的及時性和高質量。

4.2 加強對采購物料的分類管理

長期合作關系并非適用于所有的物料供應，因為企業在生產中用到的材料以千萬計，如果每一種都要與供應商建立長期合作會消耗很多精力與時間。因而企業可以對物料進行分類，根據類別來確定是否需要建立合作關系。分類時要考慮材料對企業的重要程度，供應市場是否存在風險，材料是否容易獲得，材料來源是否可靠以及企業和供應商之間的力量對比等，以這些因素為依據進行材料分類，從而確定與哪些材料的供應商建立長期合作。

4.3 培養長期合作伙伴關系

企業要將目光放長遠，與優秀的材料供應商建立良好的伙伴關系，當然關系的建立需要雙方高層的支持，并要建立在雙方互相了解的基礎之上。供需雙方要在良好溝通之下對自身進行結構改進和文化塑造，以適應對方的要求，減少合作的障礙。在建立長期合作伙伴關系的時候，必須分析對方的期望和需求，給出好的合作態度，并采取信息共享，利潤共存的合作方式，以實現雙方的利益最大化。

總而言之，在市場經濟的大環境下，企業不能忽略任何一個環節的把握，只有每個部分都健康持續地運行才能帶來企業總體利潤的增長。采購管理憑借其在供應鏈管理中的重要地位而受到越來越多的重視，且加強采購管理的方法也在不斷地探索與實踐中，作為企業要擴展視野，廣開言路，為供應鏈管理模式下的采購管理提供更多的新鮮血液。

參考文獻：

[1]李靜宇，李冰漪.流程、人和技術優化的藝術——業內人士談供應鏈[J].中國儲運，2011（8）.

[2]胡斌，柴旻.“夯實施工企業‘十二五’發展之基”系列之八——怎樣贏在供應鏈[J].施工企業管理，2011（19）.

[3]張東梅.供應鏈環境下零售企業采購模式的優化對策研究[J].商品與質量，2011（S6）.

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存貨在企業流動資產中所占比重一般在40%~60%之間，是創造價值和價值增殖的基礎物類，同時也是反映企業生產經營、營運資金運作的“晴雨表”，因而存貨在營運資金中的地位不言而喻。但是存貨具有品種繁多、形態各異、收發頻繁、占用資金大、周轉快、流動性強等特點，而且還有部分存貨的存在形態常處在變化之中，這對存貨管理提出了更高的要求。管理中不僅要做好收發計量、存放保管和盤點清查等日常管理工作，而且還要加強供應鏈管理，運用科學的方法測算采購經濟批量、擬采購模式、選擇供應商、建立信息系統等進行全過程、全方位的管理。

1.對供應商進行分類，選擇供應商

供應鏈管理是企業在當前日益激烈的競爭環境中為提高核心競爭力而形成發展起來的管理方法。供應商的選擇與管理是供應鏈管理中的研究熱點，對供應商進行分類管理是降低運營成本、提高管理水平的重要途徑[1]。大多公司原材料種類相當多，供應商陣容也比較龐大，但從未將供應商進行分類并加以管理。只有對供應商進行分類，根據公司生產經營需要，選擇供應商，才能真正實施供應鏈管理，實現JIT采購。因而，這將作為存貨管理的工作重點，也是實施基于供應鏈管理的準時制(JIT)采購策略的關鍵所在。供應商分類管理有助于提高客戶對需求和服務的滿意度、有助于提高供應商對需求反應的敏捷性、有助于保證采購質量同時降低采購成本[2]。

在對供應商分類之前，首先應整理分析供應商信息，供應商信息主要包括供應商的產品、產品價格、產品質量、付款方式、售后服務等。其次根據供應商信息建立供應商檔案。為規范操作人員的錄入，要求對供應商的信息進行編碼，減少錄入錯誤和重復性錄入。最后，定期更新供應商檔案中的信息。常見分類方法一般根據供應商的規模、產品類型、地理位置等單一條件對供應商進行分類，一般的方法有ABC分類法、帕累托分析法[3]以及引進風險因素的組合矩陣模型法，例如風險復雜度模型(Kraljic1983)[4]、子空間聚類算法[5]。結合常見分析方法，根據采購商與供應商之間重要程度對供應商進行分類如下：

1.1伙伴型供應商：如果供應商有很強的產品開發能力和生產能力，采購業務對采購單位很重要，而且供應商也認為采購業務對于他們來說也非常重要，那么這樣的供應商就是“伙伴型供應商”。

1.2重點型供應商：如果供應商認為采購單位的采購業務對他們來說無關緊要，但采購單位的采購業務對本公司卻是十分重要的，那么這樣的供應商就是需要“重點型供應商”。

1.3普通型供應商：如果采購單位認為對于某個供應商的采購業務對本公司來講不十分重要，但是供應商認為本單位的采購業務對于他們來說非常重要，則在這種情況下，顯然該項采購業務對于采購單位無疑非常有利，這樣的供應商就是采購單位的“普通型供應商”。

1.4一般型供應商：對于那些與采購單位的采購業務不是重要的供應商，可以很方便地選擇和更換，那么這些與采購業務對應的供應商就是普通的“一般型供應商”。

在對供應商進行分類后，應根據企業生產經營需要選擇合適的供應商。對不同種類的供應商采取不同的管理策略，對于“伙伴型供應商”屬長期合作伙伴關系，可采取雙贏策略；“重點型供應商”屬穩定長期合作關系，可采取靈活策略；“普通型供應商”屬一般合作關系，可采取低成本策略；“一般型供應商”屬一般交易關系，可采取管理成本最小化。同時還應設計指標評價體系，通過價格、質量、服務、交貨期、付款期等綜合指標進行篩選，確定最佳供應商。

2.與供應商建立戰略伙伴關系

供應商的選擇和管理是現代制造企業決策的核心內容之一，供應商進行分類管理還能夠促進雙方在更深層面上的戰略性合作，通過互動交流提高整體運作績效。為了工作的順利進行，我們應當著眼于長遠與供應商建立戰略伙伴關系。企業之間的合作伙伴關系是需要多次的磨合后才形成的，這是一項長期的系統工程，在建立伙伴關系時，可以按照以下步驟進行：

2.1選擇合適的供應商，明確共同努力目標。根據產品質量、供貨能力、質量保證、售后服務、技術創新能力、企業的核心競爭力等作為一個整體對供應商綜合考察，選擇合適的供應商，形成信賴關系，明確共同努力的目標，互惠互利。

2.2與供應商信息共享，拓展合作層面。企業應與供應商信息共享，雙方就生產、開發、營銷、庫存、訂單信息共享，節約訂貨時間，保證正常生產運營。改變傳統的事后控制為事前控制，和供應商建立多層面的合作，做到知己知彼，實施JIT采購。

2.3建立戰略伙伴關系，實施戰略同盟。與長期合作的供應商建立戰略伙伴關系，建立戰略同盟，實行共贏策略，在保證供貨機制穩定同時，實現利益最大化。

2.4戰略評價與控制，糾正戰略偏差。用實際的數據與評價標準相比較，考察兩者之間的差距，將通過衡量和評價所獲得的信息，及時傳遞給戰略決策者和實施者，及時準確地修正戰略目標或修改評價標準，采取有效的行動對戰略的實施過程進行動態管理。

3.建立信息系統、加強信息的傳遞

民營企業可以依托計算機技術和網絡技術作為后盾，處理企業之間的數據和信息，在整個價值鏈上建立JIT采購系統。如:在企業之中依靠現代信息網絡傳遞應用經濟批量訂貨或訂單處理、銷售、生產等信息。隨著企業的規模越來越大，應在企業和企業之間采用電子數據交換(EDI)技術、網絡技術、自動識別與數據采集(AIDC)技術等。供應鏈中合作伙伴可通過條碼、射頻識別等AIDC技術，實現數據的自動、安全采集，通過利用EDI等信息通信技術將處理后的數據信息傳遞至合作伙伴，從而實現準確、快速的“無縫”聯結，把整條鏈中各環節的規劃工作集成在一起，進行更加科學、全面的決策。

在企業內部要建立生產、供應、銷售、財務等子系統，提供給管理層快速做出決策，加強客戶關系、供應鏈和價值鏈管理。同時，在信息系統共享的情況下，供應商可以直接進入生產企業的信息系統，了解生產企業的主要生產計劃：在什么時間要生產什么樣的產品，產品的數量是多少，產品所需要的原材料是什么等等。再根據生產企業要求自己供應的原材料的比例，按一定的提前期來確定什么時間、什么地點、供應多少貨物，從而按照準時制的要求少量多次的供應貨物。

參考文獻：

[1] 劉漢進，倪沈冰，張莉娜.零售型企業的供應商分類管理研究[J].南開管理評論，2005，8(2)：72-77

[2] 龔穎彩.供應商分類方法在供應商管理中的應用[J].天津市經理學院學報，2006，(5)：15-16

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供應商在浩如煙海的各類政府采購信息中選擇對自己有用的資料，奔赴全國各地的政府采購市場，參與投標競爭，確實很辛苦。但有時候事與愿違，投入一定的成本后換來的卻是落標的命運，他們心存抱怨又無可奈何。但也有例外，有些投標人似乎掌握了投標的關鍵門徑，中標率出奇地高，而這個秘訣就是掌握了投標策略。因此筆者認為，供應商的投標競爭，不僅僅局限在完善的投標準備，同時還要善于總結投標策略，要花功夫細心揣摩，并在實踐中不斷充實完善。

溝通機構

學會與采購機構進行必要的信息溝通，了解機構運行的狀況，也是自己選擇投標項目的重要依據之一。其實各級政府采購機構，特別是集中采購機構，很愿意與潛在的各類投標供應商交朋友，了解他們對政府采購的認識和看法，便于自己提升工作質量，掌握供應商的動態信息。因此供應商完全可以順應機構的需求，主動出面與政府采購機構交往，互遞信息，對政府采購工作提出真誠的建議和意見，也可以借此側面地了解機構是否能夠規范操作，群眾口碑現狀，也能進一步提升機構對供應商的熟知度。雖然不能直接參與評標活動，但是采購機構的話語權是客觀存在的，這點對供應商十分重要。況且采購機構在標書制作階段，也會有許多有關技術和技巧方面問題，必須要向多家供應商進行咨詢，而供應商與采購機構的熟知度，往往成為選擇咨詢對象的重要因素，而一旦被選擇了，從一定程度上說能夠提升自己的投標優勢。

判斷需求信息

要適當掌握采購人的需求信息，但也不能把“寶”全部“賭”在這些信息上。要充分了解市場信息，在自身利益、技術力量與資金狀況允許的情況下，盡可能多地在投標策略中提供一些優惠措施和承諾，中標的砝碼就會增加很多。在沒有標的，技術方案、評判標準公布的大前提下，采購人即使是提供了真實有效的信息，而在激烈競爭的環境下，有時也會失真，更可怕的是失效，因此充分掌握外界信息是必要的，但是投標工作一切活動還是要以我為主。主動出擊，要相信政府采購工作的公正性。

選擇投標項目

要適當選擇投標項目，不能事無巨細“一覽無余”，這樣做只能增加投標成本，徒增失落感。供應商的投標選擇是有學問的，主要目的是為謀求中標、利潤多少而進行策劃。供應商可以通過招投標信息、公布的采購文件，仔細分析采購人對于技術方案的陳述，以及相關的付款條件，售后服務條款等方面的規定，同時也要結合可能參與投標供應商的信息，根據這些因素進行綜合的信息處理，分析自己利弊得失，優勢和劣勢，再做出恰當的選擇是必要的，所謂知己知彼百戰百勝是也。

研究報價因素

報價因素十分重要，供應商對此要投入較大的精力進行研究，特別是對于縣區等基層的采購項目，以及一些落后地區的市級政府采購項目而言，資金節約率往往是采購人評判成功和供應商取勝的法寶。因此供應商要緊密結合這樣的現實狀況，把握住采購人的脈搏。現在實行評分細則公布制度，更加有助于供應商策略性的競爭行為。所以供應商不必抱怨自己質量好價格高而被淘汰的事實，應該捫心自問，投標的最終目的是謀求中標，不是來展現自己技術上的魅力的。評分細則中的價格分一旦超過45分的，基本上就是傾向于價格的，那么供應商在做好其他涉及評分項目的準備以后，中標與否的最大可能因素往往就是價格，當然投標人的報價應包含合理利潤，虧本的買賣是萬萬要不得的。有些供應商心存僥幸，怕壓低價自己的利潤率就降低了，于是過高地估算價格，落標后則后悔莫及。

中標后認真履約

中標以后供應商要認真履約，這是為下一次中標積累信譽方面的印象分值，這一點往往被供應商忽略，但這恰恰是供應商投標競爭的重要策略之一。在操作實踐中，由于中標供應商項目履行質量好，信譽高，得到了采購人的信任和好感以后，一旦有后續類似采購項目時，采購人首先想到的是該供應商，于是一系列優惠政策就會適時地“照耀”到該供應商頭上。如采購立項階段的提供技術參數、評分依據、質量要求等，都是以該供應商提供的材料為依據，而且采購人骨子里就傾向其繼續中標，這樣一來，既便于工作的連續性，拓展的順暢性，也便于管理。而在目前的采購體系中，采購人是有權威的，這樣的目的往往能通過政府采購機構而得到實現。對供應商來說，豈不是“葡萄串”效應。

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加快推進采購管理信息系統，既能使企業管理更加科學和規范，同時也為公司與供應商間搭建了高效、快捷的溝通平臺，有效提高采購工作效率為C公司創造價值。

首先，引入SRM系統。SRM系統（供應商關系管理系統）的作用是通過信息化手段與供應商建立戰略合作關系，重新構建企業與供應商間新型的管理模式。該軟件能實現訂單管理、排程管理、送貨管理、對賬管理、供應商績效評估五大功能。訂單管理功能可實現C公司采購訂單的網上、交互及供應商完成采購訂單的確認工作。排程管理功能是指將配送指令在網上，指導供應商根據生產安排進行配送。送貨管理功能根據確認的訂單，在系統開立送貨單，實現供應商按需、及時送貨。對賬管理功能實現對賬數據、發票入賬情況的網上查詢。供應商績效評估則是對供應商技術能力、質量水平、交貨響應、成本狀況、合同執行情況這幾個關鍵方面進行綜合評估，也是對一個時間段雙方合作的情況進行評價，同時也是供應商引入或淘汰的判斷根據。借助這種先進的信息技術平臺，既節約了與供應商間的溝通成本、減少了信息傳遞失誤所帶來的損失，也讓信息傳遞更加及時有效。供應商可通過信息平臺及時了解其配送信息，配套產品質量反饋信息，達到信息傳遞透明化的目標，在節省傳真電話等費用的同時給供應商提供了公平、公正的競爭平臺。

其次，啟用供應商網上報價。供應商網上報價系統能有效保障供應商在公平的環境下競爭，打破了以郵件傳真等傳統的溝通方式，有效杜絕了采購人員將采購價格泄露給供應商。傳統報價主要是通過郵件或傳真的方式參與報價，很可能會出現采購人員將其他供應商報價告知行賄供應商，導致不公平競爭。在引入供應商網上報價系統后，采購人員只能在報價結束后才能在系統中查看價格，有效的控制內外部勾結風險，同時提高公司運營效率、縮短審批流程、降低公司采購成本。

有的放矢的制定采購策略

C公司物料的通用性程度不高，而且不同種類物料的需求差異性較強，如某些關鍵物料的品質、交期重要，某些物料的價格重要，而有些物資通用性較差，交期較長等。若對于所有的物料采用同樣的采購思路，必定不能滿足生產經營需求。

所以C公司必須對物料進行分析，明確物料的特性，根據物料特性進行分類分級，制定不同的采購策略。C公司通過物料的價值量與供給風險兩個維度，可將物料分為日常物料、杠桿物料、瓶頸物料和關鍵物料四種進行綜合分析。這四種物料在供應商數量、市場供給情況、產品屬性、采購金額、采購風險方面都有不同的特點，如表一所示：

對于瓶頸物料的操作策略：主要還是控制缺貨帶來的運營風險，在價格方面不做過多要求隨行就市即可，同時加快推進采購部門尋找替代或可操作性方案，定期搜集其原廠的技術和市場動態，開發新供應商，提前與供應商做好需求預測，配置適當安全庫存。

對于關鍵物料的操作策略：主要控制物料缺貨及物料跌價帶來運營風險。抓住對方的利益訴求點，與供應商建立長遠的戰略合作關系策略，建立長效的共贏機制并在價格上爭取更多的資源。

對于杠桿物料的操作策略：明確以供應物料的質量、交貨及共同降低成本為主要訴求，保持與供應商緊密的合作關系。由于供應的物料通用性較強，能滿足供應的供應商數量較多，供給情況也不太緊張，采購策略可將采購量集中到一家供應商。

對于一般性物料的操作策略：一般性物料主要集中在公司的低值易耗品采購，采購部門應該采取定期搜集公司各部門需求，減少供應商數量，按特定的時點進行批量采購，增加采購數量，降低采購的成本。但當供應商能力不足時，應引入新的供應商，確保價格與交貨等方面的優勢，有利于供應商間的優勝劣汰。

完善采購績效考核體系

通過完善采購人員的采購績效體系，對采購人員進行定量考評，避免了摻入主觀的感彩，客觀地將被考評者與既定的標準進行比較，也有利于針對不同的采購人員的在工資、晉升上進行差別對待，讓采購人員激發學習業務、積極進取的上進心和維護企業利益的責任心，讓公司采購隊伍能在公平、上進的環境中得到逐步發展。其中采購人員績效考核應從二個維度出發：采購業績和供應商管理。表二為采購人員績效考核的指標。

考核的總得分為各項考核得分相加得出，采購部門按照月度對采購人員進行考核，年度考核結果根據月度考核進行加權平均，并按照考核結果進行排序，將考核等級分為A、B、C、D、E五類，其中A級占10%，B級占15%，C級占30%，D級占35%，E級占10%。根據考評結果對采購人員薪資調整、采購人員培訓、獎金發放提供客觀依據。

建立S & O P銷售運作組織

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中圖分類號:F27

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)19-0341-01

1 建立供應商準入制度

對供應商實行嚴格的準入制度,在供應的源頭環節進行有效的“事前控制”,是防止不合格的供應商進入建設企業資源市場的一道“防火墻”。在評價潛在供應商時,最常用的指標有技術與工程能力、制造或分銷能力、財務狀況、管理狀況等。對供應商管理體系、資源管理與采購、產品實現、設計開發、生產運作、測量控制和分析改進等方面進行現場評審和綜合分析評價。在實際操作過程中,企業物資采購中心應重點做好以下幾方面的工作:(1)市場分析研究。(2)建立信息渠道。通過各種公開信息和公開渠道獲得潛在供應商的聯系方式。(3)初步篩選潛在供應商。對重要的潛在供應商進行實地考察。(4)試訂貨。使用試訂貨法能全面測試潛在供應商的綜合能力。

2 建立供應商選擇評估制度

供應商選擇評估制度主要用于評價供應商網絡中的相應成員,從中選擇優秀的供應商進行交易,實施有效的事中控制。主要涉及評價和選擇的方法、交易前的擇優策略和交易過程中的管理三方面的問題。

(1)評價和選擇供應商的基本方法。關于評價和選擇的方法,主要分為定性和定量兩大類。在實際操作中,應在初步定性分析研究的基礎上,利用定量的方法評價和選擇供應商。定性的方法主要有:直觀判斷法、招標選擇法、協商選擇法。定量的方法主要有:采購成本比較法、線性權重法、層次分析法。

(2)交易前擇優選擇供應商策略。在采購過程中,可以結合短期和長期目標,以及定性和定量分析方法從供應商網絡中擇優選擇供應商進行交易。對于不同類型的供應商有著不同的評估標準,并采取相應的策略。①按照物資類型。如果采購物資技術含量較高,那么在評價和選擇供應商時,質量、服務因素權重大,而價格權重較小;而對于一般大宗商品在質量一定時,價格權重較大。②按照供應商類型。對于制造供應商,要考察質量、成本/價格、時間(生產周期、交貨期、新產品開發周期)、柔性/快速應變和服務等綜合競爭力;對于流通商,則要全面考察其物資供應資源、物流服務綜合能力。③按照市場供求關系。如果需要的物資是供小于求的緊俏物資或不可再生資源,不及時購買就會買不到,影響企業的正常生產經營。因此,在選擇評價供應商時,質量的權重適當放小,否則采購不到,會因小失大;如果需要的物資是供大于求的大宗物資,因為是買方市場,采購時可選擇的余地大,要貨比多家,在選擇評價供應商時可以將質量、價格的權重適當放大;如果需要的物資是供求平衡的平穩產品,評價選擇供應商時,質量因素是主要的,其次才是價格因素。

根據上述劃分,注意采取以下幾方面的策略:①規避風險策略。在采購過程中,應遵循“70-30法則”(AB角或ABC角),即將70%業務量托付給主要的供應商,30%的需求量交給第二個(B角或B、C角)供應商。如果前者表現不佳,則由后者取代。②半數采購策略。在具體的選擇過程中需要遵循半數比例原則,即購買數量一般不超過供應商產能的50%,以提高供應商適應環境和在市場中的生存能力。③獨家采購與多元采購的靈活運用策略。并不是任何時候都適合采取獨家采購策略,只有在如下情況下單一供應商才是合理的:數量越多總成本越低;質量穩定而且可持續提高;采購企業對供應商具有決定性影響;可使商品的采購、業務流程、迅速配送以及檢查工作成本更低;大大降低運輸費用;特殊加工業務;可以減少整個系統庫存量;可以分攤風險;需要更可靠的、更短的前置時間;市場時間非常緊迫。而多元供應商則適合于:資源匱乏;保持競爭力并且提供后備供應商;滿足需求量的要求;避免供應商惰性和自滿;技術方法不明確。④交易過程中的管理。在與供應商簽訂合同進入正式運作期間,通常采取日常業績跟蹤和階段性評估方法全面考核供應商運作過程,有采取QCTS加權標準和區別對待原則。3 建立供應商動態考評制度

3.1 供應商考評的主要指標

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[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。

1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。

1.5庫存管理方式也發生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

參考文獻：

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