導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購管理的價值，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

價值管理，又被稱為基于價值的管理，是一種按照價值大小來進行管理的方式。該管理方式又被稱為VM，是20世紀40年代后期美國通用電氣公司形成的一門管理技術。伴隨著社會和經濟發展速度的加快，價值管理所研究的對象與范圍不斷豐富、不斷擴大。從前期單純的材料體用發展到當前生產、組織、服務、功能等不同領域中，形成了一門成熟的科學體系。價值管理是通過不同領域之間的協調，以提升研究對象價值的管理方式，旨在在研究對象的最短生命周期成本中發揮其能夠實現的功能，從而獲取最佳的經濟效益。

企業的物資采購行為所購買的不僅僅是實物，更是這種實物所包含的各類功能，以便讓企業能夠合理地使用，降低使用的綜合成本。要恰當地選購物資就需要對采購物資的價值進行研究，以便獲取成本低、價值高的物資。基于這一原則，價值管理在企業采購工作中得到了廣泛的應用。價值管理可以將供應商的生產技術以及成本有機地融合在一起，體現不同供應商生產能力以及成本控制的優勢，并且以真實數據為依據，以獲得功能、價值最高的產品。

二、價值管理在企業物資采購中的運用

（一）企業物資采購中存在的問題

大部分企業在生產經營中都需要從其他供應商手中購買原料、獲取服務、獲得物資供應以支撐自身企業的運作。傳統物資采購觀點認為，在物資采購中的采購目標僅僅以價值為唯一指標，主要目的是降低采購成本。然而企業采購管理工作的核心是與供商之間的商業交易活動，雖然質量、交貨期等也是采購過程中所需要考量的指標，但是交易過程中的重點依然是價格。一般來說，傳統企業物資采購存在以下幾種問題：第一，企業采購供應商單一。企業在進行物資采購中往往只有某一家供應商對物資進行供應，十分不利于企業物資采購工作的開展，企業無法更好地控制采購價格。第二，難以對供應商提供物資的質量進行事前控制，從而增加了企業后續生產過程中的一系列不確定性。第三，單純的通過對比價格的方式做出采購決策，嚴重缺少科學的評價分析，導致采購渠道單一、采購方式落后、采購質量下降，進而影響采購效果。

（二）價值管理在企業物資采購中的運用

首先，掌握價值對象的要求，收集價值對象的各種信息。例如，物資采購的主要目的、物資采購的價格要求、物資采購的技術要求、物資采購的外觀要求、物資采購的售后服要求等。其次，評價審定方案。對供應商廠家的方案進行整理，并且站在技術與經濟的兩個方面來對不同方案進行評價，對不同功能要求的滿足程度與經濟效益進行逐項的評價，最終由企業采購主管部門根據不同方案進行最后評價，得分最高者為采購最優方案。采購物資的功能指標的確定可以運用評分法、環比評分法等方式來進行計算。最后，在實施價值管理方案后需要對其進行效益評價，進行價值管理物資采購經驗總結，以便在后期的物資采購中可以更好地運用價值管理方法。在實施價值管理中，最為主要的原則就是遵循貨幣效益最大化，通過公平競爭和衡量來獲得物美價廉的商品以及優質高效的服務。

篇2

內容摘要：進入21世紀以來，財務造假事件屢現：國外有安然（Enron）、世界通訊（WorldCom），國內有“中航油”、“國美”。財務造假對國民經濟和企業發展產生不利影響，因此加強企業財務治理，保護企業利益相關者權益，成為一個亟待解決的課題。本文從利益相關者角度出發，旨在建立一個以利益相關者為主導的財務治理框架，以促進企業的規范運作，增加利益相關者的價值。

關鍵詞：利益相關者 財務治理 框架

問題的提出

近年來，財務造假案件屢現，財務治理受到了廣泛關注。國內外學者對于財務治理也進行了大量研究。國外關于財務治理的研究多寓于公司治理的范疇內，并沒有作為一個單獨的課題加以研究。其中，具有代表性的研究成果有：Jensen和Meckling（1976）提出了委托理論，該理論從公司治理角度建立資本結構與經營者行為之間關系的成本模型，指出了公司治理的理論基礎。Richard和Philip（2000）提出公司財務報告應披露與公司治理有關的信息。華盛頓大學教授Jarrad等（2008）從實證角度論述了公司治理對庫存現金持有量之間的關系，認為完善公司治理有利于公司確定最佳現金持有量。Christopher等（2010）關注了公司治理、財務報告及債權人利益保護的課題，并進行了實證研究。

比較而言，我國學術界則把財務治理作為一個獨立的課題來研究，更具系統性。比較有代表性的觀點有：湯谷良（1994）教授在其論文《出資者財務論》中首次提出了財權的概念，并認為財權應該是一個與產權相區別的獨立財務學概念。楊淑娥（2002）認為財務治理是財權在利益相關者之間配置的制度安排，這一定義成為后來財務治理結構建立的基礎。伍中信（2006）以財權理論為理論基石，構建了一個以財權配置為核心的財務治理體系。

本文認為利益相關者財務治理應以我國現有的財務治理研究成果為基礎，并借鑒國外公司治理中財務部分的最新前沿，構建有中國特色的利益相關者財務治理框架。

理論基礎

（一）利益相關者理論

利益相關者是指在公司中存在利益或具有索取權的群體。Freeman（1984）認為，利益相關者應包括供應商、客戶、雇員、股東、當地的社區以及處于人角色的管理者。米切爾（1995）將利益相關者分為三個層次—確定型利益相關者、預期型利益相關者和潛在利益相關者。我國學者李心合（2004）分別從合作性和威脅性兩個方面，將利益相關者分為支持型、邊緣型、不支持型和混合型利益相關者四類。

本文將利益相關者界定為向企業投入了專屬資本并對企業有要求權的利益群體。這些專屬資本可以是財務資本、人力資本、借貸資本亦或上述資本所有者的授權。具體包括股東、經營者（含董事會和經理層）、監事會、員工、債權人、政府等。

（二）財權理論

財權是企業法人財產權的核心，它包括財務關系和財務活動兩個層次。伍中信提出的財權流理論認為財權起源于原始產權主體。這一理論的基礎是資本雇傭勞動，他支持的是股東至上理論，認為只有向公司投入資本的股東才具有企業的財權。本文認為，在現代公司中，由于資源的稀缺性，所有權資本不再是企業資本的唯一來源。企業除了所有權資本外，還依賴于人力資本、借貸資本等專用性資本的投入程度。因此，財權需要在上述利益相關者之間進行合理配置。

財權從范疇上來看，可分為通用財權和剩余財權，前者源于顯性契約視角，后者源于隱性契約視角。本文在考慮以上分類的基礎上，認為財權具體包括財務收益權、財務決策權、財務執行權和財務控制權。

框架構建

（一）利益相關者財務治理的目標

公司財務治理的目標，應該與公司目標、公司治理的目標在邏輯上具有一致性。西方關于公司治理的目標有如下兩種理論：一是“股東至上”理論，其理論基礎是資本雇傭勞動，認為公司的目標應最大限度的保證股東的權益；二是利益相關者理論，其理論基礎是勞動雇傭資本，認為公司應體現利益相關者在公司中的利益訴求，即企業價值最大化。由于財權的分散化，企業價值最大化逐步取代傳統的“股東至上”目標并成為主流財務目標。因此，本文認為，應將保護利益相關者的利益作為企業財務治理的目標。這一目標基本上分為兩個部分，其一是處理利益相關者之間的財務關系，其二是開展利益最大化的財務活動。

（二）利益相關者靜態財務治理：財權配置

財務治理是公司治理的核心，財權配置是財務治理的核心。因此，利益相關者靜態財務治理即以財權配置為核心建立公司財務治理結構，明確利益相關者之間的權利和義務。具體財權配置如表1所示。

1.股東的財權配置。股東基于其向公司投入的所有權資本而享有公司的財權配置。具體包括：一是財務決策權，如公司的經營方針和投資計劃、董事和監事的報酬、利潤分配方案、證券發行等；二是收益分配權，股東基于其持股份額承擔公司虧損的份額和分享公司盈利的份額；三是財務監督權，由于現代公司的兩權分離，并非所有的股東均參與公司的生產經營管理，因此股東有權利獲悉公司運行情況的財務信息。

篇3

隨著我國加入 wto，按照國際慣例辦事已成為共識。那么在新的經濟環境下，國家是否還需要以 《企業財務通則》的形式對企業的財務活動進行宏觀管理，《企業財務通則》的內容是否適應財務管理的需要，這些問題都很值得商榷。

（一） 經濟環境的變化使《企業財務通則》的地位受到了沖擊

現代企業制度是社會主義市場經濟制度的一個重要方面，其基本特征是 “產權清晰、政企分開、權責明確、管理科學”，要求企業擁有包括國家在內的出資者投資形成的全部法人財產權，成為享有民事權利承擔民事責任的法人實體。在這種制度下，政府不再直接干預企業的生產經營活動，企業則按照市場需求組織生產經營活動，在市場競爭中優勝劣汰。長期虧損、資不抵債的企業應依法破產，企業以其自身的法人財產進行自主經營所獲收入應照章納稅，并對投資人承擔資產保值增值的責任。現代企業制度建立后，客觀上要求企業的財務管理工作轉移到以市場主體為中心，以預測、決策、控制為核心，以提高勞動生產率和經濟效益為目的的軌道上，使企業財務真正成為自主理財型財務。自主理財型財務具有以下一些特征：一是企業自籌資金，有效地使用資金，提高資金籌集的綜合效益；二是企業自己選擇投資項目，承擔投資風險；三是根據市場發展變化，制定企業發展戰略，適時調整經營策略、調整產品結構；四是合理配置資源，加強成本控制，完善自我約束機制；五是增強風險意識與效益觀念，用科學的管理方法進行財務決策。

但是，目前我國企業財務管理模式尚有許多與現代企業制度不相適應的地方，主要表現在：一是重國家宏觀理財，輕企業主體理財。企業財務管理的主體地位尚未真正建立，不少企業缺乏自主理財意識，在不同程度上還存在等、靠、要的思想。二是重會計核算，輕財務管理。在我國，財務與會計一直分屬兩個制度體系，財務制度以政策規定為主，代表國家對利益主體的財務約束；而會計制度以核算要求為主，是對會計信息披露和質量的規定。基本形成了財務制度決定會計制度的基本模式，即企業的資金運動首先要符合財務制度的約束，然后再對其進行會計核算。表現為實務工作中會計人員依財務制度對具體業務進行會計帳務核算處理；而在財務制度由國家制定的情況下，企業自身的理財活動則不具有獨立的內容，往往和企業生產經營的其他方面結合起來進行。因此對財務管理的重視不夠，致使企業資金運用決策失誤，資金使用效益差的情況相當普遍。

現代企業制度要求企業自主理財，財務行為是企業的自身行為，是所有者的理財行為，應體現所有者和經營者的需要。這在客觀上就要求國家為企業創造一個健康、有序的經營環境，以保障企業能夠實現自主理財的目標——— 企業價值最大化。

（二）《企業財務通則》的財務特征突出不夠

1993年財會制度改革時，為保證財務管理與會計核算的口徑一致，在執行中不產生矛盾，《企業財務通則》和《企業會計準則》都以新的財務報告體系為基礎安排結構。但這種統一，在具體內容上表現出較大的重復性，而在實務操作中表現為某些規定不適合現階段的要求并且容易產生誤解。

1. 《企業財務通則》的結構體系與《企業會計準則》區別不大

《企業財務通則》以資金籌集、資金運用和耗費、資金分配等資金運動過程并結合資產、負債、營業收入、費用、利潤等要素來設計其結構體系的，形成了總則、資金籌集、流動資產、固定資產、無形資產、遞延資產和其他資產、對外投資、成本和費用、營業收入、利潤及其分配、外幣業務、企業清算、財務報告與財務評價、附則，共十二章。《企業會計準則》由總則、一般原則、資產、負債、所有者權益、收入、費用、利潤、財務報告、附則，共十章組成。二者在結構上差別不大，對不了解財務通則設計結構的使用者來講易造成誤解。如同樣對資產的描述，《企業會計準則》按照資產流動性的順序分別作出規定，而《企業財務通則》以流動資產、固定資產、無形資產、遞延資產和其他資產、對外投資等分別作出規定的。對短期投資可從會計準則的流動資產中找到，而財務通則在流動資產中未包括此項目，將其歸入對外投資項目中，易給人一種短期投資不屬于流動資產的假象。

2. 《企業財務通則》和《企業會計準則》內容有交叉

《企業財務通則》和《企業會計準則》均對會計六要素的定義、種類進行了描述，而且在《企業財務通則》中涉及到了本應在會計準則中規定的會計核算事項。如對長期負債應計利息支出的處理，規定屬于籌建期的計入開辦費，屬于生產經營期間的計入財務費用，屬于清算期間的計入清算損益；對企業實收資本實行資本保全與完整的原則，均規定：企業資產盤盈、盤虧，以及毀損、報廢的凈損失不得沖減有關資金，應全部計入當期損益；對成本核算實行制造成本法，兩者均規定產品成本只包括制造費用，作為期間費用的銷售費用、管理費用、財務費用不進入成本而直接計入當期損益等等。《企業財務通則》在內容上與會計準則重復性過強，未突出財務活動的特點。《企業財務通則》和《企業會計準則》中一些概念不一致，如《企業會計準則》中采用“費用”而《企業財務通則》中則采用“成本費用”的提法，易使人產生誤解。

3. 現階段存在以會計制度取代財務制度的傾向，不利于企業的自主理財

企業財務制度是以《企業財務通則》為依據制定的，并體現其基本思想，但由于上述兩個方面的原因，很多人認為財務制度和會計制度并沒有大的區別。如財務制度要求企業對應收帳款應計提壞帳準備，而新頒布的《企業會計制度》也強調對應收款項計提壞賬準備，并說明計提壞賬準備的范圍、提取方法及提取比例等由企業自行確定。給人的感覺是財務管理只是會計核算的延伸，財務政策就是會計政策。顯然，如果這種理解成為一種普遍認可的話，勢必會限制對財務理論的深入研究和財務實踐的普遍應用，企業自主理財就是一句空話。

二、對企業財務管理體制的設想

（一） 區分企業會計核算體系與企業財務管理體系

企業會計核算體系對會計信息的生成、傳遞、揭示等會計行為進行系統規定，在保證會計信息真實性的基礎上強調對決策的有用性思考。從其體系來看，最高層次的法律規范是 《會計法》，由于目前會計信息失真問題比較嚴重，因而《會計法》強調會計信息的真實性要求是無可厚非的，但從未來發展角度看更應強調會計信息的決策有用性。當然，會計信息的決策有用性離不開會計信息的真實性，兩者不能也不應割裂開來。第二層次的會計規范是企業會計準則（包括基本準則和具體準則兩大部分），對會計核算的基本概念、基本內容、基本方法等進行規范，這一部分將隨具體準則的陸續公布、實施和修正而得到加強，并對會計實務產生重要的影響作用。第三層次是由企業根據影響企業會計行為的內外條件、會計準則等自行制訂的企業會計制度，它將取代目前統一規定的會計制度，在會計準則的規范下為會計信息使用者提供更加符合企業情況的有用信息。

企業財務管理體系則對企業的理財行為進行規范和管理，以保證企業目標和理財目標的實現。從其體系來看，第一層次的財務規范是財務公告，第二層次是由企業根據影響企業理財行為的內外條件、財務公告等自行制訂的企業財務制度。也就是說，未來應建立以企業自主理財為主、國家宏觀財務指導為輔的企業財務管理體制。具體講，國家以財務公告取代《企業財務通則》 ，不以法規形式對企業財務活動進行統一規范，而是以公告的指導形式對企業財務活動的重要概念、方法、程序等進行揭示，借以引導企業的財務行為，使之合理、有效。

上述構思基于這樣一種考慮：理財是企業的自身行為，體現所有者和經營者的“性格”，國家不應該在全國范圍內統一規定企業應該如何進行財務活動；而會計雖然也是企業的自身行為，在一定程度上也體現所有者和經營者的“性格”，但作為 “商業語言”要為所有的使用者所理解和使用，不在全國范圍內進行相當程度的統一規范是不行的，可以說會計核算行為具有相當程度的同一性。

（二）建立財務公告體系

現代企業制度下，財務活動是企業自主行為。客觀上要求國家給其提供寬松的理財環境，對企業財務活動進行指導，基于這一思路，可以財務公告的形式取代《企業財務通則》 ，對企業財務活動的最基本方面予以描述，企業依此進行自身財務活動。

財務公告應定義為概念框架，由一系列彼此相關的目標和基本要素構成，體現不同理財主體的理財觀念。它應該反映企業財務活動的全過程，包括資金籌集、投放、內部資金運營、成本、利潤及其分配等一系列活動，其處理的是財務活動中最為一般、普遍、抽象、帶有根本性的問題。如目標、假設、原則等。財務公告應突出財務的特性，取消與會計準則相一致的內容。這樣，便于企業財務人員進行學習和理解，也便于國家對企業的自主理財活動進行指導。

財務公告的內容可由以下幾方面構成：

1. 總則，包括建立此公告的目的、基本原則和基本任務。公告的目的是為企業理財活動提供指導；基本原則包括建立健全企業內部財務管理制度，做好財務管理基礎工作，如實反映企業財務狀況，保證投資者權益不受侵犯；基本任務包括做好各項財務收支的計劃、控制、核算、分析、考核工作，依法合理籌集資金、有效利用企業各項資產，努力提高經濟效益。

2.財務管理的價值觀念，包括貨幣時間價值、風險報酬、資本成本、收益率等價值觀念。

3.企業財務目標，包括利潤最大化、每股盈余最大化、股東權益最大化、企業價值最大化等目標的含義及評價，企業可依據自身情況進行選擇。

4.影響財務管理目標實現的因素，包括投資報酬率、風險價值、現金流量、資本結構、股利政策等對企業財務管理目標實現產生重要影響的內外因素及其評價。

5.融資活動包括：① 融資活動與融資環境。②融資渠道及評價。③融資方式及優化選擇的原則。④融資的基本原則，如適時性原則、適量性原則等。⑤融資成本及資本結構的優化。

6.投資活動包括：①投資活動及投資項目。②投資評價的基本假設及投資項目的評價方法評價。③證券投資與組合投資。 ④投資與籌資的協調。

7.成本管理活動：①成本特性與成本范圍。②成本管理的目的與成本分類的評價。③成本費用的歸集、分配與成本計算方法和成本管理方法。④成本信息的加工與利用。⑤成本費用與資金運作。

8收入分配活動：①收入分配活動與收入的多層次分配。②收入分配的基本原則，如充分補償、發展優先、注重效率。③收入分配受益人（如勞動者、政府、債權人、所有者）及相互關系的研究。④收入及收益分配的政策。

9財務評價：①財務評價方法及評價依據。②財務評價角度及評價指標。③#財務評價體系。

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一、供應鏈管理的過程

供應鏈管理是企業間重要程序的整合與管理，包含了從上游供應商至下游客戶間實體原料、服務和信息的管理，以增加客戶的價值為目的，整個程序包括：原物料的獲得與采購、生產排程、訂單處理、存貨管理、配送、倉儲及顧客服務等。

供應鏈管理可以分成三個維度：功能內的協調，是指企業內部對作業及程序的成本控制，以達到較佳的生產效率；功能間的協調指企業內各個部門間亦需要有良好的整合，以降低可能的目標沖突，諸如后勤與財務部門或后勤與生產部門等的協調；組織間的協調指從整體供應鏈來看，組織與其它組織間通過某種機制來達到成本更低、效率更好的生產，如根據銷售狀況實施的自動補貨系統或及時生產等。在全球環境不斷變化及客戶需求多變的情況下，講求“快速”是企業創造優勢來源之一，在供應鏈管理的理念下，“時間”是另一個改變市場生態的重要因素之一，能立即反應市場而快速做出改變的企業才能真正享有成功的成果，因此，“時基”(time-based)競爭是企業必然會面對的，Just-In-Time是整合的并解決問題的一種方法，目的是改善質量、提高生產力并減少不必要的浪費，JIT提供了一種成本有效的生產并且在正確的質量、正確的時間及地點配送正確的需求量給客戶，多運用在及時地提供原物料、生產制造及配送的過程上，JIT是供應鏈管理中講求時基競爭下極為重要的一種策略，例如廠商與供應商采用JIT的配送，有效地控制廠商的存貨量并降低不必要的貨品積壓，更進一步地甚至可以達到零庫存的有效管理等。

二、采購在供應鏈中的重要作用

采購、生產以及配送是傳統供應鏈當中三個主要的階段，不論是制造商對其生產原料與零件的采購或下游廠商對商品的購買，原物料采購對每個在供應鏈內的廠商而言，是不可避免的一項作業，因此，企業的“采購”是企業一種功能性的活動，諸如購買原料、半成品(如零件)和成品(如機器設備)，與日常的物料管理及信息管理有關，企業對供應商的采購關系著自身的成本及產品質量，有高質量的原物料才能生產出符合客戶需求的產品，進而創造更高的顧客價值。對大部分的廠商而言，自行生產所有制造過程中所需的原料或組件是很困難的，甚至是某項生產技術，為了降低自行開發的風險，廠商傾向專注在核心能力上，并從其它外部供應商獲得所需的其它資源。因此，采購最基本的目的是在保證組織能有稱職的供應商在合理的成本下，持續不斷地提供所需的原料，它扮演著支持生產及作業程序的角色，所以，組織的采購策略必須和生產策略一致，以使得組織在公司層級的策略能有效運行；對內，采購應當和企業的生產及公司層級策略相互溝通，對外，則與供應商互動。

三、采購價值鏈(Sourcing Value Chain)

采購價值鏈可以充分說明策略性的購買在供應鏈組織中扮演的關鍵角色，它是組織成本控制及獲利的主要原因，如圖1。

1．制定年度計劃：主要指組織制定整體目標及未來在采購上的相關細節。

2．定義需求：定義需求是依據組織內部在未來的生產程序或其它相關企業活動所需的原料或組件等，定義出所需要的原物料清單。

3．擬定采購策略：此階段對組織來說是一個做或買(make/buy)的決策選擇，組織依本身的能力來衡量是否由自己來開發生產所需的原料或向外尋找供貨商。

4．評估并選擇供貨商：在決定向外采購原物料時，組織必需在多個符合要求的供貨商間選擇欲合作的對象，包含了對供貨商過去經驗及能力等的評估。

5．取得原料：組織在此階段的重點是如何降低交易時的成本，可通過電子商務或網絡來達到這一目標。

6．管理與供貨商的關系：對供應鏈內的廠商而言，與供貨商的關系是一種資產，并不僅是交易而已，除了采購原物料外，廠商與供貨商間更可有技術及知識上的相互支持，長期來看，是一種競爭優勢。

從采購的價值鏈中可看出廠商與供貨商的關系是密不可分的，企業為了有效地在市場上競爭，必需擁有稱職的供應商，而供應商亦必須能夠在有效的時間內提供高質量且價格合理的原物料，因為廠商所生產的產品質量最終決定在其供應商的能力上，采購策略的功用之一即是為企業與有能力的供應商間建立聯系，包含了尋找新的供應商及改善原有供應商的能力。

作者單位：黃海峰，遼寧石油化工大學；王依群，中國石油東北化工銷售撫順分公司

參考文獻：

[1]黃海鴻，劉志峰等.產品環境價值鏈分析[J].系統工程理論方法應用，2006，（3）：210-214.

[2]李嚴鋒，劉賁.基于價值鏈原理的復合型業態供應鏈價值模型[J].云南財貿學院學報，2006，（2）：96-99.

Analysis of the purchase value chain in supply chain management

Huang HaifengWang Yiqun

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一、價值鏈的相關理論及與財務管理的結合

價值鏈理論最初是由美國學者 Michael E. Porter 于20世紀80年代中期提出的。他認為企業的價值鏈包括其價值生產作業的整個過程，是許多與戰略性相關的活動組成的鏈條。價值鏈管理是集成的管理思想和方法，注重價值鏈上各企業間的協作，把不同企業的資源和市場等要素集合起來使整個價值鏈的價值最大化。它強調將企業的內部資源和外部市場組合優化，建立起企業長期穩定的競爭優勢，同時也要明確自身在整個價值鏈中所處的位置和自己的優勢及劣勢，從而正確制定自身發展戰略。

價值鏈理論經歷了近30年的發展，已經滲透到企業生產經營的各個環節，為在動態環境下企業的戰略、營銷和財務管理等活動提供了有利的理論依據和分析方法。作為企業管理中樞的財務管理更與價值鏈理論緊密結合，形成了全新的企業財務管理理念。同時價值鏈管理的目標是為顧客和企業自身創造價值增值，而財務管理的目標也正是企業價值最大化，二者在目標上不謀而合。

二、基于價值鏈的企業財務管理的特點

傳統的企業財務管理目標經歷了不同發展階段的表述，目前企業價值最大化理論被廣泛認同，但卻同利潤最大化和股東財富最大化目標一樣，都局限于企業內部管理和靜態的研究方式，基于價值鏈的財務管理則在一定程度上擺脫了這種局限，它主張從動態和系統的角度開展對企業價值流和產權關系的研究，使企業盡可能在不確定的各種環境下適應變化，關注企業對未來市場的適應性，并提高價值鏈上各主體的利益。基于價值鏈的財務管理理論認為：為顧客創造最大價值與企業價值最大化是統一的，實現了顧客價值最大化，才能保證企業價值鏈上各主體的利益，從而最終實現企業價值最大化，最終實現整個價值鏈價值最大化。正是由于價值鏈理論的存在，使得企業的財務管理由傳統的注重內部經營管理轉變為在戰略角度上將企業所在的價值鏈視為一個整體進行調整和控制，擴大了財務管理的主體范圍。

正是由于基于價值鏈的企業財務管理將企業自身的財務管理目標即企業價值最大化與顧客價值最大化聯系在一起，所以在這種情況下更強調價值鏈上各主體重新認識競爭的內涵以及整個價值鏈系統組合成戰略聯盟的必要性。

三、基于價值鏈的企業財務管理模式的構建

為了更好地提高企業財務管理的效益，穩定并提高價值鏈上各主體的價值，需要在堅持系統性原則、速度原則和合作原則的指導下構建合理的企業財務管理模式。所謂系統性原則，是指企業應注重適應環境的變化，強化以主體企業經營活動為核心的企業群整體利益滿意化的理財原則。速度原則要求速度創新和速度競爭，實質上反映的是一種建立在競爭基礎上的時間價值。有效的時間管理能創造速度價值，提高服務質量，增加顧客和自身價值。從價值鏈角度分析，速度原則就是通過再造企業流程擴展面向顧客的適應性，充分重視時間因素。合作原則則是一種平衡與協調，強調企業應充分認識自身資源的局限性，可以通過與價值鏈上其他企業的合作，鞏固核心業務，拓展非核心業務，從而變得更有柔性，更能適應變化的競爭環境。基于上述原則，一個完善的基于價值鏈的企業財務管理模式可以從以下方面進行積極的思考。

1.財務管理主體的構建

基于價值鏈的企業財務管理不再將財務管理單純地視為企業內部的管理活動，而是將企業與價值鏈上的其他利益主體作為一個創造價值的整體。這個價值創造整體內有核心企業，核心企業通過對自身與價值鏈聯盟企業之間的鏈接關系，在考慮自身利益的同時也要考慮價值鏈聯盟企業的利益，為構建和優化價值鏈服務。同時，核心企業也要加強與價值鏈聯盟企業之間的競爭與合作，通過降低交易成本等手段實現資本的快速循環，獲得最大的價值鏈增值，為顧客和自身價值最大化服務。強調價值鏈上核心企業的作用，并非意味著核心企業控制價值鏈上其他利益主體的財務管理政策，而是要通過積極的政策配合和適度的競爭規范各利益主體的財務管理目標、范圍、內容和方法，構建使整個價值鏈增值的財務管理模式。

2.財務管理目標的重述

基于價值鏈的財務管理注重將顧客價值最大化與企業自身價值最大化的目標相統一，為了更好地實現整個價值鏈的價值最大化，需要價值鏈上各企業都能剔出無效耗費，使每一個環節增值達到最大化，為整個價值鏈提升競爭力，并且保證價值鏈上各聯盟主體利益的最大化。只有價值鏈上包括核心企業在內的各主體價值最大，才能保證價值鏈整體的穩定和競爭力的不斷提升，為各利益主體同時也為價值鏈的增值提供穩固的前提保障。

3.財務管理范圍的構建

基于價值鏈的企業財務管理將傳統的基于企業內部管理的財務管理范圍拓展到整個價值鏈，強調建立價值鏈聯盟，聯盟內各企業通過信息共享、利益雙贏和風險共擔的合作機制，最優化企業內部的財務管理策略。凡是價值鏈能觸及的環節都應被納入到企業財務管理的范疇，從單純的企業內部管理拓展到企業外部的價值鏈整體優化，聯盟內企業能從更高的戰略角度為實現整個價值鏈的增值重新審視自己，完善自身。

4.財務管理內容的構建

財務管理工作包括財務預算、財務分析、財務控制和業績評價等內容。基于價值鏈的財務管理應該在這些方面都進行深入的研究，以實現企業價值最大化和顧客價值最大化的財務管理目標，進而實現整個價值鏈價值最大化。

基于價值鏈的財務預算要充分審視企業在價值鏈中的地位以及其他業務伙伴的財務狀況，根據對以前各期價值信息的分析和對同行業企業相同業務流程價值信息的分析，以及企業未來發展趨勢的預測，制定全面財務預算和各部門的財務預算，提升對財務危機的規避能力和應對能力。

基于價值鏈的企業財務管理要求企業在分析內部和外部價值鏈以及競爭對手價值鏈的前提下，確定自己在價值鏈中的相對優勢，分析企業價值鏈各環節的價值增值。只有這樣，才能做出有利于企業價值最大化和顧客價值最大化進而實現整個價值鏈價值最大化的決策。

基于價值鏈的企業財務管理應實現價值流與實物流的互動、集成和統一，管理者可以借助適時的內部財務報告體系和財務分析數據庫，及時了解企業的實際情況，反饋信息，掌控趨勢發展，提出前瞻性的財務建議。

基于價值鏈的企業財務管理應改變以往的僅從費用控制角度和價值增值角度進行的單一的評價方法，強調決策者要有效地認知企業內部價值鏈流程的個別功用與價值鏈整體績效的關系，正確劃分企業內部價值節點，對企業整體利益在價值鏈節點進行科學的分配，以達到激勵和約束的目的。

5.財務管理方法的使用

基于價值鏈的財務管理方法不應局限于傳統的財務分析方法，還應注重一些多樣性、靈活性、應用性和綜合性的方法，比如綜合計分卡和競爭博弈法等一些非財務管理的方法也可以用來進行財務管理的分析和評價。

四、結論

基于價值鏈的企業財務管理能夠使企業重新認識自身與環境，能夠使企業的各項決策站在戰略發展的高度為實現財務管理的目標服務。一個科學合理的基于價值鏈的財務管理模式應在系統性原則、速度原則與合作原則的框架下對財務管理主體、目標、范圍、內容和方法加以完善和改進。

參考文獻：

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[2]連宏玉:基于價值鏈的企業財務管理模式研究[J].重慶科技學院學報，2009（11）：107-108

篇6

價值鏈理論產生于20世紀80年代。是由美國的邁克爾·波特提出的，他認為，每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品生產過程中進行各種活動的集合體，所有這些活動都可以用一個價值鏈來表示，價值鏈有三個含義：一是企業各項活動之間都有密切聯系，如原材料供應的計劃性、及時性和協調性與企業的生產制造有密切的聯系。二是每項活動都能給企業帶來有形或無形的價值，如售后服務這項活動，如果企業密切注意顧客所需或做好售后服務，都可以提高企業的信譽，從而帶來無形價值。三是價值鏈不僅包括企業內部各鏈式活動（見圖1），而且更重要的是，還包括企業外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系（見圖2）。

企業基于價值鏈成本管理的意義

（一）企業內部價值鏈分析—解決成本控制問題

企業內部存在許多價值鏈，既有各業務單元（如各分廠和車間）之間的價值鏈，也有各業務單元內部的價值鏈。企業內部的價值鏈是相互依存的活動構成的一個系統，在這個系統中各個價值活動之間存在著內部聯系，這種聯系通常可以用一種活動和成本的改變來影響另外一種活動和成本的改變。企業內部價值鏈分析的目的在于通過企業內部價值鏈分析識別企業自身價值鏈及其優勢和劣勢，從而構建或重構支持企業價值鏈定位的企業內部價值鏈。

（二）行業價值鏈分析—確定企業的產業定位

任何一個企業都是處于行業價值鏈中的一個或多個鏈接，各價值活動主體間的相互聯系也是獲取競爭優勢的重要來源。價值鏈中包括多方面的相互聯系，例如，原材料供應過程中與供應商之間的關系；企業經營過程中內部各單位或部門之間的關系；產品銷售過程中與顧客的關系等。行業價值鏈將企業作為一個整體考慮，它是從最初原材料投入到最終用戶產品形成之間的所有價值形成和轉移環節所構成的全部的價值活動。

（三）競爭對手價值鏈分析—發現與保持自身的競爭優勢

競爭對手價值鏈分析就是為了揭示企業與競爭對手相比的相對成本地位。競爭對手價值鏈分析需要測算出競爭對手的成本水平、成本構成與成本支出情況，與企業的產品成本進行比較，揭示出決定競爭優勢的差異所在，以明確企業的相對成本地位，即同競爭對手相比是處于成本競爭優勢還是劣勢，從而采取一定的戰略行動，消除成本劣勢，創造成本優勢。

我國制造企業成本管理存在的問題

（一）成本管理視野狹窄，缺乏戰略的眼光

一些制造企業在傳統成本管理中主要關注的是企業內部生產成本的管理，很少能站在戰略的高度，從戰略定位、價值鏈及成本動因等角度去認識和關注成本。同時成本管理范疇過窄，缺乏系統理念，偏重于企業內部生產經營活動的價值消耗。傳統成本控制只注重企業內部的生產過程中發生的成本，其著眼點在于購買與銷售之間生產制造的增值最大化。這種模式使成本管理局限于企業內部，而對企業供應和銷售環節中發生的成本不予重視，對于企業外部環境更是視而不見。

（二）成本驅動因素單一，成本信息不全面

成本動因是多樣的、多層次的，如企業的規模、整合程度、地理位置、產品的復雜性、企業的管理制度以及與供應商和顧客的關系等等都是影響企業成本的關鍵因素，這些卻是傳統成本控制未能考慮的因素。同時，傳統的成本控制提供的信息主要是財務信息，忽視了隱含的成本信息，如市場開拓、內部結構的調整、生產的彈性、顧客的滿意程度等，所以沒有能夠全面地揭示出企業成本的真正構成，這樣的成本信息有形無形地阻礙了管理者的視野，影響了其戰略決策的正確性。

（三）成本管理方法落后，先進的管理方法不能得到充分的運用

根據某高校會計學系課題組對我國制造企業在成本管理方法及其效果問卷顯示：22.2%使用標準成本法，72.2%使用目標計劃成本法，33.3%使用目標成本法，但是先進的作業成本法、成本企劃等在機械制造企業中并沒有得到有效使用，戰略成本管理、價值鏈管理更是一個陌生的領域。

優化制造企業采購成本管理的途徑

（一）原材料采購成本控制的措施

1.原材料采購中影響成本的主要因素。影響采購成本的因素主要是選擇企業合適的供應商所需要的時間，因為企業采購工作是采購人員運用各種工具和手段尋找、選擇合適的供應商并與之簽訂采購合同的過程，這期間所花費的時間越長采購人員所花的采購費用也就越多，進而采購成本也就越高。

2.建立與供應商結盟的采購控制體系的作用：

一是在不損害供應商利益的前提下，全面降低產品的目標成本。因為供應商是供貨的生產者，而企業是整個產品的總設計師，所以由供應商與企業共同參與的供貨產品設計小組可以既從產品整體角度，又從供應商的生產可行性角度出發，達到共同降低供應商及企業的成本的目的。要想使這種因為降低產品目標成本而增加的利潤具有持續性，企業應將因供應商獻計獻策降低產品成本所獲得的利潤讓出一部分給供應商，只有這樣供應商才能與企業同舟共濟，共同取得市場競爭優勢。

二是有利于降低由于原材料問題而產生廢品所造成的損失。由于供應商長期生產某種產品取得了技術等方面的經驗，而且供應商產品的質量納入了企業的產品質量管理體系，企業與供應商共同對供應產品進行監督，供應產品的質量有了保證，所以有利于企業產品質量的進一步提高，減少了由于原材料問題而產生廢品所遭受的損失。

三是有利于降低原材料庫存成本。由于與供應商長期合作，相互信任加上企業對供應商的有效激勵，供應商供貨質量的可靠性、送貨的及時性均得到了保證，從而可以減少原材料的安全庫存量，甚至可以做到零庫存。如此也就降低了原材料的庫存成本。

3.與供應商結盟的采購控制體系的建立與實施。企業通過多方面調查或者招標的方式，選擇一家或兩三家供貨質量與信譽可靠的供應商并與他們建立相互信任的關系并結成聯盟。要保證這種合作關系的長期性，應該將供應商納入本企業的采購系統，對供應商進行業績評價，并采用相應的激勵措施，使企業從外部價值鏈對采購成本進行控制。在與供應商建立了相互信任、穩固關系的前提下，企業可以讓供應商參與供應產品的設計。當然，此時企業不是依據供應商的報價支付貨款，而是按目標成本法的基本原理，先確定市場或最終消費者的支付價格，然后依據產品不同零部件的成本及對產品功能實現的重要性，運用逆推計算，一層一層分攤，在保證供應商應得利益的基礎上，確定付給供應商的供貨價格，以使原材料采購的價格降到盡量低的水平。另一方面，因為企業生產所需要的大部分原材料由固定的供應商提供，并長期與之合作，固定供應商信譽是有保障的，所以就不需要經常派出采購人員出去采購。采購人員只需要采購一些使用數量較少或者價格便宜的標準件，而這些原材料大多可以在本地可以采購到。因此既可以大大減少采購人員的采購時間，從降低了原材料的采購成本。

（二）原材料庫存成本控制的方法

原材料庫存控制中影響成本的主要因素。控制原材料庫存量是原材料庫存成本控制與管理的主要因素。因為原材料庫存成本主要由倉庫租金、原材料的損耗、管理人員的工資等構成，而這些與原材料的庫存量成正比例關系。因此，原材料庫存量越小，原材料庫存成本也就越小。但是，零庫存并不是企業的最佳成本控制與管理狀態，由于市場、貨源、運輸、天氣、產量、質檢、物流、資金等情況的復雜性，為避免因為原材料在生產過程中供應不及時影響了企業的正常生產，企業需要一定量原材料的儲備。當然，這種儲備與通常意義上的儲備不同，它只用于在極特殊的情況下保證企業生產、銷售的不中斷而進行的儲備。

原材料庫存管理方法。企業材料物資采購控制的方法有訂貨點法、經濟訂購批量法、ABC分類法和材料需求計劃——MRP方法。當前歐美發達國家的機械制造企業在物資采購過程中比較注重運用訂貨點法和經濟訂購批量法來確定企業自身采購成本，關鍵在于這兩種方法在企業采購中實施起來比較靈活，方法簡便，步驟明確，對于降低采購成本有明顯的指導意義。

訂貨點法。定貨點就是為及時補充庫存物資的數量而進行訂貨的時間。定貨點的間隔時間的長短，對物資的儲備量和保管費用直接發生成正比例關系，但定貨點間隔時間過短，超過客觀生產情況的限度，也要影響正常的生產進行，因此，必需正確制定定貨點。計算定貨點的公式如下：

某材料定貨點=（T×D）+M

式中：M—保險儲備定額；T—備運時間；D—每日消耗用量。

式中的備運時間是由辦理訂貨手續起到材料物資進廠為止的全部時間。備運時間包括辦理訂貨單時間、運貨時間和驗收時間等。企業經常儲備和保險儲備的高低，受備運時間長短的影響，例如備運時間長的企業的經常儲備和保險儲備就會相應增大。

應用這一方法時必須根據企業的內部和外部條件變化情況對材料間隔時間，訂貨點這兩個因素，加以適時調整，以應付材料供應情況的變化和特殊情況的需要。公式中的保險儲備定額雖然可以預防，但在生產正常情況下，保險儲備就形成了呆滯材料，既增加了存儲費用，也增加了流動資金的占有量，是這一方法的缺點。

經濟訂購批量法。確定訂購批量的目的，是為了指定保證生產所必需的，費用最小的物資儲備數量。所以經濟訂購批量就是確定包括保險費用、采購費用在內的總費用最低的訂購量。

影響材料成本的因素，除材料本身價格因素外，主要是采購費用和保管費用。我們已經知道不論一次采購材料數量的多少，采購費用是固定的，采購費用與采購次數成正比，與一次采購多少無關。因此，為了節省采購費用，在理論上應減少采購次數，提高一次采購量。但是為了節省保管費用又應增加采購次數減少一次采購量，以便使倉庫中隨時儲存最低數額的物資儲備量，這樣才可以降低保管費用并使企業的流動資金需要量達到最低限度。所以在確定經濟訂購批量時，必須考慮采購批量與材料儲備成本之間的關系，才能獲得最佳的經濟效果。

經濟訂購批量是采用數學模型直接確定時。顯假定C1為每單位儲量的保管費用，C2為每次采購費用，C3為某種材料物資的單價，U為該種材料物資的年需要量，Q為該種材料物資的每次采購量，Ct為該種材料購儲成本，則得下式：

求上式的導數并令其等于零：

則Q值即為最佳的經濟訂購批量。

篇7

1 引言

與項目有關的成本包括：直接材料成本、直接勞動力成本、項目實施費用成本、其它直接成本和間接成本。作為項目經理來說，首先關注的應該是項目的可控成本，而直接材料成本即為可控成本。有統計材料顯示：在一個軟件項目中，外購的硬件及第三方軟件費用占項目總銷售額的50%以上，也就是說采購的設備及產品的費用控制對一個項目的成本的控制有著最直接的貢獻。因此我認為一個項目經理要對一個項目的成本實行良好的控制，首先應作好如何降低采購成本的工作。

2 企業采購管理重要性的主要表現

企業采購管理的重要性主要表現在:（1）物品采購為項目運行與操作提供保障，降低項目因缺貨帶來的風險。（2）采購供應物品的質量好壞直接影響項目實施的質量；(3)物品采購的成本構成本項目的主要成本；(4)物品采購是企業與市場的信息接口；

采購是企業經濟活動的主要組成部分，所謂經濟活動，就是遵循經濟規律，追求經濟效益。在采購過程中，有兩方面成本需要控制：一方面通過采購，以合理成本獲得項目所需設備；另一方面，在采購過程中，也會發生各種費用即采購管理成本，這也是我們在采購過程要通過有效方式來降低的。

3 加強采購管理來降低項目成本控制的思路

作為企業一般的采購管理都遵循以下流程：制訂采購計劃---詢價計劃---詢價---供方選擇---合同管理---合同收尾。系統集成企業一般同時或穿行幾個項目，根據不同項目的進度，有不同的采購需求。為科學管理提高效率集中資源，企業應設置專門的采購部門進行采購、物流、質檢等管理。

在這里，我不想就采購管理流程進行詳細的論述，只是根據自身的實踐經驗，就如何通過加強采購管理來降低項目成本控制提出幾點在實際采購管理工作中應重視的一些工作。

3.1 優化外部資源管理與供貨商建立戰略合作伙伴關系

為降低采購成本，很重要的一點是加強與供應商的合作與聯系。項目的采購需求是多樣的，但就企業整體而言，一般采購的品種相對還是集中的，就主要的采購對象我們應與供貨商建立長期的合作關系，盡量尋求高層次的、集中的、穩定的供貨渠道和供貨網絡。逐步減少供貨商的數量，致力于和少數的供貨商建立戰略合作型伙伴關系。這樣可以保證我們一方面獲得低成本的產品，另一方面通過與供貨商的長期合作，獲得良好的商業信用，減化交易流程，避免了不必要的談判過程，消除了供應過程中的組織障礙，從而降低了供貨的時間進度風險。同時在資金運作上也取得靈活性，降低流動資金的風險。即從根本上降低了采購風險和采購的管理成本。

通過與供貨方建立戰略合作伙伴關系，可以加強供貨商對集成商在產品信息和產品集成設計及安裝的培訓。通過長期穩定的培訓體系，集成商可以在項目實施中提高其系統的質量，從而通過降低了項目因技術原因造成的風險，進一步控制了項目成本。

由于這種合作關系，集成商也可以及時地將產品在應用過程中發現的質量問題反饋給供應商，以便其及時改進。同時集成商通過良好的溝通管道，可以將市場的需求以最快的速度反映給供貨商，供貨商通過此信息及時的進行技術改進，使自已的產品更貼合市場需求，亦能更好的配合集成商去創造更好的經濟效益。

3.2 加強采購計劃管理

在實際工作中，我們會發現編制一份合理高效的采購計劃對于采購管理是一個很重要的環節。一般說來一個系統集成公司不會只運行一個項目，會有諸多不同規模、需求、進度要求的項目在同時操作。企業的采購部門面對各個項目部提出的采購需求，首先要進行科學地分析和計劃。我認為項目部在建立之初與業主的方案確認并簽訂合同之后，項目經理即應將項目總體的采購需求上報企業的采購部，包括采購的產品清單、技術規格品牌要求、進度要求。采購部應將所有的采購要求按品種、品牌、進度要求等進行統計與分類，應將同品牌、同類產品進行歸類，盡量集中在一個訂單上進行采購，以獲取最大經濟效益。同時在訂單合同中應說明根據不同項目進度要求分批供貨，減少庫存管理費用。采購還應注意應根據進度（項目進度及不同產品的供貨進度）合理按排采購進度計劃（包括詢價進度、合同談判進度等），以提高資源利用效益。

同時采購部在進行采購過程中應加強與各項目部的溝通與聯系，及時將所了解不同產品的供貨時間，反饋給項目經理，項目經理根據項目實施的實際進度結合供貨進間，制訂實際的供貨進度計劃交付采購部，以便其及時調整采購計劃，避免重復勞動，從而節約采購管理成本。

3.3 加強市場信息收集

采購部應設置專人對企業需采購的常用產品進行經常性的市場信息收集，掌握產品線的變更、換型的情況，產品主要供應商的經營情況，新產品的發展情況等，同時還應了解主要產品原材料的價格情況等，及時了解其生產產品的價格走勢，以便在采購的時機上掌握先機，爭取最優價格。

3.4 建立高效的采購組織機構

采購管理組織是現代工商企業中的部門化的職能機構，具有先行性、服務性、保障性等特征，其主要任務是在企業戰略和經營計劃指導下，為訂單而采購，確保企業運作的正常進行。在系統集成公司建立一個集權化的采購部門，將獲得四項利益，如：（1）從整體觀點處理各項工作，大幅降低物品總成本；（2）統籌供需，增強采購能務，提高存量管理績效；（3）指揮系統單一化，各物料部門之間的溝通與合作獲得改善；（4）物料作業系統制度化與合理化，減低了管理費用。作為集成公司，建立以采購為核心的一個完整的物流管理體系，將采購、倉儲、運輸等作為一個體系統來完成，并配合以計算機信息管理系統對資訊進行處理，從中設法降低成本。

3.5 完善采購物品的質量檢驗體系統

在日常采購過程中，質量問題是一個不容忽視的環節，產品的質量直接影響到系統的質量，質量的不確定性帶來項目的風險，從而影響到成本的控制。

企業的采購管理體系中應設置質量檢測職能，采購人員應遵循在同價的情況下，質優者得之。采購合同中應明確質量標準和質量保障條款，到貨后應組織專業人員進行質量檢測與評定，以減少因產品質量帶來的系統質量的問題。

3.6 重視供貨商的售后服務質量

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■引言

企業理財目標經歷了一個較長時間的演變,到現在企業價值最大化或股東財富最大化逐漸得到了大多數人的贊同。跨國公司所有的經營戰略和管理活動都圍繞創造更多的價值這個核心目標來運作。跨國公司的價值取決于跨國公司創造的自由現金流量,而自由現金流量又是在跨國公司投資和運營決策中產生的,因此,財務管理必須關注跨國公司價值創造活動。全球化競爭日益加劇,跨國公司為培育和保持競爭優勢,就應構建基于價值創造的財務管理體系,從而實現公司的可持續發展。

■一、 價值創造理論

勞動價值理論揭示了勞動是價值的唯一源泉,其他生產要素都不創造企業價值。也就是說,勞動者的社會勞動創造了企業的價值,勞動者貢獻的社會勞動量越多,企業的價值就越大。人類活動的本質是勞動,勞動的本質在于創造,勞動不單純是人自身的行為,而且是主體與客體相結合的過程,是人與生產要素共同對客觀自然對象施加一定的作用力而使其形態發生有利于人類變化的過程,這個“變化過程”亦是“價值創造過程”。也就是說是企業的生產要素共同創造了企業價值。

價值創造的內容包括三個方面:一是挖掘價值創造潛力,努力開拓市場,增強企業核心競爭力;二是改進經營模式,通過流程再造和業務重組,提高價值創造能力;三是重視培育員工價值創造的理念,包括將價值管理納入決策和預算、關鍵業績指標、考核獎懲制度之中。企業價值創造能力是一個三維結構,包括業務層面的組分能力、支持層面的結構能力和發展層面的動態能力。

經濟增加值(EVA) 是全面衡量企業價值創造能力及價值創造持久性的指標,實證研究證明,如果企業將EVA作為價值衡量指標,當其價值不斷增值時,企業的生產效率、創新能力往往比其他企業高,創造的財富更多,同時,產品價值、員工價值、顧客價值、投資者價值、供應商價值和社會價值都能得到很好的體現。EVA是超過資本成本的投資回報,衡量的是企業全部資本(包括債務資本和權益資本) 收益與全部資本成本之間的差額。EVA的主要特點是以經濟利潤代替會計利潤并強調價值增值,EVA為正,表示創造了價值;EVA為負,表示損害(破壞) 了價值,EVA為零,表示既不創造也不損害價值,企業的利潤僅能滿足債權人和投資者預期獲得的收益。要創造價值,企業必須支付給股東超過他們預期所能得到的利潤,這只有在預期的投資資本回報率大于投資的資本成本時才能實現。因此,公司管理者的目標不應是投入資本獲利能力最大化,而應是EVA的最大化,否則就會使管理者產生與價值創造目標不一致的行為。

■二、基于價值創造的跨國公司財務管理體系構建

跨國公司只有不斷創造價值,不斷為社會創造財富,才能生存和發展;只有不斷為客戶創造價值,才能得到客戶的認同和支持,才能贏得市場,形成產品特有的競爭力。因此,跨國公司必須從價值創造的角度來重構財務管理框架體系,為提升公司價值創造條件。

(一)基于價值創造的財務管理目標:價值最大化

企業價值最大化是現代公司財務管理目標的趨勢。企業價值最大化是指通過財務上的合理經營,采取最優的財務政策,充分利用資金的時間價值和風險與報酬的關系,保證將企業長期穩定發展擺在首位,強調在企業價值增長中應滿足各方利益關系,不斷增加企業財富,使企業總價值達到最大化。

(二)基于價值創造的財務管理體制

基于價值創造的跨國公司財務管理體制,是以作業為中心來建立財務管理機制,打破了職能領域的界限,利用一定的方法,將跨國公司戰略所要求完成的功能、作業確定到各母子公司內部的單位和崗位,然后確定價值創造流程,分析價值驅動因素,建立起個性化的財務政策體制,實現公司價值最大化財務管理目標。

(三)基于價值創造的財務管理戰略

跨國公司財務管理必須與公司的發展戰略緊密地聯系在一起,公司的財務決策必須站在公司長期戰略發展的角度進行。跨國公司的價值取決于未來所創造的現金凈流量,提升公司的價值,要求跨國公司必須從價值創造的視角對未來的發展進行戰略規劃,財務戰略規劃就是其中很重要的一方面。制定跨國公司財務戰略的目的是要創造更多的價值,無論何種財務戰略,都必須滿足價值創造的基本要求。實施基于價值創造的財務管理戰略,要求跨國公司在對未來公司價值創造流程進行系統分析的基礎上,對支持公司未來發展目標的重要投資行為及融資行為進行整體、全局和長期的規劃,以維持和提高公司持續發展的核心競爭能力,實現跨國公司未來的價值增值。

(四)基于價值創造的財務預算

基于價值創造的跨國公司財務預算要立足于價值最大化財務戰略,每一個預算都應包括影響價值創造的各個方面的指標,如財務、顧客、內部流程、學習與發展等。透過這些關鍵財務預算指標,高層領導能清楚地了解跨國公司價值創造中最重要的經營運作情況,能及時診斷經營中的問題并采取行動,有力地推動跨國公司戰略的執行,為業績管理和上下級的溝通與交流提供一個客觀的基礎,使經營管理者將精力集中于對公司價值創造有最大驅動力的經營方面。

(五)基于價值創造的財務制度

基于價值創造的跨國公司財務制度不僅對母公司本部的財務活動進行規范,同時還要監控子公司的財務活動。對子公司的控制制度包括財務經理委派制、子公司財務指標預警制度、子公司業績評價制度、子公司財務風險管理制度、子公司財務報表分析制度以及財務中心結算制度等。跨國公司價值創造可以分成價值創造管理、價值創造流程和價值創造實施三個層次,其對應的財務制度體系也可以劃分為三個層次:第一層次是價值創造管理體系方面的財務制度,包括全面預算管理制度、子公司管理制度、成本管理相關制度、流程手冊與實施工具文件;第二層次是價值創造政策與程序方面的財務制度,包括投資管理制度及操作手冊、融資與擔保管理制度及操作手冊、資產管理制度和資金管理制度;第三層次是價值創造實施方面的財務制度,包括財務組織機構與職責、會計政策與核算規范以及財務基礎工作方面的制度及相應的操作手冊。

(六)基于價值創造的財務政策選擇

基于價值創造,跨國公司經營政策選擇的目標是通過營運資金在全球的合理流動和有效配置,實現各種流動資產持有水平的最優化,保證跨國公司價值最大化目標的實現。

持續價值創造是跨國公司的總體發展目標,而投資政策的選擇是跨國公司在對環境影響因素進行科學分析的基礎上,按照價值最大化原則對跨國公司的價值鏈進行的分解,即將不同的經營活動安排在世界上最適宜的國家或地區,然后加以整合,使跨國公司能夠在長時期內生存并持續發展。

跨國公司融資政策是跨國公司對資金籌集問題所采取的行動方針與策略,其實質是負債融資和股權融資方式的選擇及其融資比例安排的決策。為了持續創造價值,跨國公司籌資政策的選擇應重視對公司當期融資能力和將來融資能力的協調,既要關注母公司的利益,又不能損害相關分、子公司的利益。跨國公司必須根據影響價值創造的直接因素(如利率、籌資費、籌資數額、紅利、母國和東道國的稅收政策等) 和間接因素(如各國市場差異、融資渠道的國際化、外匯風險和政治風險、跨國公司的經營活動、投資者傾向等) 來選擇融資政策。

(七)基于價值創造的財務機制

基于價值創造的跨國公司財務機制是一個系統,它是由財務機制主體、財務機制客體和財務機制裝置三部分構成的有機整體。財務機制主體是指跨國公司的董事長、總經理、財務總監以及財務部門經理,財務機制的客體是指財務預算、財務制度和財務政策,財務機制裝置是指跨國公司權利制衡機制、財務決策機制、財務約束與激勵機制、財務評價機制和文化創新機制。跨國公司財務機制主體通過財務機制裝置作用于財務機制客體,能夠充分發揮財務控制權配置效率,科學地規范公司的財務決策行為,培養全體員工自愿、主動創造公司價值的意識。

■三、總結

價值創造是通過利用組織內所有層次的價值鏈關系來有效配置經濟資源的方式。價值創造思想能夠更好地揭示出跨國公司財務管理所具有的有效配置財務資源和靈活調整的功能,使跨國公司在動態的環境中獲得可持續競爭優勢。本文從價值創造的角度構建了跨國公司財務管理體系,以期促進跨國公司的可持續發展。

參考文獻:

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在市場經濟與知識經濟下,技術進步和需求多樣化使產品壽命周期不斷縮短,企業面臨著縮短交貨期、提高產品質量、降低成本和改進服務的壓力。所有這些都要求企業對不斷變化的市場能夠做出快速反應。供應鏈物流管理主要通過控制和協調供應鏈節點企業的行為方式,達到快速市場反應、降低系統成本、提高產品質量、改善客戶滿意度等目的,從而提高整個供應鏈系統的綜合競爭力,也相應提高節點企業的綜合競爭力。同時當前新聞紙印刷企業的經營管理理念也在逐步革新,如客戶關系管理、ERP等先進管理技術,在很多企業里已付諸實施。但總的來說,在采購管理方面,新聞紙印刷企業的發展狀況并不樂觀,重視程度也遠遠不夠。為此我們針對新聞紙印刷企業的供應鏈物流管理進行研究,旨在為企業采購降低成本。

一、供應鏈管理與采購管理

(一)供應鏈管理的含義

供應鏈管理是指對供應商、制造商、采購商和分銷商等各種經濟活動,有效開展集成管理,以正確的數量和質量、正確的地點、正確的時間,進行產品制造和分銷,提高系統效率,促使系統成本最小化,并提高消費者的滿意度和服務水準。供應鏈的功能是由核心企業的性質決定的,核心企業是供應鏈中產品運作的領導者。供應鏈管理的核心是供應鏈的采購管理,資金流是為采購服務的、為保障采購順利進行創造條件。

(二)供應鏈下采購管理的含義

供應鏈管理強調溝通企業上下游的關系,側重于供應鏈伙伴的參與及資源運籌調度能力。內外采購結合的供應鏈采購管理是將采購活動視為原料采購、生產、分配、銷售和產品到達最終用戶所組成的一定流量的環環相扣的鏈。它通過綜合從供應者到消費者供應鏈的運作,使采購與信息流達到最優化。同時供應鏈采購管理不再把庫存當作維持生產和銷售的措施,而將它作為一種供應鏈的平衡機制。隨著供應鏈的形成,企業之間的關系從過去的建立在客戶交易基礎上的關系向基于共同利益的協作伙伴型關系轉變,使供應鏈各個企業間交流、共享信息、協調進行庫存管理成為可能,并形成競爭合作的戰略聯盟。

(三)供應鏈下采購管理的特點

分析問題的角度不同,供應鏈采購管理是從整個供應鏈的角度出發,尋求供應鏈采購成本與客戶服務之間的均衡。管理的內容不同,供應鏈采購管理涉及到整個供應鏈所有成員組織,管理內容包括從初始供應采購到終端的分銷采購以及反向采購。側重點不同,供應鏈采購管理更側重于供應鏈成員企業間接口采購活動的管理優化,這也是供應鏈采購管理的利潤空間所在。管理難度越高,管理思想和方法也更加豐富。

二、基于供應鏈管理的新聞紙印刷企業采購管理的績效評價

(一)基于平衡記分卡的績效評價方法

采購績效評價經常遇到的一個很現實的問題,即很難確定客觀、量化的指標。其實,對所有的績效指標進行量化并不現實,也沒有必要這么做。供應鏈環境下的采購關鍵績效指標(KPI)是通過對供應鏈環境下的企業采購流程的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標,是把采購戰略目標分解為可操作的工作目標的工具,是供應鏈采購績效管理的基礎。

(二)采購管理績效評價指標

1、采購運輸作業績效評價。目前大部分包裝新聞紙印刷企業都有自己的運輸車隊,規模或大或小,以滿足自己的運輸需要。在績效評價中,其中成本支出和作業情況是考核的主要方面。對自采購運輸的成本支出評價時,涉及到的項目繁多,企業的財務報表也需要做的更為細致、周到。我們可以采用報表的形式,將實際成本與計劃成本進行比較,來反映自營車隊成本績效。單從成本方面來說,成本支出越少,企業變相獲利就越多,自營車隊績效也就越好。同時對企業采購運輸作業績效進行評價,必須綜合考慮各項因素。如果單純追求每單位成本的最低,就可能導致空載運距的增加、車載利用率的下降等。因此單位成本必須和空載情況和車載利用率考慮在內,進行折合,折合后單位成本越低,說明作業績效越好。

2、庫存績效評價。庫存在一定程度上是采購管理和銷售采購管理的綜合表象結果。JIT采購也并不排斥庫存,保有原材料庫存的最直接目的就是以備不時之用、保證持續生產、改善物流服務。但是庫存會帶來成本,如空間成本、資金成本、庫存管理成本、庫存風險成本,還有與這些成本相關的采購成本和缺貨成本等,這些都對庫存造成影響。

3、訂單處理績效評價。在供應鏈管理中,時間不僅僅代表著成本,而且訂貨周期的延長意味著對客戶服務的侵蝕,因為訂貨周期的長短是客戶服務的核心所在。訂單處理各項活動占據了整個訂貨周期的多半時間,幾乎所有的新聞紙印刷企業都有自己的跟單員,由此也可看出企業對訂單處理的重視程度。訂單處理的績效對于采購服務水平的提高而言是一個至關重要的競爭變量。訂單處理的關鍵指標包括:訂單處理成本;訂單處理時間;訂單履行的準確度。

4、客戶服務績效評價。采購方面的客戶服務是指從產品訂貨到產品送抵之間,為客戶提供的一系列服務,其關鍵性指標包括數量、次數、時間和完好四個方面的要求。客戶服務水平的提高,往能創造需求,增加企業的市場機會,提高銷售收入,但客戶服務水平的提高,同時也意味著運輸成本、庫存成本和訂單處理成本的隨之增長。因此,客戶服務對于整個系統的成本有著重要的影響,企業必須認真對待客戶服務的績效評價。在一個評價周期內,客戶服務的關鍵指標項目:次數要求指標;數量要求指標;時間要求指標;完好率指標;跟蹤服務等。

(三)采購管理績效評價的配套措施

1、領導重視。供應鏈采購管理如果沒有高層領導的行政支持是沒有辦法推行的,因為它還涉及到其他伙伴企業,很多問題需求企業高層領導出面進行企業間協商。而整個采購管理流程的改進,更需要高層領導的參與。

2、明確范圍。為了實施供應鏈采購管理,企業必須了解每一個部分,實際描述出從原材料到交貨的采購供應鏈。確認客戶端在設計和分析供應鏈時己經包含進去了,因為客戶是供應鏈的開端,知道客戶的需要并了解自我如何改善以符合共同需要是非常重要的。定義好范圍后,就需要花一段時間分析得出自己的優勢和弱點,如果某些部分不能像競爭者一樣好或比他們更好,那就找一個合作伙伴來幫助自己處理這部分。

3、項目評價。實施供應鏈采購管理是企業的戰略性選擇,不能隨便說上就上,企業必須設計好項目評價,然后決定是否實施,以及實施方案。如果在評價不到位的情況下就貿然大規模啟動,可能有嚴重后果。

4、循序漸進。在實施過程中,要按照各個階段循序漸進,重視理念的貫徹和培訓;從企業內部入手,切實提升環節效率;選擇容易的先入手,如ERP的實施、供應商評審、客戶關系管理等。實施供應鏈采購管理,不可能一蹴而就。它的執行必須是持續不斷的,要想獲得成功,企業就要把它當成每天的例行工作,一步一個腳印,不能幻想一朝一夕就大有成效。

總之,供應鏈采購管理是一個不斷革新的龐大的系統工程,涉及到供應鏈節點企業間的方方面面,包括生產采購、回收采購和廢棄采購管理等,還需要我們共同努力研究。

參考文獻:

1、崔介何.物流學[M].北京大學出版社,2003.

2、鄒輝霞.供應鏈物流管理[M].清華大學出版社,2004.

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湖北鹽業集團定位于單業態壟斷型企業，鹽產品生產銷售為其主擎，在長期運營中形成了比較優秀的管理團隊及規范完善的管理規章制度，隨著行業步入成熟期末端，專營發展處于停滯，單業態運營模式已成為企業運行的瓶頸，為繞過企業衰退期，集團經營戰略由主業單向專營轉換為主輔雙翼并行成為必然的選擇。在輔業發展過程中集團面臨組織框架結構調整、財務管控模式轉換、輔業運營效益評價等諸多問題，需要構建新型組織框架模型和財務控制評價體系。

一、構建交叉雙軌構架下的賬務價值鏈條混合監管模式

1.湖北鹽業集團單業態形式下的組織框架結構。湖北鹽業集團主業為垂直管理構架，按照行政區域設立省、市、縣三級管理機構，每一層級皆對上級機構全權負責。這種組織框架擴大了中間層次管理機構的權限，雖然客觀上強化了“上傳下達、政令暢通”的管理約束性，但在資源配置效率方面存在局限性，人員調配、資金運轉、設施調動需經過各級管理機構逐層流動實現，不利于提升企業運營效益。

2.湖北鹽業集團主輔雙翼并行發展戰略特點。依托主業鹽產品銷售終端網絡規模優勢，鹽業集團輔業經營項目明確鎖定為商品業，由省公司與各供應商統一簽訂省級協議，梳理集物流價值鏈條分撥模式，貨源直接調配至縣公司，利用蜂巢狀鹽產品終端銷售網絡配合發展商品批發零售業務。

3.湖北鹽業集團交叉雙軌構架實現財流雙向布控。湖北鹽業集團主業處于成熟期，對企業的效益貢獻值占據絕對優勢，經過長期的經驗積累具備了平滑運轉的營銷流程，公平合理的分配機制，等級森嚴的財務控制體系；而輔業尚處于成長期，在集團中的戰略地位逐步明確，隨著輔業規劃與發展前景的日趨明朗，對輔業經營細化度日益加深的財務控制需求日益突出。鑒于鹽業集團主輔業所處生命周期階段不同，經營管理模式存在較大差異，采取雙軌運行機制并行發展主輔業成為必然的選擇，在雙軌制組織框架的宏觀治理下，主業財務管理機制維持原狀，僅對輔業經營管理模式進行調整，先后從省公司剝離商貿公司及資金中心直接掌控輔業物流和資金流，實現鹽業集團主輔業賬、物、款交叉監控管理機制。

A.湖北鹽業集團交叉雙軌組織框架

B.湖北鹽業集團財務控制流程圖

4.湖北鹽業集團輔業經營管理模式凸顯財務創新。湖北鹽業集團輔業核算流程對財務流、資金流、物流三個環節進行了細化調整，在價值鏈的各個環節力求做到合理區分與整合，并細致地平衡各方利益，化解模糊地帶容易發生的沖突，提升輔業運營效率。

（1）財務核算明晰化。縣公司不再承擔輔業財務核算任務，僅將商品銷售發票上移至市公司進行財務監核，市公司將本級商品統計數據上報至商貿公司匯總反映輔業經營成果，以明晰財務核算責任歸屬，減少集團內部相互推諉情況。

（2）資金鏈條簡明化。資金中心每日通過資金集中管理系統將縣公司銷售貨款直接收繳至省公司，不再通過縣公司市公司省公司這種層層上繳形式，盡可能地減少縣、市公司勾連資金舞弊情況的發生；商貿公司采購付款則由省公司直撥，減少資金沉淀成本。

（3）物流配送直達化。輔業商品物流環節管理不再采取主業鹽產品的“省公司市公司縣公司”逐層調撥方式，而是根據縣公司實時采購計劃由商貿公司通過供應商直接調配至縣公司倉庫，盡量壓縮物流環節，降低市公司倉庫占用率，提升存貨流轉效率。

C.湖北鹽業集團交叉監管系統圖

二、輔業項目效益價值評價亟待解決的成本費用分攤考量

集團公司在擬制輔業階段化戰略決策時，依仗現有銷售渠道優勢并未另辟營銷部門，而是利用各級公司現有人、財、物同步開拓商品銷售市場，為正確計量輔業項目成本，準確反映輔業經營成果，真實評價輔業運營效果，對主輔業共有成本費用公允分攤就成為亟待解決的棘手問題。在分攤方法上，存在直接法、順序法、交互法等諸多方法，把成本費用準確地分攤至考核對象是根本原則，但更為重要的是強調分攤方法的合理性與成本效益衡量。

A、人工成本的分攤。應以成本效益原則為考量基礎，在全員營銷的極端情況下，為避免因分配因素過多導致分析成本不經濟，運用“簡明因子加權平均法”，選取2個最具代表性的人工成本因素加權平均分攤人工成本，以合理控制成本從而達到最佳效果。

①最低工資因子（a）：以當地最低工資水平作為分攤標準，例如市公司G下屬縣公司π職工人數為25人，2011年度人工成本總額為1153600元，當地2011年人均最低工資水平為912元/月，則輔業的人工成本為273600元（25人×912元/月×12月）。

②收入提成因子（b）：以當地商品（白酒）平均無底薪收入提成率作為分攤標準，如縣公司π2011年商品銷售回款28760000元，當地白酒行業平均無底薪收入提成率1.6%，則輔業的人工成本為487390元（2876000×1.7%）。

③加權權數（γ）：選取當地白酒業20個銷售從業人員（底薪+提成）收入樣本，分析提成收入占其總收入的比重，計算其概率分布，按照統計學理論綜合確定收入提成因子權數為0.7。

收入提成概率分布圖

④分攤結果（χ）：χ=[a×(1-γ)+b×γ]=273600×0.3+487390×0.7=420733。

通過“簡明因子加權平均法”計算輔業項目2011年應分攤的人工成本為420733元，占縣公司π人工總成本的比重為36.47%。

B、倉儲費用的分攤。商品的倉儲費用核算應遵循行為導向原則不再通過向考核對象分攤費用，轉而通過物流放射鏈條的關聯企業倉庫租賃定價來實現。縣公司核定商品占用倉庫面積，采用市場比較法按照當地租賃市場同級地段倉庫平均月租金水平與商貿公司擬定倉庫租賃協議，從而核定輔業的倉儲費用。

仍以縣公司π為例，該公司倉庫建筑面積為3800㎡，商品占用其倉庫的1/5，當地市場同地段倉庫租金為5元/㎡/月，則π公司2011年輔業項目倉儲費用為45600元（3800×1/5×5×12）。

C、辦公費用的分攤。主輔業雙翼發展是同資源投入、多效益產出的過程，按照價值鏈的觀點，同時參考責任會計理論，當某些資源耗費難以用因果關系確定其追溯對象或者動因追溯不經濟時，可以把經濟效益和成本聯系起來，按照各考核對象的受益程度來分攤成本，水電費、招待費、會議費等都可以按照收益原則進行分攤。

還以縣公司π為例，該公司2011年水電費216780元，主營鹽產品銷售收入6473萬元，商品銷售收入3012萬元，則π公司2011年輔業項目分攤的水電費為68840元（216780×3012÷（6473+3012））。

三、結束語

湖北鹽業集團在多元化戰略的進程中，由于經營環境的復雜多變以及財務管控機制轉換的滯后性，企業可能會在未來面臨下一輪的環節失控或環節過控情形，此時需要針對當期戰略目標，再次對財務管控機制加以調整，適度降低財務控制的剛性，轉變輔業效益價值評價模式，提升柔性財務管理控制機制的程度和范圍，扭轉財務控制效率下降趨勢，解決次元策略效益價值評價時效沖突。