導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源資源管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、效益：現實人力資源管理面臨的困境

人力資源管理的最終目的是使企業通過人力資源的創造性工作為企業帶來利潤。所謂利潤，通俗地說是指公司、企業在一定期間生產經營活動的成果，即收入與費用相抵后的差額，它是反映經營成果的最終要素。而盡可能地獲取利潤或者盡可能地增值是企業作為商業性組織追求的目標。降低成本是獲取或提高利潤的一個有效方法。人力資源是價值創造的源泉，也是一項重大的成本。人力資源管理既要考慮如何以更低的成本來獲取人力資源價值的最大化，同時又能兼顧人力資源對企業發展的持續性、戰略性支撐作用。

現實中，由于對人力資源管理的根本目的是什么以及如何用系統化的思維建立人力資源管理體系都不太清楚，導致很多企業在人力資源管理實踐的過程中出現了急功近利的傾向，頭痛醫頭，腳痛醫腳，結果往往治標不治本。企業對人力資源的投資收效甚微，有些企業已經開始質疑人力資源部門是否是企業的“戰略伙伴”關系了。

傳統的企業在人力資源管理的整個過程當中，所有的業務流程都由自己控制，所有的價值活動都由自己執行，問題在于人力資源管理總是停留在事務處理層面，總是處于被動、滯后的局面，所謂的人力資源戰略因為人力資源部門無法擺脫這些事務性的工作，很難把戰略分解到可操作的層面，人力資源部門變成只有規劃沒有落實的尷尬部門。人力資源管理只有在傳統事務服務與提供高附加價值的戰略服務兩種角色間都表現得很優秀，才能滿足企業對人力資源管理的需求，才能真正體現出人力資源管理的效益。然而，寸有所長，尺有所短，從效益／成本的角度來看，企業只有在適當的時候考慮把非核心業務分離出去，專心于核心業務，才能擺脫目前人力資源管理面臨的困境。

二、外包：人力資源管理的現實選擇

(一)人力資源管理外包的驅動因素

所謂人力資源管理外包，是指企業把一些重復的、事務性的、不涉及企業機密的人力資源管理工作外包給從事該業務的專業機構，并向對方支付相應服務報酬的一種生產經營策略。

人力資源管理外包成為一種世界范圍的發展趨勢，主要源于以下動因：

1．知識經濟使人力資源管理成為一種專業性較強的社會化分工。知識經濟的產生出現了大量前所未有的以知識為特征的社會化分工，并成為產業鏈的一個中間部分。人力資源管理外包正是知識經濟下新型勞動分工的體現。人力資源外包公司的出現，意味著人力資源管理理論的發展和技術的進步，使人力資源管理日漸成為一種高度專業化的技能。知識的專業化使提供這種知識的服務有可能成為知識產品，通過市場分工實現其價值。企業的需求是人力資源管理外包的市場。當企業內部無力提供這種專業化服務，或者自主服務不具有規模經濟時，人力資源管理外包是一種有效的選擇，即通過長期合約的形式，避免企業內部過高的人力成本和“協調成本”。通過人力資源管理外包，由專門的公司和專業人士集中處理事務，對外部服務機構來說具有規模效益，對客戶公司來說可以降低成本。

2．中小企業管理資源不足產生人力資源管理外包的客觀需求。中小企業面臨的主要問題是資源不足，包括管理資源。不少中小企業由于規模的限制，沒有設置人力資源管理職能部門，人事工作由辦公室兼管，有的企業雖然設有人力資源部，但沒有人力資源管理的專業人員，主要從事一些最為傳統的行政性人事活動，如發放工資、負責考勤、填報表格等。由于管理資源的不足，中小企業往往沒有系統的人事制度，不能給雇員提供完備的福利待遇和培訓機會，更沒有戰略性的人力資源規劃，在現實中則表現為難以招聘到高素質雇員，關鍵人員流動率高，員工滿意度差。人力資源管理外包的出現，使中小企業有機會通過利用外部資源彌補自身的不足，大幅度提高自身的人力資源管理水平，在人才市場上與大企業爭奪資源。

3．人力資源管理轉型的需要。人力資源部的主要職能應是把握大局，為企業制定整個人力資源的戰略規劃。但現在大部分企業的人力資源部門更多的時候是作為一個職能部門，為企業提供必要的細微煩瑣的事務性工作，如員工招聘、檔案管理、工資福利、培訓、績效考評等人事管理工作，一直擔當的是內部服務供應商、內部顧問的角色。要讓人力資源管理從久居的后院走到企業的前臺，實現人力資源部向企業策略家的角色變化，促進人力資源管理從事務型向策略型的轉變，就要將其部分事務性工作外包出去，讓人力資源部門的職員從繁重的低層次、重復性事務中“解脫”出來，專注于比較重要的戰略性工作，比如企業的人力資源短期和長期規劃、員工生涯管理、企業文化建設等等。

4．企業構建核心競爭優勢的需要。隨著企業之間的競爭日益激烈，傳統的規模經濟在知識經濟社會里已不再占有昔日的優勢，取而代之的是一些職能簡化、規模小、技術含量高的小型的扁平化的企業。企業簡化職能、構建核心競爭優勢，必將促進人力資源管理部分職能的外包，留下自己最擅長的主營業務，提高組織的核心競爭力。

5．企業改變管理體系的需要。比如企業要上市時，對正規運作有更高的要求，財務和人力資源的管理得到特別關注。外包為企業迅速建立健全完善的管理體系提供了可能，體系的建立過程也是對本公司人員的培訓和提高的過程。再如兩個企業在合并與收購過程中，雙方員工的薪酬、福利等整合起來會很復雜，很多信息也不便于透露給對方。這時如果委托給外包公司來做，就相對容易和公正得多。

6．企業業務流程再造的需要。企業進行徹底的流程再造，將決定權進一步下放到一線員工，使企業的職能部門成為一種為經營單位提供服務的機構。在這種新的組織形式下，其他部門對人力資源管理部門的服務就有了選擇性，它們可以選擇內部的人力資源部來提供想要的服務，也可以選擇外部專門的人力資源機構。這種選擇必將導致內部人力資源部門和外部人力資源機構在大部分可以外包的人力資源管理業務上的競爭。而競爭的關鍵將是服務的質量和價格，外部人力資源機構以其專業的服務和規模經營的低價格很可能在競爭中取勝。

從戰略人力資源管理的觀點出發，人力資源管理外包的產生是具有戰略意義的。充分利用外部資源從事與組織競爭優勢不直接相關的管理業務，會降低組織的運行成本，人力資源管理部門就會把精力集中于具有高附加值的業務上。利用這種外部關系，往往會解決效益和戰略支持間相互矛盾的問題，還可以對資源按照特殊性和及時性原則進行最佳配置。對那些利用率不高的資源，就不必花費大量資金在組織內部建立和維持，而可以借助于其他組織來獲得。專業服務市場的建設和完善，使傳統的專業人士向更具適應性的多面手轉變，以適應對職業技能越來越廣泛的要求。

(二)人力資源管理外包的價值體現

隨著市場競爭的日益加劇，速度和效益成為企業生存和發展的關鍵，相應的對企業人力資源管理轉變職能、提高效率提出了更高層次的要求，而人力資源管理外包越來越顯示出其重要性和必要性。人力資源外包能夠給公司帶來下列的收益：

1．聚焦主營業務。人力資源管理外包給企業帶來的好處是顯而易見的。許多企業的實踐證明，如果將所有人力資源管理工作都由企業內部的雇員來完成，一方面耗費成本較大，另一方面，由于人力資源部門人員花費了大量時間在這些事務性、常規性的工作上，以至于沒有足夠的時間、精力來規劃公司長遠的人力資源戰略。企業逐漸認識到沒有必要雇用那么多人來做基本的人力資源工作。但是基本的人力資源行政操作不論企業大小都要做，于是這些事務性工作就轉交給了人力資源外包機構。

企業可以將人力資源管理中那些事務性、程序性的工作付諸外包管理，與專業的外包管理機構建立合作伙伴關系。事實上，許多公司正在通過外包服務供應商為其提供全面的人力資源管理方案，確保突出經營重點和提高績效。

2．使企業實現最佳資源配置。任何一家企業在可獲得的資源(包括自然資源、人力資源和管理資源等各種資源)上都有自己的局限性。外包能使企業將用于非關鍵業務的資源與設備用于刀刃上，從而更好地或更直接地服務客戶。通過人力資源管理中輔助業務的外包，既節省了公司大量的人力、物力，降低運作成本；又可使公司專注于核心業務，確立企業在行業中的優勢。

3．增進人力資源管理部門的效能。人力資源管理外包能夠大大增進人力資源部門服務組織的效能，幫助企業建立完善的人力資源管理制度。當企業的人力資源部門無力、不擅長或不便于滿足某些要求時，將任務外包給社會上的專業服務公司或顧問人員無疑將是必然的選擇。

4．掌握專業的管理程序與服務。越來越多的公司采用人力資源管理外包的另一個原因在于，高層經理發現自己正面臨著法規、政策、金融、技術、公司治理等風險。而那些專業人士所提供的優質的人力資源管理服務，正好是經理們所需要的。例如，市場上的人才競爭促使公司內部的薪酬福利制度設計更加復雜，外包服務商可以憑借經驗、知識、技術等一系列優勢幫助企業在最短的時間內按需要調整薪酬福利管理的操作流程，以免除企業在這方面的后顧之憂。

篇2

現代企業的生存與發展受眾多因素影響和制約。其中，最重要也是最根本的因素就是企業的勞動者――人力資源，但是在實際操作中，許多企業更關心的可能是它的資金和市場問題，人力資源管理常常為其所忽視，然而恰恰是人力資源的瓶頸阻礙了企業的進一步發展。

現代企業的人力資源管理要求要以人為本，就是要把人當成組織中最具活力、能動性和創造性的主要要素，這就要求我們為員工創造出能充分施展他們的才能的條件，為他們提供各種各樣的機會，使每一個人都能在一種和諧的環境中盡其所能，人們所強調的“科技以人為本”的思想得到了越來越多的認同，在這一管理思想的指導下，以人才測評、績效評估和薪資激勵制度為核心的人力資源管理模式得以確立。

我們都知道人與人之間存在差異：一是能力性質、特點的差異；二是能力水平的差異。我們要做到“用人之長，避人之短”。我們要承認人與人之間能力水平上的差異，并且在用人時堅持能級層次原則：大才大用，小才小用，各盡所能，人盡其才。

所以我們必須做到以下幾點：

1把人力資源戰略同企業競爭戰略做到一致

企業在確定人力資源發展戰略時，首先必須清楚企業的遠景規劃和戰略目標，然后再確定人力資源發展戰略。人力資源戰略作為企業發展總戰略的重要組成部分，對實現企業發展的總體戰略起著很大的推動作用。

2把員工培訓作為解決人才需求不足的方法

良好的培訓機制離不開科學的培訓規劃以及合理的控制制度。也就是說，員工培訓必須做到經常化、制度化。既要注重培訓的內容，又要注重培訓的層次。同時企業也應根據自身的實際需要，制定多渠道、多形式的業內培訓，以提高員工業務技能和敬業精神。當前知識的更新速度越來越快，這對企業和員工都提出了更高的要求，不僅新員工必須接受教育培訓，而且在職員工也需要不斷接受培訓，以適應時代的發展，保證企業及員工自身的市場競爭力。教育培訓對于兩者都是必不可少的。企業要樹立長遠的教育培訓的戰略思想，形成一套科學長遠的教育培訓計劃，對職工的智能、技能開發、培訓、考核、監督、檢查等各個環節，都作出硬性規定。這些規定要與企業的勞動用工制度、分配制度直接掛鉤，鼓勵員工增長知識和技能。

3給予員工的福利與待遇、為員工提供優

良的工作環境、為員工提供充分的發展空間和表現機會

在管理的過程中，福利，始終是現階段最主要的留人機制。同時我們可以通過改善員工管理來提高員工對精神待遇的滿意度。一個適宜、安全、和諧、愉快的工作環境，是每個人都夢寐以求的，也是促使員工積極工作的條件之一。不論薪金還是職位都有封頂的時候，一位總經理如果干的不錯，企業沒有合適的更高的職務再晉升他的時候，企業應該為他提供發展的空間和展示其才能的機會，比如鼓勵其下海，為他提供資金、技術及其他扶持，或是實行股份制，用股份的誘惑吸引員工，留住員工。

4制定真正有效的激勵機制

在知識經濟時代，人才競爭日趨激烈，人類資源管理的一項重要任務就是通過激勵機制，吸引、開發和留住人才，激發人才的工作積極性和創造性。首先，要完善人才配置機制。按企業分工和適才適用相結合的原則，合理配置。其次，完善付酬機制。其主導原則是“按業績付酬”。采用固定工資和浮動工資相結合的分配辦法，浮動工資與本人業績、企業效益掛鉤。也可采用按比例提成、利潤分成及其他更為靈活的付醐辦法。如采用技術人股的激勵方式，可以刺激員工奮發努力。第三，重視精神激勵制度。激發員工主動性和創造性，僅僅靠物質激勵是不夠的，要重視精神激勵。應該深入員工的內心世界，通過構建符合人性的精神激勵機制來激發員工的創造力。當然，我們所說的精神激勵，不只是那種傳統的給予表揚或榮譽的精神激勵，而是一種新型的賦予更大的權力和責任，使被管理者――企業員工能夠意識到自己也是管理者中的一員，由此使他們更好地發揮自己的主觀能動性，充分挖掘自己的潛能以實現自身的人生價值。

5熱愛、理解、關心員工

只有做到了讓職工們認識到自己存在的價值和具備了充足的自信之后，才有可能全身心地投入工作，企業才能發展。理解是人天生就具有的一種被認知的欲望，人一旦得到理解，就會感到莫大的欣慰，更會不惜付出各種代價。如果企業能真誠關心員工，便可以達到使員工愿為自己赴湯蹈火，在所不辭的效果。但是，關心員工也要有度。如某公司的總經理最近碰上一件心煩的事，因為有員工反映公司的管理過于僵化，對員工關心程度不夠，所以他決定在公司推行人性化管理，不料馬上出現了眾多的員工消極怠工，并且遲到早退的現象漸漸地多了起來，最近這位總經理苦惱地說，相比其他公司，我們公司對員工算是挺不錯的了，有了這么寬松的管理環境為何還不好好珍惜呢?再說，我們公司招聘的都是大學本科以上的人員，素質算高的了，而且有很多人員都是從大型企業出來的，最基本的制度不用說，大家都應該會遵守的，為何到了我們公司，人的行為都變了樣呢?這位總經理很明顯陷入了三個誤區：

(1)員工缺勤問題所折射的誤區。人性化管理尹寬松管理，從詞義上來看“人性化”是一個謂語，也就是說，要在做好管理的前提下，才能談人性化。在職能上，管理保證人力可滿足工作的基本要求，而人性化是一個幫助員工提升個人技能和工作時效的過程。比如，非人性化管理的公司是把人看成是流水線上的一部機器，不重視人員心理，只是要求員工干好公司要求的事情，這種公司的理念通常是三條腿的蛤蟆找不著，兩條腿的人有的是，好比卓別林演過的擰螺絲帽的工人，他存在的意義就是為了天天去擰機器上的螺帽，沒有自己的思想，沒有可以發揮自己更多長處的地方，但是人性化管理的企業不同，它會考慮到這部機器的保養問題、升級問題，從公司和個人的立場共同考慮，在滿足公司大局的前提，充分尊重每一個人的理想，化群體管理為個體管理，讓員工在做完自己工作的同時，開發其更大的潛能。

篇3

隨著經濟和社會的不斷發展與進步，人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門，還是就一個地區、國家而言，人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源，關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言，要想實現企業的長遠發展，使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機，就必須對人力資源問題有清醒的認識，并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點，就會使得企業人才流失，從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失，最終也會制約企業的進一步發展。

1.企業人力資源的戰略意義

進入新世紀以來，知識經濟方興未艾。在整個社會層面，知識和人才已經成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。而也就是在這一時代背景之下，企業作為市場經濟的主體，也更多地表現出對知識和人才的渴求。就企業而言，人力資源已經越來越多的成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素，企業間的競爭也越來越多的表現為人才間的競爭。誰在企業競爭中擁有數量更為多的、質量更為高的人才，誰就在激烈的市場競爭中占得了先機。人力資源是企業最為寶貴的資源，人力資源可以為企業的長遠發展提供源源不斷地智力支持，通過人力資源效能的最大發揮，實現企業長期快速發展的目標。在企業的發展中，創新始終占據著十分重要的位置，離開創新企業就失去了持續發展的資本，而要進行有效地創新就離不開人力資源的支撐。只要一個企業擁有了高質量的人力資源，并且能夠為其發揮聰明才智創造一切可能的條件，就能不斷地在企業創新的道路上越走越遠、越攀越高。

因此，從上面這些意義上講，人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源，在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展，也就必須要高度重視人力資源的作用，創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才，同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。

2.企業人力資源管理存在的問題

在各類企業的人力資源管理上還存在著許多的問題，具體來講表現在以下幾個方面：

2.1 企業人力資源管理觀念相對落后

由于各方面原因和因素的影響與制約，我國的各類企業在人力資源管理的觀念方面都存在著一些落后的地方。一般來講，在我國的企業中對人力資源的管理與開發往往是粗放式的，更多地表現為一些隨意性，從對于企業人力資源缺乏深入細致的研究與分析，對企業人力資源的所具有的特點以及在企業發展中所應起到的作用缺乏預估與評價。很多企業對人力資源的資本性缺乏清醒的認識，并且不能運用有效的方式和方法激發起人力資源的價值潛力。還有就是在人力資源管理的理念上，不能采用科學、合理、有效的管理理念來指導企業人力資源的各種管理與使用，而是過多的按照傳統的約束限制式的管理理念來進行指導，從而禁錮了人力資源效能的發揮，也不利于企業的進一步發展。

2.2 缺乏有效的人才激勵機制

就國內的多數企業而言，缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源，它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮，但是許多企業卻往往忽視這一點，一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足，有的企業與其他企業一比較，在物質待遇上相差懸殊，從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構，使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中，獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施，企業的生機與活力就會逐漸喪失，員工就會對企業失去信心，從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。

2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位

在我國的許多企業中，不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍，從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑，要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中，很多企業過多的注重個人政治素質的考核（這種情況在國有企業中表現尤為突出），往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外，在企業人力資源管理的監督中，普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系，不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。

除上面提到的在人力資源管理方面所存在的制約因素，企業人才選拔機制的不科學與不合理、企業急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制約著企業人力資源管理工作的順利開展。

3.企業人力資源管理方法的創新

要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性，就必須在管理方法上實現創新，具體來講可以在以下幾個方面著手：

3.1 建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制

科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一，為各項人事決策提供客觀依據。因此，在企業經營與管理過程中，必須建立健全科學有效的績效考核機制，通過這一機制來激勵廣大員工努力工作，共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上，要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出，并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。

3.2 完善企業經營者選拔、管理機制

企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心，因此，要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容，一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者，特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出；二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事，真正為企業發展掌好舵、領好航。

篇4

    隨著經濟和社會的不斷發展與進步,人力資源越來越被人們所關注。無論就一個企業、部門,還是就一個地區、國家而言,人力資源都已經成為其最為重要的戰略資源,關系到企業、部門、地區乃至國家長遠的發展。就企業而言,要想實現企業的長遠發展,使之在激烈的市場競爭中站穩腳跟、搶占先機,就必須對人力資源問題有清醒的認識,并且要在這種認識中對人力資源進行科學有效的管理。做不到這一點,就會使得企業人才流失,從而給企業帶來無法彌補的戰略性損失,最終也會制約企業的進一步發展。

    1.企業人力資源的戰略意義

    進入新世紀以來,知識經濟方興未艾。在整個社會層面,知識和人才已經成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。而也就是在這一時代背景之下,企業作為市場經濟的主體,也更多地表現出對知識和人才的渴求。就企業而言,人力資源已經越來越多的成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素,企業間的競爭也越來越多的表現為人才間的競爭。誰在企業競爭中擁有數量更為多的、質量更為高的人才,誰就在激烈的市場競爭中占得了先機。人力資源是企業最為寶貴的資源,人力資源可以為企業的長遠發展提供源源不斷地智力支持,通過人力資源效能的最大發揮,實現企業長期快速發展的目標。在企業的發展中,創新始終占據著十分重要的位置,離開創新企業就失去了持續發展的資本,而要進行有效地創新就離不開人力資源的支撐。只要一個企業擁有了高質量的人力資源,并且能夠為其發揮聰明才智創造一切可能的條件,就能不斷地在企業創新的道路上越走越遠、越攀越高。

    因此,從上面這些意義上講,人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源,在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展,也就必須要高度重視人力資源的作用,創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才,同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。

    2.企業人力資源管理存在的問題

    在各類企業的人力資源管理上還存在著許多的問題,具體來講表現在以下幾個方面:

    2.1 企業人力資源管理觀念相對落后

    由于各方面原因和因素的影響與制約,我國的各類企業在人力資源管理的觀念方面都存在著一些落后的地方。一般來講,在我國的企業中對人力資源的管理與開發往往是粗放式的,更多地表現為一些隨意性,從對于企業人力資源缺乏深入細致的研究與分析,對企業人力資源的所具有的特點以及在企業發展中所應起到的作用缺乏預估與評價。很多企業對人力資源的資本性缺乏清醒的認識,并且不能運用有效的方式和方法激發起人力資源的價值潛力。還有就是在人力資源管理的理念上,不能采用科學、合理、有效的管理理念來指導企業人力資源的各種管理與使用,而是過多的按照傳統的約束限制式的管理理念來進行指導,從而禁錮了人力資源效能的發揮,也不利于企業的進一步發展。

    2.2 缺乏有效的人才激勵機制

    就國內的多數企業而言,缺乏有效的人才激勵機制是制約企業人力資源管理的十分重要的因素之一。人力資源不同于其他資源,它需要合理有效的激勵來激發其效能的發揮,但是許多企業卻往往忽視這一點,一方面不能在經濟激勵方面給企業人才以充分的滿足,有的企業與其他企業一比較,在物質待遇上相差懸殊,從而導致人才的外流。還有的表現在企業不能設計科學合理的薪酬結構,使之與員工的績效出現脫節甚至背離的情況。在企業激勵機制中,獎懲不明是嚴重挫傷企業員工積極性、主動性和創造性的制約因素。離開了明細的獎勵與懲治措施,企業的生機與活力就會逐漸喪失,員工就會對企業失去信心,從而也就會出現員工跳槽或在職員工消極怠工的情況出現。

    2.3 企業人力資源管理中競爭、考核、監督措施缺位

    在我國的許多企業中,不能很好地營造良性的企業員工競爭機制與氛圍,從而使得員工在企業中要么消極怠工、偷奸耍滑,要么利用各種不正當競爭迎合企業領導以獲升遷。在員工考核中,很多企業過多的注重個人政治素質的考核(這種情況在國有企業中表現尤為突出),往往對員工經營和技術方面的素質要求不能適應企業發展與市場變化的需要。此外,在企業人力資源管理的監督中,普遍的表現為缺乏科學有效的監督機制和體系,不能收到應有的監督效果。這些情況的存在也制約著企業人力資源管理的順利有效進行。

    除上面提到的在人力資源管理方面所存在的制約因素,企業人才選拔機制的不科學與不合理、企業急需人才的缺乏等等也在不同程度上限制和制約著企業人力資源管理工作的順利開展。

    3.企業人力資源管理方法的創新

    要想實現企業人力資源管理的科學化和有效性,就必須在管理方法上實現創新,具體來講可以在以下幾個方面著手:

    3.1 建立健全科學有效的績效考核與人才選拔機制

    科學有效地績效考核機制是實現企業人力資源管理的基本方法。績效考核是人力資源管理的核心職能之一,為各項人事決策提供客觀依據。因此,在企業經營與管理過程中,必須建立健全科學有效的績效考核機制,通過這一機制來激勵廣大員工努力工作,共同為企業的發展與壯大貢獻自己的聰明才智。在人才選拔機制上,要努力創造條件使真正有才能的人才能夠脫穎而出,并且要通過各種制度來保證各類人才在企業內部的正常合理流動。

    3.2 完善企業經營者選拔、管理機制

    企業的經營者對企業人力資源管理起著十分重要的作用。企業的經營層是企業的決策、領導和指揮核心,因此,要創新企業人力資源管理就必須完善企業經營者的選拔與管理機制。這一機制包含兩方面的內容,一是要按照市場經濟的管理和經營規律來選拔和任用企業經營者,特別是要使那些熟悉市場經濟的優秀人才能夠脫穎而出;二是要努力創造條件使企業的經營者能夠干成事、干好事,真正為企業發展掌好舵、領好航。

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一、人力資源管理的重要性

加強企業人力資源管理是非常重要的，特別是在當今知識經濟快速發展的今天。加強一個企業的人力資源管理，不僅可以提升企業人員的素質以及企業的市場競爭力，而且還能夠在強大的市場競爭中獲得一席之地，促進企業的快速發展和進步。人力資源管理重要性的突顯是市場競爭加劇的結果，同時也是企業發展不斷壯大的重要體現。

二、人力資源管理中存在的一些問題

（一）人力資源分布出現兩極化現象

人力資源管理中存在的一些問題，首先就表現在人力資源分布出現兩極化現象。由于知識經濟的快速發展，很多的高素質人才都存在于大型企業或者是比較高級的一些部門，反而是在一些基層單位或者是小單位，人才流失比較嚴重。從而導致我國的人力資源分布不均衡，出現嚴重的兩極化現象。

（二）人力資源管理沒有建立有效的激勵機制

人力資源管理中存在的問題，其次還表現在人力資源管理沒有建立有效的激勵機制。在一些企業或者是國家單位，沒有行之有效的激勵機制，使得很多的企業工作人員不能夠以更加飽滿的熱情投入到工作中去，無法充分的調動工作人員或者是單位員工的積極性和熱情。更為重要的是一些單位或者是企業用人比較死板，缺乏靈活性，在很大程度上會挫傷員工以及工作人員的積極性和熱情。這樣的問題如果得不到解決，會使得企業的員工失去信心和努力工作的動力。

（三）人力資源管理缺乏有效的培訓體系

人力資源管理缺乏有效的培訓體系，也是存在于人力資源管理中的一大問題。人力資源部門，在對人員進行管理的時候，沒有過多的投資，導致人力資源在培訓方面缺乏有效體系。培訓不到位也會導致工作人員的素質低下，與企業的發展構成不相適應的局面。如果加強對企業人員的培訓，做到以人為本，勢必會促進企業的發展和進步、也會使得企業的發展更上一個臺階。

三、如何解決人力資源管理中存在的問題

隨著社會的進步和知識經濟的飛速發展，社會的發展即將進入一個經濟發展時代。然而，人力資源作為各單位事業和企業發展的重要資源以及重要部分，加強企業的人力資源管理對企業的發展有著積極的作用和意義。如何有效、充分地利用人力資源，促進企業或者是事業單位的科學發展應從以下幾個方面解決人力資源管理。

（一）樹立以人為本的人力資源管理理念

要進一步加強企業的人力資源管理，首先就應該樹立以人為本的人力資源管理理念。人力資源管理部門的工作人員應該樹立以人為本的理念，一切從人才的發展為立足點。制定一系列的人才激勵體系來促進人才的發展以及調動人才的積極性和熱情，讓企業的人員能夠充分的調動積極性和熱情，投身于企業的發展及進步之中。

（二）加強人力資源部門的職能

要加強人力資源部門管理，還應該加強人力資源部門的職能落實。人力資源部門的職能主要體現在制定和實施人力資源規劃，建立并完善績效考核機制；對人力資源相關部門進行調整，完善職能建設。因此，要提高人力資源管理的質量和水平就應該制定相應完善的人力資源管理規劃，落實人力資源管理的計劃及其措施。如果在落實工作的過程中，出現與之不相適應的部分，就應該做出相應的調整，使得建立科學化的人力資源管理。加強人力資源部門職能的落實，能夠在很大程度上提高企業人力資源管理的水平和質量。所以要加強人力資源管理隊伍建設，引進優秀高素質人力，利用現代信息科技化來管理人才，從而進一步提高人力資源管理水平。

（三）建設一支強大團結的基本隊伍

此外，要做好人力資源管理，還應該建設一支強大團結的基本隊伍。建設這樣的一支隊伍能夠有效的提高人力資源管理的質量和水平。建立這樣的一支隊伍，在對人力資源進行開發的時候，可以更加有預見性和計劃性，制定出來的規劃也更具有科學性。要建立這樣的一支隊伍，不僅應該明確建立這樣隊伍的目標，在后期執行計劃的時候也應該嚴格的落實。整體隊伍在開展工作的時候也就更加具有目的性和計劃性，人力資源部門的工作在開展的時候也就更加有效果。

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本文系云南省教育廳科學研究基金項目“基于和諧勞動關系背景下的云南省民辦非企業薪酬管理實踐研究――以教育、勞動事業為依托”階段性成果

中圖分類號：F240 文獻標識碼：A

原標題：基于循證人力資源管理的人力資源管理研究

收錄日期：2014年4月24日

以解決勞動問題而產生的人力資源管理學科，在20世紀六十年代后逐漸獨立于如產業關系學（IR）等相近學科，在20世紀八十年代得到了迅猛的發展。特別是在工會運動與產業關系理論研究的衰退，以及強調經濟發展的時代環境下，政府、企業、學界都更加關注人力資本的重要性，以及它所帶來的經濟效益問題。隨著基于企業資源基礎理論（RBV）而提出的戰略人力資源管理理念的出現，更是讓人力資源管理學科走向了成熟。縱觀過去人力資源管理領域的研究關注點，我們不難發現人力資源管理研究一直致力于在理論與實踐兩個方面做出貢獻。在理論研究方面，一方面人力資源管理研究者關注于企業管理者如何能動、主觀的做出策略選擇，以替代價格機制來整合企業內部資源，即強調效率與回報；另一方面他們也關心雇傭關系雙方的利益均衡問題，即強調平衡。在實踐研究方面，人力資源管理研究者則主要關注于在不同企業、不同行業、不同所有制，以及不同文化背景下的企業人力資源管理問題。

然而，隨著經濟與社會環境的不斷發展變化，在不同的歷史背景和未來發展趨勢的影響下，現實對人力資源管理實踐以及人力資源管理研究都提出了更高的要求。下面筆者就對一種從企業中人力資源管理從業者的視角思考，而提出的人力資源管理新思路進行深入探討，進而希望對我國未來的人力資源管理研究帶來一些啟發。

一、基于管理者視角的循證人力資源管理實踐

循證人力資源管理實踐（HR，EBHR）是來自美國卡耐基梅隆大學的Rousseau和來自阿姆斯特丹自由大學的Barends兩位學者于2011年在Human Resource Management Journal期刊上發表的文章中提出的觀點。

要了解什么是“循證人力資源管理實踐”，我們需要先弄明白“循證”的概念。此處“循證”的概念源于醫學上的“循證醫學”，解釋為“遵循證據的醫學”（EBM）。著名臨床流行病學家DavidSackett教授將循證醫學定義為“慎重、準確和明智地應用所能獲得的最好研究依據來確定患者的治療措施”。其核心思想是： 醫療決策應盡量以客觀的研究結果為依據。醫生開具處方， 制定治療方案或醫療指南， 政府機構作出醫療衛生決策等等， 都應根據現有的、最好的研究結果來進行 。之后“循證”的思路逐漸被廣泛應用于教育（Ambrose et al，2010）、刑事審判（Sherman，2002）和廣告業（Armstrong，2010）如今我們更把它拓展到了管理領域。

基于對“循證”的理解，Rousseau和Barends把這種科學證據導向的思考方式與人力資源管理結合起來，提出來一種針對人力資源管理從業者的管理實踐方式，即循證人力資源管理實踐。他們認為人力資源管理者在做出決策，增進管理實踐和向組織的領導提出建議時應該認真整合四種信息來源：一是可獲得的最佳科學證據；二是可靠且有效的組織事實、測量指標和對指標的評估；三是從業者的反思和判斷；四是考慮對利益相關者的影響。

Rousseau和Barends認為要成為一個循證管理者需要經過三個階段：首先，要從思想上理解和認識什么是循證人力資源管理實踐。具體而言，循證人力資源管理實踐表現在日常管理工作和決策的制定上有四個基本特征（Rousseau，2006，2012）：一是從同行業的評價中獲得最佳的科學證據；二是用系統的方法收集組織的事實、指標和數據度量數據，以更好的發揮證據的作用；三是從業者要依據程序、實踐和理論框架來進行判斷，減少偏見，以提高決策質量并逐漸創造更有效的學習環境；四是從道德倫理的角度權衡該決策對相關利益者和社會帶來的短期和長期影響。此外，作者還特別指出了管理者應該具備一種質疑的工作態度，在日常的管理實踐和決策制定過程中不斷追問自己“我的證據在哪里？”第二階段，管理者要每天訓練自己在做出決策時應基于科學的證據。這也是一個學習和探索的過程。比如，堅持閱讀與專業相關的書籍，以及為了做出準確的決策而搜尋必要的信息。最后階段，管理者把循證人力資源管理實踐真正的融入自己的工作場所中，使其可操作化。比如，在組織中建立循證評估小組和評估循證后制定的決策的有效性。此外，還需要管理者不斷思考和反饋以改進之后的循證過程。

綜上所述，我們不難看出隨著人力資管理管理過程中不確定性因素的增多，要求我們管理者在制定決策和進行管理實踐時必須要多質疑、多思考是非常有必要的（孔繁敏，2012），但這同時也給人力資源管理者和研究者提出了更高的要求。

二、對未來人力資源管理研究的思考

基于人力資源管理從業者視角提出的循證人力資源管理實踐，就表面看僅僅是對管理者提出了更高的要求，但如果我們延伸來看會發現，它也對我們的人力資源管理研究者帶來了挑戰。一方面因為要使管理者在實踐中真正有“據”可循就依賴于人力資源管理理論體系的構建和完善。同時，也要求我們的理論研究必須與實踐密切結合，并能有效的指導實踐。事實上這與我們當下的人力資源管理研究領域的現狀是存在差異的；另一方面因為循證人力資源管理實踐要求管理者具備在不確定的復雜的管理過程中做出準確決策的能力，所以我們的人力資源管理理論的研究也應該更加關注外部環境的變化。正如南京大學趙曙明教授所言“高度的動態性、復雜性和不確定性已經成為當前企業運營環境的總體特征，那么管理理論特別是人力資源管理理論的發展就應該對變化了的環境做出積極的回應”。所以人力資源管理研究與當前政治、經濟和社會環境的密切結合成為我們的一大挑戰。

當然，人力資源管理研究遇到的困境還不僅僅如此。越來越多的研究者從不同視角、不同研究領域都對此提出了自己的思考和建議，諸如：John Godard（2010）對基于勞動者視角提出的工作生活質量的再思考；Thompson（2011）從金融資本主義視角的思考；Guest（2011）從人力資源管理與績效研究的困境的思考；Kaufman（2010）對Huselid提出的戰略人力資源管理主流研究模型的嚴厲批判；趙曙明（2011）基于中國背景下的人力資源管理研究的思考等。如果概括來說這些困境與挑戰即包括研究方法論的問題，也包括研究時測量手段、變量的確定等問題。只有這一系列問題解決了，加上原有的理論研究基礎，戰略人力資源管理才能真正在現實環境下找到實踐的途徑。

三、結語

回顧人力資源管理學科的發展歷史我們深刻地感受到，人力資源管理產生之初就基于一種跨領域、多學科的背景，既與社會學、心理學、經濟學、政治學等基礎性學科有密切聯系，也和歐美國家特別是北美的產業關系學、勞動經濟學等同為解決勞動問題和雇傭關系問題的學科有高度交叉。而放眼當下，我們面臨的困境與挑戰已不是僅依賴一元主義的雇傭關系模式（Budd，Bhave，2011）就可以解決的。因此，當人力資源管理研究面臨困境和挑戰時，我們能否摒棄學派之爭，也采用一種多視角、多元化的方法和途徑來解決呢？更何況人力資源管理（HR）與勞動關系（IR）在研究內容有融合的趨勢，而勞動經濟學中的制度學派（ILE）本也屬于人力資源管理領域中區別于組織行為學（OB）的另一學派（孔繁敏，2012）。

主要參考文獻：

[1]王一江，孔繁敏.現代企業中的人力資源管理[M].上海：上海人民出版社，1998.

[2]江永眾，程宏偉.勞動關系研究的多學科比較――基于勞動經濟學和人力資源管理學的視角[J].學術研究，2012.5.

[3]Rousseau，Denise M.and Eric G.R.Barends.2011.“Becoming an evidence-based HR Practitioner”.Human Resource Management Journal，Vol.21，No.2，pp.221-235.

[4]約翰.巴德（John Budd），迪瓦希什.海沃（DevasheeshBhave）.雇傭關系：人力資源管理的基礎[J].中國人力資源開發，2011.9.

[5]張鳴明，劉鳴編譯.循證醫學的概念和起源[J].華西醫學，1998.13.

[6]趙曙明.人力資源管理理論研究新進展評析與未來展望[J].外國經濟與管理，2011.

[7]Godard，John.2010.“What is best for workers？The implications of workplace and human resource management practices revisited”.Industrial Relations，Vol.49，No.3 （July 2010）.

[8]Thompson，Paul.2011.“The trouble with HRM”，Human Resource Management Journal，Vol.21，No.4.

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2010）029(C)-0059-01

一、我國人力資源開發和管理存在的問題

1、管理觀念落后。當前，在我國企業中從事人力資源管理人員大都是專職但非專業管理人員。對人力資本的本質認識不足和對人力資源管理方法了解甚少，因此造成人力資源管理大多還停留在傳統人事管理階段。所以企業對人力資本凝結在人體內，能夠物化為商品或服務，增加商品或服務的效用，并以此分享收益的價值的投入少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。在我國許多企業缺少一位純粹的、專業的、強勢的人力資源總監或副總使得人力資源管理缺位，直接導致人力資源部門的實際定位偏低，應有的職能未能充分發揮。

2、招聘、選撥人才缺乏科學性。人力資源招聘是企業補充新鮮血液的主渠道，也是獲取優質人才增強企業核心競爭力的重要方法。當前，我國企業普遍缺乏科學的、系統的人才測評機制，大多數企業選人是憑面試人員的主觀感覺來判斷人才，招聘時一般只用筆試和面試的方式，缺乏其他更為有效的選拔方法，很難保證所招人員就是企業所求人員。人員選用基本上仍在人治的軌道上運行，人員選用大多是領導相馬制、論資排輩等，缺乏規范和科學的操作程序，考評與使用脫節，沒有形成一套科學合理的考評辦法，使考評結果很難全面地評價被使用人員，或者流于形式，因此造成考評與使用脫節的現象。因此，甄選到合適企業的人才具有很大的隨機性和風險性。

3、人才配置不科學。缺乏科學的、系統的、有效的入職測評或考試機制，使用、配置人才也是憑主觀感覺，具有很大的主觀性和隨意性。企業招聘時，過分強調高學歷，忽視人才對企業的認同度。而實際工作中，人才的態度決定一切，人才對企業的價值觀、經營管理方式等等認同度不高，將會造成其工作態度和工作績效也不佳。另外，還有一些企業過分追求能力主義，人才之間配置不科學，相互間的配合度不高，團體形成不了合力，造成1+1＜2的效果，降低了人力資源競爭力和組織績效。

二、加強人力資源管理的措施

1、提高人力資源管理的地位。提高人力資源管理在企業中的地位，首先要提高管理者的素質。比如，接受相應的專業培訓。只有這樣，現代企業人力資源管理的理念才能開始在企業確立，人力資源管理水平才能提高。其次就是提高人力資源管理部門在企業管理組織中的地位，人力資源管理部門是決策部門，從其職能上保證“以人為中心”的企業管理。

2、加強人力資源管理基礎工作，重點加強崗位分析和人才測評工作。企業需深入細致開展崗位分析，要全面、深刻把握各種崗位的各項要素要求，為選人、用人、育人服務。同時，優化崗位設計，明確崗位價值，為提高工效、設計薪酬提供依據。還要了解人才的知識、技能、能力、個性、職業發展傾向等等，為人才配置服務。定期開展人才狀況調查，了解人才家底。了解社會薪酬狀況，了解本行業、同類企業以及各崗位的薪酬狀況，為薪酬管理提供參考。制定科學的定員定額標準，提高人力資源使用率。要實現組織的員工與崗位的合理匹配或人力資源的合理配置，說到底就是人與崗的匹配問題，要真正做到這一點，前提是必須對人和崗位這兩方面的要素都進行全面而徹底的了解。對于崗位的了解可以通過崗位分析這種方法，而對于人的把握，則主要可以通過人力資源測評這種手段。運用科學合理的人力資源專業技術進行崗位分析和人力資源測評，是人力資源管理工作的前提和基礎。因此，必須扎扎實實加強崗位分析和人力資源測評這兩項基礎工作。

3、加強培訓與開發工作，增強人力資源的發展后勁，提高企業的凝聚力。企業要制定培訓與職業發展綱要，以制度形式明確培訓與職業開發的戰略方針。確保人力資本保值增值，增強人力資源的競爭力。同時，還要完善相關的培訓與職業開發機構和人員，根據企業實際情況，適當提高培訓費用，并納入公司年度預算，切實保障培訓費用，制定切實的階段性的培訓與職業發展計劃，成立職業發展咨詢機構，開展調查研究，指導職業開發。加強培訓與開發的事前、事后調查工作，并用于反饋，指導實踐。

4、構建先進的企業文化。企業文化猶如企業的靈魂，是企業成員之間相互理解的產物，是企業制度、企業精神、企業道德規范和價值取向的總和。如何構建先進企業文化是調動員工積極性，提高企業效率和競爭力，變人力資源為人力資本的又一個十分重要而且最為基本的手段。

在全球經濟一體化、知識經濟的趨勢下，人力資源已成為企業取得和維系競爭優勢的關鍵性資源，但是，要將人力資源從潛在的生產能力轉化為現實的生產力，進而轉化為人力資本，就必須加強人力資源的開發與管理。一個企業只要將人力資源數量調節、合理配置、教育培訓、人員激勵、企業文化建設等手段有效配合起來，就可以大大提高企業勞動生產率，將人力資源真正轉變為人力資本，為企業創造更多的財富，使企業在市場競爭中立于不敗之地。

作者單位：湖南涉外經濟學院

參考文獻：

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人力資源外包是當前比較成功和有效的一種商業模式之一。目前我國人力資源管理外包行業經過多年的發展已比較完善，人力資源管理外包對企業來說存在著很多利弊。

人力資源管理外包的優勢。我國人力資源管理外包起步相對晚，只能提供一些比較基礎的服務項目，較常見的服務項目有：外來人員綜合保險代辦員工的錄用、社保開戶變更手續、退工手續、調檔、年檢手續；代辦人才引進、居住證、就業證手續；受用人單位委托招聘派遣崗位所需人才；戶口掛靠及檔案委托管理相關人事手續。而那些做的比較好的外包機構或咨詢公司，則還能夠提供更深層次的服務。

人力資源管理外包的有限性方面。事實上，人力資源管理的外包還是有其適應性和適應方面的，雖然人力資源管理的一些業務越來越外包化，同時也有所選擇的，需要考慮的因素太多。美國是在人力資源管理外包方面發展較早且較成熟，曾對其五百余家企業進行相關調查，調查對象是那些有對其人力資源管理職能進行外包的企業，企業的規模從少于一百人的小型企業到一萬兩千余人的大型企業。據調查，人力資源管理的外包程度是由不同職能對企業的重要程度決定的，其中工資發放、培訓、福利是三種最基本的外包職能，不常見的是薪酬體系與人力資源管理信息系統的構建相關問題的外包。主要是由于這些屬于企業的商業秘密，萬一泄露給競爭對手，勢必對企業不利，甚至關乎企業的生死存亡。除此之外，企業對員工進行的激勵計劃、解決員工的抱怨和沖突等特殊人力資源管理活動，還是由相對熟悉本公司情況的人力資源管理部門實施管理為好。

也就是說現階段我國人力資源管理外包對于企業人力資源管理部門來說只是降低了工作壓力。因為企業不可能外包出去全部的人力資源管理職能，所以有選擇性的外包將會日益增多。企業會把一些重復的、事務性、繁瑣的工作委托給外包公司，讓他們完成一些例行或者前期的工作，而由企業內部的人力資源管理部門對涉及公司的機密或核心的職能加以管理。

我國企業人力資源管理外包的動因

人力資源戰略選擇的需要。企業選擇人力資源管理外包業務，可以將本公司的人力資源部門的重心轉移，讓他們參與到公司的核心領域中來。同時可以讓他們整合很多的資源，提高本部門的工作效率。

人力資源投資優化選擇的需要。人力資源包外可使企業降低對人力資源管理部門行政人員的薪酬福利以及組織設備的置辦維護等一系列系統性投資費用，優化企業在人力資源管理流程中的投資。

人力資源管理總體服務水平提高的需要。人力資源外包使企業在外包服務商那里獲取多樣、高質量、專業的服務。企業可以充分利用外包商的規模經濟，以較低的費用來獲得外部專業的人力資源管理技能。一般來說外包商都是專業的人力資源公司，他們擁有獨特的眼光和管理經濟，能夠給企業帶來更好的解決人力資源的方案。

我國企業人力資源外包發展過程的問題及原因

我國企業人力資源外包發展過程的問題。人力資源外包對企業來說非常關鍵，但是由于它處在發展階段，體制不完善，依然面臨諸多問題。

外包服務的整體水平偏低，缺乏統一行業標準。同國外相比我國外包行業起步晚，整個行業沒有規范的規章制度來約束。現狀是外包市場不規范，外包企業信息不公開，水平相差大。導致很多企業對外包商的選擇無從下手。

企業內部員工嚴重缺乏歸屬感。若企業長期將人力資源管理職能進行外包，當企業對外包人員進行工作調整時，容易引起其自身對組織的不滿，另一方面則會給在崗人員會嚴重缺乏安全感以及歸屬感，從而影Ⅱ向整個組織的工作績效。

安全性問題沒有好的保障。在人力資源外包中，安全性非常的重要，會涉及到商業機密、知識產權等都會給企業帶來經營風險，外包商如果獲得商業機密以后，有可能為企業培養新的競爭對手，也可能將信息泄露給已存在的競爭對手，這將會對企業造成嚴重的影響，如果法律法規不完善，在外包服務上不能形成很好的約束，那么企業的利益就不能保障，所以，對于一個企業來說，可以有一個可以長期合作且忠誠度可靠的外包商是非常重要的。

外包過程監管力度不合適。外包公司和企業之間是屬于合作關系并不是隸屬關系，之間是一種服務而非勞資關系，這樣決定了企業對外包公司的約束和控制是有限的，假如企業監管力度不夠，就無法保證服務效果，外包公司執行能力下降，公司對企業信任度會隨之降低，合作出現問題，那么對企業的效益就會有一定的損害。

產生問題的原因剖析：相關法律法規不健全。我國目前沒有完善的法律來規范外包行業的業務。盡管在勞動合同法、勞動法中，為人力資源外包業務提供了一定的法律依據，但是缺乏專業的法律法規對人力資源管理外包行業進行規范。

企業與外包服務商缺乏有效溝通。由于外包商是獨立于企業的，在于企業進行合作的時候不可避免會有一些企業文化上的沖突和矛盾，造成雙方矛盾。這些對于缺乏經驗的企業來說非常普遍，外包公司的某些工作理念和工作風格不被企業接受，那么外包商很難將任務執行，不能達到企業滿意的標準，降低其積極性，損害員工的利益，造成員工的工作效率不高，對企業造成很大損害。

對外包的服務商過度依賴。公司在決定進行人力資源職能外包后，往往大量的HR工作人員會被裁減。如果外包不成功，公司完整的人力資源體系很難在短期內重新建立起。也有些公司進行外包后，由服務商完全負責相關方面的工作，忽視人力資源管理的重要性，企業沒有不斷學習、不斷創新的機會，因此也喪失了構建未來核心能力的機會。

對我國企業人力資源外包的建議

執行嚴格的合同體制。在國內人力資源外包業務起步晚無規范的行業標準，企業與外包公司都是通過合同的方式來規范雙方的責任與義務。這樣才能保證雙方的利益，確定公平的原則，合同越詳細，責任認定就越好，越能保持良好的關系。

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一、人力資源的戰略意義

進入新世紀以來，知識經濟方興未艾。在整個社會層面，知識和人才已經成為推動經濟和社會不斷發展的強大動力。也就是在這一時代背景之下，企業作為市場經濟的主體，更多地表現出對知識和人才的渴求。就企業而言，人力資源已經越來越多地成為制約和影響企業進一步發展的決定性因素，企業間的競爭也越來越多地表現為人才間的競爭。誰在企業競爭中擁有數量更為多的、質量更為高的人才，誰就在激烈的市場競爭中占得了先機。人力資源是企業最為寶貴的資源，人力資源可以為企業的長遠發展提供源源不斷地智力支持，通過人力資源效能的最大發揮，實現企業長期快速發展的目標。在企業的發展中，創新始終占據著十分重要的位置，離開創新企業就失去了持續發展的資本，而要進行有效地創新就離不開人力資源的支撐。只要一個企業擁有了高質量的人力資源，并且能夠為其發揮聰明才智創造一切可能的條件，就能不斷地在企業創新的道路上越走越遠、越攀越高。

因此，人力資源作為企業生存和發展的至關重要的戰略資源，在企業成長與壯大的過程中扮演者十分重要的“角色”。企業要想實現不斷地發展，就必須高度重視人力資源的作用，創造各種條件和可能延攬企業所需的各類人才，同時為其發揮聰明才智提供廣闊的舞臺。

二、人力資源的雙重性

人力資源獨有的雙重性是其它資源所不可替代的。第一，人具有體力。體力是企業組織生產勞動的必備要素，是企業存在的必要條件，體力是人本文由收集整理力的工具特性，在很多人眼里，現代化企業更多地采用大量的高新技術應用到生產過程中，但是，人作為企業的經營者和企業各種行為的主體，人的作用是不能忽視的，人仍然是企業的主人。第二，人具有腦力：腦力是企業發展的充分條件。腦力可以使人調用其他各種資源、優化資源結構、利用其他資源創造價值，腦力是人力的智力特性，如果說體力可以被部分代替的話，人的腦力則是很難被替代的重要特性，雖然現在很多地方都出現了人工智能，但是其只是在人們所設定的規則下，按照人們計劃的方向去發展的一個程序，真正需要腦力實現的大部分工作則不能完成，尤其是創新方面，因此人的腦力特性是人力資源一個非常重要的不可替代的部分。概括起來，人力資源之所以被稱為第一資源，而且是企業核心競爭力中最具活力的組成部分，主要取決于人力和腦力兩個方面對組織貢獻的價值，兩者結合起來就是企業生存與發展的充分必要條件。

三、從核心競爭力看人力資源

核心競爭力本身就是一個人力資源作用的綜合體現，可以從核心競爭力的四個識別條件看出：

1.價值性：這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如能顯著降低成本，使產品的消費人群擴大，提高產品質量，保證顧客的使用要求，提高服務質量，滿足顧客的訴求，增加顧客的效用，從而使企業體現出來的競爭優勢，而這一切恰恰是人力資源通過創造性的勞動得來的，人作為企業的主體，在企業的發展過程中通過不斷的創造，使企業能夠適應客戶的需求，滿足客戶的要求，從而實現降低成本、提高產品質量、提高服務質量、增加顧客的效用，通過人類資源的作用來達到顧客各種各樣的要求，實現企業的價值。

2.難以模仿性：核心競爭力還必須是企業特有的，并且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機械設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或復制。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。那么我們不禁要問為什么難以模仿，我想一個企業的產品、經營模式等方面難以模仿，一定是這個企業的這項內容中具備了自主知識產權的核心技術，或者其它人難以達到的質量，所以使其具備了這個特性，而創造這些的關鍵恰恰又是人。

3.稀缺性：這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它，如果沒有人力資源的作用，生產同類產品的企業之間，采用一樣的投入，那么勢必會

生產出一樣的產品，無論在產品的質量、成本、服務等各方面，企業也必然是一樣的企業，更不必談個性化了。當人力資源作為一種資源投入到企業之后，才使企業本身產生了活力，才具備了企業本身的氣質，而這種氣質的表現，也恰恰是大部分從企業中的，人力資源的作用情況表現出來。本質上說，企業的核心競爭力的稀缺性恰恰是由于人的差異造成。

4.不可替代性：競爭對手無法通過其它能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用，這更是人力資源的重要特點。另外，我們現在的不可替代，往往更多方面體現在知識資本上，企業通過人力資源創造出來的知識資本體現在產品中，才能使產品具備其它企業不可替代的特性，因此不可替代是人力資源在產品或者其它方面創造出價值的個性化、差異化的體現。

四、先進的人力資源管理理念

人力資源管理觀念主要是“管理觀念”和“價值觀念”的轉變。

人力資源管理觀念，強調提高員工的素質與能力，管理觀念的轉變。指導思想的轉變：由“對工作負責”，“對上級負責”到“對工作的人負責”；管理方法的轉變：由“教你如何”到“叫你如何”，再到“引導你如何”；管理手段的轉變：由管理者的“中心指揮”變為“中心導向”；管理組織的轉變：由下屬的“參與管理”到“共同肩負責任”；管理職能的轉變：由“組織、控制、指揮、協調”到“育才為中心，提高人的素質為目的”；管理環境的轉變：由“簡單”、“緩慢”到“復雜”、“多變”；管理者自我意識的轉變：由“上級比下級高明”到“下級的具體專長和具體能力應高于上級”；管理內容的轉變：由“簡單的任務完成”到“建設高情感的管理場所”；管理目標的轉變：由追求“一般”到追求“卓越”；尊重人才，尊重知識，是現代價值觀的核心，在人才使用中就要用其所長：用人所長，容其所短，把人才放在最能充分顯示其才能的崗位上，智者盡其謀，勇者盡其力；用其所愿：在服從工作需要和服從分配的前提下，盡可能與個人的意愿、興趣、特長結合，力求個人自身價值的實現和企業的發展目標相統一；用當其時：珍惜人才的使用年限和最佳年齡。打破論資排輩、求全、平衡、照顧的束縛，大膽破格破例錄用輩分小、資質好的青年人才。

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一、引言

任何一個管理系統都是動態的、可控的系統，一般由管理機構、管理對象和聯結二者之間關系的信息系統這三個要素組成。一般認為，管理信息系統是一個人機系統。從技術角度來講，管理信息系統是為了支持組織決策和管理而進行信息收集、處理、儲存和傳遞的一組相互關聯的組成部分；從經營角度來講管理信息系統是組織和管理上針對環境變化等帶來挑戰而做出的基于信息技術的（解決問題）方案。信息系統的三種基本活動是：信息的處理、輸出和反饋。

二、人力資源管理信息系統分析

人力資源管理信息系統是對人力資源信息進行收集和加工，利用信息進行人力資源的規劃和預測，輔助公司領導進行人力資源開發管理與人事決策的信息系統。以下將從人力資源管理信息系統的設計、人力資源管理信息系統的功能和人力資源管理信息系統的性能要求三個方面來對人力資源管理信息系統進行分析。

（一）人力資源管理信息系統的設計

人力資源管理信息系統作為公司管理信息系統的一個子系統，其本身也是一個較大的系統，還可以分為若干子系統。本文作者把人力資源管理信息系統劃分為五個子系統，現對各信息子系統分析如下：

1．人事檔案管理子系統

該系統完成對員工基礎檔案的管理，是人力資源管理信息系統最基礎的工作。檔案的建立以行政科室為基本單位，正式員工和雇傭制員工分別建立檔案。人事檔案至少包括下列具體信息：①自然狀況：性別、年齡、民族、籍貫、體重和健康狀況等；②知識狀況：文化程度、專業、學位、所取得的各種證書和職稱等；③能力狀況：表達能力、操作能力、管理能力、人際關系協調能力及其他特長的種類與等級；④閱歷及經驗：做過何種工作，擔任何種職務及任職時間、調動原因、總體評價；⑤心理狀況：興趣、偏好、積極性程度和心理承受能力；⑥工作狀況：目前所屬部門、崗位、職級、績效和適應性；⑦收入情況：工資、獎金、津貼和職務外收入；⑧家庭背景及生活狀況：愛人情況和偏好，家庭職業取向和個人對未來職業生涯的規劃等；⑨所在部門使用意圖：提、留、調、降。子系統可完成對人事檔案的輸入、修改、刪除、查詢、分類統計及報表打印。

2．工資管理子系統

該子系統完成工資的核發與工資的調整，包括輸入工資數據、查詢個人工資、修改工資數據、統計部門工資和打印工資單，該子系統可以查詢考勤與績效考核子系統的數據，以便確定工資金額。

3．員工考勤與績效考核子系統

該子系統包括員工考勤與員工績效考核兩部分。員工考勤用于記錄和統計員工出勤情況，可以通過員工上下班打卡的方式實現，曠工、病事假也要及時記錄。員工績效考核用于定量考察員工的工作績效，包括完成工作的數量、質量、經濟效益和社會效益。子系統還可以統計打印報表，為確定勞動報酬和決定人員調配及職務升降提供依據。

4．員工錄用與調配子系統

該子系統完成員工的錄用和調配功能。員工的錄用包括新員工的錄用和急需人才的招聘。對公司來說，營銷員的招聘已成為現階段比較關鍵的問題，因此有必要實現計算機管理，提高辦事效率。員工的調配包括員工的平行調動和職務升降，它能處理由于員工調配而引起的各子系統數據的變化。

5．員工教育培訓子系統。

該子系統完成員工教育培訓的管理，可進行員工素質的統計評價、教育培訓過程的控制、教育培訓結果的評價。

（二）人力資源管理信息系統的功能

人力資源管理信息系統的五個子系統具有大致相同的五個功能模塊，它們是信息錄入、綜合查詢檢索、統計、打印及系統維護。

1．信息錄入：包括原始數據的輸入、修改和刪除。

2．綜合查詢檢索：接納查詢要求，檢索有關信息。查詢方法可以是多種組合條件查詢，也可以是模糊條件查詢。查詢檢索分為三類，即上級領導通過網絡查詢、該子系統管理人員查詢和一般用戶通過網絡查詢。通過設置口令，各用戶只能使用自己特權之內的查詢。

3．統計：根據需要，各子系統能夠統計有關數據并能夠打印。

4．打印：各子系統能夠打印出有關數據報表和統計報表。

5．系統維護：各子系統維護模塊具有修改口令管理、系統庫維護、數據整理、系統后備和系統恢復等功能。①口令管理。口令共有五種類型，供不同的人員使用。他們是數據庫錄入人員、數據維護人員、一般用戶、部門經理和經理特權。除特權用戶外，各用戶只能使用自己權限內的操作。②系統庫維護。該模塊可以對各子系統的數據庫進行管理。③數據整理。根據條件將數據分類處理。④系統后備。將數據庫的內容備份到軟盤。⑤系統恢復。將數據庫從軟盤驅動器恢復到系統。（三）人力資源管理信息系統的性能要求

人力資源管理信息系統經過詳細的系統分析和設計，確定為非實時性系統，至少應該滿足以下系統性能要求：

1．可操作性

本系統的操作人員是公司的管理人員，而非計算機專業人員。為使系統有效地發揮作用，要求系統容易理解，操作簡單方便，上機培訓量小。因此，人機界面的設計宜采用第三代界面，即面向窗口的點選界面。該界面窗口、圖標、菜單與指示器四位一體，形成桌面的概念，可為用戶帶來以下種種便利：①能同時顯示不同種類的信息，使用戶可以在以下幾個環境中切換而不丟失幾個工作之間的聯系，窗口能夠讓用戶自如地執行許多通信型和認知型任務。②用戶通過下拉式菜單可以方便執行控制型和對話型任務。③引入圖標、下拉式菜單、按鈕和滾動條技術，可以大大減少鍵盤輸入，對那些不精于打字的用戶無疑提高了交流效率。

2．安全性

本系統所處理的數據都是十分重要的，不能隨意存取和改變，因此必須對系統數據的存取和改變進行嚴格的控制，對系統數據進行有效的保護，以杜絕對數據的非法操作和防止計算機病毒的破壞。當使用本系統時，系統先進行用戶識別和鑒定，可讓用戶輸入標識或口令進入各子系統。對獲得上機權的用戶要根據預定好的用戶權限進行存取控制，保證用戶只能存取他有權存取的數據。

3．可維護性

系統的變更要簡單易行。一個應用系統由于需求和環境的變化以及自身暴露的問題，在交付用戶使用后，對它進行維護是不可避免的，而軟件維護的費用是比較高的。因此在該系統開發的全過程中，始終要注意軟件的可維護性。

4．可靠性

要求系統在發生故障或輸入數據不合理的情況下，有較高的抗干擾能力和控制故障的能力，以免系統發生停頓或遭到破壞而影響工作。

三、結束語

管理信息系統的建立是一項耗費大量人、財、物的工程，必須遵循當今軟件工程的一些科學方法。在人力資源管理信息系統建立以后，需要進行人力資源管理信息系統的日常運行管理與系統維護，這些都是長期的工作，應該有專門的技術人員負責。當建立的管理信息系統不能再滿足現實的需要時，需要對系統進行改進和擴充。