導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司戰略規則，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

本文研究的是企業間并購的非合作博弈。如果公司之間是不對稱的,寡頭壟斷環境中的并購就有可能是有利可圖的,原因在于:合并后企業整體效率可以得到提高。Perry和Porter研究了企業什么時候會產生動機去并購其它企業。本文研究的是如果有若干個有價值的并購,哪一個更可能發生。

在寡頭壟斷環境下的并購博弈可以被看作有限次的、同時行動、排他性的博弈,即只有參與者同時提出合并,并且當且僅當并購中的所有參與者都提出同一合并時,該合并才會出現。本文研究的是并購中三方博弈的情況,均衡與博弈的選擇相對應,有幾個有利的并購選擇,博弈中就有幾個納什均衡。假設并購中的支付分配是確定的,并購博弈的結構在于:小顫抖策略和最佳動態響應的精煉會導致同樣的均衡。參與者偏愛的并購也由該精煉所決定。

在非對稱的三方寡頭壟斷的并購博弈中,根據特定的分配規則,可選并購的標準應當是內部收益最高的合并。另外,在選定的并購中,行業的利潤不是被必然的最大化。

二、并購博弈的劃分規則

設N={1,…,n}是參與者的集合。合并S={i1…im}是N的子集。合并的組合π是N的一個劃分,π={S1,…,Sk},∪ki=1Si=N且Si∩Sj=φ,?坌i≠j。合并S和劃分πэS組成(S;π),稱作嵌入合并。嵌入合并的集合用Ω表示。劃分函數v:ΩR表示S在劃分π中的價值,用v(S;π)表示。

在并購博弈中,參與者可以聲明他們歸屬于哪一個合并。聲明限制在僅有一個或者兩個參與者的合并,原因在于一般的并購通常包括兩個公司,而且禁止壟斷。第i參與者的戰略集合Xi是所有一個或者兩個參與者合并的集合,這些合并包括i:Xi

={{i},{ij}nj=1,j≠i}。參與者i的聲明用xi∈Xi表示;參與者j的聲明用xj∈Xj表示。合并{ij}產生當且僅當xi={ij}=xj。聲明之后,合并組合形成,劃分函數決定每個合并的支付。

當所有的參與者都提出單一的戰略(xi={i}?坌i),那么并購博弈就永遠只有一個納什均衡。由于為了形成一個合并,參與雙方的同意是必需的,那么對另外參與者的單邊建議不會改變由單一戰略組成的合并組合。

為了說明參與者如何衡量不同的合并組合,有必要建立一個參與者分配合并價值的規則。設有一個外部給定的規則?漬πi(ij),該規則能夠說明參與者i在組合π中的{ij}合并內能夠得到多少。分配規則應該具有下列性質。

性質1:劃分規則?漬是有效的,如果?漬πi(ij)+?漬πj(ij)=v({ij};π)?坌i,j,?坌πэ{ij}。

考慮任何合并組合πэ{ij}。用π-ij表示不包含合并{i,j}且其它合并保持不變的組合,用π-ij=π\{i,j}∪{i}∪{j}表示。

性質2:劃分規則?漬是個人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時候v({ij};π-ij)≥v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)

≥v({i};π-ij)。

性質3:劃分規則是嚴格個人理性的,如果?坌i,j,?坌πэ{i,j},任何時候v({ij};π-ij)>v({i};π-ij)+v({j};π-ij),都有?漬πi(i,j)>v({i};π-ij)。

本文僅研究有效的和嚴格個人理性的劃分規則。

三、三方并購博弈分析

(一)博弈均衡存在分析

三方博弈的主要特征在于兩個參與者的合并價值v({ij})是能夠確定的,原因在于唯一與兩個參與者合并相容的組合是({ij},{k})。這允許用上標π說明劃分規則。對于單個參與者的合并價值依賴于其他兩個參與者是否能合并。但是單個參與者不能影響其他參與者之間合并,這限制了他們之間的相關性。尤其是對于納什均衡集合,合并對于外部是否產生利害沖突并不重要。

三方博弈中的納什均衡集合僅依賴于兩個參與者各種組合的收益性。如果兩參與者的合并比單獨存在價值的總和高,那么合并時就存在一個并購博弈的納什均衡。用πijk表示合并組合({i},{j},{k}),用v(i)表示v({i};πijk)。這樣,就可以提出下面的定理。

定理1,如果v({ij})≥v(i)+v(j),那么存在一個(ij)合并的博弈納什均衡。

證明:

假設xi={ij}并且xj={ij},同時假設xk={k},這是一個均衡。參與者k不能通過單方面的偏離改變合并組合,不管他的戰略如何,他都會收到同樣的支付。如果參與者i或者j改變他們的戰略,合并組合中都是各自獨立的。在個人理性的劃分規則下,參與者i和j選擇合并都會獲得更高的支付。

如果合并的確無利可圖的(v({ij})

如果存在多個獲利的兩參與者合并,博弈中就會出現多個均衡。其中的一些均衡,如非合并均衡,可能不太穩定。選擇均衡的目的在于找到更多的博弈結果。

(二)均衡選擇分析

稱一個合并是獲利的是指該合并嚴格有利(v{ij}>v(i)+v(j))。如果存在一個獲利合并,那么非合并均衡就是不完美的,原因在于這個均衡包括占優戰略。如果只有一個獲利合并,就可以通過完美標準進行選擇。如果有兩個或三個獲利合并,那么完美標準不足以指出選擇哪個合并。

考慮這樣的情形,如果全部三個合并都是有利可圖的并且劃分規則是?漬1(12)>?漬1(13),?漬2(12)>?漬2(23)和?漬3(13)>?漬3(23),那么均衡({12}{12}{13})和合并{12},均衡({13},{23},{13})和合并{13}都是完美的。第一個均衡之所以完美在于全部三個參與者的戰略都最好地響應了足夠接近均衡的任何混合戰略,除非參與者2比參與者1更愿意向參與者3提出合并。第二個均衡完美的原因在于:如果趨向均衡的完全混合戰略序列構成中,參與者1選擇{12}的可能性比參與者3選擇{23}的可能性小,{23}就是參與者2的最好選擇。這樣,對于其他趨向于該均衡的序列,均衡戰略可能不是最好的選擇,導致人們感到第二個均衡的吸引力要比第一個少。

為了區分這兩個均衡,可以引入持續均衡的概念(Kalai和Samet,1984)。定義:收縮核是所有參與者混合戰略集合中的一個非空的、封閉的凸子集。一個收縮核是吸引的,如果對于充分小的ε,對于在的ε鄰域內的每一個戰略組合σ存在戰略組合ρ∈(這里對于所有參與者ρ是對σ的最好響應)。一個持續性的收縮核是一個最小的吸引收縮核即不包括任何更小的吸引收縮核。

性質4:持續性均衡是屬于持續性收縮核的任何均衡。

直觀上講,如果參與者犯充分小的錯誤,一個吸引收縮核吸引(最優的響應下的)就會向本身回歸。觀察對于在ε的鄰域內的每一個戰略,吸引收縮核都會回到原來的位置,這使得收縮核能把完美和正確均衡區別開來。

也可以提出另外一個劃分規則的基本性質。

性質5:一個劃分規則?漬是單調的,如果?堝i,j,?漬i(ij)>?漬i(ik)且?漬j(ij)>?漬j(jk)。

也就是說,有兩個參與者i,j,在劃分規則?漬下,i與j合并的愿望超過了與k合并的愿望,j與i合并的愿望超過了與k合并的愿望。這樣i愿意與j合并,j愿意與k合并和k愿意與i合并的情形就被排除了。如果三個可能的合并中,某兩個參與者對彼此之間合并偏愛超過了和第三個參與者的合并,就可以稱這樣的一個合并是參與者最偏愛的合并。在本文中僅考慮單調的劃分規則下的情況。

假設獲利的、最受參與者偏愛的合并在參與者1和2之間,那么對于參與者3的任何戰略x3,戰略組合({12},{12},x3)是一個均衡?？紤]一個由({12},{12},x3)構成的收縮核,這里x3∈S3;對于參與者1和2,戰略{12}是對屬于的任何戰略組合的嚴格最好的響應。因此,在的足夠小的鄰域內,它是任何戰略的最好響應。由于包括參與者3的所有戰略,它也包含的鄰域內對任何戰略的最好響應。這樣,是吸引的。整個收縮核也許不是最小的,但參與者3不應用弱占優戰略的的一個子集是最小的。屬于這樣一個子集的({12},{12},x3)的任何均衡都是持續的。

設想有另外一個有利可圖的合并,假定,在參與者1和3之間。那么({13},x2,{13})是一個均衡,這里x2是{12}和{23}的可能性足夠低,這樣{13}就是參與者1和參與者3的最佳響應。假設持續穩定的收縮核’,它包括({13},x2,{13})。’的任何鄰域都會包含這樣的戰略,參與者1選擇{12}的可能性比在參與者3選擇{23}的可能性高,這樣’必須包括({13},{12},{13}),所以{12}是參與1的最佳響應;’也必須包括({12},{12},{13})。在前一個段落中,筆者指出({12},{12},{13})屬于一個持久穩固的收縮核(不包括{13},x2,{13})。根據Kalai和Samet(1984)的推論:任何兩個持續穩定的收縮核都有空的交集。這樣就得到一個矛盾,因此,均衡{13},x2,{13}不是持續穩固的。還可以得到一個類似的結論:如果每個參與者各自保持獨立,那么均衡也不是持續穩定的。

定理2,如果存在可獲利的合并且劃分規則?漬是單調的,在持續穩固的并購博弈均衡中,最受參與者偏愛的合并就會出現。

根據精練的納什均衡,能選擇合并,持續穩固均衡的概念是精練的納什均衡,只是它應用了戰略集合。

四、寡頭壟斷條件下的并購博弈

本部分,筆者研究在寡頭壟斷條件下不對稱公司的一個合并博弈狀況。根據前面的結論,能夠解釋公司間效率的不同如何影響合并的可能性,從而了解哪一個合并更可能發生。

假定某一個行業,三個公司的效率各不相同。每個公司都有不同的邊際生產成本c1=0

博弈分為兩個階段。第一階段是合并博弈,第二個階段是寡頭壟斷博弈。第二階段有僅有一個均衡,均衡中增加的價值代入第一階段的合并中進行評估。

在第一個階段,每一個公司都有三個可能性:保持不變、與高效率的公司合并、與低效率的公司合并。如果兩個公司彼此提出合并,就會產生合并;合并后公司的邊際成本等于合并前公司邊際成本的最小值。合并的公司保留他們的實體,每一個公司獲得共同利潤的一定份額。如果不能達成合并協議,就沒有合并形成,則三個公司作為單獨的實體全部進入第二個階段。

如果沒有合并產生,在第二個階段,每個公司的利潤都能夠確定。在本例中,用π1,π2,π3代表利潤。如果可以合并,合并的公司i和j獲得的利潤為πij。假設存在一個有效和嚴格各自理性的支付劃分規則?漬,這里的支付指的是公司i的份額?漬i(ij),公司k獲得利潤πijk,通常它不等于πk。

在博弈的第二個階段,有三個特殊的可能的情形:沒有合并;公司1和2合并;公司1和3或2和3合并。在這三種情形里,滿足不等式c33c3-1條件下,均衡中的價格和數量是足夠敏感的。因此,筆者集中在區域0

如果(c3+1)/15

一個公司可以根據利益劃分規則?漬評估兩個可能的合并。如果?漬i(ij)>?漬i(ik),公司i更愿意與j而不是與k合并?？紤]合并收益的等額劃分規則,即:

這個劃分可以是納什交易的解決方案。規則是單調的,如果c2

根據定理2,可以得出以下結果:

在三個合并都是有利可圖的區域里,如果c2>(5/11)-c3,合并{1,2}是博弈均衡;如果c2

如果c2和c3足夠大,效率最高的公司1就會與公司2合并,而如果成本差異沒有那么高,就會和公司3合并。兩個低效率的公司的合并永遠不會被選擇,因為有效率的公司總是會更吸引合作者。

【參考文獻】

[1] Barros, P.. Endogenous mergers and size asymmetry of merger participants. Economics Letters[J].2008(60):113-119.

[2] Basu, K., Weibull, J. Strategy subsets closed under rational behavior. Economics Letters[J].2001(36):141-146.

[3] Horn, H., Persson, L. Endogenous mergers in concentrated markets[J].CEPR Discussion Paper[M].2006.

篇2

海洋石油行業是高風險行業，隨著公司規模越來越大，產業領域越來越寬，海外戰略深入推進，中國海油公司在加強集團管控方面進行了持續不斷的探索實踐。

加強管控，規避經營風險

結合海洋石油工業資本密集和高風險的行業特點，中國海油按照管理科學、權責對等、職能清晰、控制有力、運轉高效的原則，以戰略管理為導向，以制度管理為依據，以強化執行為基礎，不斷加強風險管控能力，集團的基礎管理水平持續提升。

強化戰略管控，實現集團協同發展。集團總部統一制定集團戰略，統籌各板塊發展戰略，形成戰略協同，促進各板塊協調發展，實現集團價值最大化。公司將“二次跨越”總體戰略分解、落實到各業務板塊，明確各子公司的發展定位，形成完整的集團發展戰略及規劃，實現總公司與子公司的戰略協同和各板塊的良性互動。

強化制度管控，構建完善制度體系。充分發揮制度建設的基礎性、長期性、穩定性優勢，按照“橫向到邊，縱向到底”的總體思路，制定完善總公司制度體系，堅持用制度管人、管事、管權、管制度，努力做到制度的全方位、全流程覆蓋。完善的管理制度安排，強化了總公司對全集團的控制力，較好避免了重大投資決策和用人失誤，為企業的高速健康發展奠定了基礎。

強化投資管控，做強做大核心主業。總公司按照國家產業政策和“二次跨越”戰略部署確定的主業方向，對重大投資項目履行決策權，把握各業務板塊投資方向，堅持重點投資主業的理念，與公司發展戰略不符的不投資，不在主業產業鏈上的不投資，形成不了競爭力的不投資。集團總部按照各板塊協調發展、集團價值最大化的原則，加強對集團人、財、物相關政策的統一制定和管理，集中配置全集團資源，形成產業協同效應；開拓、孵化新產業，優化產業布局，不斷完善產業鏈和價值鏈。

強化資產管控，保障集團合法權益。公司不斷加強資產管理，規范產權登記、資產評估、產權轉讓和資產處置工作，確保國有資產保值增值；加強股權管理，對股權代表的委派和授權表決進行嚴格規范；加強資本結構管理，對子公司資本結構提出明確要求；促進股權合理流動，實現集團內資產有效配置；加強收益權管理，根據所持股份行使資產收益權；按照相關法律和市場規則做好上市公司分配政策、分配方案管理。

強化財務管控，提高運營效率效益。公司實行統一的會計政策，對子公司會計政策執行情況進行督導，維護和平衡出資者利益；嚴格組織股東審計，對主要高管和關鍵崗位負責人進行任期經濟責任審計，監督和指導子公司內部審計體系的建立和完善；實行資金雙控管理，資金支付實行年度預算，預算支付實行授權管理；任何單位不得從事金融衍生品投資。

強化人事管控，提供組織人事保障。集團所屬上市公司董事長均由總公司主要負責人兼任，保證對上市公司的控制力；對子公司高級管理人員的選拔、任免、使用、培訓等環節加強管理；制定規范統一的人力資源政策，確保全系統人力資源政策協調統一；對子企業的用工總量和用工成本進行控制。

強化風險管控，努力規避經營風險。加強對金融等高風險業務的監督管理，建立統一的金融投資、金融理財、銀行賬戶管理準則，強化總公司職能部門對融資、金融衍生工具使用的嚴格統一管理；建立風險識別和風險評估模型，持續推進“優化內部控制，推進全面風險管理”活動的開展；強化集團在人力資源、財務、物資等業務領域的集中管控。

轉變職能，實現規范治理

截至目前，中國海油擁有5家上市公司（其中3家分別在紐約和香港上市），33家非上市公司。

中國海油管理層對核心業務板塊在境外上市的戰略性考慮是：拓寬融資渠道，促進公司發展；借助境外對上市公司的嚴格監管，促進上市公司內部改革，實現規范治理；為非上市部分提供示范效應，帶動其進行規范管理。上市公司嚴格遵循上市所在地的法律法規；嚴格遵守上市公司監管規則，包括建立規范的董事會，按市場規則規范關聯交易，自覺遵循國際會計準則，信息披露準確及時、公開透明，執行高標準的商業道德操守；根據企業實際盡可能遵守資本市場最佳慣例，實行規范治理。

篇3

[中圖分類號] F240[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0064－02

[作者簡介] 蘇方國，深圳大學管理學院講師，管理學博士，研究方向為戰略人力資源管理。(廣東 深圳 518060)

一、模塊時代已經來臨

隨著信息經濟的蓬勃發展，模塊競爭逐漸成為主要的競爭方式，有經濟學家提出模塊時代的來臨（青木昌彥和安藤晴彥，2003；Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊是“半自律性的子系統，通過和其他同樣的子系統按照一定規則相互聯系而構成的更加復雜的系統或過程”（青木昌彥，2003）。模塊化是通過每個可以獨立設計的，并且能夠發揮整體作用的更小的子系統來構筑復雜的產品或業務的過程（Baldwin ＆ Clark，1997）。模塊化就是將系統或整體分解成模塊和將模塊整合成系統的動態過程。事實上，模塊化并非近幾年才出現的新現象。例如，在汽車生產過程中，早已經采用模塊生產方式，各個零部件常常是獨立模塊，由各個獨立企業各自生產，最后再運到一起組裝。在電腦產業，早在上個世紀60年代，IBM公司就采用了模塊化設計技術取得了生意上的極大成功。IBM公司利用模塊化設計僅保留了中央處理器模塊，設計了其他不同模塊能夠互相互聯的明確的設計規則。這樣在較短的時間內它就整合了多家軟硬件公司的資源，向市場推出了成本較低、性能卓越的電腦產品，奠定了其在電腦市場上的霸主地位。在重大產業升級過程中，模塊化有利于產業快速整合資源、壓縮研發時間和盡快占領市場等優勢。傳統的單兵作戰的競爭方式在許多高科技競爭領域已經不適合了，模塊時代已經來臨。那么，誰將會是模塊時代的贏家呢？是那些遵循和善用模塊競爭規則的企業。

二、模塊時代的模塊競爭規則

鮑德溫和克拉克（Baldwin ＆ Clark， 2002）將模塊化的設計規則分為“看得見的設計規則”和“看不見的設計規則”?！翱吹靡姷脑O計規則”是由模塊規劃者設計的規則，形式主要有結構、界面和標準三種。模塊的規劃者是負責將系統劃分為模塊，再將模塊整合成系統的設計規則?！翱吹靡姷脑O計規則”是需要各模塊參與者必須共同遵守的明確規則?！翱床灰姷脑O計規則”是各模塊在內部開發時自己模塊的設計規則，是“隱性規則”。傳統的競爭規則比較適合外部環境穩定的企業，企業通過精細的戰略分析、規劃和實施來獲取持續的競爭優勢。企業要想在市場競爭中取勝和獲利，必須研發出最優的技術和生產出質量最好的產品。相對而言，模塊時代里最終取勝的并不必然是最優的產品和提供最優產品的企業。只有遵循和善用模塊競爭規則的企業，才能夠贏得模塊時代商業競爭的勝利。模塊競爭規則有盡快的占領市場、獲得強大的用戶安裝基礎、鎖定顧客、利用正反饋擴大優勢、采用柔性的競爭戰略等，其中主要的規則有：

1．高不確定性。未來技術的發展不確定非常高，有時甚至不知道最優的技術路徑是哪一條，傳統的預測工具和模型往往會失效。而市場上的一些小事件或企業的某些策略行為經過系統放大后可能逆轉整個形勢的狀態。在模塊競爭中，“蝴蝶效應”的現象并不鮮見。技術研發過程中持續嘗試和不同技術方向的小試驗往往可能成為決定整個競爭的關鍵點。為了應對未來的不確定性，系統的同一個模塊可能有多家廠商參與研發或生產，以便為整體系統提供多種可能的技術選擇。高不確定性既蘊含大量機會，同時也帶來了巨大的威脅。

2．柔性的戰略規劃。正由于模塊時代的競爭，未來存在巨大的不確定性，對于模塊的規劃者而言，其管理者對技術方向的洞察力和使其他廠商接受并加入其劃分的模塊系統就顯得至關重要。除了如IBM的三位天才設計師在設計360系統電腦時一樣，一次就洞察技術的先機，抓住要害之外，更一般的管理方法是進行柔性的戰略規劃，保留技術研發的基本原則，留下更多的空間給技術人員進行實驗，隨時注意市場的新技術和本模塊內的新發現，及時調整戰略策略。

3．速度競爭。模塊時代的模塊競爭的眾多實例顯示了最終贏得模塊競爭的勝利者并不一定是技術最優者。例如，“阿波羅”公司獨自研發獨特的操作系統和網絡管理系統，直接導致其在與太陽微系統公司的競爭中失利。相反，在模塊時代成功的企業時常很好地利用了模塊化策略，如太陽微系統公司在開發工作站時，利用模塊化策略，采用現成的軟硬件資源和簡單的結構，迅速地將產品推向市場，同時因較少的研發投入，也使其產品有定價優勢。在模塊時代的速度競爭，對企業的經營成敗往往起到相當關鍵的作用。

4．贏家通吃。在模塊時代，大到整個系統，小到模塊，競爭的最后結果往往只有一個贏家，“贏家通吃”的情況經常發生。因此，青木昌彥所指出的模塊競爭是一場“淘汰賽”。雖然競爭特別激烈和殘酷，最后往往只有一個贏家，但是因為贏家常?？梢元毾硎袌龅案猓@得巨大的超額回報，所以吸引眾多企業參與到模塊競爭中來。

模塊時代，“游戲規則”已經改變（見表1）。模塊競爭規則使商業競爭白熱化，競爭非常激烈和殘酷。但是，競爭的最終贏家利潤極其豐厚。在模塊時代，傳統人力資源管理模式無法充分調動員工高昂的工作熱情、非凡的創造力和強烈的進取心，無法使員工面臨巨大壓力，無法有效地集中所有員工的智慧于模塊競爭。因此，為了適應模塊時代的模塊競爭規則，我們需要新的人力資源管理模式。

三、模塊時代的人力資源管理模式

模塊時代的“摩爾定律”始終在發揮作用。英特爾公司創始人之一戈登?摩爾提出著名的“摩爾定律”：計算機芯片的性能每18個月增加1倍，而制造成本也會相應減少。這就決定模塊時代需要極富創新精神和冒險精神的人才，人力資源管理需要新模式，才能保證企業在模塊競爭中占領先機，成為“淘汰賽”的最終贏家。與傳統的人力資源管理模式對比，模塊時代的人力資源管理模式主要有以下特點：

1．高承諾的人力資源戰略。傳統產業發展穩定，成本和效率常常是企業在競爭中獲勝的關鍵，所以企業通過采用高控制的人力資源戰略可以獲得較低的成本和較高的效率。但是，高控制的人力資源戰略往往不適合模塊時代的競爭。因為在模塊時代的競爭中，成本和效率雖然也是非常關鍵的要素，但企業競爭的成敗主要取決于創新能力和創新速度。這就需要全體員工進行通力合作和發揚創新精神，顯然采用高控制的人力資源戰略是無法激發員工的創新精神。因此，在模塊時代的競爭中企業需要采用高承諾的人力資源戰略。高承諾的人力資源戰略意味著企業對于員工的高期望和高度認同感。人力資源管理中的“皮格馬利翁”效應在競爭激烈的模塊時代尤其重要。

2．自由靈活的工作形式。傳統產業的競爭格局基本穩定，企業競爭力主要取決于如何更有效的生產和交易。事先規定的工作形式、內容和范圍等有利于節約管理協調的成本，提高管理效率和穩定的質量。比較而言，因為模塊競爭的技術方向和路徑的高不確定性，所以傳統的嚴格限定員工的工作內容和工作形式將會打擊員工進行各種試驗的積極性，不利于員工的持續創新，不利于企業競爭能力的培育和對技術與市場新機會的把握。模塊時代的人力資源管理需要新的自由靈活的工作形式，員工可以在遵守“看得見的設計規則”前提下，開展各種各樣的試驗。

3．外部市場考核。所有模塊的最終結果要由外部市場來決定，一個模塊最終勝出是整個競爭的終極評價方式。因此，要求模塊內所有成員精誠合作，協調一致，共謀決賽的勝利。任何內耗、不信任等對模塊內部知識共享和知識創新都是非常大的傷害。

4．雇員持股和股權激勵為主。在模塊競爭的獎勵和激勵機制中，最吸引技術人員的就是獲得超額的風險收入。在模塊時代，流傳許多因模塊競爭最終獲勝而成功上市或被其他大公司收購的一夜暴富故事。高工資、股票期權、有挑戰性的項目等成為吸引員工持續努力、熱情高漲工作的重要動力，減少員工流失的有效方法。特別是豐厚的股票期權計劃將員工的長期利益和企業的未來利益很好地結合在一起，所以也是類似硅谷的高新技術地區通常使用的激勵工具（薩克森寧，2000）。

5．嚴格招聘但不拘一格選人才。傳統的更多針對資歷和知識的招聘測試方式，無法幫助公司招攬優秀的創新型獨特人才。創新精神、對技術的癡迷程度、不同背景和工作經歷成為模塊時代招聘人才需要具備的重要素質，在人才甄選中資歷、學歷等因素的重要性下降了許多。模塊成員需要有技術專長、愿意積極試驗、有不達成功決不罷休精神的“技術瘋子”。而有洞察力的模塊領導者，需要對于技術的方向和顧客的市場需求偏好有本能的敏銳嗅覺（柯茲納，1973）。在模塊時代中，企業可能需要嚴格把握招聘流程，但同時需要采用不拘一格選用人才的標準。

6．廣泛的培訓和靈活的技能開發方式。模塊競爭中員工的能力和知識是研發成功的保證。因此，廣泛的培訓和靈活的技能開發方式在許多模塊中非常多見。通過廣泛的培訓和靈活的技能開發方式，企業員工可以學習和掌握不同領域的知識和多種技能，有利于員工在工作過程中的創新。各模塊除了有豐富的培訓課程等正式培訓項目以外，利用模塊內部和外部的社會網絡進行知識的傳遞和共享等非正式人力資源開發方式也非常普遍。各種非正式的交流和社會網絡促進知識的流動和創新的不斷涌現。

參考文獻：

[1] Baldwin ＆ Clark． Managing an Age of Modularity[J]． Harvard Business Review， 1997， Vol75， (9／10)．

[2]青木昌彥，安藤晴彥．模塊時代：新產業結構的本質[M]．上海：上海遠東出版社，2003．

篇4

品牌是消費者認識企業與產品的一種依據：是為企業創造持續、穩定、獨有的有形和無形利益的手段；是企業競爭優勢的載體；是企業通過產品、服務與消費者建立的需企業主動追求和維護的一種信賴關系。品牌在市場上的良好銷售表現及與消費者建立的一種較為穩定的關系，便逐漸積累為品牌資產。品牌資產是企業的一種最有價值的資產。近年來，全球品牌戰略受到了世界知名企業的廣泛關注。未來國際貿易已是質量與品牌的競爭，特別是加入WTO，應盡快樹立品牌經營的新理念。首先，要看到加入WTO，我國企業品牌經營已進入一個全球化領域。國外跨國公司與知名品牌大舉進入中國市場競爭已是不爭事實。我國知名品牌面臨國際競爭的壓力加大，不少傳統與創新品牌由于缺乏保護意識，正面臨著商標被搶注、反傾銷與“綠色壁壘”的沖擊。因此，迫切需要將品牌戰略放到全球更大范圍來認識。其次，要看到全球化品牌經營，是一個學習和運用WTO法律規則的重要組成部分。品牌經營是運用WTO法規及國際商標、專利、反不正當競爭等法律措施對品牌保護的具體體現。第三，要看到全球化的品牌戰略，需要不斷對品牌質量、技術與信譽提升，確立運用科技創新來不斷發展品牌、保護品牌的思路。

二、構建企業品牌運行機制

WTO條件下，加快企業經營體制改革，盡快建立現代企業制度，是企業實施品牌經營戰略的根本前提。構建適合企業品牌經營的經營合理體制，是企業品牌得以健康有序發展的根本保證。首先，在企業管理體系中設專門負責品牌經營戰略與規劃的副總(也可由總經理兼任)。負責進行企業品牌經營的總體戰略與謀劃，企業品牌經營狀況的好壞，績效直接由其向董事會負責。其次，實行品牌經理負責制或品牌區域經理負責制。前者是指在施行品牌經營戰略的企業中，有專門的品牌經理直接負責某一所有的品牌的經營。如寶潔公司的三大洗發水――飄柔、潘婷、海飛絲各有三位專門的品牌經理負責；后者則為施行單一品牌的經營戰略中，把全球或全國的銷售市場劃分為各個區域，每個區域設一個區域經理，由其負責該區域所有品牌的經營。這兩種方法的特點是組織結構簡單、責任明確、易于績效考評，并且能夠調動與發揮的品牌經理的積極性與主動性。第三，在企業管理體制中設置品牌經營監督，評價、反饋部門，企業通過對市場的調研與分析，初步進行各品牌經理經營業績優劣等狀況的考核，通過對品牌市場份額、定期的考核與監督，并及時收集反饋意見，以便進一步改正和完善。最后，建立并形成適應企業品牌經營戰略的企業文化，凝聚員工形成品牌意識與觀念，爭做“名牌企業員工”，開展“名牌企業活動”。使品牌戰略深入人心。

三、打造“本土化”國際品牌

實施品牌“本土化”戰略，能夠充分運用境外法保護品牌的合法權益。打造“本土化”國際品牌，可以取得國外消費者對企業和產品的信任，通過在當地生產、銷售，有效消除貿易保護和消費排外行為；能夠享受當地國法律規定的種種優惠條件，受到當地法律保護。美國有關法律規定，一件產品中有50％以上部件由美國創造，那么這種產品就可視為美國產品，不受美國進口法律的限制，為此，日本的一些企業研究美國這一法律法規后，采取主要產品部件由美國企業生產的方法，創造出“美國創造”的日本品牌。入世后，我國企業與品牌產品將更快地“走出去”，保護品牌還需要直接運用境外法加強對品牌的保護，運用法律程序保護品牌國外經濟效益。我們的企業應確立起強烈的“本土化”國際品牌戰略思想，依據境外法保護品牌，使企業全球化品牌競爭力更強。

四、注意域名注冊

企業應高度重視域名的保護，及時申請自己的域名，對國內企業而言，特別是知名企業和有著名商標的企業，應高度重視域名的注冊。全面了解、熟知Internet網這一新生事物的作用及潛在的巨大商業價值，按照我國“先申請先注冊”原則，企業應盡快把自己的名稱和商標注冊為域名，作到未雨綢繆，以保護這一重要的知識產權，否則將會作出高昂的代價。如北京亞都公司的域名被香港某公司搶住，卻要亞都公司每手向其交付1.5萬美元的勝用費，而國內域名注冊費用僅需1500元人民幣，兩者相差甚遠，而由此導致的國際市場份額減少的間接損失更是難以估量。據國際商標評估公司在網上的消息，目前進網的世界知名品牌商標評估價值在10億美元以上的有60個。而我們一些企業尚未認識WTO與網絡品牌經營與法律保護的重要性，使得有些品牌企業與網絡名牌相距甚遠，不少知名品牌在網絡上被侵權，從而使這些品牌企業丟失網絡市場空間，為了防止他人搶住，國家商標局只好將42件未在中國互聯網信息中心進行域名注冊的我國馳名商標，以中心的名義在該名下進行了注冊。因此，培育企業網絡品牌加強法律對品牌的保護，企業要看到網絡品牌在全球化商務中的主導作用，注意網上創牌。有關方面要盡快完善法制，填補法律空白，認真解決網絡立法與網絡發展不相適應、法律法規嚴重滯后等問題，以保證網絡經濟有法可依，有章可循。

篇5

EA成功將由公司和業務線經理理解、遲遲和實現架構的程度決定。到2007年為止，15%的EA核心團隊從IT組織的管理結構中轉移出，直接向企業戰略或者企業變更管理部門報告。2007年之前，40%的企業架構設計師將在業務戰略或者流程工程方面擁有主要專家技能。

完美主義是最大的敵人。這個眾所周知的信條必須被每個企業架構設計師深刻理解。在關于EA團隊的研究中，我們常?？吹剿麄兠允г诩毠澲校チ藢傮w結構的預測能力。企業架構設計師常常被來自用戶的大量的細節需求所驅動，這些用戶希望EA團隊作為工程組織工作。在他們決定實現時，與他們作為工程師的主要訓練一致，很多企業架構設計師非常愿意提供這方面的幫助。他們經理的實現完美的模型，在所有可能的細節層次上，對于所有的觀眾而言。企業架構設計師常?？浯笏麄兊臓顟B，方法是通過成功、顯示特定項目的能力、以及設定未來細節問題解決的障礙。企業架構設計師必須記住他們的主要目標不僅是作為工程中心，而且要為企業戰略決策制訂提供現實的、環境的基礎，并且提供跨企業的實現一致性。

很多EA團隊驅動自身到總體的詳細視圖中，方法是通過錯誤地嘗試從開始就完全移植模型的完美“地圖”。為“完整性”而奮斗可能導致團隊在實際任務上偏離方向。雖然很多完美完整的模型中有很多的屬性，這些屬性很少可以幫助架構設計師鑒別從何處開始，或者決定何時完結。高水平的模型分類學在使用時可以作為澄清架構思維的工具。不幸的是，他們可能導致大的、包容一切的EA努力，這種努力在失敗以前幾乎毫無意義。

正如業務需求可能驅動EA努力一樣，業務需求應該驅動流程，這種流程是由EA開發的。這些流程必須考慮業務文化問題，以及業務驅動。

卓越架構團隊的特點

1.解釋架構努力將是不斷進行的過程，而不是單一的事件。早期的結果將不會是完全包括，或者完全詳細的。團隊產生了架構文檔，作為建立的基礎。

2.通過鑒別“閃電戰工程”所需的組成部分，確定優先級，通過致力于這些領域得出結果。

3.他們評估標準化和文化對應的業務規則水平，不允許EA設定于不現實的目標。

JustInTime：只涉及最需要的部分

企業需要必須首先通過公共需求圖景（CRV）定義，但概念架構必須被開發。只有當這些先決條件已經滿足后，架構團隊才應該專注于詳細的架構模型開發。最佳實踐是，EA的努力首先致力于對業務最關鍵的模型。兩個主要的檢驗可以用來為工作排定優先級，現實架構努力的早期結果：

最高優先級應該給予那些直接與戰略機會有關的模型，正如CRV驅動的早期分析所顯示。業務戰略和低水平細節之間的“戰略契合”應該是業務架構設計師和LOB經理的共同任務。第二個檢驗鑒別已經很好定義和標準化的架構模型，即使還沒有完全宣布?，F存的規則和標準可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已經應該可以在現實世界中被檢驗。其優勢和弱點被理解，執行個人已經被檢驗來處理這些問題。如果這些規則和標準仍然有價值，增加的移植努力應該得到更早的結果。

作為一個例子，正在進行全球市場擴張的公司對于以下要素有較強的需求，包括：通用全球通訊環境、跨區域協同和知識管理。關注于全球整合標準、信息政策和協同工具的EA努力客戶很快表現出業務價值。公司通過在在同樣的地理區域購買相關業務公司來增長收入，他們可能從跨業務協同的客戶管理和目標市場中獲益。EA模型開發戰略應該首先關注信息管理、整合、CRM和企業分析相關的問題。其他的領域擁有比較少的優先級。

有些現存的實現可能已經表示出了公司內的事實標準。很多年的系統投資導致很多公司創建了“工程平臺”，這些平臺嚴格文檔化、經過壓力測試并且在嚴格的管理規則下升級。架構團隊應該通過快速將這些管理規則放置于EA雨傘之下。通過在一些領域快速產生結果，識別和包括現存的最佳實踐，架構團隊強調EA努力，并將之作為可以產生業務需求相關的可行結果的機會。EA努力成為了雙面的方法：持續實現已定義的架構（通過轉換和EA保險流程）；進一步創建額外的、新的或者更多的擴展模型。兩條路徑可以通過一致性和依賴性一起管理。

JustEnough：只為本公司服務

EA項目的文化和總體接受度驅動了何時、何處以及多少EA模型詳細可以被引入。EA流程模型定義了每個模型的一些維度。最終取決于業務經理實現的架構順從度；他們將實現架構標準超出了他們認為可能產生收益的點。因此，雖然EA團隊可能感覺到有驅動力要實現某個詳細，開發必備的詳細是不必要的，也可能導致達不到預期效果。

EA模型：ETA例子

我們鑒別了每個企業技術架構（ETA）領域，架構標準化的一些維度。鑒別列表的那些部分可能對標準化每個部分有意義：

圖：企業ETA的5個維度

例如，一個激進的企業公司可能沒有定義按照所有領域的配置水平定義標準。在此公司，標準方法的感知價值當用創新和市場時間加權時是有問題的。按照定義，業務模型確保了實驗和文化反映的特定自有。即，合理的業務管理實際上再次發明了已經存在的“輪子”。業務經理通常同意：通用方法（如規則、技術）是必須的，將他們實現在某些領域，但卻沒有看到更多詳細規范的好處。

達到架構詳細的正確水平常常是發現性的努力。缺乏細節成為了實現業務目標時刻的可見障礙。很多公司看到這種需求，因此再次述諸EA努力。但是，“反架構”的態度不會一夜間消失。成功的架構團隊逐步剝落反對情緒。關鍵點是，架構設計師有時的失敗是由于他們解決的問題是沒有人愿意提出的。但是通過關注對業務有價值的現實細節水平，EA努力在在面對業務和IT社區時保持可信度。

Just-Enough,Just-in-Time：風險

此方法不是沒有風險的，通過開發基于業務優先級的模型，很容易過分最優化“初生的”模型，代價是未來模型的高成本。以下要點非常重要：根據EA流程和在最高的細節水平上定義滿足整體論的早期模型，使最終結果很容易見到，同時可以取得企業水平的最優化。

業務沖擊

篇6

中圖分類號：F276?7　文獻標識碼：A　文章編號：1007-1369(2007)2-0017-07

導 言

全球戰略，是指跨國公司從全球觀點出發，利用不同國家和地區的區位比較優勢，把價值鏈上的各個環節和職能加以分散和配置，使它們有機地結合起來，實行綜合一體化經營，努力降低生產經營成本，以期獲得長期、穩定的全球競爭優勢，實現最大化的全球效率?？鐕驹趯嵤┤驊鹇缘臅r候，據以考慮的是全球性的機遇、全球性的抉擇以及全球性的效果。一項全球性戰略的制定，意味著決策者不受任何民族的、國家的限制，不是簡單地、孤立地考慮某一個特殊國家的市場和資源，而是通盤考慮整個世界市場和世界資源的分配。

然而，伴隨著“新高經濟”時代的到來，跨國企業傳統的全球戰略管理模式受到嚴重的沖擊，跨國公司在運用全球戰略時會發現，簡單的資源或原材料的全球配置已經難以取得最佳效果，全球市場份額的擴張不單純是產品的流動，而演變成以產品為載體的專利與技術標準的擴張，企業經營的復雜程度也日益提高。如何增強企業核心競爭能力?如何對建立在傳統分工基礎上的全球價值鏈進行管理?如何在新全球金融環境下謀求國別競爭優勢?這些問題都是跨國公司實施全球戰略面臨的新挑戰。

模塊(Modularity)經濟理論提供了一種可能的解決方法。這一理論指出，對于那些實力雄厚的、選擇全球戰略的跨國公司來講，選擇模塊經濟有兩方面的含義：一是實現全球價值鏈各個模塊之間的時間同步j生，以期達到最優化價值鏈配置；二是提高模塊化價值鏈對最終顧客的反應速度，以期獲得最有價值顧客(Value Consumer)的青睞。模塊經濟理論有著傳統分工理論無法比擬的優勢，能夠處理大規模生產和個性化需求之間的矛盾。事實上，跨國公司實行全球戰略，其最終著力點在于謀求統一性、靈活性和有效性地享有資源和商品銷售全球統一調配；在于能最有效地使用資本、技術、人力和物力，達到全球一體化的效果；在于能使跨國企業比單國企業在競爭中略勝一籌。這就要求在靈活化產品設計、制造的背景下，跨國公司必須選擇合理的經營范式來貫徹全球戰略。經濟學者的研究揭示了這一選擇是由其相對的組織效率決定的，例如，青木昌彥認為，如果一種組織模式存在著一套決策機制能使其產生較其他組織模式更高的預期回報，就表明這種組織模式比其他組織模式更具效率；在模塊思想主導跨國公司的產品設計、制造和整合的過程中，其核心之處是要確定系統的設計規則，并向各模塊個體進行公布和傳播，各模塊個體在此規則的指導下，獨立地開展設計、制造活動，實現模塊化整合。青木昌彥認為向模塊化發展的產業結構趨勢基本上可以看成是從事前的設計和生產的集中控制轉向分散化的創新，同時伴隨著更加靈活、更大眾化的設計規則(產業標準)以及事后的競爭性再集中。

由此可見，基于價值鏈分析方法的模塊經濟理論是當前理論界和實業部門亟待研究的重要課題。模塊經濟理論作為當前國際產業價值鏈發展的一種新形式，對此加以研究具有必要性和現實意義。

模塊經濟：跨國公司全球戰略新視線

跨國公司是“世界經濟的引擎”，是經濟全球化的主要載體和科技全球化極其重要的驅動力量。進入新世紀，信息技術革命和技術創新對跨國經營戰略又提供了進一步的機遇與挑戰。在競爭壓力的影響下，跨國公司面臨著內部化還是外部化、專業化還是多元化的重要選擇。把握核心競爭能力是作出正確選擇的關鍵。為此，跨國公司正積極以知識為基礎，靈活運用模塊經濟，系統整合全球市場和技術，實現全球生產網絡的轉型，實現全球戰略意圖。

跨國公司的這種新模式在全球經濟中的幾個產業中正日益普及。與以往相比，跨國公司汽車制造商在裝配工廠里所執行的職能要少得多。裝配工人們把大量獨立部件裝配起來的大組件，也就是所謂的模塊，組裝到一起。這些模塊是供應商們在外地已經預先裝配好的。在大眾汽車內部，子公司已經越過了部件制造的階段而轉向模塊和系統的組裝；模塊和系統如今是運到裝配流水線的工廠中組裝的。模塊化組裝同樣促使了將裝配工廠建在供應工廠附近，因為模塊越大，長途運輸也就越困難和昂貴，而且也更可能需要根據汽車下裝配線的順序即時運輸(Just-in-time)。這種趨勢，反過來可能也推動了地區性生產系統的形成。汽車制造商企圖控制(位于他們和最終消費者之間的)價值鏈下端，他們迫使供應商必須達到組裝者所定義的職能性目標：制造或者組裝完整的模塊，而不是單一的部件；在質量體系和生產制度的制訂過程中聽取組裝者的意見?？紤]到外包所需的高額交易成本，裝配者拋棄了與大量供應商保持公平的貿易關系的方式，轉而與精挑細選過的少數供應商保持更緊密的關系。如今，模塊在到達最終裝配工程的卸貨碼頭的時候已經組裝好了，隨時可以一下線就裝配到汽車上去。這意味著，供應商的工廠里制造工人越來越多，而最終的裝配工廠里工人卻越來越少。隨著汽車制造商在裝配上做的事情越來越少，供應商做的事情越來越多。根據一項評估的結果，一輛汽車的價值中有70％包括在僅僅15個模塊中。如果模塊化的趨勢繼續下去，將來的供應商會向汽車制造者們提供整組聯系在一起的模塊，也就是所謂的模塊系統。如他們將能夠像供應一個完整的內部系統那樣供應一個由座位、內部裝飾、車頂棚、儀表板和司機座艙構成的模塊。

頂級的跨國公司供應商們買下二流的供應商，以獲得供應模塊和系統所需要的更加廣泛的能力。這之所以能成為現實，是因為模塊化在價值鏈上創造了自然的突破口，便利了供應商的一體化。然而，很大程度上模塊化同樣也能作為一個內部戰略來實現，比如，在現實經營中，模塊經濟的創始國利用自己的金融實力和物流能力，將標準使用者生產的模塊式的產品(比如在汽車、飛機和IT產業)在全球范圍內，以最短的時間實現價值鏈，并從中獲利。模塊經濟操作者強調以建立和發展產品的標準為主線，在經濟全球化中將產品分解為不同的模塊，在資源能夠最佳組合的地方從事生產和組合，這一過程體現了標準和模塊生產者之間的雙贏關系，同時也體現了標準對于模塊生產者的全方位控制。

由此可見，在當今這樣競爭全球化的世界經濟環境中，推行全球戰略(參見圖1)，就要求將各

種職能行為，不僅僅是生產，還包括研究和開發、營銷和財務等，安排到具有比較優勢的國家和地區，在母公司的通盤協調下，進行綜合專業化與協作化的生產經營?？鐕疽愿咝驴萍紴榛A，利用自己掌握的強大信息網絡，以產品標準和全新的商業游戲規則為核心，控制、整合了全球的資源，使得產品在其最能被有效生產出來的地方，以模塊方式進行組合，最終創造出全球價值。這一生產架構中，標準和游戲規則的制訂掌握在極少數國家手中，而大多數生產者則以模塊生產的形式，實現和落實著這些標準。在這個架構中，標準和游戲規則的重要性是不言而喻的，它能夠確保制訂者的根本利益，但與此同時，標準的使用和落實者，也可以通過產品模塊的生產與組合獲益，形成雙贏，這在過去是沒有的。全球戰略與模塊經濟各自的本質

跨國公司選擇運用模塊經濟，實施全球戰略，是其謀求競爭優勢最大化的必然需求，其外部驅動力就是：全球經濟一體化、科學技術的進步、各國對經濟干預的減少和交易成本的降低。其內部驅動力是隨著市場競爭的變化而變化的，利益最大化的根本原則要求企業的每一個模塊化組織或模塊化簇群都要直接對市場需求的變化作出反應，而不是通過科層方式的一系列企業內部的命令對市場作出反應，從而謀求價值鏈優化，獲得最可持續的利潤。

1．適應全球價值戰略，模塊化價值鏈

全球戰略下的價值鏈選擇是多樣的，模塊化使大型設計的不同部分可以同時進行設計，因此，跨國公司為實現全球戰略，可以運用模塊經濟原理，將其價值創造體系分為一系列模塊組合體，在這種體系下，跨國公司一般不拘泥于原有的供應商和承銷商。在生產集成產品時，跨國公司可以最優選擇供應商、構建高效供應鏈，這樣，就有可能在通用的標準技術約束下，實現最大的收益和最小的成本。模塊經濟的生產不需要長期的合作關系，也就沒有必要為此而支付相應的管理成本。相反，與原有供應商合作所具有的溝通便捷和鼓勵競爭的優勢，或者由于具有共同溝通規則而減少技術問題爭端的優點，卻應該是實現模塊經濟的企業必須考慮的。圍繞著產品標準在全球有效配置資源，形成標準控制下的產品模塊生產與組合，標準制定者在完成產品價值鏈的全過程中，在與模塊生產者的分工中，最終完成以雙贏為基礎的控制。這一雙贏的控制在生產的總架構和全過程中，在產品的零部件模塊生產及控制產品的“軟件”的制訂過程中貫徹始終。在模塊經濟中，跨國公司更有動力不斷地選擇新的供應鏈，并且只是進行短期的合作。這些選擇刺激了市場厚度的增加，反過來，市場厚度的增加也為模塊企業選擇相應的供應商創造了條件，形成了互動的相互促進機制。通過對全球供應鏈進行選擇的理性分析，可以重新定義價值鏈邊界，去除無效的低端環節，營造核心價值，在全球較量中贏得競爭優勢。模塊化組織價值鏈的特點如表1所示。

2．適應全球組織戰略，攫取模塊效率

模塊具有自組織、柔性特點，尤其是獨立地面對日益復雜的全球客戶需求方面。并且，這樣的組織功能全面、市場厚度更大。在各種突發的信用危機、金融危機的沖擊下，仍然能夠保持穩定性，跨國公司只要將不穩定的價值模塊去除或重整，就可以對組織功能進行再造，這就極大地降低了企業改造成本。事實上，最有效率的模塊集群化的網絡組織模式是在“市場機制作用”下發揮作用的，隨著市場厚度越來越大，市場進入越來越容易，對大型企業越發地構成了威脅，尤其是對于既生產模塊產品又對模塊產品進行整合的系統制造商而言。我國學者雷如橋等人結合企業的實力、規模以及區位等因素，對跨國公司組織模式效率進行了比較，結果如表2所示。

從以上對三種組織模式效率的比較可以得出，模塊的網絡組織模式效率是最高的，實現了模塊經濟的企業的整個價值鏈在信息、決策、財務和運作等方面與傳統企業而言是不同的，比如，許多企業組織(參見表3)并不是自己開發新技術，而是選擇市場上已有的技術。模塊組織則傾向于最優整合，從組織的知識轉移或編碼角度來看，這是非常有利的，因為在全球范圍內組織采購、生產和銷售需要有效的溝通，要求能夠充分利用已有知識或規則，盡可能快速地直接進行編碼，以使組織內各個部門之間消息溝通快速，實現技術領先或產品的市場領先。

3．適應全球成本戰略，贏得模塊利潤

模塊促進了跨國公司合理價值網絡的形成，降低了創新的交易費用(參見圖2)。信息交換的標準化結構，使得跨國公司不同模塊間的組合或分立更為簡便。多種模塊的架構使得在不同層次進行調整的創新行為只需要遵循不同的統一原則，可以大大縮短創新產品的設計周期，微軟的經驗顯示，這一周期在系統軟件研發過程中大約可以縮短36％，在工業應用軟件研發過程中大約可以縮短52％。由于在產品研發上存在著很高的不確定性，讓幾個小單位對個別模塊的革新同時展開競爭，雖然會出現資源的重復投入，但在整體上對社會來說是有效的。這也體現了創新的價值創造功能。

此外，模塊促進了創新的多樣性，更有利于企業降低研發成本，跨國公司通過模塊運作，按照統一組織原則不斷細分的特點使得創新的線索更易發現，這有利于創造多種多樣的新產品。在以“求新、求快、個性化”為時代特征的全球競爭時代背景下，這無疑是順應產品或服務的結構功能復雜化以及消費多樣化的必然趨勢。同時，跨國公司為實現模塊經濟，就必然要重新思考當前流行的業務外包戰略，進而通過價值模塊的營造和升級來實現企業的最高價值結構調整和升級。

以上研究說明，跨國公司沒有必要面面俱到，在生產價值鏈的技術開發、產品制造和市場營銷三大環節中，跨國公司更多的是“抓兩頭”，即緊緊抓住技術創新、技術標準的制訂和推廣、新產品的開發和升級，同時控制產品銷售渠道。非核心職能，如生產過程中的勞動密集型部分、不太復雜的產品裝配、產品分銷的物流組織等則可以外包到低成本地區。其次，跨國公司應該在全球范圍內模塊化地進行研究與開發合作，以提高技術創新效率。研究分散化意味著跨國公司體系將自己的發明能力與東道國的技術力量結合在一起，創造了更多的技術，增強了跨國公司的技術創新競爭優勢。再次，實行“歸核化”模塊運作，把公司的業務歸攏到最具有競爭優勢的行業上，把經營重點放在核心行業價值鏈中本身優勢最大的環節上，強調核心能力的培育、維護和發展，通過實施戰略性外包以擴大公司的差異性競爭優勢，以達到“將特定的活動部署在最合適的地方”的戰略部署。

全球戰略與模塊經濟：跨國公司

在中國的應用及其特點

模塊經濟是高新科技條件下的產物，它更是一種適應經濟全球化競爭的生產模式(方式)?？梢哉f傳統的全球戰略是內部化的產物，基于模塊經濟理論下的全球戰略則是經濟全球化的必然結果。基于模塊經濟的跨國生產體系的突出特征是跨國界企業之間的非股權合作關系，使價值創造

過程的很大一部分都在主導企業之外完成，甚至整個企業的經營功能都可以通過外包的方式獲得，主導企業出現“虛擬化”和產權控制一定程度的弱化。但由于核心模塊的作用，主導企業控制著銷售渠道、市場規則和產品標準，價值的實現依然控制在主導企業手中。這種新型的跨國生產體系，給東亞地區尤其是中國的制造業帶來了新的機遇和挑戰。

在這種新型跨國生產體系發展的過程中，特別是20世紀90年代中期以來，中國迅速成為基于模塊低端的委托加工(OEM)基地。中國大陸以龐大的市場、低廉的成本、數量眾多的優秀人才等有利條件成為全球新一輪產業轉移的首選之地。中國的進出口中出現加工貿易的比重、外資企業的比重越來越大的趨勢，而外資企業的進出口中80％以上都與加工貿易有關。不管我們是否愿意，都要接受這樣一個事實，即在相當長的時間內，通過進入跨國公司的全球分工體系，成為委托加工的一環，并沿著其縱向分工體系向上攀登。到2008年，中國將很有可能成為委托加工型的“世界工廠”。中國制造業在物質生產規模明顯擴張的同時，仍將保持利潤水平較低的特點，并因此限制了創新能力的提高。作為成長中的全球制造業中心，在低工資水平的支持下，中國制造業的競爭優勢會更加集中于部分傳統的勞動密集型產品及高技術部門的組裝模塊業務方面。對置身于世界市場的中國產業來說，要想在設計、生產和推廣一個日益復雜的產品系統方面獲得競爭力，就需要用更少集中、更靈活的方式整合來自底層的創新和競爭。

然而，不容忽視的是這種新型的跨國生產體系也給經濟欣欣向榮的中國帶來了新的挑戰。人們知道，在經濟結構轉換的分析中，經濟結構的差異決定著不同國家和地區在世界經濟中的位置，高一個層次的產業結構幾乎可以完全控制低一個層次的產業結構。頭腦的思維遠快于生產過程的改進，模塊生產者必然面臨承擔已有產品被迅速淘汰的風險(當中國取代東亞其他國家和地區成為世界產品模塊的主要生產中心時，上述風險便會實際地呈現在中國的面前)，這樣的過程加大了后來者學習的成本。高技術的無形產業最終將控制有形的標準化的制造業產業，標準和游戲規則的制訂、貫徹將左右全世界產業的運行，在經濟全球化參與者的雙贏的過程中實現自己對于世界經濟的控制。從另外的角度講，模塊經濟給了標準制訂者以左右他國的力量。當新標準提升后，標準的制訂者在選擇模塊生產區位上具有絕對的主動權，他的喜好則會造成某些按照傳統標準建立的產業的衰退(如20世紀90年代的日本、今天的中國臺灣)和另一些按照新標準建立的產業的興起，從而在全球范圍按照自己的利益形成新的國際生產格局，完成控制，而某些國家將成為這種控制的犧牲品。模塊經濟使得以美國為主的跨國公司成為經濟全球化的主導，它以高新技術創新為基礎，以控制世界資源(人才、資金、稀缺的自然資源)的流向和經濟產出(進口、出口)的流向為手段，以產品標準和商業游戲規則的制訂來保證自己在世界經濟中的根本利益，因而在經濟全球化中獲得了最大的利益。在這個基礎上，全球的產業結構進行了重組，中國加入經濟全球化的過程，正好是在這個背景下發生的，當產品標準與商業游戲規則得到確定后，規模與成本便成為重要的因素，如何正確在模塊經濟定位，如何作出正確的選擇，這恰恰是中國在今天必須要高度注意的。

結語及進一步思考

篇7

在靜態視角業務層面上進行作品開發的多數是那些較小的動漫制作單位，有限的運營資本及較單一的人力結構，使其僅能聚焦于某一動漫作品的某些初級制作（如造型設計、內容編排）。比如由個人興趣發起的漫畫工作室，工作人員的時間精力要投入到大量的繪畫制作工作當中。這類工作室往往會沿著兩個路徑發展。

2.動態業務層面——劇情線索發展

路徑之一是在動態視角業務層面上，追求劇情線索發展。開發主體強調對自身作品劇情內容、造型設計、場景設置等一系列作品元素進行編排和創新，以內容吸引觀眾從而延續所創作動漫形象的市場生命力和影響力。如日本動漫作品較多以漫畫連載的形式進行長期運作，而作品原創作者會將繪畫制作外包給其他人員，自己專心于整個動漫作品的劇情線索發展。事實上，任何文化作品的靈魂在于它的內容，好的劇本、精彩的劇情會讓動漫藝術形式更具文化魅力。這也是國內觀眾對日、美經典動漫影視作品給予好評的關鍵原因。

3.靜態公司層面——路徑依賴擴展

另一路徑是在靜態視角公司層面上，開發主體因從業慣性所強化的技術能力，而長期習慣于特定形式動漫作品的制作，開發團隊會依賴既有資源和能力進行公司層面的發展。如一些動漫公司長期運用Flas形式進行開發制作，Flash技術會成為公司擴展其他業務的首選技術方案。由于學習曲線和知識積累效應的存在，開發主體可能對于特定動漫藝術形式的制作方法、工藝技巧日漸熟練，帶來經驗的積累和學習成本的降低，從而發展成專業化的制作公司為顧客提供特定技術服務。兩種戰略發展路徑并不相互隔離，更多的時候是相互交織、彼此協同的，也即開發團隊同時完成作品的劇情創作和動漫技術制作。

4.動態公司層面——市場架構擴展

在動態視角公司層面上，早期刊發的漫畫圖書會逐步被開發成動畫連續劇、電影，甚至擴展到其他的產業領域（玩具、主題樂園、游戲等），各業務領域向客戶群體傳遞的是本質不同的客戶價值主張，開發具體業務的資源體系和業務流程截然不同，相匹配的盈利模式千差萬別。公司對各類業務的整合是建立在動漫資源跨行業領域整合利用的基礎之上，從而形成市場架構的延伸和擴展。國內動漫作品《喜羊羊與灰太郎》即沿著這一路徑，成為一部較成功的商業動漫作品。而產業巨頭迪斯尼將企業定位在娛樂業，動漫資源游走于各行業領域，給企業集團帶來了空前的市場機遇?？梢钥闯?，由單一作品構思向市場架構擴展的路徑選擇，是開發主體擴大作品影響范圍、獲取績效回報的關鍵戰略決策。這一戰略路徑選擇伴隨著主體對資源能力的深度開發、創造性團隊的自我成長、作品內容的系列延伸以及作品未來可能觸及的機會空間的拓展。正是開發主體的戰略選擇，逐步塑造著未來商業模式的構型，進而限定、擴展或重構商業模式所能給作品帶來的商業機會的規模和范圍。從這個角度來看，商業模式的設計、構建、調節和創新的動態過程，實際上是為企業既定戰略路徑選擇的實施過程擬定一種情境空間，從而為企業擴大創造價值和獲取價值的機會和空間。

二、開發主體在動漫商業生態系統中所扮演的角色

1.動漫產業的商業生態系統視角及開發主體的角色

目前，國內學者較多從動漫產業層面與動漫營銷視角來分析國內外各類動漫作品商業化的成功或失敗經驗。雖然借鑒了諸多戰略管理、產業組織、制度經濟、營銷管理等學科的分析框架，從競爭力提升、產業結構優化、組織網絡、價值鏈等視角為動漫類企業提供了不少有實踐操作價值的見解。這些分析框架的既定前提、假設是企業所處產業領域的環境沒有出現快速轉變、企業間的交互關聯是靜態穩定的，但忽略了企業本身在資源能力和發展路徑上存在的異質性，同時也未預料到產業內潛在的整合和分離的動態趨勢。已有的分析工具和經驗更像是為企業提供一個多器械工具箱，而非解決企業特定問題的操作指南。這種整合和分離的動態趨勢給產業內各參與主體全新的沖擊，迫使其重新考慮自身的角色、與其他參與者之間的關系。這勢必帶來一個難以繞開的問題：在外部環境快速變化的情況下，動漫作品開發者如何定位自身的角色和職能才能有效地動態適應產業內的動蕩？根據Moore對商業生態系統的界定——既定空間和時間框架下企業間以及與外部環境之間通過物質、信息、價值和能量的循環流動產生競爭、依存等相互作用從而構成動態的、具備高度自組織、自適應和自調節能力的有機系統，動漫作品開發主體所處的產業環境更像是一個生態圈，他需要與許多利益相關方進行互動、協同發展才能實現作品的商業價值。揚西蒂和萊維恩基于企業在商業生態系統中的生態位，將企業劃分為三種角色：網絡核心型、支配主宰型和利基縫隙型。

（1）動漫商業生態系統中的網絡核心型企業。

網絡核心型企業是知識經濟背景下價值生態網絡中的核心企業，以知識資本、人力資源和財務資源為運營的主要驅動力，通過構筑創意和編劇的創作平臺、作品的制作開發平臺、業務運營管理平臺、營銷傳播和推廣平臺、人力資源管理平臺等一系列的功能性載體，吸引生態系統內其他成員參與到同一價值網絡當中，在動態競合過程中，開放和互動地創造和提升產業生態價值。網絡核心型企業能夠協助系統中其他成員節約和降低成本，擴大作品的傳播范圍和規模，提升作品的價值空間，從而增強生態系統整體的盈利能力。美國的迪斯尼和日本的東映動畫正是網絡核心型企業的代表。

（2）動漫商業生態系統中的支配主宰型企業。

生態系統中一些具有優勢資源（作品、品牌、渠道、制作條件等）的企業有機會成長為支配主宰型企業，或產業中一些參與方憑借其優勢在某些價值創造環節上存在較強話語權。支配主宰型企業借助其在生態系統的關鍵生態位，最大限度地攫取價值。如作品的原創團隊（劇情和形象開發）會對動畫制作方施加壓力，以獲取自己設想的動漫表現形式；電視頻道會對所播出動畫作品的選擇、時段安排，甚至后期版權費用支付有很強的談判優勢；電影電視播出的審片機構會對作品能否播出起到決定性影響。這些外部參與方所構筑的規則框架，往往形成產業約束或政策管制，可能迫使動漫作品開發主體被動接受對其不利的交易條件。

（3）動漫商業生態系統中的利基縫隙型企業。

大量利基縫隙型企業構成商業生態系統中的主體，以其特色的細分市場定位或突出的技能優勢創造價值。它們與網絡核心型企業和支配主宰型企業，以及它們彼此間，存在著廣泛的競合和依賴關系，呈現出獨特的自適應和進化特征。大量的動漫工作室、動漫創作成員都是縫隙型個體，其受限于創意、資金、技術等條件，難以躍升為網絡核心型或支配主宰型企業。商業生態系統視角提供了一個開放的、動態的分析平臺，系統中異質性企業扮演著不同的角色，基于前文所提出的動漫作品開發主體所處的戰略發展態勢，著力考察動漫影視作品開發主體在飾演不同角色、處于不同戰略發展態勢下，其構筑商業模式的主要特征與功能機制。

2.不同戰略發展態勢和角色下開發主體構筑商業模式的主要特征

對于商業模式的分析框架，在此借鑒學術界較公認的Johnson等人提出的理論模型——商業模式是由存在相互依存關系的客戶價值主張、關鍵資源、關鍵流程及盈利模式四種構件組成的，反映企業創造價值和獲取價值的功能性活動系統?；谠撃Ｐ头治隹蚣埽瑢Σ煌瑧鹇园l展態勢下，飾演不同角色的動漫作品開發主體所構筑的商業模式下的主要特征進行簡要梳理。

三、商業模式功能實現的核心機制——情境調節

1.不同角色主體選擇商業模式的功能側重

橫向看，動漫作品的開發主體積極探索和嘗試不同的商業模式，有利于促進其在產業內戰略行為的有序性、擴展經營視野和選擇合理的戰略舉措，通過在作品開發與企業成長的過程中動態調節自身的商業模式，以保持與經營環境的良性適配，從而幫助企業取得更加理想的回報。那么，不同角色主體選擇商業模式的功能側重則成為焦點。

（1）網絡核心型企業——網絡協同下的開放式功能性平臺。

網絡核心型企業尋求對優勢資源和能力在跨產業領域內的應用，為開發適合不同環境的客戶價值主張，需要對關鍵業務流程在公司層面上進行全新整合，并分別匹配以不同的盈利模式。在動漫商業生態系統中，網絡核心型企業往往呈現為多業務領域與多盈利模式交織的多商業模式綜合體，能夠吸引大量利基縫隙型企業依賴于它，有助于小型動漫工作室的作品在更大的功能平臺上實現價值。大量利基縫隙型企業在這一功能平臺上形成競合關系網，產生網絡協同效應。整體商業生態系統在實現價值潛能釋放的過程中，網絡核心型企業的戰略態勢會影響企業一系列行為決策，進而會影響這一網絡功能平臺的健康程度。如果網絡核心型企業固守既定資源能力框架，壟斷特定的資源（渠道、規則制定、政策準入等）以攫取超額利潤，這將會制約利基縫隙型企業的后續良性發展，而后者的戰略抉擇傾向于規則的逃避或突圍，突圍成功的企業有機會改變產業游戲規則。網絡核心型企業無論選擇何種路徑來發揮功能平臺優勢，其BM功能機制重心在于開放性地面向市場和創意源。如迪斯尼與東映動畫對小型團隊創作的作品提供專業技術和融資扶持。

（2）支配主宰型企業——基于資源能力優勢的價值攫取和盈利保障。

支配主宰型企業與網絡核心型相比，其自身的資源和能力差距較大，能夠支持單一領域內的技術開發或作品創作，難以駕馭跨多行業領域的運營管理。因此，支配主宰型企業其商業模式的功能重心在于對既有規則、資源和能力的持續開發和維護，進而借助相關優勢增強自身在價值鏈上的議價能力并確立盈利保障機制。

（3）利基縫隙型企業——以技術和作品驅動客戶價值主張創新。

利基縫隙型企業在商業生態系統數量多，規模小，業務與技術較單一，定位于特定細分市場空間。除非企業創新出有市場應用潛力的動漫技術，或是構思出有精妙故事情節的作品——提出有吸引力的客戶價值主張，否則難以長期生存下去。因此，利基縫隙型動漫企業的商業模式功能側重于以技術或作品所驅動的客戶價值主張創新，突破產業規則制約，充分挖掘潛在市場機遇。

2.商業模式發揮功能的核心機制在于情境調節

通過上述分析，不同角色的開發主體在各種戰略發展態勢下有著不同的商業模式功能側重，可以看出各功能重心都傾向于對主體外部經濟環境施加特定影響，力圖塑造有利于企業的釋放技術或作品價值潛能、提升盈利預見和擴展市場機會的情境。從表1的縱向視角上看，商業模式對各種開發主體在特定戰略發展態勢下應當塑造不同的情境空間來實現的既定功能。

（1）處于資源能力固守態勢下的情境調節機制——規則壟斷或規則突圍。

處于資源能力固守局面的企業會構筑商業模式以進行規則壟斷或規則突圍。利基縫隙型企業迫于生存壓力，傾向于沿技術學習或作品開發步入后續戰略發展態勢，再進行特定范圍的規則突圍；支配主宰型企業雖能借助規則壟斷獲利，但其規則觸及面有限，會面臨其他企業規則突圍的挑戰；網絡核心型企業攫取價值鏈上的主要利益，為保護既得利益，它們傾向于對行業內已有規則體系的固守、壟斷和絕對話語權。

（2）處于路徑依賴擴展態勢下的情境調節機制——技術學習效應。

處于路徑依賴擴展態勢下的企業會聚焦于技術學習效應所帶來的規模經濟和范圍經濟。其商業模式功能側重于技術情境的塑造。利基縫隙型企業通過技術學習向市場提供初始的動漫開發服務，形成經驗積累，不斷深化對技術的掌握，逐步通過技術學習實現成本降低和業務擴展；支配主宰型企業能夠掌握一定專業化的動漫開發技術，并在業界具備一定的技術優勢，憑借優勢實現動漫作品產能的提升和開發成本的降低，形成規模經濟；網絡核心型企業側重于技術在多領域的應用，以實現優勢技術的范圍經濟。

（3）處于劇情線索發展態勢下的情境調節機制——劇情結構組織。

處于劇情線索發展態勢下的企業會聚焦于作品的劇情內容創作，其商業模式功能側重于塑造有吸引力的劇情結構。利基縫隙型企業在創作過程中往往依賴原創作者獨自思考劇情線索的發展走向并進行動漫造型設計開發，舉步維艱，開發周期不確定，進而運營收益和風險不確定；支配主宰型企業在此態勢下會組織專業的創作團隊，以保證定期提供作品更新；網絡核心型企業則開放性地組織劇情結構，吸引外部創作人員并集成創作成果，綜合形成更富創造力的作品內容。

（4）處于市場架構擴展態勢下的情境調節機制——多商業模式嵌套和資源認同。

處于市場架構擴展態勢下的企業會積極尋求多業態之間的平衡，其商業模式功能側重于多業務模式和多盈利模式的動態一致性。利基縫隙型企業由于資源能力有限，一般難以駕馭多模式架構，存活并成長是其首要目標；支配主宰型企業一般沿價值鏈來遷移既有動漫資源進入其他業務領域，從而伴隨對相關業務領域的盈利模式的架構匹配和創新（比如進入游戲產品開發）；網絡核心型企業能夠實現在跨度較大的多行業領域同時進軍，形成多重客戶價值主張及多種盈利模式交織的格局，其情境調節的側重，在于通過優化流程實現關鍵資源在多套商業模式間的動態均衡分布和認同。在此，將上述分析內容匯總于表2中，以清晰反映各種角色的動漫作品開發主體所開發商業模式的功能重心，以及在不同戰略發展態勢下商業模式發揮功能的四種情境調節機制。

篇8

就在6月5日世界環境日的第二天，在德國海利根達姆舉行的八國集團首腦會議就通過了一項協議：2050年全球溫室氣體排放量將比1990年至少降低50%。

很明顯這又是發達國家提出的一個新的“游戲規則”，在質量、社會責任之后，又一道環境坎擺在了中國和中國企業面前。

盡管在制訂這一“游戲規則”時，八國峰會并未充分考慮發展中國家的利益。主席也認為，要求發展中國家承擔同等義務，這是不公正、不公平，也不可行的。

從國內的情況來看，在環境保護上的政策正在加大力度。6月5日，環?？偩指本珠L張力軍在國務院新聞辦舉行的會上表示，為實現“十一五”污染物減排10％的目標，環?？偩謱⒉扇“隧棿胧┐龠M污染減排。

其實從這幾年國家的政策上來看，即使沒有八國峰會，中國企業也將面對嚴峻的環境考驗。無論是從節約型社會角度還是從可持續發展的角度，降能減耗，減少污染都是中國和中國企業必過的一關。

與國內企業被追著跑形成鮮明對比的則是一些國際上領先的公司，由于在發展戰略中充分考慮到環境因素，不僅沒有被規則阻礙，反而在規則出來之后，增強了自身的競爭力。

篇9

在經濟全球化進程中，中國成為世界經濟舞臺上的主角。“一帶一路”倡議是中國倡導的嶄新的全球化戰略，這一戰略的實施過程也是中國跨國公司大發展的時代機遇，“一帶一路”成為國內學術研究的重點和熱點。本文從會計提出中國會計國際趨同戰略。

一、會計國際趨同戰略的深遠意義

會計是國際通用的商業語言，會計規制是重要的商業規則。財務信息是企業對國內外經營活動、投融資活動、并購決策過程中最重要的依據。近年來，國際會計準則日益成為全球經濟發展、特別是全球資本市場發展的重要基礎和有力支撐。關于中國會計國際化與財務戰略的研究，不僅能夠為企業的對外投資提供有力的支持，而且也是全球化背景下提高中國的國際地位、提升制度性話語權、書寫商業規則的一個重要舉措。

二、會計國際趨同戰略的重要性和必要性

1.有利于中國跨國公司對海外業務進行有效管理

隨著中國企業對外投資的發展和“一帶一路”戰略的實施，中國企業國際經營活動超出了原先的國際貿易的范疇，一批跨國公司應運而生。中國新生的跨國公司與西方發達國家跨國公司有相同的特征，在對象國設立眾多子公司和分公司，在全球范圍內進行經營活動和資產配置，進行更為復雜的跨國生產、采購、倉儲、銷售、并購活動。中國跨國公司需要通過一套完善的會計與財務管理體系，從而對海外分公司、子公司進行有效控制。中國跨國公司的海外資產控制，需要在一套國際化會計架構下運行。財務信息有助于中國跨國公司進行國際投融資決策、資產配置和并購活動?！耙粠б宦贰毖鼐€的東道國也通過會計與財務制度對中國企業進行監管。同時，在更加復雜多樣的環境下進行跨國經營，一方面需要中國跨國公司提高會計和財務水平。

2.有利于中國跨國公司充分利用國內外資本市場，拓寬融資渠道

中國企業參與“一帶一路”建設的融資需求，使中國的會計國際化成為配合支持“一帶一路”建設的重要戰略。通過會計國際化戰略，中國企業得以提高財務信息的可比性，拓寬企業的融資渠道，在投資對象國的資本市場和國際資本市場獲得融資。在“一帶一路”建設中，亞洲基礎設施投資銀行及絲路基金的建立、中國企業的快速發展、中國巨額外匯儲備等因素，成為“一帶一路”戰略的有力支撐，但是，中國企業的海外活動依然可能受制于資金瓶頸，遇到資金困難。由于海外項目合同金額一般都較大，于是要求企業拓寬資金渠道，加速資金在境內外的周轉。

3.有助于中國的市場經濟地位獲得國際認可

從政府層面看，中國在不斷完善國內市場經濟體制的同時，也一直在努力爭取市場經濟地位的國際認同。然而，一些傳統市場經濟國家以不承認中國的市場經濟地位為由，對中國商品進行反傾銷調查，使中國企業蒙受損失。因此，中國財政部門、會計職業團體、會計學術界研究探討如何在一帶一路建設過程中，通過會計國際化和國際財務戰略，提高會計規則的相互認同，避免一些國家找到反傾銷的借口。在確立中國的市場經濟地位方面，會計可以而且應該發揮更大作用。

4.有利于中國企業融入當地經濟活動

從“一帶一路”沿線國家的會計制度看，這些國家中大多數已經采用國際財務報告準則，但同時保留本國的會計準則與之并行。中國也于2006年實施新會計準則，吸收了國際財務報告準則的內涵，并與歐盟簽署了會計準則相互認可協定。然而，中國目前與大多數一帶一路沿線國家尚未簽署會計準則相互認可協定，使中國企業不利于中國企業進入當地資本市場，也不利于中國企業在當地的經營、并購等活動。

三、實施會計國際趨同戰略的政策建議

1.重視規制制訂，提高制度性話語權

隨著中國經濟總量的不斷增大和進一步開放式發展，中國應積極推進會計的國際化進程，提高制度性話語權，推進商業的制訂，全面參與全球經濟治理進程，主動參與國際經濟組織的頂層設計。中國在全球經濟治理中的制度性話語權則是中國全球經濟治理參與程度的重要標志。

2.積極參與國際會計準則的制訂

中國應積極參與國際會計準則的制訂中發揮更大的作用。目前，中國通過在國際財務報告準則基金會、受托人、理事會等機構，更為積極地參與國際準則的制定。中國應立足于本國的實際情況，積極穩妥推進企業會計準則與國際財務報告準則持續全面趨同，積極參與國際財務報告準則基金會各層面事務和國際財務報告準則制定工作，不斷提高中國在國際財務報告準則制定中的話語權和影響力。

3.發揮政府引導作用，提高跨國公司的財務信息質量，推動國際會計中介機構的發展

政府應引導參與“一帶一路”的中國跨國公司按照國際會計準則要求，進行充分的信息披露，提高中國跨國公司的會計信息質量。中國企業應建立一套符合市場經濟地位的會計賬簿體系，符合國際認可的會計準則的要求，并提供獨立的審計，以反映該企業的真實生產成本、財務狀況和市場經濟關系，表明中國企業的完全市場經濟主體性質。政府應鼓勵本國會計中介服務機構開展跨境服務，規范會計師事務所跨境執業行為，發揮會計師事務所在中國企業、中國資本參與“一帶一路”建設中的積極作用。指導支持會計師事務所構建國際會計與審計服務網絡，參與國際競爭，重點扶持大型會計師事務所創建民族品牌。

參考文獻：

篇10

大客戶管理是發展的趨勢，是“以客戶為中心”的營銷戰略思想的具體體現，因為營銷戰略關系著企業未來的發展方向、發展道路和發展行動。21世紀是電子時代，煙草行業目前正在逐步建立以客戶為中心、網絡為載體、個性化服務為特色的新型電子商務模式，從而實現需求與服務的電子匹配，并借助多樣的電子手段對每個具體的客戶提供全面的個性化服務。個性化服務無疑可以大大提高客戶的滿意度，但同時也必將使企業的營銷成本越來越高。為了減少盲目的營銷成本，企業有必要對客戶進行分析，將其投入主要用到為其創造更多利潤的客戶那里。

哪些客戶創造了更多的利潤呢？意大利經濟學家維爾弗雷多帕雷托提出了帕雷托定理，即通常所說的“二八規則”，這個規則表明，事物80%的結果都是因為另外20%的起因。將它應用到客戶管理中表明，公司80%的銷售收入來自于僅占總數20%的客戶，公司80%的利潤來自于僅占總數20%的客戶。由此，提出了“大客戶管理”的概念。

煙草公司的客戶即零售戶千差萬別，數量眾多，分布不均衡，結構不盡合理，為煙草公司貢獻的價值也不一樣，煙草公司不可能也不需要對所有的零售戶付出同樣的服務，若要使有限的投入產生更高的效益，就必須將有限的投入用到關鍵的地方，就必然要實施大客戶管理。

誰是煙草公司的大客戶

對于煙草公司來說，大客戶就是那些對煙草公司具有戰略意義的卷煙零售戶。現行專賣體制下，大客戶的衡量標準應該是卷煙銷售能力及其誠信度。

按照這兩個標準，我們可以將煙草公司的所有客戶（卷煙零售戶）進行分類：

第一類：銷售能力弱且誠信度低的客戶。這類客戶數量較少，約占客戶總數的5%左右，一般不超過10%。

第二類：銷售能力弱但誠信度高的客戶。這類客戶是企業的主要客戶群，約占客戶總數的70%左右。

第三類：銷售能力強但誠信度低的客戶。這類客戶數量也不多，約有5%，不超過10%。

第四類：銷售能力強且誠信度高的客戶。這類客戶約占企業客戶總數的20%左右。

很顯然，第四類客戶才是煙草公司要尋找的大客戶，是煙草公司的合作伙伴，如果煙草公司將主要精力放在這類客戶身上，將起到事半功倍的效果。至于第一類客戶應該是企業要放棄的客戶，第二類客戶有待于煙草公司進一步扶持，第三類客戶則需要煙草公司進行改造。

煙草公司如何管理大客戶