導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本控制策略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

【關鍵詞】酒店;經營成本;控制策略

酒店是一個復雜的運營系統,要確保酒店運作高效有序,需要很高的管理水平。受制于我國企業整體管理水平較低的現狀,除國際品牌及少數國內品牌酒店管理水平較高外,絕大多數酒店企業管理水平依然較低。由于目前外部經營環境的惡化,使得酒店不得不將精力轉向加強管理、控制成本方面,嚴格控制經營成本已成為酒店生存和發展的必由之路。當前,酒店企業成本管理中普遍存在著成本意識淡化、成本管理弱化、成本行為軟化的“三化”現象,嚴重影響了企業效益,制約了企業的發展。從目前整體成本控制水平來看,通過控制經營成本來提高效益還有很大的潛能。深入細致地進行成本構成和特點分析,采取科學合理的成本控制策略勢在必行。

一、酒店經營成本構成

從廣義上講,酒店的經營成本包涵了營業成本和費用(本文均引用此概念),與一般企業在核算科目上大體相同,包括一級科目中的營業成本、營業費用、管理費用、財務費用四項,二級核算科目視各酒店的具體情況設置,三級科目一般按部門設置。酒店經營成本核算科目設置如表1所示。

二、酒店經營成本構成特

從總經營成本構成比例上看,酒店經營成本成本以人員工資、餐飲成本、水電能源消耗三項為主要組成部分,占總成本的80%左右,是成本控制的重點。人員工資約占總成本的20%,水電油能源約為30%,餐飲成本約為25%～30%。

從各部門的成本、毛利率來看,客房部、餐飲部、娛樂部各具特色。從表2的分析可知,客房部的主要成本為折舊和攤銷費約為50%,人員工資及其它為30%左右,部門毛利率最高,約為40%～50%,總成本的可壓縮性低;而餐飲部的餐飲制作原料成本和人員工資達其部門成本的65%左右,可控余地較大,可通過加強采購、管理和激勵機制來予以降低,其部門毛利率僅為10%～15%;娛樂部的成本構成與客房部類似,可縮減性較低,部門毛利率居中,但人員多、雜,管理難度大。

三、酒店經營成本控制策略

(一)確定經營模式

酒店經營成本控制是一項非常復雜的管理工作,經營模式的選擇決定了成本控制的難易程度。客房部的管理相對較易,且利潤率高,采用目前的管理模式即可。餐飲部人員多,原材料種類多,消耗主要靠廚師班控制,管理難度大。但餐飲部所提供膳食服務質量的好壞,會間接地影響客房部的入住率。傳統的餐飲管理模式工作量大且效果不太好,很難有效地進行成本控制,難于調動員工的積極性。較好的模式是目標管理制,將經營管理權放至部門,酒店重點控制部門利潤總額、部門總收入和易耗品破損率,按考核指標完成情況予以獎勵和處罰。如管理層缺乏餐飲業經驗,也可考慮部門整體租賃經營。至于娛樂部,目前主要采取部門整體租賃經營,這種方式對酒店來說管理較為簡便,但大部分利潤都流入了租賃者手中。鑒于酒店管理的復雜性以及為了充分發揮部門管理人員積極性,可考慮目標管理制,既可簡化管理又可提高利潤,此方式已在一些酒店成功實施。(二)確定經營成本控制重點

成本控制是一項系統控制工程,所要控制的點多、面廣,核算工作繁雜,要想面面俱到、滴水不漏難度非常大,實行分類管理和重點控制是一個切實可行的方式,也符合管理控制學的原理。為了更有效地控制成本,可根據各成本項目在總經營成本的構成比例及其可控制性將成本分為A、B、C三類,實行分類管理。重點控制A類,嚴格監控B類,C類成本項目是一些比例不大、可縮減性小、對總成本影響較小的項目,實行一般性控制即可。從上面的成本構成分析可知,總經營成本中以人員工資、餐飲原材料消耗、水電油能源消耗三項為主,占全部總成本的80%,是成本控制的重中之重,將其歸類為A類控制點(關鍵控制點),其控制的好壞直接決定總成本控制的成功與否。低值易耗品、酒水、洗滌費、維修費、培訓費為B類,屬嚴格監控類,其控制是否有效對總成本和利潤率有較大影響。除A類和B類以外的項目歸為C類。

(三)確定目標成本考核指標

在確定成本控制重點后,目標成本考核指標設置就是關鍵,設置合理與否決定了控制能否有效地實施。考核指標的設置,應該像掛在樹上的蘋果,可以看得見,站在地面上卻摸不著,但使勁跳起來或爬上去又可以摘下來,這樣的指標就是合理的指標。至于具體應設置為多少,應視各酒店的具體情況特別是歷史經營狀況、同條件下同行控制水平而定,原則上既要有挑戰性又要有激勵性,應該遵循“寬于立而嚴于行”。考核指標的確定是一項十分重要、嚴肅的工作,制訂時一定要慎重,要在詳細研究和充分討論的基礎上確定,指標一旦確立,不管效果如何都要嚴格執行,以保證其嚴肅性,不合理的地方可在下一次制訂時再予以修訂。制訂考核指標時應重點注意部門利潤總額、總收入額和低值易耗品破損率。

(四)建立成本監控體系

從組織架構上,應設立專門的成本控制機構。這一點已在酒店行業普遍實行。財務部一般都設有成本主管,但目前的成本主管不是真正的成本控制者,由于其沒有真正的管理權限,實際上只是行使成本核算職能,其主要工作就是核算成本和匯報成本狀況,并不實施監控職能。因此,酒店不但要設立專門機構和人員,更要賦予相應的監控權限,以保證其行使更重要的監控職能。

從制度上,應建立相應的監控制度。一是在加強預算管理的基礎上,嚴格物資的采購和費用的核報,物資的采購和費用的開支由使用部門申報,財務部審核,總經理審批,實行3級審批;二是健全各種財務制度,如《采購員制度》《保管員制度》《物資出入庫制度》等;三是建立回收利用、以舊換新制度,杜絕浪費。

從部門成本控制的角度上,客房部的成本可壓縮性較小,對其進行控制收效不會很大,要提高其部門的利潤率主要應從開源的角度考慮,提高收入是主要手段。餐飲部應重點控制原材料的采購和消耗,降低直接成本。對于控制采購成本,主要從制度上予以規范,重視提高采購人員職業道德素養,拓寬采購渠道,重視所購物品的質量。至于消耗控制,主要實施者為廚師班,由于膳食制作專業性較強,不太好進行監控。目前很多酒店廚師班實行總工資額包干制,不管工作量的大小、廚師班人員多少和餐飲部門收入的高低,酒店都給行政總廚一固定工資總額,由其自主聘用人員和進行工資分配。這種方式對于成本控制不利,成本控制的好壞全由廚師班人員思想素質和心情而定,外部幾乎起不到控制作用。較好的控制方式是廚師班收入與單位收入消耗率、工作量等具體指標掛鉤,這樣才能讓他們重視成本,主動采取措施降低成本。娛樂部的成本主要是折舊和攤銷,占部門總成本的60%左右,但該項目在酒店投入運營后就確定了,不具控制性。可控制部分主要是人員工資,在保證服務質量的同時盡可能地減少員工人數是較可行的做法。總之,各部門各具特點,應視具體情況予以確定控制重點。

從思想方面來看,應加強對員工成本意識的培養、教育和宣傳,讓成本控制意識深入人心,使全員參與成本管理,以便控制措施嚴格執行。做好這一工作,首先要從管理層做起,老板和高層管理者要講成本、講效益,不但自己要認識到成本控制的重要性和如何控制成本,更重要的是要讓全體員工也有這方面的意識,主動去控制成本。

總而言之,酒店成本控制是一項復雜但又十分重要的管理工作。要做好這一工作,首先是要針對酒店經營成本的特點進行詳細分析,建立科學的成本費用監控體系,運用“三化”(即制度化、目標化、經常化)管理模式進行監控;其次要強化成本意識,全員參與成本管理;再者就是考核指標和控制手段要合理并嚴于執行。只要靈活運用以上措施并不斷探索成本控制的新方法,酒店經營成本就一定能得到有效的控制。

【參考文獻】

篇2

［關鍵詞］作業成本法;運輸成本;策略

1作業成本法的總體思路

1.1作業成本法(Activity－BasedCosting，ABC)含義

作業成本法是以作業為中心，通過對作業成本的確認和計量，對所有作業環節活動進行相應的追蹤和動態反映，這樣可以盡可能地消除“非增值作業”，同時改進“增值作業”并實時地提供有用信息，使我們能最低限度地減低損失和減少浪費，并且讓我們提高計劃、決策、控制的有效性和科學性，促進企業管理水平不斷提高的一種成本計算法。

1.2作業成本法的基本思路

一是界定企業運輸系統中涉及的各個作業;二是確定企業運輸系統中涉及的資源;三是確認資源動因，將資源分配到作業;四是確認成本動因，將作業成本分配到產品或服務中。

1.3作業成本法的主要要素

1.3.1作業作業是作業成本計算中最基本的要素，其含義是企業在提供一定量的產品或勞務所發生的、把資源作為重要特征的各項業務環節和活動的總稱。最常見的物流環節作業包含了運輸作業、包裝作業、配送作業、裝卸搬運作業等。

1.3.2物流資源資源是指作業所消耗的各種成本資源，是成本的原始本源。物流作業需要消耗物力、人力、財力資源，如包裝作業所需要的占用和消耗一定的材料、人員、工具和機器等資源。

1.3.3成本動因成本動因是說明導致成本發生的各種因素，是決定成本發生額與作業消耗量之間的內在數量關系的根本要素，如直接人工小時、機器小時、貨物挪動次數、訂購次數等。在作業成本計算中，成本動因就是資源成本的分配標準。成本動因的位置劃分:成本動因依據在資源流動中所處的位置，然后劃分成資源動因和作業動因兩種，如圖1所示。資源動因(ResourceDriver)，是作業成本計算的第一階段動因，它是資源成本分配到作業中去的標準，反映了運輸成本管理體系研究的作業對資源的消耗情況。按作業成本法的規則，作業量的多少決定資源的耗用量，資源的作業量與耗用量的這種關系稱為資源動因。作業動因(ActivityDriver)是作業成本計算的第二種動因，被認為是對各項作業被最終產品或勞務消耗的方式和原因，它反映了產品消耗作業的一些基本情況。

1.3.4作業中心與作業成本庫作業中心是成本歸類和分配的基本單位，它由一項作業或一組性質相似的作業所組成。一個作業中心，我們可以認為就是企業業務流程中的一個組成部分。按照管理上的要求，企業是可以把業務流程分解并設置成不同個的作業中心，其設立的方式與成本責任單位相近。但一類作業中心的設立是以同性質作業作為原則的，是相同的成本動因所引起的作業集合。由于作業必然消耗相應的資源，那么伴隨這些具體作業的發生，一個作業中心也就可以成為一個資源成本庫，我們就把這樣的資源成本庫稱為作業成本庫。

2運輸作業成本的核算方法

作業成本法把作業活動當作成本計算對象，首先進行作業數據的收集，其次依據資源動因將資源的成本追蹤到作業，然后依據作業動因、作業成本追蹤到運輸環節，最終將形成產品所需的運輸成本。基于作業成本法的運輸成本核算與控制框架。實施作業成本法進行運輸成本核算的具體步驟如下。第一步，收集運輸成本數據。實施作業成本法的基礎是數據的收集。運輸成本數據必須保證其完整性和真實性，運輸成本數據必須具有實時性。第二步，確認作業成本中心和主要作業。先把企業整個運輸流程分成若干個作業中心，然后根據企業的實際情況確定每個作業中心的主要作業。第三步，將企業的投入所有的資源歸類和分配到相應的各個作業中心的成本庫中。第四步，將各個作業中心的成本落實到最終具體的運輸業務上。對于制造型企業來講:是依據運輸所消耗的作業歸集到運輸成本，為企業在運輸過程中的成本控制和管理提供數據信息和解決方案。第五步，需要把所有作業環節的單位成本進行匯總和分析，并確定其單位成本。作業成本計算法是企業首先確定所消耗的所有的資源，然后通過不同的資源動因來分配到不同的作業中，并且把作業收集到的作業成本按作業動因歸類到其成本對象的核算方法。作業成本法的理論邏輯:運輸任務是導致作業的發生的源頭，作業消耗資源必然引起相應的成本發生，此時任務在進行作業的消耗。因此，基本的作業成本計算程序是可以認為把資源庫中的各種資源科學和合理分配到各個作業中，然后將作業成本庫中的成本分配到最終的具體的運輸作業活動中。

3作業成本法應用實例———上海四海電子有限公司運輸成本核算創新

對于作業成本法的運輸成本核算體系把某單物流業務的成本合理分攤到該業務的不同節點、活動和動作中，從而不僅了解該業務成本的全貌，還可以了解該業務的成本結構，進一步分析不同節點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關鍵節點，是實施成本管理的重要思路。下面通過為上海四海電子有限公司建立基于作業成本法的運輸成本核算體系加以說明。

3.1上海四海電子有限公司簡介

上海四海電子有限公司主要產品是通信行業和電腦高速服務器所需的光纖連接器。公司作為集團內制造成本中心，其運營要求是最優的成本，最好的質量及按時完成客戶所需的訂單。訂單接受的方式是通過公司內部SAP系統由計劃員每天收取由分布在全球的分銷中心所發送的信息。上海四海電子有限公司是整個供應鏈的信息交換中心，來自下游的需求信息和來自上游的供給信息都將匯總到上海四海電子有限公司的信息平臺，上海四海電子有限公司經過處理生成各類信息再傳送到供應鏈的上游企業和下游企業。由于供應鏈的運作效果在很大程度上依賴于網鏈上的信息交換質量，要想通過信息共享達到物流順暢、產品增值的目的，就必須提高供應鏈上的信息傳遞質量，這方面，上海四海電子有限公司扮演著至關重要的角色。上海四海電子有限公司也是供應鏈上物流集散的“調度中心”;供應物流從各個供應商流向上海四海電子有限公司，銷售物流從上海四海電子有限公司流向各個用戶，這就形成了以上海四海電子有限公司為集散中心的物料流。在這里，上海四海電子有限公司扮演了對物流集散、配送進行“調度”的角色，以保證各個節點都能在正確的時間得到正確品種和正確數量的產品，既不造成缺貨，又不造成庫存積壓，把供應鏈的總成本減至最低限度。

3.2上海四海電子有限公司運輸成本核算方面存在的問題

目前，公司的財務部門負責成本管理的主要工作，在物流運輸流程中實行了一級核算體系:通過財務部門的成本核算員、總成本分析員來具體負責成本核算分析、成本控制和考核工作等基本環節。財務經理在總經理的要求及整個公司降低成本總目標下，協調和領導各部門開展成本管理和控制工作，并對企業應實現的效益負責。目前公司實施的主要成本核算方法是完全成本計算法，完全成本計算法對于成本控制的主要核心流程進行期初成本預算、期中成本核算、期末成本分析與考核。財務部門以企業過去三年的各個部門的歷史成本數據為基礎，結合對市場部和銷售部提供的未來兩年到三年變化的預測所制定出相應的預算數據。企業成本控制主要目標就是預算數據，在期末進行企業成本分析與考核時，通過對比預算成本與實際成本之間的差異，來評價企業實現控制實際成本能力的高低。成本考核通過在公司經營活動和流程中設計了各種成本指標，然后定期以每月，每季對目標成本的實現情況由財務部領導各個部門進行審核與評價。考核指標的設計基礎是以傳統的財務核算數據，對企業內部目標成本進行綜合評價。這種成本核算的缺陷:一是成本管理一般被認為是財務人員的事，與其他部門無關;二是成本核算與控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和橫向成本比較;三是成本核算只強調成本的產生和綜合成本，執行人往往是被動的參與成本控制;四是成本核算只強調對資金的控制，往往忽略了對資金外的業務流程控制。

3.3上海四海電子有限公司運輸成本核算創新———建立基于作業成本法的成本核算體系

上海四海電子有限公司運輸業務背景2014年10月，上海四海電子有限公司接到一項訂單貨物，需要采用自用貨車運輸一批電子產品，基本運輸信息資料:出發地———上海四海電子有限公司配送中心，到達地———華南某銷售區域;路線行走距離———350公里;運輸商品———產品編號NO.50;托盤裝載量———每一托盤裝載24件產品，卡車總裝載量———每臺卡車32托盤，共768個產品，每件商品毛重100千克，共重76800千克。

3.4作業成本法應用效果分析

通過以上作業成本法應用實例分析，我們可以發現作業成本計算是從以產品為中心轉移到以作業為中心上來了，通過確認計量和分析不同的作業成本，從中找到和消除不合理作業，同時通過創新來增加合理作業;并且在整個過程中能夠通過有效的系統及時為管理層提供有效及真實的數據和信息，從而把有關的損失和浪費減少到最低的限度。作業成本計算不是以最終結果進行控制作為最終的目標，而是把關鍵點和著眼點放在此類成本發生的前因后果上，即在成本發生的源頭上進行控制和改進。4結論作業成本法的運輸成本核算體系把物流業務的成本合理分攤到該業務的不同節點、活動和動作中，從而不僅了解該業務成本的全貌，還可以了解該業務的成本結構，進一步分析不同節點的成本耗費變化情況和所占比重，找到成本控制的關鍵節點，是實施成本管理的重要思路。

參考文獻:

［1］李彥萍，劉俐.我國保稅物流區域設立及發展概況研究［J］．物流技術，2013(9):11－15.

［2］王秀卿.現代企業物流成本影響因素分析及其控制策略［J］．物流技術，2013(9):28－30.

［3］李敏.國內外現代物流管理比較研究及其啟示［J］．物流技術，2013(9):129－132.

［4］陳淑倩.基于精益物流運作的物流成本核算問題研究［J］．物流技術，2013(9):135－138.

［5］陳廷斌，吳賾書.供應鏈與物流管理［M］．北京:清華大學出版社，2008:145－167.

篇3

在醫療衛生改革工作逐漸深入的影響下，成本控制開始被越來越多的醫院管理和領導者重視。但是，與規范化、科學的醫院財務管理制度要求相比較，現階段醫院財務成本控制工作水平相對較低，存在一些有待改進和完善的問題。

（一）沒有意識到成本控制的重要性

受到歷史發展影響因素的影響，我國現階段醫療衛生領域中缺乏一種經營和市場意識，醫院管理和領導階層沒有從根本上意識到成本控制的重要性，在日常成本控制工作中常常會遇到不支持、不理解、反對以及抵觸等現象，尤其是在有關部門或者個人利益受到影響時，成本控制工作往往難以順利進行。[2]個別領導者認為醫院成本控制是由財務部門進行負責，沒有意識到成本控制系統的正常運行離不開所有部門以及工作人員的積極配合。

（二）成本核算體系有待完善

很多醫院在進行財務成本控制過程中選擇的依然是計劃經濟體制影響下的管理方式和機構設置方式，差額預算影響下的成本管理難以順利進行。[3]在購置大中型醫療設備時，沒有全面地對成本效率進行考慮，從而導致醫院設備資源利用率相對較低，沒有建立起醫院成本核算管理組織體系。

（三）成本管理方式較為粗放

很多醫院管理階層都是臨床專家，對于成本管理以及醫院運營等理論體系的認識和理解不夠全面，在就醫條件不斷改善的影響下，很多科學技術開始在醫療活動中得以運用，新設備、新技術的使用讓醫療服務成本費用開始增加，但是，其選擇財務核算方法依然相對滯后，核算手段、成本管理方法、制度以及范圍都不夠規范，缺乏科學的管理以及經營工具，成本信息的整理、收集、預測以及分析能力相對較低，從而導致成本的計劃、決策、核算、控制工作達到標準的要求。

二、提升醫院財務成本控制水平的相關策略

（一）做好資產管理工作

醫院固定資產在使用過程中會出現各種磨損，若醫院有關部門不能夠綜合考慮這些醫療設備在投入使用過程中產生的效益，盲目進行各種購進，這必然會造成較為嚴重的衛生資源浪費現象，因此，為了能夠保證醫療設備投入能夠產生顯著的經濟效益，就要能夠對投入機制進行改革，實施責任和風險共擔投入的機制，保證資本性支出能夠更加科學。流動資金包括庫存物資、貨幣資金、藥品材料以及各種往來款項等，這類資產占醫院總資產的小部分。[4]在市場經濟環境下，醫院管理和領導階層要能夠強化對藥品材料、庫存物資儲備量的控制工作，并選擇有效的配送方式，盡可能降低儲備的定額，還要能夠盡可能減少往來款項的積壓，做好清理以及催收應收款項的管理工作。

（二）做好人力資源成本控制工作

醫院要能夠從根本上認識到“以人為本”的重要性，在對專業技術人才進行引進時，要能夠結合醫院具體發展狀況來進行科室和崗位設置工作，避免因為人員配置不當而誘發的資源耗費現象。人員費用作為醫院成本的構成要素，因此，要能夠人員費用在整個醫院成本管理工作中的地位進行控制，并對逐級聘用、因事設崗、以崗頂位等人事制度加以完善，從而降低人員費用，保證工作人員的潛能能夠得到最大限度的發揮。醫院還要能夠對人事制度改革工作進行深化，制定較為科學的人員配置定額，從而保證醫院經濟效益能夠和人力成本互相適應。

（三）提成財務審計工作力度

要能夠強化內部審計工作制度，并做好財務審計不定期或者定期檢查工作，從而能夠保證內部成本控制制度能夠實現進一步落實和完善。為了能夠對低產出高投入的設備購置進行控制，避免出現嚴重的資源浪費以及設備閑置的現象，在購置大型設備時，需要能夠做好充分的調查論證工作，綜合預計收益率、資金成本以及風險系數等因素，并形成系統的可行性研究報告，醫院領導通過討論決定之后上報給主管部門進行審批，然后再付諸實施。[5]還要能夠把資金投入到各個成本效益好的項目，從而達到醫療成本降低、資金使用效率提升的目的，保證醫院經濟效益能夠不斷提升。

篇4

成本控制,就是企業依據事先建立的成本目標,在進行生產之前及生產的整個過程中,對影響成本的各種因素采取相應的預防和控制措施,以確保成本目標順利實現的管理和控制過程。企業的成本是由多方面組成的,主要從生產成本、銷售費用、管理費用和財務費用等會計項目來加以控制。本文在于探討如何解決企業成本控制中存在的問題，希望對提高企業的管理水平，促進其經濟效益的提高，起到一點參考意義。

一、現代企業成本控制中存在的問題

(一)成本控制觀念落后

企業普遍存在成本控制觀念落后的現象，表現在對成本控制的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。傳統的成本控制是以企業是否節約為依據，片面地從降低成本乃至力求避免某些費用的發生入手，強調節約和節省。成本管理的目的局限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠節約方式，不能應用成本效益原則通過發生成本來實現更大的收益。由于上述錯誤觀念的引導，導致企業盲目追求低成本。

（二）成本控制措施不完善

有些企業固然意識到了成本控制的重要性，由于各種原因，不是控制措施不完善，就是政策沒有得到完全的執行，因而也影響了成本控制的效果。首先，沒有建立起有效的成本預測機制，也缺乏內部成本控制措施；其次，有些企業制定的控制措施只是“走過場”，而沒有切實加以貫徹和執行，有些企業在執行過程中沒有加強監督和核查，工作沒有落實到個人，這就起不到提高員工積極性的作用；最后，有些企業從表面上看制度建設比較健全，成本預測、計劃、決策、控制、審查以及成本分析等體系比較完整，但僅僅進行成本核算以及初級的成本分析，缺乏深入分析，沒有充分應用其他方法。這些做法都影響了成本控制的執行效果，導致預算的約束作用弱化，從而造成了相當大的損失和浪費。

（三）成本核算的內容不夠全面

成本核算的內容不夠全面主要表現在企業有許多資產沒有得到充分的計量。企業的某些特殊資產，如土地、自然資源等，是被企業控制并能為企業帶來經濟效益的資源。對這些稀有資源，由于會計人員沒有或不能可靠地加以計量，從而根本沒有在資產負債表上得到充分的反映。在當前知識經濟時代，知識資源已成為生產要素的主要因素，知識資源的消耗理所當然地應成為產品成本的構成部分，而現行財務會計和成本會計都將無形資產的價值攤入管理費用，沒有計入產品成本，這顯然已不符合知識經濟下成本的內涵，另外企業人工成本的歸集不完整。

（四）存貨控制不嚴，造成資金停滯

在日常的管理工作中，對采購成本的管理比較薄弱，沒有執行預算監控制度。預算監控一般被人們稱為預算管理，即把企業的決策目標以及企業的資源配置規劃予以科學地量化，并促使該目標和規劃能夠順利實現的內部管理運作或過程。財務人員、倉庫保管員、采購員之間沒有積極的配合，造成采購成本占用資金較大，期末存貨占用資金往往是銷售收入的兩倍以上，由此而來造成資金成本高，資金停滯、周轉遲緩。

（五）部分企業會計從業人員素質有待提高

市場經濟對會計人員素質的要求越來越高，但是部分企業會計人員由于知識結構層次低等原因，存在道德水準不高、專業知識及對相關產業知識缺乏、業務視野狹隘、組織協調能力差等弱點，從而導致企業會計監督弱化、會計信息公信力下降，使得企業成本控制受到約束，阻礙了企業的長久發展。因此，企業會計人員務必加快提高自己的綜合素質，才能順應社會，才能為企業節約成本、創造利潤。

二、改善現代企業成本控制的策略

（一）樹立成本控制的效益思想

現代的企業經營必須要將市場需求作為企業管理的導向，不但要求自己的產品和服務精益求精，經得起市場考驗，同時力求讓企業利潤得到最大化。成本效益觀念作為企業的一切成本管理活動的支配思想，從投入與產出的比率分析來看待投入成本的必要性，在保證產品和服務質量的前提下，盡可能的以最小的成本，攝取盡可能多的經濟利潤。

（二）加大成本管理的宣傳力度

加大成本管理的宣傳力度，就要從成本管理和控制的優越性方面來引導和深入，將一切影響成本的因素納入強化管理范疇，這樣人人關心，處處把關，層層控制，只有全心全意依靠廣大員工，調動職工的積極性、主動性、創造性，才能形成強大的凝聚力和群體的敬業精神，克服只管干活拿錢，不管投入產出的傳統觀念，樹立企業是我家，人人都有責的大局觀念。切實增強全員責任成本意識，才能使成本得到有效控制，實現成本控制的根本轉變。

（三）完善生產環節的日常管理與考核控制

要建立健全生產環節的日常管理和控制制度。首先，要加強倉庫物資管理，完善材料領用制度。其次，要模擬市場運作，推進企業內部的市場模擬機制，通過建立責任成本中心來控制和考核責任成本。第三，要加強產品的質檢管理。第四，對生產設備實行責任承包，并建立固定資產承包管理制度，將責任具體落實到人，按照嚴格的操作規章管理和利用設備，對機器設備進行定期維護和保養，提高機器設備的利用效率。

（四）依靠科學的投資決策控制成本

投資管理與成本管理兩個方面是緊密相連的，投資管理不善，將給成本管理造成巨大的壓力和隱患。以前，在談到加強成本控制時，人們自覺不自覺地把控制的中心放到定額、材料等成本的控制上，但是從財務資產管理角度上看，投資不僅以固定資產同時又以折舊的形式成為產品成本的一個重要組成部分。只有投資搞好了，才可以避免與投資有關的材料、人工、修理費等成本項目支出的浪費。

（五）要有戰略成本意識

戰略成本意識是指企業管理人員對成本管理和控制給予足夠的重視。這種思想必須依靠組織措施的配合才能形成現代完整意義上的戰略成本意識。企業管理層要增強成本控制意識，一要加強應收賬款管理，加大賬款催收力度，減少壞賬損失。二要加強物流管理，根據市場銷售安排生產，盡可能降低存貨比例，提高存貨周轉率。三要加強資金調度與使用，減少資金占用，特別是清理內部資金，盡可能采取統一的資金調度、結算方式，降低資金成本。

綜上所述，現代企業成本控制將會成為企業經營管理的一個重要特點，它無疑會使成本控制工作變得更加復雜。但是，一個企業的成本控制能否取得成功，更重要的是取決于企業成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而這無疑會給現代企業注入新的活力，使企業的成本控制步入嶄新的軌道。

參考文獻

篇5

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 008

[中圖分類號] F275.3 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0013- 02

1 項目成本研究意義

項目成本控制是企業追求的終極目標，以實現輸出滿足客戶要求的產品前提下，提高企業的利潤，提高企業在市場的競爭力。項目成本控制應該從項目的概念階段抓起，并且貫穿于整個項目的開發階段、實施階段到最終的項目收尾階段。

2 Lean概念介紹

Lean最初為美國麻省理工學院數位國際汽車計劃組織的專家對日本豐田公司準時化生產方式的贊譽稱呼，目前豐田公司為世界領先的汽車制造商，并且生產效率達到世界領先水平。

Lean的核心思想為提高生產的效率，加速生產速度，減少浪費。Lean概念提出了3種產品的價值增益概念，值得項目花費成本去實現的過程，如果不滿足這3種中任何一種的均為浪費，這3種價值增益概念為：

（1）客戶愿意付錢購買的特征。產品本身可能有很多種特征，有些企業甚至會為了贏得客戶的青睞而盲目地增加產品的一些附屬特征，從而使產品本身的成本增加，但并沒有站在客戶的角度去衡量客戶是否愿意為了這所謂的附屬特征買單。

（2）產品從a過程到b過程本身發生功能性的改變。指產品本身的性能是否因為某一過程而發生了本質的變化，例如，半成品在生產過程中由于場地布置問題完成上一過程后不得不輸運10分鐘到下一站去繼續加工，但在這一過程中產品本身的性能沒有任何的變化，則為浪費。

（3）產品一次性達到最終目標。產品的任何二次甚至更多次數的加工均為浪費。在實際項目運營中，任何產品或者流程由于項目初期計劃不妥當而導致的產品返工或者流程更改均為浪費，這一過程對于最終提交給客戶的產品無任何價值可言，但且會增加產品成本，在保證不影響客戶接受度的情況下利潤必然會降低，因此，這一過程應該在項目運營中避免。

除此之外Lean概念提出了7種浪費的普適定義，適用于任何項目的運營管理。7種浪費方式為如圖1所示。

（1）產品運輸：產品運輸過程實為浪費，在這一過程中，產品本身的性能沒有任何提升，反而使得成本增加，在實際的項目管理過程中應盡量避免產品不必要的運輸，從而降低成本。

（2）產品庫存：產品庫存浪費為資源浪費，高效的項目管理應該保證盡量少的產品庫存，甚至零庫存，降低積壓成本，通過降低單件產品生產加工時間實現項目運營的可靠性。

（3）產品移動：產品生產過程中盡量減少不必要的移動，合理布局生產線，實現優化布局，通常的優化的布局方式為U型。

（4）等待：生產中的等待時間越長，產品的加工周期則增加，應該從平衡產品加工過程中的各個過程的時間，從而消除等待時間，提高生產效率。

（5）過余生產：過余生產為生產量大于客戶需求量，從而需要占用庫房，增加積壓成本。

（6）過余加工：在產品加工的過程中，在已經實現客戶要求的基礎上，增加不必要的工序，從而增加成本，且客戶根本不愿意為此部分成本買單。

（7）缺陷：產品的缺陷的產生需要進一步的返工去達到客戶最終要求，返工的過程需要花費額外的成本。

3 項目成本控制——Lean概念的應用

如何把Lean的概念與實際的項目管理相結合，最終實現成本控制，需要對項目管理的各個步驟進行具體分析。

3.1 項目概念階段

主要包括項目的可行性研究和項目決策。項目的可行性研究直接影響到項目的質量與項目的成本。所以，在項目的可行性研究階段，應該提出明確的對項目的質量要求，在對比各個方案的過程中，應該在其實現既定目標的前提下，選擇低成本的方案，成本的考慮角度可以結合Lean的概念，例如：材料供應商與產品加工地的距離，從而減少運輸成本；該方案實現的產品質量是否可控，從而降低缺陷產品的出現等等。

3.2 項目開發階段

需要對項目進行全面的統籌規劃，關系到產品下一步實施階段及最終產品是否實現客戶要求性能的關鍵一步。如果統籌規劃不合理，則會使成本大大增加，但Lean的概念可以為項目開展準備工作提供必要的信息。例如，項目計劃中是否會因為計劃的不合理而出現等待的浪費；項目的設計應該使產品的質量滿足客戶的要求，并且盡量避免客戶不愿意買單的附屬的特征出現。

3.3 項目實施階段

項目實施階段為項目形成的重要階段，是控制項目成本的重點。項目實施階段為實現從輸入、轉化到輸出的系統過程。項目的成本控制在這一階段可以分為3部分，即為事前成本管理，事中成本管理及事后的成本管理。事前的成本管理重點為做好項目實施的準備工作，且該項目應貫穿于項目實施全過程，其中應該以控制成本為核心，落實質量控制為導向的工作開展模式，例如現場準備應該參考Lean概念中的5S標準，做到合理的材料分類，按順序排列，及時打掃環境，標準化，保持等特點。項目的事中成本管理主要為原材料的引進，產品加工過程的進行，應注意避免此過程中的等待等浪費，還有避免不必要的移動；項目的事后管理為產品過余的維護，實際生產過程中應盡量避免余量生產，減少庫房的運營費用。

3.4 項目收尾階段

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中圖分類號： F407.4文獻標識碼：A 文章編號：

1.引言

隨著世界經濟全球化和世界經濟一體化的深入發展，我國的社會經濟正處在經濟模式的轉型期。中國經濟發展，制造業開始進入高成本期，其特點是：經濟增長正在告別改革開放以來長達1/4世紀的低成本粗放式時期，經濟增長的雙引擎——工業化和城市化均進入一個新的發展成本上升時期；糾正過去單純追求國內經濟增長，重視社會發展、建設和諧社會的成本上升；融入世界經濟體系后走和平發展道路，對外交往成本上升。正確認識國家發展進入高成本期，樹立國家發展成本觀，對于在全球一體化的大背景下，以“全球視野”謀劃國家發展，提高全球化條件下國家“可持續發展力”，企業“可持續發展能力”有著重要意義。

2成本控制措施

機械制造控制策略主要通過一下三個方面進行：改進產品設計和工藝流程，生產現場控制機械制造成本，改進工序控制機械制造成本等方面進行。

2.1改進產品設計和工藝流程

（一）做到產品各部件的壽命相匹配

機械廠的產品主要用于煉化企業，產品的使用期較長，這就需要與之相配套的各部件的使用壽命要匹配，通過改善產品設計工藝，使用壽命類似的原輔材料，加強各部件的協調一致性，確保產品的整體壽命。

（二）產品設計標準化

機械廠是訂單式生產模式，為了適應不同客戶的要求，產品結構和規格復雜多變，由于以前年度多采用臺套計劃的方式組織生產，計劃排產不利以及為保證交貨期而預排產較多，又由于煉化裝置產品改型換代快等等原因，造成庫存積壓較大，嚴重影響了資金的流轉速度，如果能夠改進產品設計，采用先進的工藝流程，實現同類型產品的標準化生產，提高產品的通用性，將大大壓縮庫存占用，盤活資金。例如：機械廠每生產一臺煙機大約要用250 套工裝，生產煙機用的工裝已堆滿工裝庫，如果對同一規格而不同改進型號的零件加工，盡量用相同的工裝生產，既滿足和提高了產品性能，又能極大限度地節省人力物力，降低成本，縮短生產周期。

（三）優化生產工藝，調整生產流程

在保證產品質量和滿足產品使用性能的基礎上應盡量做到優化生產工藝，縮短生產流程，為此在有效利用原有加工設備的基礎上要及時引進先進的生產設備，例如運用戰略成本管理思想，在成本管理上應注重于長遠的降低成本，要舍得投資，利用機械廠項目改造的契機，引進組合機床、數控機床和仿真機床，在產品加工過程中通過采用復合技術減少生產工序，優化工序流程，提高生產效率，以降低生產成本。

2.2生產現場控制機械制造成本

（一）提高工作過程的質量

通過將質量管理貫穿于每一工序之中來實現提高質量與降低成本的一致性，要將產品檢驗做成工序而不是崗位，通過宣傳教育提高全體員工的成本意識，使每一位生產人員都能自動自覺的控制成本，在生產過程中對每一道工序把好質量關，從而減少生產過程中的浪費。在生產現場提高了生產過程的質量，就會減少錯誤的發生，不合格品以及重復返修數量減少，縮短了交貨時間以及減少了資源耗用，降低了質量成本，因而使生產總成本下降。

（二）提高勞動生產率

按照精益生產思想理論，要消除浪費，就需要實行準時化生產方式，提高勞動生產率是實行準時化生產方式的保證。提高勞動生產率在這里主要是指要減少生產線上的人數，使生產線上的人數越少越好，要做到這一點，需要生產線上的工人掌握多種專業技能并熟練不同設備的操作技術。這不僅是降低產品成本的問題，而且能減少出現質量問題的概率。因為人數越少，則可能出現錯誤的機會就越少。通過提高勞動生產率，可以將節約下來的人員作為其他的附加價值活動的人力資源的來源。當勞動生產率提高時，單位產品成本中人工成本就會降低。

（三）降低庫存

生產環節占用的庫存主要是半成品和在產品。機械廠產品由于存在單件、小批量生產和生產周期長等特點，不可避免地造成在產品、半成品等庫存資金占用，這些庫存占用了空間，延長了生產周期，增加了搬運和管理費用，它們是不會產生任何附加價值的。機械廠應積極借鑒精益生產思想理論，運用整理、整頓、清掃、清潔、素養等五種管理手段，通過對生產現場的及時清理整頓，逐步提升生產人員的管理素質，同時可以采取掛牌制度，利用規章制度和工作標準的公開化、生產任務完成情況以及工作流程的圖表化，做到業務公開、管理規范，從而降低庫存，減少生產環節的積壓浪費。

（四）減少機器停機時間

機器停機會中斷生產活動，以致產生過多的在制品、過多的庫存以及發生過多的修理工作，質量也受損害。如果機器停產的時間長，不但使生產受到影響，而且產量減少，產量減少了，相應每單位產品應負擔的固定費用就會增加，所有這些要素都增加了生產成本。一位新員工，沒有施予適當的訓練，就分派到生產現場去操作機器，其所造成作業延誤的后果，就相當于機器死機的損失成本。所以要做好機器的保養工作，減少故障率，加強設備操作人員的技能培訓，對設備的小故障應及時排除，減少因停機造成的損失。

2.3改進工序控制機械制造成本

從工序上降低成本包括減少工序缺陷及降低工序成本兩方面。

（一）減少工序缺陷

生產過程中，加工工序的增加會造成成本的相應增加，降低成本還得從前面工序開始，越往后所需成本就越高，因此，應該把有工藝缺陷的問題解決在初期階段，嚴格控制每一道工序的質量。在加工過程中，對存在質量問題或數量（重量）達不到要求等有缺陷的在制品不能往下道工序流轉，一經發現必須返修，有缺陷產品應該及時找出原因并加以解決，避免問題的掩蓋以及不良品的產出和積壓，減少返修及維修的費用，降低生產成本。

（二）降低工序成本，向管理創新要效益優化生產環節是降低工序成本的關鍵，重點做好以下幾方面：

（l）加強物資供管工作，降低采購成本。采購成本是產品成本的原始投入，它的高低將直接影響產品成本的積累，前面從成本構成上已談到如何降低采購成本，需要建立健全內部價格運行及監督體系，成立價格審計部門，實行審批權、采購權、保管權、驗收權的分離，廣泛、深入對市場行情作好調查，貨比三家，不斷降低采購成本。充分發揮物資供管效能，提高物資的利用率，減少材料、備件的投入，從而降低產品成本。

（2）加強能源管理，努力降低能源消耗。能源是不可再生的資源，能源在產品成本中屬于可控部分，加強能源管理，做好節能降耗工作，是降低成本的有效措施。

（3）加強設備管理，提高設備效率。牢固樹立設備是“本”的思想，設備運行的正常與否，是維持和擴大再生產的可靠保證。一是以制度規范設備的管理行為；二是增強設備操作人員責任心和提高操作人員的技術水平；三是強化設備的現場管理與維護保養，嚴格執行“定點檢修”“三精心”的設備管理制度，防止設備事故，以最優的技術狀態來保證設備的安全和高效運行，從而提高設備效率。

（4）牢固樹立“安全第一，預防為主”的思想，堅持“安全”是最大節約的原則，安全是降本增效最有效的措施

參考文獻

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篇7

一、價值鏈理論概述

（一）價值鏈理論的發展階段

1.傳統價值鏈思想

哈佛大學Michael E. Porter于1985年在其所著的《競爭優勢》中提出價值鏈的概念。波特認為，“每一個企業都是在設計、生產、銷售、發送和輔助其產品的過程中進行種種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明。”價值鏈貫穿企業的經濟活動中：上下游關聯的企業與企業之間存在行業價值鏈，企業內部各業務單元的聯系構成了企業的價值鏈，企業內部各業務單元之間也存在著價值鏈聯結。價值鏈上的每一項價值活動都會對企業最終能夠實現多大的價值造成影響。

波特的價值鏈理論揭示，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業的競爭力。用波特的話來說：“消費者心目中的價值由一連串的、企業內部物質與技術上的具體活動與利潤所構成，當你和其他企業競爭時，其實是內部多項活動在進行競爭，而不是某一單項活動的競爭。”

彼得·海因斯（Peter Hines）把波特的價值鏈重新定義為“集成物料價值的運輸線”。與波特的價值鏈相比，Hines的價值鏈與傳統價值鏈作用的方向相反。Hines所定義的價值鏈把顧客對產品的需求作為生產過程的終點，把利潤作為滿足這一目標的副產品；并把原材料和顧客納入價值鏈。

2.虛擬價值鏈

Jefferey F. Rayport和John J. Sviokla于1995年提出了虛擬價值鏈的觀點，認為企業在兩個世界中競爭，即物質世界和虛擬世界，分別稱為市場場所（Market Place）和市場空間（Market Place）。在市場場所中，企業運用傳統的物質資源來為顧客生產、提供有形的產品或服務；而在市場空間中企業通過對信息的加工和利用來為顧客創造無形的產品或服務。價值鏈中的每一項價值增加活動都可以分為兩部分；市場場所基于物質資源的增值活動和市場空間基于信息資源的增值活動，分別獨立地構成傳統價值鏈和虛擬價值鏈。

3.互聯網及電子商務的影響

互聯網的出現使得價值鏈理論更進一步。研究者認為與虛擬價值鏈與實物價值鏈并行，前者可用于后者的各個階段，水平地使價值增值。企業應致力于把實物價值鏈上的各個環節結合到它的虛擬價值鏈上以盡可能地提高效率。價值鏈開始只涉及產品的制造方面，價值增值被認為只有通過產品裝配和制造技術才能得到實現。但到1970s，價值增值已經可以通過服務得以實現。信息時代，價值越來越多地建立在信息和知識上。通過互聯網，電子商業以前所未有的方式集成傳統商業活動中的物流、資金流和信息流，同時使得企業將供應商、客戶以及員工聯系在一起。

4.價值網

價值網是由客戶、供應商、合作企業和它們之間的信息流構成的動態網絡。它是由真實的顧客需求所觸發，能夠快速可靠地對顧客偏好作出反應的一個網狀架構。價值網的概念突破了原有價值鏈的范疇，它從更大的范圍內根據顧客需求來組成一個由各個相互協作企業所構成的虛擬價值網。所有參與者——企業、供應商和顧客都提供價值，并且參與者之間是基于相互協作的、數字化的網絡而運作。

價值網絡促進了所有成員在完全統一基礎上的聯系，這種電子方式的聯系可使得各成員共享資源（包括數據、信息、知識、系統、工藝等），利用彼此的互補優勢，共同開發、實施和完成業務。

（二）價值鏈分析

價值鏈活動可分為兩類：基本活動和輔助活動。基本活動是涉及產品的物質創造及其轉移給客戶和售后服務的各種活動，可分為五個類別：內部后勤、生產經營、外部后勤、市場營銷和服務。輔助活動是輔助基本活動并通過提供外購投入、技術、人力資源管理以及各種企業范圍的職能以相互支持的各種活動，可分為四類：采購、技術開發、人力資源管理和企業基礎設施。

價值鏈包括為顧客提品或服務所發生的所有作業。為了滿足管理當局的要求，應從不同層次進行價值鏈的研究。根據價值活動的空間特點，可以把價值鏈分為企業內部價值鏈、行業價值鏈和競爭對手價值鏈。價值鏈優化是在價值鏈分析的前提下進行的。價值鏈分析通過識別、利用內部和外部的聯系，尋找契機以鞏固和提高企業的核心競爭能力。

1.內部價值鏈分析：找出最基本的價值鏈，然后分解為單獨的作業，并根據企業的戰略目標進行價值作業間的取舍、調整，以降低成本、增加價值。對于不增加價值的作業要盡量予以消除，對于可增加價值的作業也要盡可能地提高其運作效率，使得企業能夠通過最經濟有效的方式滿足顧客需要。

2.產業價值鏈分析：企業的成本競爭力不僅取決于該企業的內部活動，還取決于一個更大的體系——產業鏈。企業應充分分析自身與上游（供應商）、下游（分銷商和顧客）價值鏈的關系，調整自身在產業價值鏈中的位置和范圍，把握成本優勢。

3.競爭對手價值鏈分析：通過對競爭對手情況的深入調查、分析研究、模擬測算，摸清對手的成本水平、構成與成本項目支出情況，與本企業的情況一一對比，找出差距，采取措施，以更主動地面對市場競爭。

二、基于價值鏈優化的成本控制策略

（一）基于價值鏈優化的成本控制基本思路

基于價值鏈優化的成本控制包括基于外部價值鏈優化和基于內部價值鏈優化的成本控制。前者的基本思路是：通過對結構性成本驅動因素的分析，加強優勢價值鏈環節、剝離劣勢價值鏈環節，從而構筑具有相對成本優勢的外部價值鏈；后者的基本思路是：通過結構性成本驅動因素和經營性成本驅動因素兩種因素的分析，加強優勢單元價值鏈和優勢價值鏈環節、剝離劣勢單元價值鏈和劣勢價值鏈環節，從而構建具有成本優勢的企業內部價值鏈。

（二）基于價值鏈優化的成本控制基本方法

企業存在的根本意義是提供或滿足顧客所需價值。價值鏈成本控制的根本目的是更好地創造顧客所需的價值，提供顧客滿意的價值，并由此間接實現自身剩余價值最大化。基于價值鏈優化的成本控制方法主要有兩種：“價值——成本分析”和“成本動因分析”。

1.價值——成本分析

企業價值鏈的增值能力分析本質上是企業作業鏈有效性的分析，根據“生產耗費作業，作業耗費資源”的基本思想，對作業鏈的各構成環節的價值增值能力進行研究。基于價值鏈的成本控制是通過價值鏈分析控制資源的投入和耗費。“價值——成本分析”法是指，基于價值鏈成本觀，通過價值鏈分析方法實現價值鏈的優化。其基本程序包括：

（1）識別、構建企業價值鏈。首先識別企業生產經營中所有與價值創造有關的活動，確認企業基本作業鏈；然后將其按職能和重要性進行分類整合，建立企業整體價值鏈

（2）價值鏈聯系分析。價值鏈是由相互聯系的作業構成的系統。這些作業間聯系的存在使得一般可以用一種活動和其成本量的改變導致另外一種活動和其成本量的改變。這種聯系為優化價值鏈提供了依據。

（3）價值鏈“價值——成本”分析。基于價值鏈成本觀和價值鏈成本控制觀，企業通過對價值鏈各構成環節的價值增值能力分析，了解每一環節各項活動的價值與成本。

（4）價值鏈優化。指利用價值鏈各環節內部以及各環節之間存在的聯系，改變企業價值活動的時間或空間安排，從而創造出更有價值而成本可能更低的產品或服務。

2.成本動因分析

判定每種價值活動的成本驅動因素能夠使企業對其相對成本地位的根源和它如何被改變有一個深刻的認識。不同的驅動因素決定了價值活動的不同成本。因此，控制成本動因是企業取得競爭優勢的重要途徑。成本動因包括結構性成本動因和經營性成本動因。

（1）結構性成本動因分析

大部分企業成本在其具體生產經營活動展開之前就已被確定，這部分成本的影響因素即稱結構性成本動因，它們決定組織基礎經濟結構。波特認為結構性成本動因主要包括以下十種：規模經濟或不經濟；學習與溢出（技術成熟度）；生產能力利用模式；聯系（價值活動之間）；相互關系（共享其他價值活動）；整合；時機選擇；自主政策（企業戰略）；地理位置；機構因素（社會經濟環境）。

通過對以上動因的分析，企業可以更好明確自身成本尤其是約束性成本的來源，也可以采取措施，比如整合、戰略選擇、技術改進來控制企業的成本。

在對結構性成本動因分析進行分析時，應特別注意把握成本動因間的聯系。比如，整合常常會影響到規模經濟的效果，也有可能影響到生產能力利用模式這一因素，甚至影響到機構因素。企業必須在成本動因加強時協調其它的動因以求達到期望的效果。

（2）經營性成本動因分析

生產經營性成本動因（執行性成本動因）指與企業作業程序有關的動因。它一般包括：全員參與；全面質量管理；生產能力利用（前提：產銷平衡）；企業各價值活動間關聯；工廠布局的效率。

從對生產經營性成本動因的分類可以得到很重要的成本控制線索。比如，從“企業各價值活動間的關聯”這一動因出發，可以通過協調和最優化的策略來提高效率或降低成本。其一般的途徑是使各價值活動間的信息充分溝通、工作相互配合，以期達到整體效率的提高。比如在生產作業和內部后勤這兩個價值作業之間，可以通過生產車間和后勤部門的配合，即時互動地分享物料需求和使用狀況。

（三）基于價值鏈優化的成本控制策略

本節對價值鏈優化的策略作了比較全面的總結，并從價值鏈優化空間，即在企業內部還是外部進行優化的角度進行歸類，一類是企業內部價值鏈優化，成本控制的策略包括業務流程重組、組織結構再造和文化變革等。第二類是企業外部價值鏈優化，包括業務外包、產業價值鏈整合以及競合策略等成本控制策略。

1.基于企業內部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務流程重組

Lester Thurow指出：“在過去的年代誰能發明新產品，誰就能在市場上取勝。但在21世紀，持續的競爭優勢將更多地來自新的流程技術，而不是新的產品技術。發明新產品變成了次要任務，發明和完善新流程則變成了首要任務。”企業流程重組是一種基于經營性成本動因分析的成本控制策略，其理論依據是對“企業各價值活動間關聯”這一成本動因的分析。

企業可以通過以下的方式實現業務流程重組：（a）次序改變。次序改變是指改變組織業務流程的先后次序，以達到縮短工作時間，加快顧客需求響應速度等的目的。（b）消除整合。消除整合就是將流程中不產生價值增值的環節剝離，或者把繁瑣、重復的環節進行優化。（c）自動化。將工作流程用信息技術代替手工作業，接收、處理、傳遞信息，極大地加快系統反應速度。當前自動化的途徑有：電子商務、數據交換系統、衛星通訊系統等。

（2）組織結構再造和企業文化變革

流程重組往往需要企業組織結構的變革和文化變革來與之相適應。組織結構的變革包括：建立跨部門小組、設置流程處理專員等。這些變革既是成本控制的要求，也是橫向管理的體現，其將不同類型的專業人員協同工作才能完成的作業加以整合，以便以更高的效率完成某些業務。組織文化是員工共同遵循的基本信念和認知，企業流程重組的成功離不開企業文化重塑的支撐，在此過程中應著力引導以顧客需求為導向的價值觀的形成。“全員參與”這一經營性成本動因分析是這一策略的主要理論依據。

2.基于企業外部價值鏈優化的成本控制策略

（1）業務外包

業務外包是對企業價值鏈環節的重新定位。手段是縮小經營范圍，將一些非核心的、次要的或輔的功能或業務外包給外部的專業服務機構，從而將企業資源集中于企業最具優勢的領域，以鞏固其核心競爭優勢。這一成本控制策略集中采用了基于價值鏈優化的成本控制的兩種基本方法。

業務外包節約了管理當局花費在該外包業務方面的時間，使其更集中精力于核心業務，而且也減少了人力資源成本。美國知名的運動品廠商耐克只負責研發與營銷兩個附加價值最大的環節，而將其余的產品生命周期環節都交給外部廠商完成。降低風險是實施業務外包的另一個驅動因素，尤其在企業需要開發新技術、新產品，或復雜系統的零部件方面時更是如此。

（2）產業價值鏈整合——供應商協同、分銷商協同

與企業處于同一產業鏈的經濟主體是其供應商、分銷商和顧客。產業價值鏈整合將各自具有競爭優勢的資源通過組織結構和價值鏈內在聯系而把供應商、分銷商和顧客聯結起來，這種策略可大幅度降低協調成本，增強產業鏈上下游所有企業的競爭優勢。具體地，可以分為供應商協同、分銷商協同。產業價值鏈整合的理論基礎主要來自企業的結構性成本動因分析。

1）供應商協同

供應商選擇的時機“先期定源”，即在產品設計階段就選定供應商，并明確其責任，相關責任一般包括設計零部件或工程系統、協助產品組裝、新產品的零部件供應。

供應商選擇標準和評價標準 供應商產品質量、交付產品及時性、管理水平，價格優勢是選擇供應商最主要的衡量標準。在雙方的合作過程中，應及時評估供應商創造的價值，尤其注重評價其協同作業的能力和意愿。

供應商協同控制成本的思路 協商一個優惠的價格；為供應商制定成本節約目標，幫助其實施目標管理；通過整合雙方優勢資源共同研發產品；雙方共享核心企業物料需求信息，以便其準時交付貨物；雙方共同研究改進運送方式，節約物流費用。

2）分銷商協同

分銷商選擇標準 在確定細分市場，了解顧客需求的基礎上，尋找在該市場上具有或潛在具有營銷優勢的分銷商。在此過程中，應特別注重評估分銷商價值鏈與本企業價值鏈的對接關系。

分銷商協同控制成本的思路 幫助分銷商改善其企業價值鏈，節約運營成本，降低最終消費者的購買成本，贏得市場占有率；核心企業和分銷商研究分析雙方價值鏈對接方式，節約物流成本；考慮更換分銷商以尋求最低的分銷成本，或者通過價值鏈整合對分銷商實施兼并。

分銷商協同既是一種有效的基于價值鏈的成本控制策略，也體現著市場導向的管理理念，其可以采用的策略有很多，比如定制模式，通過提交最合適的解決方案，充分滿足顧客個性化的需求；再比如引導模式，幫助培訓其員工，提供企業問題解決方案，成為其最信任的參謀等。這些策略使得企業和其顧客間的聯系更為緊密，雙方更加信任，有助于資源的充分整合。

（3）競合策略

鏈條中的企業都有各自獲得超額利潤的核心競爭力，然而這些核心競爭力從力量、本質、范圍等方面來說往往是相對的，沒有哪一個企業可以做到“一統天下”，所以有時在競爭對手間也會合作。這種合作可能是為共同對付一個更強大的競爭對手，也可能是兩個競爭對手之間的妥協，以避免過度競爭，比如壟斷化程度較高的行業中企業的合作。通過競合可以減少因對抗性而產生的資源浪費，企業間可以產生聯合的最大化壟斷利潤。相反，如果只有競爭而沒有合作，那么大家就會陷入爭奪市場、瓜分利益的不斷斗爭甚至是惡性斗爭循環中去。

企業競合就是指企業一方面要相互競爭，另一方面也要講究合作。企業之間必須采用既競爭又合作的方式，使自身核心價值環節能夠得到擴展并持續保持核心競爭力，通過不同企業異質資源的共享可以降低諸如廣告成本（共享品牌）、銷售成本（共享銷售渠道）、服務成本（共享服務網絡）等等。

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Abstract: the civil engineering project management whether proper will decide a construction unit's prosperity and decline, since the reform and opening policy, along with the market economy system constantly perfect, the construction enterprise in civil engineering cost control has been made on the certain achievement, but a lot of construction unit is still using traditional project management pattern, in civil engineering cost management, there are some mistakes that cause engineering cost management problems, therefore, in order to improve enterprise in the market economic tide of competition, to strengthen the construction of civil engineering enterprise cost control process. In civil engineering cost control strategy are many, such as strengthening propaganda, construct reasonable cost control system, etc. Enterprise should be based on the specific projects engineering and enterprise development in the most appropriate way to take action.

Keywords: civil engineering, cost control, the current situation, the strategy

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、土建工程成本控制的現狀

土建工程成本控制管理指的是要根據施工企業的目標已經工程的具體要求，在工程的實施過程中，有效的組織、實施、控制、分析、考核工程成本。但目前，我國土建工程的成本控制還存在以下問題。

（一）成本控制缺乏長期性和戰略性

很多施工企業在進行成本控制時比較注重制定成本控制辦法條例的過程而輕視了執行這些辦法的過程。制定成本控制戰略必然是一個重要的步驟，但成本控制重在執行戰略，任憑再優秀的成本控制戰略，在實際的過程中如果得不到實施，也是紙上談兵。另外，施工企業在成本控制過程中注重控制結果，輕視監控過程。目前，我國很多建筑企業把精力都放在實現最終的成本控制目標上，對于實施過程的監控基本不考慮或者考慮極少。如果沒有科學合理的過程監控模式，施工過程中縱然在成本控制上得到了有益的經驗，也不能進行有效的推廣總和結。

（二）成本控制方法不合理

在市場經濟的大環境下，成本控制方法也要隨時展發生改變。傳統的成本控制管理模式中，企業制定一個工程項目的報價時，大多是根據政府所提供的各種現成的市場價格和取費系數進行計算，但是由政府所提供的各種取費系數的準確度還有待考證，而報價員對此忽略，導致工程報價常常沒有考慮到市場因素，使得企業缺乏競爭力。很多企業依舊在沿用傳統的不合理科學的成本控制方法，這種模式下的企業在市場經濟的競爭中自然會被淘汰。

（三）成本控制制度存在漏洞

目前，我國建筑企業在成本控制制度上主要存在三個方面的問題。第一，成本控制的制度建設不到位，各種制度都還不夠完善；第二，企業在制定工程項目的成本控制制度時考慮范圍不全面，成本控制的范圍很廣泛；第三，企業考慮成本控制制度時大多只是考慮到如何規范企業的成本控制行為，而對工程成本控制制度是否可行考慮得很少。

二、土建工程成本控制策略

（一）加大宣傳力度

宣傳是進行理論教育的必經之路，只有不斷加大進行成本控制的宣傳，提高企業員工的意識，才能調動大家參與成本控制的積極性。土建工程的成本管理不是某個領導或者一個員工的責任，是企業所有人員的義務。因此，在成本控制中要注意分工，也要注意各個部門之間的協調，把成本控制的意識植入到每個員工的思維中，才能真正提高成本控制的效率。

（二）建立規范統一的成本控制管理體系

建立一個規范統一且標準的成本控制體系是一個企業進行成本控制的關鍵步驟，往往決定一個企業成本控制成功與否。

第一，要分清管理層次。不同的施工企業根據其規模大小的不同，也會有不同的管理層次。一般說來，規模較小企業的管理模式是企業對工程項目垂直管理，，而規模較大的企業的管理模式基本是分公司對工程項目垂直管理。這就產生了不同的管理層次，企業若對管理層次不明晰，則不利于進行成本控制管理。規模較小的公司管理層次略微簡單一些，主要有兩個層次，即企業對項目經理進行管理，項目經理對所屬的施工隊和班組等進行管理。而規模較大的公司管理層次就比較復雜，除了小企業涉及的兩個管理層次以外，還有一個管理層次是對分公司的管理。施工企業應該根據自身的具體情況，形成適合企業的管理層次，并且明確責任，以保證工程成本管理目標的實現。

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引言

現如今社會的發展給機電安裝企業帶來了更大的市場，但同時也增大了市場的競爭激烈程度。而當前很多機電安裝企業在管理上仍然以粗放型管理方式居多，這不但會造成大量的資源浪費，也會使企業的成本居高不下，降低了企業競爭力的提升。為此我們必須要加強機電安裝工程的成本控制與管理，積極改進管理手段，以實現良好的成本控制，增大市場競爭力。以下就從自身工作體會出發，提出一些機電安裝工程成本控制措施。

1機電安裝工程成本控制的意義

當前的機電安裝工程規模都越來越大，其在施工中已經不僅僅只是單獨的機電安裝施工，而往往會與其他工程交叉進行施工，如土建工程、裝飾工程等。目前，在機電安裝市場上，大部分企業還實施著項目經理制的管理，對成本造價的管理基本上都是粗放型的管理，安裝成本居高不下。目前雖然一小部分企業已經逐漸開始了對安裝成本的控制，但是都沒有一個完整的體制，隨著機電安裝市場的進一步開放，開始由安裝企業自己報價，這樣一來就使得企業之間的競爭更加激烈，為了提高安裝企業在市場上的競爭力，無論是對于安裝材料的項目管理還是更高規格的管理，對工程的施工成本都應該嚴加控制。使機電安裝工程的管理造價和成本控制到正規化和標準化，以最大的程度降低企業的安裝施工成本。

2機電安裝工程成本控制策略

2.1完善成本管理機制

2.1.1建立成本管理計劃。（1）將預期的成本計劃按照實際安裝工程部位、項目成本進行細化分解，不斷地優化成本計劃以尋求更加全面地降低項目成本的舉措和方法，編制出更加全面的目標成本分解計劃及更加具體的目標成本控制措施。（2）除了行之有效的成本控制計劃以外，還需要全程對工程項目的各項成本、費用的支出明細進行詳細記錄。為了有效的控制項目成本，應當對安裝施工過程中的所有成本費用按月進行結算；除此之外，通過與預期成本的對比、分析可以對工程花費有更直接的了解和掌握。

2.1.2對成本進行規范化管理。在以前，一大部分的項目和企業都沒有進行合理科學的成本管理，沒有引起相關人員的重視，從而出現了項目成本的嚴重浪費。因此在機電安裝的項目工程中，負責人員要采取有效的措施，在管理成本時實現規范化，以此使成本的利用更加規范和合理，并且使機電安裝的企業獲得最大的社會效益和經濟效益。一個好的項目和一個企業一樣，都要具備特有的文化和模式，只有有效的管理模式才能使工程項目的質量更加安全，確保安裝企業能夠長遠的發展。

2.2做好機電安裝工程圖紙的熟悉工作

落實建筑工程機電安裝造價控制工作，第一步要加大對建筑機電施工圖紙的分析與研究，清晰建筑機電施工組織設計方案、機電安裝工程施工現場環境等。特別是機電安裝工程的施工圖紙，要通過仔細全面的研讀，明確整個圖紙設計的意圖，而且要掌握不同定額的要求。建筑機電施工圖紙作為建筑工程預算的一個依據，在造價預算的時候，要加大對圖紙各類管線設備、管線設備相互關系的了解，為預算工作的開展奠定堅實的基礎。在實際建筑機電工程施工中，針對“給排水、采暖、電氣”等專業較強的施工圖，圖中已標出而本專業并不發生，或者圖紙上未標但實際本專業會發生的問題，經常會產生。例如供水雖有時在施工圖中畫出，如果安裝人員是非本專業的，則需要電氣專業計算工程量。因此，在開展建筑機電安裝工程造價預算的時候，要加大對建筑機電安裝工程圖紙全面詳細的分析，明確整個機電安裝工程的工程量，避免重復計算、漏算等問題的發生。

2.3安裝過程中的成本控制

2.3.1材料成本控制。對于機電安裝工程來說，購置材料是非常重要的，合理化和規范化的使用材料是整個安裝機電過程中的重點項目。第一點，安裝項目的技術工作人員在選擇安裝材料的時候，要規范化的使用材料。第二點是要合理使用建筑材料，對整體的施工預算做好成本控制，安裝工程的負責人員不能為了節省成本而不考慮項目的質量安全，在安裝之前的圖紙審核中，要及時與監理單位和建設單位進行溝通，不能為了追求自己的利益留下安全隱患，時刻記住生命安全比經濟利益要高，這個項目的安全是否信得過直接影響了與建設單位的第二次合作。

2.3.2人工成本控制。在機電安裝工程的控制造價中，要提高機電安裝企業工作人員的安全素質，明確安裝各個崗位負責人員的責任，應該注意的問題有以下幾點：第一點是安裝工程的管理人員必須要對整個團隊以及安裝項目負責，保證經濟利益和工程的造價成正比例的關系；第二點是根據安裝工程的用料需求，做好各種施工材料的采購、使用與回收的工作，加強各個項目管理人員之間和造價人員的聯系，及時調整施工材料的采購計劃，減少不必要的經濟損失；第三點是造價人員應該深入施工現場，根據現場施工的情況和施工進度，對造價和控制計劃進行合理的調整，將調整之后的方案報告給相關的管理部門，經過審批核查之后進行實施。

2.3.3控制機電安裝工程的變更。建筑工程機電安裝關系到多種設備與管線，而且要做好與土建工程、房屋裝飾工程的配合，但是由于一些施工設備沒有辦法在機電工程圖紙上體現，這就需要如風管、水管、電氣管道這三類管道在同一空間必須避讓，同時這三類管道還要與土建配合，避讓梁、柱、與裝飾相配合。所以在建筑機電工程實際施工的時候，一定要兼顧到施工的各個方面，實現機電工程各環節的的技術性能與工程設計規范的相關要求。避免可能在后期發生的較多變更，給建筑機電安裝工程總體造價帶來的不利影響。

2.3.4積極采用新技術和新工藝。新工藝的使用要求與產品設計部門進行積極的溝通，對于有可能使用在產品設計中的工藝和技術進行提前交流，以便提高效率。在施工之前要根據要求進行完善的計劃，并且對新工藝進行反復的驗證，以確保先進工藝的可行性。在新工藝的選擇時，要選擇技術較為成熟的、運行穩定性較高的工藝，以保證新工藝的順利實施。要嚴格的把關以保證機電設備的安裝質量，并且保證設備能夠有效運行，提高設備的效益。通過采用新工藝，來降低生產成本，提高安裝效益。

2.4竣工時做好結算工作

如果要對機電安裝工程做好控制和管理，在竣工時就要做好結算工作，對控制造價來講，竣工結算時控制造價的最后一道關卡，安裝施工單位一定要根據簽訂的合同、施工圖紙、招標文件等做好竣工結算時的核對、編制工作。同時，還應該對安裝工程的工期和工程的質量與整個項目的質量安全一起進行審查評定，并且綜合材料的單價、工程的數量和取費的標準等在結算造價時與建設施工單位進行統一評定，確保高效控制機電安裝工程的造價。

結語

綜上所述，在建筑工程施工的過程中，建筑工程造價的控制是提升建筑工程項目經濟與社會效益的基礎。因此，在開展建筑機電工程造價控制的過程中，要按照機電安裝工程造價控制的程序，做好機電安裝工程的預算、結算工作，為實現建筑機電安裝工程造價控制效果的提升，創造良好的條件。

參考文獻

[1]俞慧芳.機電安裝工程應注意的相關事項及其改進措施[J].廣東科技，2010（06）.

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關鍵詞：房地產企業；成本控制；問題；策略

引言

成本控制對于房地產企業持續穩定發展來說意義重大，房地產屬于典型的資金密集型行業，涉及到的項目投資周期都較長，開發專業性也要求較高，這就對企業成本控制水平提出了更高的要求。長期以來我國房地產行業蓬勃發展，很多企業在成本管理方面都比較粗放，成本支出控制乏力，而伴隨著整個行業供求形勢的逆轉以及行業環境的巨變，企業在成本控制方面的短板已越來越明顯，在這種背景之下，如何推進房地產企業成本控制水平的提高，這成為了企業管理的重中之重。

一、房地產企業成本控制

做好房地產企業成本控制的工作，首先需要我們了解房地產企業成本構成以及成本控制的重要意義，只有這樣才可以有效的幫助企業更好的明確成本控制的方向以及重心，有利于企業制定更加合理科學的成本控制策略。

1.房地產企業成本構成

房地產企業成本構成主要包括以下幾塊：一方面是土地購置價款，隨著我國地價的不斷攀升，這一部分成本占到了房地產企業成本支出的很大比例，統計數據顯示，這部分成本一般占到房地產企業總成本的一半左右，且這一成本是剛性的，很難降低。第二方面是建安成本，建筑安裝成本大概占到房地產企業總成本20%左右，目前房地產每平米建安成本在1500元/平方左右。第三方面是各種契稅成本，具體來說包括了營業稅、所得稅、城建稅、教育附加稅等。最后一塊就是管理成本，這包括了企業用于營銷策劃支出的費用，還有財務費用等。

2.房地產企業成本控制意義

對于房地產企業來說成本控制的重要意義體現在以下兩個方面：一方面可以有助于企業提升收益水平，對于房地產企業來說，收益等于收入減去成本開支，在收入變化不大的情況下，成本的下降必然會給企業帶來收益的提升，在房地產企業收入乏力的情況下，控制成本支出對于企業收益來說更加意義重大。另外一方面就是可以幫助企業優化資源配置，減少不必要的浪費，提升資源的使用效率，減少企業資金閑置或浪費，加快資金的周轉；成本控制可以將那些無用成本支出降低甚至消除，幫助企業更加科學合理的管理有限資源，這將對企業的快速發展起到重大的推進作用。

二、房地產企業成本控制存在的問題

我國房地產企業成本控制水平整體偏低，也存在著很多問題，這些問題不能很好地解決就直接導致了房地產成本控制效果的持續下降。

1.成本控制理念落后

很多房地產企業的管理者在成本控制方面，存在著一個嚴重不足，那就是思想僵化，觀念陳舊，不能做到與時俱進，落后的成本控制理念導致了這一工作開展出現了很多的偏差。目前房地產企業對于成本控制工作也存在著重視不足的問題，絕大多數房地產企業管理者將工作重心放在了如何開拓市場、獲取市場份額方面，而忽視成本控制，甚至很多房企高管根本就沒有意識和認識到此項工作對于企業發展的重要性。企業領導的不重視，也造成在企業內部成本控制方面沒有形成全員參與、全面控制的基本理念，這使得成本控制工作開展困難，也使得成本控制乏力，最后影響到了企業整體效益水平的提高。

2.成本控制制度缺失

成本控制制度缺失是很多房地產企業普遍存在的一個問題，成本控制工作的有效開展，離不開完善、科學、合理的成本控制度。很多房地產企業沒有根據成本控制工作開展的需要，制定出來相應完善的成本控制制度，在企業實際開展成本控制工作中，更多的是帶有人治色彩，粗放式的管理依然突出，結果這就放大了個人意志在成本控制方面的重要影響，拖累了成本控制水平的提升。

3.成本控制手段低效

成本控制本身專業性、技術性很強，可以說成本控制效果的好壞，在很大程度上都是取決于企業所采取的成本控制手段是否合適有效。成本控制手段得當，則意味著成本控制效果的提升，但是如果手段不當的話，就很難對企業成本支出進行有效的管理。目前房地產企業成本控制手段比較單一，大多是根據涉及到的項目投資來粗略估算成本，然后再進行成本分解，這種成本控制手段在當前市場環境多變的背景下就顯得過于僵化，因為它沒有考慮到項目建設中環境變化對成本支出可能會帶來的影響，結果導致可能某些成本本來能節省下來，卻依然被支出，給企業造成不必要的浪費。

三、房地產企業成本控制具體策略

針對房地產企業成本控制中存在的各種問題，本文認為房地產企業管理者想要做好企業內部成本控制管理工作，首先需要正確認識到成本內部控制的重要性，在管理觀念上要與時俱進，針對成本控制存在的問題要及時處理和解決，具體問題具體分析，并在成本控制理念、成本控制手段以及成本控制度建設等方面不斷努力。

1.更新成本控制理念

房地產企業需要與時俱進樹立正確的成本控制理念，以正確的理念來指導成本控制工作具體開展，從而確保這一工作效果的持續提升。在具體理念方面，成本控制關鍵是要樹立全員參與、全面控制的理念，全員參與是指將其所有員工都納入到成本控制體系中去，讓每一個員工都認識到自身所承擔的成本控制責任，并積極努力的進行成本控制。全面控制原則是指成本控制應貫穿企業運作的各個方面，具體對于房地產企業來說，成本控制要貫穿于每一個項目投資的整體項目設計、籌備、開發、銷售等過程，努力減少每一個環節的成本。

2.完善成本控制制度

完善的制度對于企業成本控制取得成效來說必不可少，制度設計以及執行是企業成本控制的重要內容，企業需要引入成本控制診斷體系，全面分析現有成本控制方面存在的不足，在依據自身企業的實際來制定可操作性強的相關制度。成本控制制度還應具有適用性、可操作性強等特點，將管理制度相關內容納入到崗位職責的界定中去，讓每一個員工都能夠根據制度要求開展自身的工作，從而實現成本全員的有效控制。

3.創新成本控制手段

房地產企業在成本控制方面需要做到不斷創新，根據此項工作開展的需要，積極引入新的成本控制手段，通過方法的創新來形成一個科學的成本控制體系，實現對成本的有效控制。從具體方法來說，關鍵是要引入全面預算、精益生產、定量分析等方法，借助與這些新的成本控制方法與手段來實現成本控制效果的提升。

隨著未來房地產市場競爭的進一步加劇，加上市場經濟環境遭遇的挑戰增多，成本控制對于房地產企業進一步發展成長是十分重要的一環。為了更好的在激烈的市場環境生存、發展，對于房地產企業來說，首先應認清企業成本控制中存在各種問題，然后對于這些發現的各種問題既不回避，也不夸大，而是要積極努力的解決，需要根據企業的實際情況，結合成本控制相關理論，不斷進行成本策略探索創新，制定符合企業實際的成本控制制度，從而實現企業成本的持續下降，為企業的健康、穩定、快速發展奠定堅實的基礎。（作者單位：綠地集團重慶置業有限公司）

參考文獻：

[1] 盧凱黃益錦.房地產成本控制路徑探討[J].房地產導刊，2014年31期.

[2] 王達.房地產成本控制與管理研究[J].現代經濟信息，2014年22期.