導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業經營思路，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

第一，著眼于高科技，高附加價值產品的研制，熱衷于時尚、獨特、新奇、酷式、魅力產品的開發，追求短周期、高頻度、見效快的產品價值，注重品牌效應和企業誠信度。比如第一批手機新產品的問世時的價格，與現在手機的價格要相差幾倍，甚至十幾倍。這種高科技、高附加價值的產品是企業出奇制勝的法寶，而通用產品，價值和利潤卻都有限。前幾年曾在日本興起的電子貓“熱”，屬奇特、新穎產品，給企業帶來了可觀的效益。德國的奔馳車，法國的“皮爾·卡丹”服裝，美國的麥當勞，意大利的比薩餅，中國的茅臺酒等都受益于品牌效應。西門子、摩托羅拉、菲利浦、索尼、海爾等均因為企業的知名度和誠信度而使自己的產品暢銷全世界。

第二，通過規模經營，降低成本，加強市場競爭力。企業如果具有—定規模，就可采取批量定貨、批量生產、批量運輸、批量銷售的辦法大幅度降低費用，在市場上的競爭力也會因此而加強。超級市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規模經營是重要原因之一?？鐕瘓F公司、大型生產企業是依靠規模經營維持自己的市場地位。最近幾年世界性的知名大企業的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業的目的是規模經營，產生規模效益，這種傾向會越來越明顯。

第三，充分發揮本企業的核心競爭力，實施功能整合?，F代企業早已拋棄過去那種自成體系、封閉經營、大而全小而全的落后做法，注重結盟、聯合，優勢互補，共同發展。每個企業只有在自身專長和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的發揮，自己的“拿手”永遠處于領先地位，從而保持永恒的競爭力。這也是今后企業經營戰略特點的重要方面。

第四，服務第一，用戶至上。新時代的企業經營方針之一，是“服務第一，用戶至上”。用戶打一個電話，用計算機發一個指令或發一份傳真，企業就立即上門，提供全程一站式服務，中途用戶可以查尋、追蹤；在時間方面極力提高速度，為用戶爭取時間。因為在信息化時代，競爭異常激烈，企業都在打“時間差”，強調時間效益，要求快節奏，因此既保持質量，又保持速度的服務，也將是新世紀企業經營的新特點。

第五，信息代替實際操作，減少浪費，節約時間和費用，實現事物的無縫對接。21世紀，人類已經進入了信息化的時代，人們越來越嘗到了信息的甜頭。如果實現信息的有效組合，會使這個世界發生“質”的變化，在物流環節中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動分類、分揀系統就能保證及時供貨。那樣會大大縮短流通時間，節約倉儲費用，減少不必要的浪費。企業及時捕捉信息，可以最早選擇商機，最先搶占市場，最快組織隊伍，從而實現供應鏈的無縫對接和整合。這些都將是新時代里企業經營的新特點。

第六，強化國民意識，注重環保責任。新時代的新型企業，不僅需要準確進行市場定位，提升企業經營管理水準，加強人才培養，嚴格成本控制，保持企業盈利，而且需要不斷增強國民意識，履行環保責任。企業生產的產品，在保證質量的同時必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。企業不僅要考慮賺錢，也要從為國民創造福利和美化環境的目的出發，盡量為人類社會做貢獻。國外許多知名企業都采取出資在本地區建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向學校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業形象，取得當地居民的信任和好感。這也是一種企業經營之道和時代風尚。

第七，在現代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。在新的經濟發展的階段，企業在生產和銷售領域大都已接近極限、很難找到新的發展空間，于是紛紛把目光轉向物流這一塊尚未開墾的處女地，力爭在這里尋求出路，創造剩余價值。這種趨勢在21世紀將愈發明朗化。

二、準確把握企業的基本經營思路

改革開放以后，我國出現了大量的現代化新型企業，這些企業善于將國外先進的企業經營管理經驗與國內實際結合，緊跟時代步伐，隨時調整企業結構、產品方向。使小國人飲佩，令外國人驚嘆。然而，有些企業仍然殘存計劃經濟時期的傳統意識，留戀政策傾斜、壟斷地位、特殊照顧等，他們至今還遠遠不適應市場經濟環境和做法，顯露出與新經濟時代的不協調。也有些企業，不把真功夫下在企業自身改造和管理上，總想找路子、鉆空子，偷機取巧，一夜暴發、或搞虛假合資、“包裝”上市，蒙蔽伙伴，哄騙股民。還有些企業造假、摻假、賣假，走私、販私、五花八門，無奇不有。什么辦法都想，什么手段都使，就是不上正路。我們應該認識到，在新時代、新經濟社會里，邪的、歪的終歸走不通，更不會長遠，企業只有靠自己的努力，靠降低成本等辦法維持生存，求得發展，這才是正確的選擇。三、物流是當今時代企業發展的新天地

篇2

（一）化妝品企業按生產規模分類

（二）中小型化妝品企業的概念

通常來說中小化妝品企業的標準有三條：

1．產量：年產洗滌用品3000噸以下，或年產膏霜用品400噸以下；

2．產值：年產值在億元以下；

3．管理水平：約20家大型化妝品企業雖然年銷售額也達到3～4億，但在企業發展的后期，其家族式或落后的經營管理模式使該類企業在規模上是大型企業，而其管理水平還停留在初期階段，與中型企業并無二至。

（三）中小型化妝品企業的行業地位（二大一小）與市場特點：

1．企業數量大：中小型化妝品企業占化妝品企業總數的90％以上；

2．銷售量大：如銷售金額占行業總量的73％，銷售數量占洗滌用品的80％、膏霜用品的70％；

3．企業平均規模?。浩骄戤a值2900萬/家；其中中型規模的企業平均年產值4700萬元/家，小型規模的企業平均年產值750萬元/家。

（四）中小型化妝品企業的生命周期

經過研究發現對于中小化妝品企業而言生存時間在10年以上的企業僅占8％，生存時間在5～10年的企業占32％；生存時間在2～5年的企業占30%；生存時間在2年以下的企業占25％。

從以上數據中我們會發現一個問題，為什么中國的中小型化妝品企業難長大？難持久？難做強？

究其深層原因就在于：

一是國營或集體企業機制制約了企業的成長；二是私營企業家族式的管理難以打破；三是一旦企業老的管理體制確立后，新的現代化管理方式很難融入。

正是在這三個原因的影響下造成中小化妝品企業的生存與發展困境，而中小化妝品企業惟有不斷提高自身的經營管理水平才能跳出品牌經營宿命，實現企業的永續經營。

二、企業小，經營思路要“全”

（一） 企業經營思路全景圖

（二） 經營思路要“全”面，全方位思考

俗語說麻雀雖小，五臟俱全。中小型化妝品企業雖小，但經營思路要“全”面，要全方位思考。具體來說就是以下三個方面：

1．戰略規劃

所謂戰略規劃是指對企業發展中帶全局性、長期性的經營問題進行決策，它是一個企業行為的基本方向。大多數中小企業尤為缺乏這種戰略性的思考，走到哪里想到哪里，造成企業行為隨意性太強。基本的戰略規劃包括：

1）企業的規劃，是做長期？中期？還是短期？

2）企業是做專（廣）？做強（弱）？還是做大（?。?？

3）企業是做一行一類？一行多類？多行多類？

4）企業是做單品牌？多品牌？

5）企業是做單品牌多品類？多品牌單品類？還是做單品牌單品類？多品牌多品類？

不同的戰略規劃決定企業行為，只有確定好方向與原則才能在經營過程中有所取舍，有所收獲。對于大多數中小化妝品企業而言重經營輕戰略，重近期輕長期是普遍的現象，這些企業家通常能把握某個社會環境下的某個機遇，但對市場發展的內在規律認識不足，一旦企業做到一定規模市場環境又發生較大變化時，這種隨意性經營行為的弊端就顯現出來。

2．營銷規劃

營銷規劃是企業最為核心的規劃，是企業能否在市場中生存制勝的關鍵。對大多數中小化妝品企業經營者而言大多有充分認識，但存在的主要問題是認識的不全面，僅對某一方面考慮較多，從而令經營的系統性不足。

1） 生產規劃

包括選擇自研、自產、自銷，小而全，或是選擇買配方、OEM生產、委托經銷、只是自創品牌；

2）銷售渠道規劃

渠道規劃是營銷規劃的基礎，面對中國紛繁復雜的渠道現狀，準確地進行渠道定位就顯得尤為重要。這些決策包括：

a．只做流通；

b．以流通為主，兼做終端；

c．以終端為主，兼做流通；

d．其它渠道（專營店、藥店、專業線美容院）。

3）價格規劃

價格一直是化妝品營銷中的敏感因素，尤其在面對廣大農村市場。經營化妝品的不同品類有不同的價格敏感程度，企業應圍繞目標市場顧客對價格的接受程度與目標客戶的利潤需求決定價格：

a．高質高價；

b．中質中價；

c．高質中價；

d．中質低價；

e．低質低價。

4）經銷商選擇及網絡建立

a．一省一個經銷商，還是一個地區一個經銷商，做一級還是做二級；

b．一個品牌一個經銷商，還是多個品牌一個經銷商；

5）銷售管理規劃

a.粗放型管理，一省或多省一個經理；

b.市場細分化管理，一省多個經理。

6）廣告宣傳規劃

a.企業實力與廣告投放規模：大、中、小；

b.廣告媒體選擇：電視、電臺、報刊、車身、路牌、店頭等；

c.時間選擇：上市前、上市中，淡旺季、節假日、雙休日等

7）市場開發規劃

a.全面開花；

b.先局部，后全面。

8）促銷規劃

a.針對經銷商：一級或兼對二級和零售；

b.針對淡、旺季；

c.針對熱銷或滯銷產品；

d.針對不同地區或不同的消費群體。

3．組織規劃

1）因事、因職設人（不能有事無人或有人無事）；

2）因職能設置機構；

3）以精干、高效位原則；

4）工作項目、工作流程清晰，減少重復和無效工作。

4．財務管理規劃

1）工廠成本核算；

2）銷售成本核算；

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第一，著眼于高科技，高附加價值產品的研制，熱衷于時尚、獨特、新奇、酷式、魅力產品的開發，追求短周期、高頻度、見效快的產品價值，注重品牌效應和企業誠信度。比如第一批手機新產品的問世時的價格，與現在手機的價格要相差幾倍，甚至十幾倍。這種高科技、高附加價值的產品是企業出奇制勝的法寶，而通用產品，價值和利潤卻都有限。前幾年曾在日本興起的電子貓“熱”，屬奇特、新穎產品，給企業帶來了可觀的效益。德國的奔馳車，法國的“皮爾·卡丹”服裝，美國的麥當勞，意大利的比薩餅，中國的茅臺酒等都受益于品牌效應。西門子、摩托羅拉、菲利浦、索尼、海爾等均因為企業的知名度和誠信度而使自己的產品暢銷全世界。

第二，通過規模經營，降低成本，加強市場競爭力。企業如果具有—定規模，就可采取批量定貨、批量生產、批量運輸、批量銷售的辦法大幅度降低費用，在市場上的競爭力也會因此而加強。超級市場、連鎖商店、便利店等之所以有競爭力，其中，規模經營是重要原因之一?？鐕瘓F公司、大型生產企業是依靠規模經營維持自己的市場地位。最近幾年世界性的知名大企業的合并浪潮，也是出于這種考慮。重組巨型企業的目的是規模經營，產生規模效益，這種傾向會越來越明顯。

第三，充分發揮本企業的核心競爭力，實施功能整合?，F代企業早已拋棄過去那種自成體系、封閉經營、大而全小而全的落后做法，注重結盟、聯合，優勢互補，共同發展。每個企業只有在自身專長和“拿手”的方面狠下功夫，精益求精，使有限的技能得到充分的發揮，自己的“拿手”永遠處于領先地位，從而保持永恒的競爭力。這也是今后企業經營戰略特點的重要方面。

第四，服務第一，用戶至上。新時代的企業經營方針之一，是“服務第一，用戶至上”。用戶打一個電話，用計算機發一個指令或發一份傳真，企業就立即上門，提供全程一站式服務，中途用戶可以查尋、追蹤；在時間方面極力提高速度，為用戶爭取時間。因為在信息化時代，競爭異常激烈，企業都在打“時間差”，強調時間效益，要求快節奏，因此既保持質量，又保持速度的服務，也將是新世紀企業經營的新特點。

第五，信息代替實際操作，減少浪費，節約時間和費用，實現事物的無縫對接。21世紀，人類已經進入了信息化的時代，人們越來越嘗到了信息的甜頭。如果實現信息的有效組合，會使這個世界發生“質”的變化，在物流環節中，我們真的可以做到“零庫存”，取消倉庫，只用自動分類、分揀系統就能保證及時供貨。那樣會大大縮短流通時間，節約倉儲費用，減少不必要的浪費。企業及時捕捉信息，可以最早選擇商機，最先搶占市場，最快組織隊伍，從而實現供應鏈的無縫對接和整合。這些都將是新時代里企業經營的新特點。

第六，強化國民意識，注重環保責任。新時代的新型企業，不僅需要準確進行市場定位，提升企業經營管理水準，加強人才培養，嚴格成本控制，保持企業盈利，而且需要不斷增強國民意識，履行環保責任。企業生產的產品，在保證質量的同時必須保持無噪音、無公害，不給周圍居民造成妨礙和影響。企業不僅要考慮賺錢，也要從為國民創造福利和美化環境的目的出發，盡量為人類社會做貢獻。國外許多知名企業都采取出資在本地區建公園綠地、街心廣場、兒童樂園或向學校損款等方式，努力與周圍居民融為一體，樹立良好企業形象，取得當地居民的信任和好感。這也是一種企業經營之道和時代風尚。

第七，在現代物流上狠下功夫，挖掘“第三利潤”。在新的經濟發展的階段，企業在生產和銷售領域大都已接近極限、很難找到新的發展空間，于是紛紛把目光轉向物流這一塊尚未開墾的處女地，力爭在這里尋求出路，創造剩余價值。這種趨勢在21世紀將愈發明朗化。

二、準確把握企業的基本經營思路

改革開放以后，我國出現了大量的現代化新型企業，這些企業善于將國外先進的企業經營管理經驗與國內實際結合，緊跟時代步伐，隨時調整企業結構、產品方向。使小國人飲佩，令外國人驚嘆。然而，有些企業仍然殘存計劃經濟時期的傳統意識，留戀政策傾斜、壟斷地位、特殊照顧等，他們至今還遠遠不適應市場經濟環境和做法，顯露出與新經濟時代的不協調。也有些企業，不把真功夫下在企業自身改造和管理上，總想找路子、鉆空子，偷機取巧，一夜暴發、或搞虛假合資、“包裝”上市，蒙蔽伙伴，哄騙股民。還有些企業造假、摻假、賣假，走私、販私、五花八門，無奇不有。什么辦法都想，什么手段都使，就是不上正路。我們應該認識到，在新時代、新經濟社會里，邪的、歪的終歸走不通，更不會長遠，企業只有靠自己的努力，靠降低成本等辦法維持生存，求得發展，這才是正確的選擇。

三、物流是當今時代企業發展的新天地

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bstract: With the constant improvement of the tendering system in China, most of the construction enterprises have adopted the mode of BOQ tender. This article analyzed the tender offer business ideas of construction enterprises in the stage.

Key words: construction enterprises; tender offer; business ideas

一、建筑市場現狀分析

現階段， 鐵路、公路、水電、市政、房屋建筑等工程都采用工程量清單招投標。工程量清單招投標是一種國際通用的市場定價模式，施工單位根據業主公布的工程量清單，確定施工方案，依據本企業內部施工或分包定額、生產管理水平編制綜合單價進行報價。這種招標方式，清單清晰，單價明確，量價分離，業主很容易分析和掌控投資。根據鐵路、公路等項目以及國外相關數據，工程量清單招標模式可以為業主節省造價5%-15%。

工程量清單招標，確實能夠保證業主找到綜合實力強勁的施工單位，有利于保證工程質量、進度和投資。工程項目建安費用組成包括工料機費用、現場經費和其它直接費、間接費和稅金。除材料費隨市場變化波動、相對難以掌握外，其他費用都能反映施工單位的管理水平、技術力量、設備能力等綜合實力。

但是由于種種原因，在我國鐵路、公路、市政等工程建設領域，雖然執行了工程量清單報價，但與傳統報價模式并沒有實質上的變化,只是形式上的參照,未能體現工程量清單招投標的優勢。鐵路、公路招標市場明顯存在政府定價的影子，表現如下：

一是多采用初步設計招標。清單不全面，合同不完善，設計變更、新增工程多，雙方對合同清單理解分歧較多，導致風險合理分擔的原則的不到執行，加上建設領域普遍掀起業主單方面搞信用評價、“地區準入黑名單”，在僧多粥少的大環境下，往往是施工企業吃虧無法申訴。

二是投標報價繼續執行國家統一定額。招標文件規定了統一的執行定額、編制辦法，以及總承包風險費率、降造系數，報價總額=（第一至十一章各章總和）*（1+1.5%至2%的總承包風險費）*（1―7%至12%的降造系數），各單位之間的投標報價基本相差無幾。

三是執行“復合標底”的綜合評標法。在評標辦法中, 招標人權重系數不超過 70%,業主商務標底一般在鐵道部或交通廳批準概算或修正總概算的基礎上下浮8%- 10%確定; 施工企業的報價一般控制在標底的 0%至 - 12%之間,才算有效報價，才能參與復合標底計算，否則直接按廢標處理; 投標人報價比復合標底低 2%至5% 之間增設 0%至0. 3%的報價滿分區段,在滿分區段范圍之外的有效報價按比例扣分。這樣，施工企業只能脫離自身綜合能力來搞數字智力猜謎游戲，盲目追求接近標底，甚至產生弄虛作假、陪標、圍標現象。

四是概算清理人為因素多，補償標準嚴重不足。由于概算編制文件往往落后于市場變化，施工企業為投標而編制的報價根本不能完成工程，鐵道部為保證工程施工繼續維持，只能陸續出臺各類人工費、安全生產費、材料價差等調差文件，對施工企業進行打折式的經濟補償。據統計，截止2011年4月份，鐵道部累計拖欠中國中鐵、中國鐵建工程款近千億元。即便如此，由于業主單位主要管理人害怕承擔責任，歪曲甚至拒不執行調差文件，加上現行定額難以涵蓋新技術、新材料的使用，施工企業索賠無據，造成施工企業巨額虧損，衍生當前農民工頻繁上訪、以死索薪現象。

總之，我國的工程量清單招標實際還處在傳統模式中，亟待一步與國際接軌也不是一朝一夕的事情。

二、強化經營創效理念，夯實投標報價基礎工作

目前鐵路、公路市場投標報價的實質雖然是各施工企業攻關能力、信譽等級、策略選擇的博弈，但在標后經營創效方面還是反映了企業綜合實力。因此，要做好工程標前經營，首要的還是打基礎、練內功，提升企業管理水平。這種綜合實力主要表現在建立企業內部定額、投標報價體系和提高決策能力三個方面。

建立企業內部定額：一是要根據企業當前實際生產管理水平、 技術能力、機械裝備、 融資能力、物資合格供方和勞動力資源,測算分部分項工程人材機標準或分包單價，做到量價分離；二是確定措施費、間接費標準；三是不斷推廣“四新”技術應用,提高企業技術水平，提升經營管理。

投標報價體系包括：一是規范工程投標報價管理。企業要根據技術、裝備、管理能力、工程經驗，以及項目所在地區政治、經濟、工程條件和市場變化、價格信息,對風險因素進行全面分析評估,充分發揮本企業技術優勢和地區優勢, 尋找最佳的切入點，確定報價策略。例如動車段工程投標時，我公司在附近有收尾工程，人力、設備、臨時工程尚未撤離，充分發揮了人脈、資源優勢，最后與業主達到雙贏。二是建立投標報價數據庫。根據建設工程信息、市場調查、生產經營活動經驗積累,收集產品信息,建立可靠的材料、設備詢價和比價渠道;收集有關新技術、新設備、新材料、新工藝等方面的信息,建立技術支持數據庫;收集歷年投標報價資料、竣工資料和主要競爭對手資料,建立企業管理數據庫。

除了企業定額和報價體系，最關鍵的還是提高報價決策能力。影響報價決策的因素十分復雜，最重要的是主管人員業務經驗的長期積累。必須做到兩點：一是把握形勢。"知己知彼，百戰不殆"。適合本企業施工能力和特點，可以發揮企業優勢，適合當前企業經營需要，外部影響因素對本企業有利等，即可積極參加投標；反之，則可婉拒；二是隨機應變。根據影響報價較大的利弊因素和市場信息變化，靈活地采取不同的投標手段，例如在某工程投標過程中，日本一著名企業會隨著競爭對手參與競標與否，及時修正報價策略。

三、投標報價決策分析

美國哈佛大學教授費農在《產品周期中的國際投資與國際貿易》中提出的產品生命周期理論，他認為：產品生命是指市場上的營銷生命，產品和人的生命一樣，要經歷形成、成長、成熟、衰退這樣的周期，典型的產品生命周期一般可分為四個階段，即介紹期（或引入期）、成長期、成熟期和衰退期(見下表)。

產品生命周期各階段特點

項目分類 導入期 成長期 成熟期 衰退期

銷量 低 劇增 最大 降

成本 高 一般 低 一般

利潤 虧損 提升 最大 減少

競爭者 很少 增多 穩中有降 減少

營銷目標 建立知名度 最大限度地

占有市場 保護市場，

爭取最大利潤 壓縮開支，

回收資金

鐵路、公路、水電、市政等建筑產品也遵循同樣的生命周期規律。2011年初，國家開始實行財政緊縮政策，壓縮基建規模，競爭更加激烈，建筑施工企業必須更加重視建筑產品成熟期和衰退期的競爭分析。

進入成熟期和衰退期后，施工任務量急劇下降，激烈的競爭迫使價格下降，企業只能通過搶占市場份額來獲得增長，獲得的利潤很低甚至為零。應對這項挑戰一是集中策略，退縮至最強勢的領域來守住市場份額，把企業能力和資源集中在最有利的細分市場上，從中獲取利潤。二是用價格來穩固市場地位，擠走更弱的競爭者。投標營銷策略因此也主要表現在以下三個方面：

1、生存發展型。這是一種著眼于企業未來發展的策略。投標報價以克服生存危機為目標。由于社會、政治、經濟環境的變化，尤其是政府基建投資政策大幅波動，造成企業經濟危機加劇，中標項目減少。這時應生存第一，采取不盈利甚至少賠本的態度，維持生存，東山再起。在新開發地區投標，為了開創局面，打開市場，也可以采取這種策略。

2、份額競爭型。企業沒有生存危機，投標報價以開拓市場，搶占市場份額為目標，以有競爭力的報價中標。例如，風險小、工藝簡單、工程量大、社會效益好的項目；競爭對手實力雄厚；試圖打入新的地區；開拓新的工程施工類型；擁有技術、設備或資源優勢，還有希望以低價中標高額索賠占領市場份額等。

3、創新盈利型。這種策略是充分發揮自身優勢，以實現最佳盈利為目標。如已經打開地區局面、施工能力飽和、信譽度高、競爭對手少、具有技術優勢和名牌效應，或者施工條件差、難度高、資金支付條件不好、工期質量等要求苛刻的項目等。

四、我集團投標報價幾種常用方法

報價前，必須充分研究招標文件，重視現場考察和標前會。在采用復合標底的大環境下，還必須摸清業主的心理，掌握業主確定材料價格的習慣性做法、標底總金額控制方法、通常會采用的降造率等等；掌握潛在對手最終報價決策習慣，預測他們的報價范圍。

投標策略選擇后，還要選定報價技巧，兩者相輔相成。報價技巧運用直接決定工程能否中標和盈利。投標過程中需要結合多個報價技巧,遙相呼應。

常用方法如下：

1、針對特點合理報價。投標報價時，結合本企業的優勢和劣勢，分析項目特點，例如施工條件差、專業技術要求高、有技術優勢、工期要求急、競爭對手少、計量支付條件不理想、議標的工程等，報價可適當提高。反之報價適當降低。

2、采用不平衡報價法?？們r不變，業主認可，在海外被稱為“頭重腳輕”（Front Loading）配置法，其核心就是力爭內部管理的資金負占用。技巧就是在報價時把先完成的工作單價調高，后完成的工作單價調低。按照資金折現原理，可以提前收回成本，緩解資金周轉，提高財務應變能力。

常見的不平衡報價法有：1）能夠早日收回資金的項目，如前期措施費、基礎工程、土石方工程等可以報高價，后期工程項目如設備安裝、裝飾工程等的報價可適當降低；2）預計今后工程量會增加的項目，單價適當提高，而將工程量有可能減少的項目單價降低。3）設計圖紙不明確，估計修改后工程量要增加的，可以提高單價， 4）對于沒有工程量,只填單價的項目單價宜高,因為它不在投標總價之內。5）在其它項目費中要報工日單價和機械臺班單價，可以高些。6)暫定金額發生的可能性大,價格提高，反之降低。

3、聯合投標。相似專業企業聯合，實力疊加,又可避免過分壓價；不同專業企業“強強聯合”，可以充分發揮領域優勢,具有更大競爭力；不同專業企業總分包聯合更具價格優勢。

4、 多方案報價法。在對原招標方案報價的基礎上，對原設計或施工方案仔細研究，提出更為合理的降低總造價或是縮短工期方案吸引業主，促成方案中標。

6、突然降價法。根據競爭對手投標情況，直到投標前數小時，再做出降價最終決定，奇招取勝。

7、無利潤報價法。對于缺乏競爭優勢或者分期建設的項目，先以低價獲得首期工程，而后贏得機會創造第二期工程中的競爭優勢，并在以后的實施中賺得利潤。

總之,由于投標報價不確定性風險因素難以準確預測、評估,施工企業只有總結經驗，降低工程成本，建立健全企業定額,通過提升管理能力、提高自身綜合素質，加強應對策略，才能創造較好效益，這是當前建筑施工企業在工程量清單招投標真正與國際慣例接軌前保持適應生存與發展能力、確保中標、確保盈利的最根本策略，

參考文獻

[1]《工程量清單計價及示例》張月明等主編2004.

[2] 《建設工程工程量清單計價規范》GB50500 - 2003

[3]全國造價工程師考試培訓教材,2001.

篇5

企業的國際化過程是西方理論界近30年來研究的熱點問題之一。Johanson和Vahlne（1975,1977,1990）較早開始了企業國際化理論的研究。日本學者小林規威通過對日本以及歐美多家跨國公司歷時7年的研究，提出了“海外經營五階段”論，即出口階段；進口替代品的當地生產階段；海外生產階段；以全球戰略進行跨國經營階段；全球戰略經營的深化階段。美國學者理查德?羅賓遜（Richard D. Robinson）在20世紀80年代中期提出了國際化經營六階段論，即起始階段、出口階段、國際運營階段、多國階段、跨國經營階段、超國際階段。泊爾穆特在羅賓遜理論的基礎上，從跨國公司直接投資與東道國社會文化背景的適應過程以及母子公司之間的權限劃分上，提出了四階段論，即國內指向階段、當地化階段、區域指向階段、世界指向階段。安索夫從企業國際化經營由低至高漸近的不同形態上，提出了企業國際化經營的三階段論，即出口階段、國際階段、跨國經營階段。

國內學者對于我國私營企業的國際化經營也做出了大量的探索。張暉萍、陳永志（2002）論述了我國私營企業90年代以來的國際化經營現狀和存在的問題，并提出了相應對策。羅丹江（2004）分別論述了私營企業在創業初期、快速發展期、穩定發展期和成熟期的融資結構選擇。木志榮（2004）闡述了私營企業不同時期產權制度和內部治理機制的變化。

目前國內多數研究集中于私營企業在國際化經營中融資、內部管理等具體問題，對我國私營企業的國際化經營階段仍處于探索中，以某一特定類型私營企業為對象并綜合考慮一條適合其國際化路線的研究較少。本文擬以技術輸出型私營中小企業為研究對象，通過提出結合OIL范式的國際化階段模型，說明該類私營企業向各個階段轉化的條件，并分析阻礙該類私營企業向下一個階段轉化的因素，最后提出相應的對策。

二、技術輸出型私營中小企業國際化經營的路徑演進

（一）技術輸出型私營中小企業OIL優勢影響因素

技術輸出型私營中小企業是指產權屬于私人所有，生產經營規模較小，以科技人員為主體，以科研成果商品化、國際化為主要目標，進行技術研究開發、技術輸出和新產品生產、銷售為主要業務的科技型中小企業。從國際化經營的動機看，技術輸出型私營中小企業主要是一種市場尋求型企業，即將自有的核心技術以技術轉讓或技術合作生產的方式實現企業的國際化發展。當企業逐漸發展壯大后，進而尋求改進資源的全球配置效率和企業管理效率，直至建立國際戰略聯盟。因此，技術輸出型私營中小企業是經營動機交叉且遞進的企業類型。

技術輸出型私營中小企業能否成功地參與國際競爭取決于企業所有權優勢(O)、內部化優勢(I)和區位優勢(L)的強弱情況，而OIL優勢的具備與否和強弱是企業內部環境和外部環境共同作用的結果。圖1給出了技術輸出型私營中小企業OIL優勢的主要影響因素。內部環境主要包括該類企業的規模、產權狀況。外部環境的主要影響因素包括產業技術水平、政策水平和融資環境?？萍既藛T、科研投入直接影響了該類企業所有權優勢的狀況，即生產工藝和技術的的所有權優勢和內部化優勢。產業技術水平、政策環境和融資環境對該類企業的區位優勢產生了直接的影響。

（二）技術輸出型私營中小企業國際化經營階段OIL優勢分析

根據企業國際化經營過程中優勢的變化，本文將技術輸出型私營中小企業的國際化分為國內運營、國外進入、全球運營三個階段。技術輸出型私營中小企業從事國際化經營的最高目標就是發展成為一個成功的跨國公司，即逐漸具備OIL優勢等三個條件，同時成為規模巨大的企業。表1描述了該類企業在不同國際化經營階段的OIL優勢演變的一般情況。

在國內運營階段，該類私營企業主要在國內經營，企業所有權優勢和內部化優勢較弱，還不具備區位優勢，主要是通過非股權安排、出口等方式進入國際市場。由于企業規模不大，科研人員主要來自于企業內部或者合作的科研院所，科研人員規模和科研投入的有限等限制了該類企業的技術水平、研發能力的提升。此外，該類企業的所有權和經營權在此時往往是高度統一有利于降低成本和提高效率，但隨著該類企業經營規模的擴張，過于集中的產權制度會降低對科研人員的激勵水平和整體效率，將阻礙該類企業國際化經營的步伐。

能否將技術輸出型私營中小企業開發的中間產品轉化成最終產品取決于該類企業內部化能力的大小。根據產品生命周期理論，新產品開發和銷售會引致金融需求顯著增加。此時企業規模較小和私營性質常常影響了該類企業的資信能力和抵押能力，融資困難限制了企業內部化能力的提升。此外，這個階段所有權和經營權合一的產權制度可能導致決策的盲目性和伴隨企業發展反而降低的效率水平，這些因素也影響著該類企業內部化能力進一步提升。能力和抵押能力，融資困難限制了企業內部化能力的提升。此外，這個階段所有權和經營權合一的產權制度可能導致決策的盲目性和伴隨企業發展反而降低的效率水平，這些因素也影響著該類企業內部化能力進一步提升。

在國外進入階段，該類企業所有權優勢和內部化優勢進一步加強，東道國的區位優勢逐漸顯現，提供了該類企業進行國際直接投資的充分條件，逐漸以較高端的形式如技術投資、建立科技園、本土研發中心、設立分支機構、跨國并購、投資辦廠等在一個國家或少數幾個國家參與國際化經營。

在這個階段，隨著企業生產經營規模的擴大，技術輸出型私營中小企業逐漸以直接投資的方式進入海外市場，研發人員的當地化、科研投入的增加都會促進該類企業所有權優勢的進一步增強。此外，所有權和經營權的逐漸分離已經成了該類企業這個階段發展的內在需求，增加了提高資源使用效率的潛在可能性，嘗試產權構成方式，建立有效的激勵機制。產權變化也直接影響該類企業研發創新能力的提高。東道國區位優勢的逐漸顯現是技術輸出型私營中小企業到東道國進行直接投資的充分條件。隨著該類技術輸出型私營中小企業走出國門直接在東道國進行投資，對該類企業的內部化能力提出了更高要求。該類企業所有權和經營權的逐漸分離將改善企業的經營效率，提高該類企業在內部消化中間產品的能力。此時該類企業的資信能力和擔保能力逐漸增強，能夠部分解決該類企業在國外進入階段的巨大資金需求，促進內部化優勢的提高。

企業生產經營規模的擴大，國內相對低的產業技術水平、對該類企業不利的政策環境和融資環境都促使企業進行海外直接投資，以謀求該類企業的自身發展。

在全球運營階段，企業從全球戰略的角度進行調整，尋求子公司之間的經營資源的合理配置。這個階段該類企業已經能夠在多個國家設立研發中心、建立科技園、設立分支機構、戰略并購、關聯投資、實施技術入股等，所有權優勢、內部化優勢和區位優勢都已達到較高水平。此時該類企業已經成長為具有相當規模的跨國公司。

（三）國際化經營路徑演變中存在的主要阻礙

1.融資障礙。融資問題是我國技術輸出型私營中小企業面對的首要障礙。根據《中國私營企業研究》課題組2000年的調查結果，私營企業申請銀行貸款，感到困難和很困難的占63.3%，時難時易的占22.1%，比較容易貸到款的只占14.6%。技術輸出型私營中小企業自有資金的有限性、抵押能力差，加之擔保體系的不健全和國內上市額度的稀缺，使這類企業空有自己的技術力量卻因融資困難而步履維艱。

2.產權障礙。產權狀況影響著技術輸出型私營中小企業的所有權優勢和內部化優勢的強弱。產權不明晰，產權結構不合理，產權不具有交易性等，直接影響到私營企業的股份制改造，使私營企業無法按照規范的股份制企業運作，包括上市募集資金，內部持股等，成為制約該類企業向規?；l展的主要障礙之一。產權不清（尤其在家族化企業的發展初期）、所有權和經營權合一帶來弊病，隨著該類企業經營規模的擴大將越來越明顯的影響企業國際化進程的順利與否。這種產權狀況無法使企業享有管理專業化和分工帶來的收益，將逐漸成為該類企業持續發展的障礙。表2顯示了企業資產規模越大，私營企業主越傾向于減少對企業經營權的控制。

3.技術障礙。對于技術輸出型私營中小企業而言，該類企業的技術水平是生存和發展的原動力和核心載體，技術水平的高低和持續發展直接影響了該類企業能否成功走向國際化經營道路并向下一階段轉換。相對于其他國家和地區，我國私營企業對研發的投入是比較低的，直接影響了自身技術水平的提升。即使對于該類企業的自有技術，在企業發展初期也多來自于對其他企業先進技術的模仿。創新觀念不強、自身研發人員素質的參差不齊和規模的有限性也阻礙了該類企業自有技術的持續創新和提高。

三、結論及建議

技術輸出型私營中小企業的國際化經營路徑與大型企業有較大的差別，也與一般的中小型企業不同。其國際化經營動機表現為借助自身的技術優勢（所有權優勢）主動尋求國外市場，并在融匯區位優勢和內部化優勢的條件下實現企業的國際化發展。由于技術發展水平和金融體系的缺陷，我國技術輸出型私營中小企業從整體上看還處在創造OIL優勢的起始階段，因此，如何拓展技術輸出型私營中小企業融資渠道，推進產權制度創新，加大政府和企業的研發投入是推動該類企業向國際化經營的高級階段演進的關鍵。

（一）改善融資環境，拓展技術輸出型私營中小企業融資渠道

首先要積極發展與私營經濟相適應的各類商業銀行和其他金融機構，滿足技術輸出型私營中小企業在國際化經營的不同階段的間接融資需求。繼續發揮國有商業銀行在企業國際化經營初級階段的出口信貸優勢。同時加快擔?；痼w系和創業基金體系的建立，促進風險投資機構發展，滿足技術輸出型私營中小企業在技術成果產品化過程中的大量資金需求。在企業的國外進入階段和全球運營階段，面對越來越頻繁的資本運作需求，應加強企業與外資金融機構的合作，充分發揮外資金融機構在資本運作方面的經驗和優勢。其次，拓寬國內直接融資渠道，積極發展二板市場，建立多層次的融資體系，同時鼓勵技術輸出型私營中小企業走出國門，進行海外上市融資。

（二）推進產權制度創新，實現產權明晰化、多元化、市場化

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二、民營企業改革“三步走”戰略方向

民營需要準確抓住發展切入點進行改革，才能夠實現企業順利轉型。這一般要經過三個階段。

（一）將市場營銷方面作為民企改革主要切入點

改革開放后，市場競爭加劇，大量民營不能適應市場競爭而破產。究其原因，一是大多民營企業沒有掌握產業資源的上中游市場，只能在國內大型企業集團與外資企業制約下分享下游市場的邊角利潤；二是，民營企業沒有足夠的資金與大型企業集團爭奪社會市場資源控制權。

實現民營企業的穩定快速轉型，關鍵在于企業營銷理念的更新。民營企業營銷改革關鍵點在于立足原有優勢產品，開發自主產品，使產品體系煥然一新，并集中力量，利用有限資金迅速掌握上游市場資源渠道，逐步擺脫國內大中型企業對民企發展的資源限制。

（二）推進行政人事管理現代化改革，實現民營企業穩定快速轉型

高效能的行政管理可使企業運轉有序，增強公司整體執行能力，在行業竟爭中占據優勢地位。目前，大多數民企都普遍存在著權力集中缺乏制約、行政組織機構設置比例失調、缺乏有效的激勵機制等問題。因此，實現公司穩定快速轉型，必須要做好以下幾個方面：健全人事制度。民企在管理層面要根據公司發展狀況健全企業行政工作人事制度，增強公司在人才引進和儲備方面的競爭力；實行和完善管理人員負責制。這要求公司職能部門明確管理人員的職責，建立現代化的企業約束機制；建立有效的激勵機制。公司要結合企業發展實際，確立正確引導、準確評價與適當獎勵相結合的激勵機制，充分調動員工的積極性與創造性；強化公司行政執行力。民營企業發展必須合理設計行政組織機構，實現行政管理科學化， 強化公司行政執行力；更新企業發展觀念，用心眼光看待市場發展，形成與時俱進的企業創新文化。

（三）推進公司管理的系統化建設，尋求有效運行機制

目前，民營企業發展雖然不可能與大型國有企業獲得相同的政策機會和財政支持，因此民營企業要更加細心汲取大型企業發展經驗，更加深入的進行企業改革，堅持“以改革沒發展，以創新求效益”的思路”。完善企業管理的系統化創建及運行，實現人力調整到位，人員執行力提高，認識得以統一，系統的建立定然將對于企業的利益的提升起到極大化的效果。這一系統要求高級專業管理團隊協作建立，實現企業更加開放的發展模式。

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[中圖分類號] F276．5[文獻標識碼] A[文章編號] 1006－5024(2006)08－0033－03

[基金項目] 國家自然科學基金項目“職業經理的產生與成長機制研究”（批準號70272052）

[作者簡介] 牛衛平，暨南大學管理學院博士生，華南農業大學經濟管理學院講師，主要研究方向為產業經濟、公司治理；（廣東 廣州 510642）

羅頭軍，中國人民財產保險股份有限公司廣東省分公司，主要研究方向為公司治理。（廣東 廣州 510030）

企業治理本質上表現為一個企業所有權安排的契約，其核心命題是如何通過一個財產（人力資本與非人力資本）權利的契約安排實現剩余索取權與剩余控制權的對應安排以提高組織效率。傳統的股東至上主義邏輯主張企業治理結構的單邊性，并認為“資本雇傭勞動”是最優所有權安排。但“資本雇傭勞動”的邏輯過分強調股東的利益，而忽視了員工的利益，導致企業內部剩余索取權與剩余控制權的嚴重不對稱，不利于充分調動人力資本所有者的積極性，在一定程度上可能會阻礙企業績效的提高。

縱觀企業制度的一般歷史過程，一個基本趨勢就是人力資本及其所有權在企業契約中具有越來越大的競爭優勢，并在與非人力資本及其產權的博弈過程中不斷演化出多樣化的企業制度安排。根據現代產權經濟學關于企業的契約理論，企業所有權制度安排并不存在唯一或單一的不變定式，而是隨不同的契約條件在企業成員（人力資本所有者與非人力資本所有者）互動博弈過程中不斷變遷。在人力資本非常稀缺和重要的情況下，私營企業極有可能突破家族控制，向其他治理結構演進。

一、私營企業治理結構形態之一 ――兩權集中對稱（業主制）

私營企業創立之初，企業規模很小，多為個人或家族所有。企業主既是創業者，又是實際經營者；企業管理人員也主要以家族成員為主，表現為家族企業的典型特征。這一時期，所有權和控制權高度集中，其產權結構基本屬于剩余索取權和經營控制權直接統一集中于業主或其家族，是一種高度集權的企業治理結構――業主制。這種結構安排，在處于市場體制發育時期的企業小規模、單品種經營階段，表現出私有產權顯著的績效，顯示出了這種“原子型”的單一結構的高效率優勢。首先，剩余索取權的獨享使得所有權主體具有充分的經營動力，給企業主以充分的激勵，并且這一時期物質資本的投入顯得尤為重要，加上企業規模很小，企業主或其家族有充足的人力資本來實施對企業的控制和進行有效的決策；其次，單一的產權結構和單層次的治理結構保證了經營主體具有充分的經營自，這時讓渡控制權和所有權反而會帶來低效率，不利于企業的成長；再者，由于所有權和控制權高度統一，所以，在剩余索取權與經營控制權之間基本不存在“道德風險問題”和“成本”等。

在這一階段，家族企業多采用“關系式治理”模式。企業內部家族成員的關系主要靠血緣、親情來維系，對自己人多以人治進行管理，正式的制度往往失去效力。這種治理模式在企業創立之初，可以大大降低交易成本。但家族內外部所面臨的利益沖突一旦沖破家族成員的“心理契約”，這種缺乏正式的契約聯結的治理結構將會使企業面臨危機。一方面，家族內部的利益沖突主要表現為企業內家族成員在傳統的分家之后不滿足于現有股份，自己想成為企業的老板，導致了家族企業的不穩定；另一方面，外部的利益沖突則集中表現為私營企業的非家族成員，在企業發展中逐步要求提高自己的地位，甚至以離開企業相威脅，動搖著家族式的企業模式。如果企業的外部競爭力不足以阻止企業分裂的上述趨勢，家族式企業便再難以維持下去。這也就意味著，隨著企業規模的進一步擴張、經營品種的多樣化和市場范圍的拓展，人力資本的作用隨之日益突出，其談判力日益加強，表現為兩權集中對稱的業主制單層治理結構將面臨著或正接受著嚴峻的挑戰。企業內部的管理分工、分權、層級化和制度化，是企業發展到一定階段之后必然的演進趨勢。

國外的研究資料表明，家族企業的壽命，一般為23年左右；家族企業能延續至第二代的，僅為39％；能延續至第三代的家族企業，更是只有15％。很多私營企業發展到一定階段就陷入困境，難以繼續發展下去，其中的重要原因之一就是這些企業在持續成長的過程中超過了企業主及其家族成員決策能力所能夠控制的范圍。由此看來，企業治理結構的轉型將是私營企業發展過程中面臨的重要問題。

二、私營企業治理結構形態之二――兩權分離（科層制）

在私營企業發展到一定規模后，人力資本（尤其是經理人員的人力資本）投入變得越來越重要，但現實狀況卻是企業主或其家族的人力資本供給極為有限，這種有限的人力資本供給狀況會導致企業主或其家族管理和決策幅度受到限制。家族企業要持續健康地發展，就需要通過外部（社會）的人力資本供給來解決企業中人力資本的缺乏，并要求企業主及其家族讓渡出部分控制權，讓外部人員參與企業管理，體現了共同治理（利益相關者參與治理）的思想。這就導致了兩權分離的治理結構形態――科層制的出現。

科層制的實質在于以科學確定的“法理的”制度權威為組織管理的基本約束機制，主要依靠外在于個人的、科學合理的理性權威實行管理，并且科層制這種治理機制在私營企業發展的一定階段具有高效率。美國著名企業史學家錢德勒在其名著《看得見的手》中，分析了從1840年到1940年一百年間美國家族企業的演變歷程。他指出，由家族式管理向規范的科層制管理的轉變是美國家族企業持續成長的最主要動力和源泉，也就是使企業超越了工作于其間的個人或家族集團的限制，而成為經理式企業、現代化的大企業，使之成為支配主要經濟部門、甚至改變整個經濟結構的重要因素。從錢德勒的分析中可以看出，這種轉變過程將通過兩條途徑實現。一是起初的家族小企業在各種壓力下，自身的財務資本不足，不得不通過兼并、合并的方式擴展企業規模；二是引入非家族的專業經理人員進入企業，逐步使他們掌握經營控制權，使企業成為支配美國主要經濟活動的現代意義上的經理式企業。因此，這種轉變的實質內容主要就是家族企業與社會財務資本和社會人力資本等因素融合的過程。家族企業與社會人力資本的結合反映出私營企業所有權和控制權結構安排的演變。

企業治理結構本質上是關于企業所有權分配的合約，其核心問題是，通過選擇恰當的契約安排來實現剩余索取權與剩余控制權的對稱，以確保企業的決策效率。由于社會分工的進一步發展，人力資本的專用性逐漸加強，其重要性日益突出。實踐中，許多企業主也認識到這一點，慢慢讓渡部分控制權，讓權于比自己能力強的職業經理人協助經營企業。因此，隨著企業規模的擴張和企業組織的復雜化，企業的所有權和控制權日益分離，控制權逐步從企業所有者即創業者手中向經理人員集中?？刂茩噢D移具體體現在企業內各種管理崗位對非家族經理的順序開放上，而這種開放也同時導致了私營企業治理結構形態的改變。

在一定范圍或在一定歷史時期，所有權與控制權適當分離的治理結構比高度集權的家族式治理結構更有效率，具有一定的進步意義，在歷史上發揮了或者現階段正在發揮著重要作用。但兩權的過度分離就會使得經理人員擁有很大的企業控制權，對企業具有很強的操控能力，而相應的剩余索取權卻很不匹配，這就可能會導致經理人員的效用函數與企業的利益和股東的效用函數將存在很大分歧，甚至經理人員為追求自身利益而損害企業和股東的利益。所以，所有權與控制權高度分離的產權結構將會在一定程度上阻礙企業的成長。兩權分離嚴重不對稱的所有權安排則會陷入困境，阻礙企業的發展壯大，這就需要在所有權安排方面進行創新。

三、私營企業治理結構形態之三――兩權分散對稱（分享制）

在科層制階段，由于所有權和控制權相分離，專業經理人員的加入提高了經營管理效率從而對剩余有正的貢獻，而剩余又被所有者獨占，這種兩權嚴重分離的產權制度安排一方面會妨礙他們積極性和協作主動性的進一步發揮，另一方面可能會使得他們利用很強的企業控制權操作能力擴張自身的利益而損害企業與股東的利益，導致組織的低效率。并且，隨著人力資本重要性的遞增，高組織效率的實現不僅依賴于經理人員的投入，還要靠企業全體成員的努力。顯然，為實現組織運轉的高效率，就要求在科層制的基礎上進行體制的創新。對于所有權與控制權高度分離阻礙私營企業成長這一問題，可以有兩種解決方案：一是企業主或其家族慢慢收回控制權；二是企業主或其家族讓渡部分所有權，讓員工分享企業剩余，參與企業管理。第一種方法將導致古典式企業的復歸，顯然行不通，由此看來，第二種解決辦法分享制成為企業制度創新的理性選擇，是私營企業治理結構不斷演進和優化的結果。

美國經濟學家馬丁?魏茨曼(Martin Weitzman)在20世紀80年代出版的《分享經濟》一書中就提出了讓員工分享利潤的意見。魏茨曼提出的“分享經濟”并非真正讓工人去分享利潤，而是為緩解資本主義經濟“滯脹”所開的藥方，這種分享制是不徹底的。日本的分享制較為成功，“日本企業的特征是契約的不完全程度較高，并且，其剩余控制權也不盡歸雇主一方專有，它具有在從業人員中廣泛分散、分享的傾向。”我國也有一些學者提出勞動者分享剩余的思想。

分享制的企業制度，是員工與資方共同享有企業剩余的制度安排，即勞動報酬與企業剩余相關聯的企業制度，這一制度包括利潤分成、經理人員持股、全體員工持股、EVA分享、股票期權以及其他股權激勵等類型。這一制度的核心是讓員工參與企業剩余分配，它改變了科層制所有權與控制權分離的狀態，使得所有權與控制權又慢慢趨向于對稱，但這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

實行分享制的企業制度安排使得人力資本所有者（員工）共同治理企業提供了制度保證，可以很好地緩解企業內部勞資矛盾，使資本和勞動由對立走向合作，充分調動員工的積極性，從而大大提高企業績效。同時，這一制度安排可以通過讓員工分享企業剩余以形成員工的自我監督和約束，能夠大大降低高昂的成本。通過分解剩余索取權，委托人將剩余索取權部分轉讓給人，使人的收益與企業的績效相對應。委托人由于分享而造成的剩余損失可以從企業績效的提高中得到補償。因此，分享制可能為其所有者帶來更多的剩余，是一種多方共贏的所有權安排。

我們可以用下圖對上述私營企業治理結構的演變路徑作一簡單的概括。

上圖中，橫坐標代表所有權維度，縱坐標代表控制權維度，45°線OA為所有權與控制權完全對稱線，曲線OB為不同治理結構形態下的所有權與控制權曲線，OB越靠近OA表示所有權與控制權越對稱。在業主制階段，所有權與控制權高度集中統一于企業主或其家族，圖中表現為OB與OA幾乎重疊；到科層制階段，所有權與控制權趨于分離；到了分享制階段，所有權與控制權又慢慢趨向對稱，這時的對稱是分散對稱，也就是企業主與員工分享所有權與控制權的對稱。

四、結論

隨著社會經濟的發展和私營企業規模的進一步擴大，私營企業的所有權將進一步趨向分散，所有權分配制度也將逐漸由原先古典式集中對稱的所有權安排向分散對稱的所有權安排演進。以所有權與控制權的對應程度為依據，私營企業治理結構形態可以概括為：集中對稱―兩權分離―分散對稱。通常情況下，這三種形態在一定程度上代表了私營企業內部治理結構由低級向高級的演進過程。這一演進過程的形成主要歸因于人力資本相對物質資本重要性的不斷增加，談判地位的日益加強。

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中職汽車營銷專業是最近幾年為了適應社會市場對汽車營銷人才的需求而創辦的新型營銷專業。汽車產業的發展為汽車營銷專業發展帶來非常大的空間，中職汽車營銷專業要想在汽車銷售行業中有立足之處，必須抓住專業方面的建設，不斷提高專業教學質量，從而培養出汽車企業需要的汽車營銷人才。

一、汽車營銷專業知識的創新探究方式與原則

當前中職學校的根本教學任務就是為經濟建設和我國社會發展培養出初級和中級實用性技能型人才，中職汽車營銷專業對專業知識的教學和技能培訓，應當依照企業具體的用人需求，針對企業當中各種不同崗位緊缺人才的需求，開展針對性專業課程，并且不斷更新、拓展及補充教學內容，在創新和探究過程中遵循以下三條原則：

（一）以能力為根本的人才培養原則。

隨著社會發展，職業人員在長期工作過程中可能有多種職業轉變，職業勞動從單一工種慢慢轉向復合型工種，由簡單型職業慢慢轉型為綜合型職業。在信息高速發展的今天，社會市場對職業人的工作能力的要求不斷上升，因此，當前職業人需要具備生存和發展的能力，以充分適應社會發展和進步。同時，要求職業教育培養具備足夠持續發展能力的人，樹立能力本位的良好教育觀念，即為學生生存和發展打下堅實的基礎，在教學和創新設計過程中充分培養學生學習方法、專業能力及社會學習能力，使學生在行動過程中實現綜合性職業能力大幅度提升。

（二）遵循社會崗位需求與職業活動為向導的重要原則。

在中職汽車營銷專業教學當中，學校老師要充分了解汽車銷售崗位，充分了解此崗位在工作過程中及職業能力上的要求，并且以此為主要依據，實施課程教學創新和改革，最大限度體現職業轉換功能，充分滿足職業活動最基本的需求，幫助學生真正實現與就業的零距離接觸。

二、汽車營銷課程體系的開發及創新思路

當前中職汽車營銷專業主要銷售的產品是汽車，掌握相關汽車方面的專業知識是學生的學習目的之一，其中汽車課程設置和汽車維修專業有著非常明顯的差異。通過對汽車銷售服務崗位的社會實踐調查和分析，消費者在車輛展示過程當中決定購買的意向人群占總人數的75%以上，而車輛在靜態展示過程中要想引起消費者的購買欲望，則考驗汽車銷售人員的基本功，同時對銷售汽車的基本參數、性能、配置及整體品質和所有保修條款有充分了解和掌握，這也是汽車銷售過程當中最基本、最重要的參考依據。在汽車試乘和試駕過程當中，需要和客戶積極地交流和溝通，有效處理客戶的異議及涉及汽車全新性能、全新技術、汽車使用、評測及維護和保養方面的專業知識。當前人們的汽車消費觀念越來越強，因此，消費者的選車眼光要求越來越苛刻，更需要汽車銷售人員懂車，更靈活使用汽車方面的專業知識，引導客戶積極地體驗，將和客戶的交流話題引導到車輛優勢之上，最終使客戶接受車輛具備的優勢，充分展現銷售人員的汽車銷售水平。這些研究成果充分表明在汽車營銷課程體系開發中，一方面要加強汽車知識學習，讓學生成為汽車性能講解專家，另一方面注重消費者的心理研究與學習，加強對學生這方面的培訓與指導。

三、汽車銷售教學實施方案創新探究

在中職汽車營銷專業教學中，汽車營銷知識教學的每一模塊都應當堅持以行動為導向、能力為根本的教學觀念，這樣才可能起到更好的教學效果。

（一）通過“咨詢-計劃-實施-檢查-評估”的過程進行教學。

每一模塊教學過程中，首先提出問題，接著進入咨詢階段，學生學習相關理論知識，積極收集相關資料信息；然后是實施階段，教師引導學生收集和其競爭較為激烈車型的相關信息，討論和決策銷售過程中的主導話題、銷售策略及銷售內容；最后模擬相應情景檢查和考核學習成果。

（二）以典型的工作任務為主要載體，針對性展開教學。

依照職業活動的導向原則，結合汽車銷售實際工作任務和要求，在教學過程中通過兩方面進行教學：第一是和客戶交流過程中，通過典型問題作為工作任務的主要載體，開展學習活動，充分激發出學生的銷售好奇心和興趣。第二通過對車輛各方面的介紹，在試乘和試駕及對客戶的異議處理過程中，解決汽車銷售的典型問題作為主要載體，將汽車專業知識及技能訓練充分融入實際工作中，不斷提高學生的實際工作能力。通過對中職汽車營銷專業教學創新路徑分析和探討，不難發現為了充分適應社會市場對汽車營銷人才的需求創辦的新型營銷專業，要想在市場上有立足之地，就必須不斷加強專業建設，在營銷知識創新探究、課程體系建設、銷售教學實施方案等方面不斷提升專業教學質量，從而培養出汽車企業需要的汽車營銷人才，推動我國汽車行業大力發展。

參考文獻：

［1］劉紅.中職汽車營銷專業知識教學創新探究［J］.當代職業教育，2013，09.

［2］馮艷妮，劉靜.精益營銷和全程營銷:對中職開設汽車營銷專業的調研與分析［J］.新課程研究（中旬刊），2015，07.

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1高稀缺性。企業家人力資本層次高，投資周期長，培養成本高，而且企業家人力資本的稟賦許多是天生的，并不是都是可以通過培養而造就的；企業家驚人的判斷能力，極高的悟性都是非常難得的，有些是由于基因的原因而天成的，這樣的人力資本是極其稀缺的。企業家除了應具備一般人力資本的能力外，還應具備：利用資本經營的能力；預測生產和消費趨勢的能力；領導才能；統馭能力等。應該說具備這種能力的人才是“鳳毛麟角”。如此高稀缺的企業家，在市場經濟條件下，特別是在加入WTO的背景下，要求企業家仍然信奉無償奉獻的精神顯然是不現實的。勞動力便宜并不意味著真正的優勢，因為便宜的勞動力往往等同于低生產力，生產成本可能更高。中國企業過去的真正優勢是對高質量人才支付低質量的價格，即所謂的“價廉物美”。加入WTO后，所謂“價廉物美”的人才不會再有了，這種“優勢”很快就會消失。

2高貢獻性。世界銀行的一項研究結果表明，世界64％的財富依賴于人力資本，擁有高素質的人才是一個企業經久不衰的優勢。通用公司歐洲人力資源部負責人邁漢利認為，“今天，企業的價值取決于它的人才。”企業家人力資本是人力資本的最高層次，代表人力資本的最高水平。它的使用效益是通過企業的經營業績來體現的，它代表了一個企業的實力和潛能。一般人力資本往往強調一般能力，如：分析能力、計算能力、學習能力、適應能力、管理能力等，而企業家人力資本則強調在以上能力基礎上合成的資源配置能力、應付不確定性能力、創見的多樣性能力、取得信任的說服能力、野心和冷靜的判斷力等各項能力的綜合。所以說，企業家人力資本價值更高，因而對企業的貢獻更大。從人力資本的使用效益看，企業家人力資本使用效益最高，在企業中，經營管理者就是帥，帥應該有戰略的眼光和制定戰術的能力，并能分析敵我判斷情勢，組織協調“兵力”，形成強大的戰斗力。據統計，一般人力資本使用效率提高1％，則生產增加075％，而企業家人力資本使用效率提高1％，則生產增加18％，高貢獻應該得到高回報。

3高投入性。造就一個企業家人力資本的投入主要包括兩大部分，其一是在從事企業家經營活動之前，企業家人力資本形成所需的投入。多年所受的教育、專門的培訓等。如清華大學今年MBA學費6萬，國際MBA學費為78萬。北大full―time MBA和國際MBA的學費為7萬，part―time MBA學費6萬元。復旦的MBA學費，1997年是25萬，2000年上漲到5萬。美國商學院中排名第11位的卡爾森商學院，招生的條件是擁有TOFEL或GMAT的成績，學費是3萬美金。哈佛每年285萬美元學費，不提供獎學金，加上食宿費用，18個月的時間，平均每人至少支出9萬美元。中歐MBA的學費也不斷上漲，1995年是3萬，1999年是56萬，到2000年已是7萬，現在的EMBA高達188萬。

其二是經營所花費的貨幣費用和時間費用的機會成本。因為企業家從事經營活動本身就是進行人力資本投資的過程，在此過程中所花費的時間和貨幣費用均不能再投入到其他領域，因而其機會成本也構成了企業家人力資本的投資。僅這兩項投入就相當可觀，這種企業家人力資本的高投入性，應該讓企業家得到高薪酬。列舉出著名高校的MBA學費的事例。

4、高強度性。一般員工的勞動可按日、時計算，而企業家的勞動時間卻是難以計算的。他們不僅要和一般員工一樣遵從8小時工作制，而且在下班之后仍要花費更多的時間為企業操勞。有材料表明，我國企業家的健康狀況堪憂，與長期超負荷的勞動強度、積勞成疾有直接關系。按照按勞分配和按勞取酬的原則，企業家在付出高強度的勞動后應有高薪酬。

5高風險性。出于企業家的勞動成果需要經歷一個較長的時期，以經營業績來體現，但是，市場競爭日益激烈，外界環境條件千變萬化，影響經營業績的不確定性因素不斷增加，導致企業經營活動的風險性越來越大，這種風險企業家要承擔很大一部分（其余由所有者來承擔）。因此，企業家人力資本的使用具有很大的風險性，按照西方經濟學的原理，收入與風險成正比，高風險應該有高收入。

6高復雜性。由于企業家面對的不僅是企業內部復雜的生產、經營、管理，而且還面向外部錯綜復雜、競爭激烈的市場，企業家不僅要具備一般的專業能力、營銷能力等，更要有決策能力、創新能力、競爭能力、資本運營能力等更多的能力，所以對其人力資本的使用，顯然是一種復雜勞動。馬克思早在《資本論》中就曾經闡述了“復雜勞動應該是倍加的簡單勞動”的原理，勞動價值法原理也說明應讓企業家得到高的薪酬。

二、約束――增大經營者收入的透明度

1建立科學的公司治理結構，約束國有企業經營者的經濟行為。所謂的公司治理結構，是指所有者對一個企業的經營管理和績效進行監督和控制的一整套制度安排。建立規范的公司治理結構，使董事會成為真正的經營者業績評價主體。通過深化國有資產管理體制、建立股權多元化的現代公司，真正做到政府只能通過選派代表國有股的董事來體現國有資產所有者代表的職權，而代表國有股的董事則通過董事會來行使其對企業經營者業績評價的權力。政府只是國有股董事的業績考核主體，而企業經營者的業績考核主體必須也只能是董事會。從而在程序上保證公司獨立經營，避免了將政府政策目標替代企業經濟效率目標作為經營者的業績標準進行考核。

2使國有資產的委托人獲取更多更準確的有關企業經營的信息。在一種充分競爭的市場環境中，企業之間的競爭會形成一種平均利潤或平均成本。而根據企業的實際利潤水平或成本水平，與這種平均利潤或平均成本進行比較，即可以使企業經營狀況的信息得到充分反映。換句話說，在存在由充分競爭產生的平均利潤率的情況下，每個企業的利潤水平包容了關于企業經營好壞的充分信息。因此，在存在市場競爭的條件下，利潤率可以作為考核和監督企業經營的一種充分信息指標。這個充分信息雖然不能完全克服信息不對稱的問題，但它是一種簡單的、成本低廉的手段，可以盡可能準確地反映企業經營的好壞。還需要建立一套事前監督經營行為的企業內部管理制度或治理結構，以最大限度地克服經營者與所有者之間的責任不對等所可能帶來的問題。

3健全國有資產交易處置方面的法律。盡快出臺國有資產交易、處置方面的法律，通過法律保證國有股權交易的公正、公平和公開。國有資產的分級所有、國有股減持和股權激勵制度的共同進行，必須是以法律為準繩，保證公平、公正和公開，不允許借改革之名把國有資產變為國有企業經營者的免費“午餐”。

（三）國有企業經營者報酬設計

1薪酬形式。改變過去計劃經濟時期留下的傳統的國有企業廠長經理月工資加獎金的薪酬形式，代之以實行年薪、股權、控制權收益、精神收益等。

年薪是一種以年度為單位，確定企業經營者基本報酬的分配制度，是企業家人力資本價值的貨幣表現。年薪又分為兩部分：基薪和獎金。

目前，很多企業采用年薪制作為主要的分配形式，其根本目的旨在使經營者的報酬與企業或部門的經營業績掛鉤，使經營者與企業共擔風險、共享利益。

年薪設計的關鍵要制定合理的經營目標，對經營目標完成情況的考評是發放年薪的基礎，因此要實行年薪制，先要明確企業及個人的經營目標并使其可衡量，同時具有挑戰性和合理性。

股權定價是通過賦予企業家以優惠購買、甚至是贈與企業家一定數額股票對企業家人力資本定價的一種方式。從性質上看，股權定價是一種權利定價，是一種遠期分配制度。企業可實行關鍵人多持股，經營者持大股，實現資產經營人格化，有效地將企業家和投資者、職工的利益通過股票統一起來，避免了他們之間的沖突。由于股權收益是通過企業外部實現的，并不直接引起企業內部利益的分割，因此也易于推行。同時，由于股權注重的是長期收益、長期激勵，所以它能夠更全面地對企業家進行定價?，F實操作中股權定價有四種形式：①送干股。②優惠價購買一定數量的股票。③股票期權。④以企業家身價入股。有些企業還實行動態股權制，它把股分成三塊：崗位股、貢獻股和風險股。

股權分配形式能起到對經營者的長期激勵作用。應該遵循以下原則：

利益共享、風險共擔原則：企業通過實行股權分配形式使管理者的利益與企業和股東的利益緊密聯系起來，從而使管理者認為確保企業持續良好的發展也是自己利益的需要。

結構合理、目標明確原則：股權方案應合理，包括公開部分和非公開部分。

其中公開部分就是提取獎勵組合的公式原則，需在方案文本中予以明確，非公開部分則涉及股權總額在參與者中的分配組合問題。股權組合總數應根據一定比例從利潤中提取資金建立基金，普遍以財務狀況指標作為衡量獎勵規模的基準，同時技術水平、顧客滿意度、組織或員工認同等非財務狀況因素也越來越受到關注。

控制權收益是權利定價的一種形式。它以充分尊重企業家對企業的控制權為前提，是指通過一定的制度安排使企業家獲得由于掌握事實上的企業控制權而帶來的收益。

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中圖分類號：F272 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-0-02

國際金融危機進入第五個年頭，世界經濟正處于深刻的變革與轉型之中。黨的十報告強調指出，要完善互利共贏、多元平衡、安全高效的開放型經濟體系， 需要大力發展現代服務業。在此大環境下，中小外貿服務企業尋找突破口創新經營具有重要意義。

一、創新中小外貿服務企業經營的背景

1.服務貿易的發展空間有待開拓

全球貨物貿易年增速從2010年的13%降至2011年的7%，據WTO最新預測，2012年全球貨物貿易增長將放緩至3.7%。隨著貨物貿易增速放緩，服務貿易成為各國尋找的貿易增長點，成為國際經濟的競爭焦點和合作熱點。據WTO統計，2011年中國服務貿易總額首次突破4000億美元大關，全年達4191億美元，居世界第四位，其中服務出口居世界第四，服務進口居世界第三。但相對于2011年中國高達36420.59億美元的貿易總額，服務貿易占比僅為11.5%，遠低于全球水平。據國家外管局統計，2012前三季度，我國服務貿易總額3458億美元，同比增速快于貿易總量增速。可見，服務貿易的發展空間有待擴大。

2.政府大力支持中小企業創新

2012年是我國中小企業服務年，為貫徹落實國務院有關促進中小企業特別是小型微型企業發展政策，各地政府在扶持中小企業走創新發展道路上下足了功夫。山西省將動用3500萬元財政資金鼓勵和支持中小企業開展技術創新；陜西省將啟動中小企業智慧云平臺，整合優勢資源，打造中小企業信息化服務新形態；云南成立了科技型中小企業服務中心，它是為科技型中小企業提供科技服務的統一窗口和服務網絡。2013年，重慶市將對市內信息化建設較好的中小企業予以稅收減免、擔保貸款支持，擬安排投入3000萬～5000萬元資金向中小企業信息化建設項目傾斜。

3.傳統外貿服務企業經營模式單一

國際商品價格競爭日益激烈，生產成本近乎透明，傳統貿易型外貿公司靠差價贏取利潤的模式難以維繼。而傳統服務型外貿公司主要為國內供應商提供外貿流程的專業化服務，主要涉及報關、報檢、國際物流、出口退稅方面的工作。許多外貿公司的經營模式是，做好國內廠商和國外客戶進行交易的中間人。（郜琳，2006）外貿公司僅僅作為國內廠商或國外客戶的人，提供服務，促使交易的達成。制將日益成為外貿公司經營模式的主流。（盧玉東，2007）此經營模式單一，對市場的控制程度低，將不再滿足外貿服務企業的發展需要。

4.傳統外貿服務企業市場空間日益狹小

隨著現代信息技術的發展，互聯網在線服務平臺被應用于外貿服務行業，比如日前并啟動的“春宇快貿通2.0平臺”，這是針對中小企業外貿業務自主研發的一站式進出口外包在線服務平臺，也是國內B2B市場首個實現進出口貿易全過程在線操作和實時追蹤的在線服務平臺，采用以客戶服務體驗為標準的收費模式。還有，一達通，它是目前國內頂尖進出口服務一站式，提供包括通關、物流、金融、保險、法律等進出口所有環節服務。這些互聯網服務平臺的普及，使更多的企業參與外貿出口，有了非常便利的互聯網一站式的服務平臺，生產企業的外貿出口流程不再依賴傳統的外貿企業的服務，傳統的外貿服務企業的職能將逐漸弱化，市場空間也在縮小。

二、中小外貿服務企業采用整合項目經營概念的理論依據

整合項目經營這里主要是指中小外貿服務企業以項目經營為突破口，結合CEM聯合出口管理模式，為國外最終消費者提供創新的服務項目，以開拓國際市場空間。CEM全稱Combination Export Managers，聯合出口管理是指在一家或多家公司采購貨物并整合貨物滿足現有訂單或投放到國外市場。這種經營模式在我國可以形成一種整合商務、旅游、咨詢、物流等多種服務貿易的經營模式。“Combination export managers are in the business of purchasing goods from a number of companies and then combining those goods to either meet existing orders or to place on the export market.”（Cooper， Cary L.1998） 這種模式進一步發展，可以結合項目經營的理念，形成整合項目經營的模式。項目經營（Project Business），是指一個或幾個公司為了獲得目標，直接或間接通過項目完成的交易的一部分?！癙roject business is the part of business that relates directly or indirectly to projects， with a purpose to achieve objectives of a firm or several firms.”（Karlos，2005） 而項目是一件事情、一項獨一無二的任務，也可以理解為是在一定的時間和一定的預算內所要達到的預期目的。項目經營適用于國際化經營，在許多主要的國際商務的學術資料中，項目經營被視為或者是一種出口的模式，或者是后來發展為在獲得主要流程的知識和經驗之后，企業從通過出口走向多種模式出口，或者作為一種“打了就跑”的方法，比如短期內銷售剩余產品?！癐n much of the general international business literature， project business is seen either as a form of export （ Bergen， 1990； Hill，2003；Vanhoucke， 2001） or as a later mode that develops as a result of the gradual process of knowledge acquisition and experience that enables firms to move from export via and agent to more involved modes （ Johanson and Vahlne， 1977， 1990a，b） or as a “hit-and-run” approach， i，e to get rid of excess products or to gain business on short-term bases. ”（Richard，2007）國內的學者對項目導向策略在企業中的應用也做過相關的研究，比如，“項目導向的企業創新戰略規劃方法研究”（ 頊志芬，戚安邦，2009）。而目前對于整合項目經營策略應用于中小外貿服務企業的研究甚少。整合項目經營，即是項目經營結合CEM聯合出口管理模式，作為中小外貿服務企業經營的創新點。

三、整合項目經營在中小外貿服務企業的適用性

1.中小外貿服務企業積極創新經營

要大力發展現代服務業，中小外貿服務企業需大膽創新經營，不再只針對大宗商品交易的企業客戶，而是看準市場契機，考慮國外眾多最終消費者的實際需要，提供創新的多樣化的外貿服務來滿足不同需求。把整合項目經營的模式引入到外貿服務企業的經營中，為中小外貿企業開拓一個新的服務空間，符合目前國際市場的需要。中小外貿服務公司的業務不再局限于提供外貿流程的專業服務，由于國內供應市場的不斷規模化和國外市場需求不斷擴大，外貿服務企業在熟悉行業產品知識以后，可以發展為專業的項目采購服務機構，將各種產品的最終用戶定位為目標顧客，為他們量身定制物美價廉的中國制造的采購方案。

2.新興客戶群需要中小外貿服務企業

通過對中小外貿服務企業的客戶的分析發現，外貿服務企業的客戶主要有三大類：第一，國內供應商，主要出口流程服務；第二，國外企業客戶，主要外貿采購服務；第三，國外散客，不但需要提供流程服務，而且需要提供采購業務服務。前兩類客戶是傳統外貿服務企業的主要目標客戶，然而，隨著外貿服務的多樣化，第三類客戶的比例不斷上升。

廣州市圣希納貿易有限公司是以服務為主的中小外貿企業，依托珠三角成熟的產業鏈和較完善的外貿市場環境，為大量國外散客提供外貿服務。包括咨詢、商務考察、外貿采購、報關報檢、國際物流及轉賬支付等業務。該公司通過采用CEM聯合出口管理的經營模式，將國外客戶采購需求整合管理，并通過珠三角地區的供應商聯合出口，充分體現了地區優勢。與此同時，在對其客戶的分析中發現，該公司的客戶中，55%是產品的最終使用者，45%是商業客戶。商業客戶是傳統外貿公司的主要服務對象，他們在中國采購的目的是買回當地再銷售出去。而最終使用者的目的是直接采購自己使用的產品。該公司的數據顯示，2012年，采購的產品以家具用品、燈飾為主。接待的最終使用者國外客戶中，20%是家庭，49%是酒店，15%是醫院，11 %是學校，5%是其它機構（比如商場、劇院、辦公場所）。

3.中小外貿服務企業選擇整合項目經營

通過對廣州市圣希納貿易有限公司國外客戶的調查發現，他們滿意圣希納的服務的原因有四個方面：第一，中國產品供應品種豐富、物美價廉，國外客戶希望能直接買到中國的產品。圣希納向客戶提品信息透明，遍布整個市場，客戶選擇空間大。第二，圣希納公司熟悉中國供應市場，能及時準確的為國外客戶提供優質實惠的產品信息?？蛻粼谙硎艽罅窟x擇的同時，又能接受到專業的采購意見和建議。第三，圣希納公司提供項目化的配套服務，為客戶量身定做項目采購方案，使客戶的中國采購之旅個性化又專業化。項目經營的理念是該公司服務與其它傳統外貿公司服務的主要區別，是創新的經營理念的核心所在。第四，圣希納公司的整合項目經營模式是采用傭金的盈利模式，減少客戶中間交易成本，整合產品裝運出口，節約運費，大大降低了客戶的國際采購成本。

四、中小外貿服務企業整合項目經營模型的構建

分析發現，廣州市圣希納貿易有限公司憑借熟悉國內市場信息及外貿出口流程專業知識，在采用CEM聯合出口管理模式的基礎上，以項目經營為突破口，向國外散客提供外貿咨詢采購出口一條龍的專業服務，受到廣大客戶的認可。

借鑒該公司的經營模式，中小外貿服務企業整合項目經營的流程圖可歸納如下：

中小外貿服務企業運用整合項目經營主要包括以下四個步驟：第一，以產品的最終使用者為目標顧客，比如，家具用品，使用者一般有家庭，酒店，學校、醫院、辦公場所等，這些使用者越來越發現許多產品都是源自中國，他們采購量較大的時候，都希望可以直接從中國供應商購買，可以節約大量成本。這樣定位好目標顧客以后，就可以向客戶宣傳外貿一條龍的項目服務。第二，為客戶制定外貿采購項目方案，比如，廣州市圣希納公司的最多客戶是酒店，酒店的裝修需要配套的家具，從床、衣柜、電視柜、電燈到浴室配件，這些產品很難由一個供應商全部生產，該公司為酒店量身定做的采購方案，并在廣東順德的家具生產基地和中山的燈飾城找到合適的供應商。第三，實施外貿采購項目，在確定了采購的要求以后，對客戶所需產品進行詢盤、報價、比價、考察市場、客人向國內的供應商訂貨。第四，配套外貿服務項目，這個過程是傳統外貿的常規服務項目，從商務接待、咨詢、制單、報關、報檢、到裝貨和結匯付款，直到客戶收到物美價廉的產品。

五、結語

整合項目經營是CEM聯合出口管理模式的衍生，這種模式是國際貿易和市場經濟發展的必然產物，是CEM聯合出口模式的發展。這種模式對這種模式的探索研究，將為中小外貿企業提供理論依據，有利于推動我國外貿健康發展。采用此模式將給外貿服務企業帶來哪里利與弊？采用此模式將會出現哪些問題和對策？整合項目經營的前景如何？這些都是有待更多中國學者和企業去深入探究的問題。

參考文獻：

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