導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業知識管理的步驟，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

中圖分類號：R135.8文獻標識碼：B文章編號：1005-0515（2011）12-392-02

為了掌握長期暴露在噪聲下作業人員聽力損失情況,更好地保護作業工人不發生職業性噪聲聾及工傷事故，受我區一家大型不銹鋼生產企業委托，我院于2010年10月對該企業噪聲崗位員工進行職業健康檢查，現將聽力檢查情況及相關因素分析如下：

1 對象與方法

1.1 對象 取該企業從事噪聲作業崗位［8 h等效噪聲限值＞85 dB( A)］的員工2182名。

1.2 方法 根據GBZ188－2007[1]噪聲作業體檢規范，進行純音聽力測試：采用 GSI ARROW純音測聽儀于本底噪聲小于 25 dB的測聽室內對作業工人進行聽力測試, 檢查兩耳0.5、1、2、3、4、6 kHz的純音聽力。要求重復誤差小于 5 dB, 被測定者脫離噪聲環境 12h以上。

1.3 聽力損失判定標準 參照職業性聽力損傷診斷標準 GBZ49- 2007[2]。

1.4 統計學處理 數據處理應用SPSS軟件對數據進行整理，計數資料采用x2檢驗進行分析，P

2 結果

2.1 不同工齡與噪聲作業員工聽力損失的關系3個工齡組之間差異有統計學意義(x2= 12.70， P＜0.01)。說明隨著接觸噪聲的工齡增長，聽力損失有增加趨勢。見表1。

表1 體檢人員不同工齡組聽力損失情況比較

2.2 多重職業危害因素暴露與噪聲作業員工聽力損失的關系 根據該企業向安監部門申報的職業危害因素崗位劃分，受檢員工所在崗位根據暴露因素種類可分為單一危害因素（噪聲），兩種或以上危害因素（噪聲合并粉塵、高溫或化學品），統計分析結果兩組人聽力損失檢出率無明顯差異。見表2。

表2 體檢人員不同職業危害因素崗位分組聽力損失情況比較

2.3 觀察單一噪聲暴露崗位3～5年工齡組這一群體（458人），按年齡段分組統計聽力損失人員比例，統計分析表明同樣暴露因素同工齡范圍的情況下，年齡越大聽力損失發生率有增加趨勢。見表3。

表3 同崗位同工齡體檢人員不同年齡段分組聽力損失情況比較

3 討論

3.1 隨工齡增長，聽力損失有增長趨勢，噪聲從業人員長期受高強聲引致耳蝸內血流下降, 內耳供血不足, 營養障礙, 毛細胞受到代謝性損傷, 而導致聽力下降, 且隨著工齡的延長而加重。根據本組統計數據分析，從業1-2年的員工聽力損失率為32.2%，從業3-5年的員工聽力損失率為36.5%，從業6-8年的員工聽力損失率為42.5%，P值小于0.01，有統計學意義，聽力損失率隨著工齡的增加而升高。

3.2 同樣噪聲暴露因素同樣工齡范圍下，年齡越大的員工越傾向于發生聽力損失，可能由于隨著年齡增長，耳蝸內血流本來就會出現生理性下降，再加上噪聲影響，毛細胞的代謝性損傷更容易發生。

3.3 噪聲合并其他危害因素的崗位從業人員的聽力損失檢出率比較單純噪聲崗位員工的聽力損失檢出率略有增加，但兩組檢出率差異并無統計學意義，可能是體檢樣本數不夠無法得出統計學結論，也可能是粉塵、高溫或化學品等職業暴露因素不對聽力功能造成影響。

3.4 噪聲崗位員工應盡量減少暴露時間，年齡大的員工盡量不要選擇噪聲工種，因為在同等噪聲環境中，他們更容易出現聽力損失，而且噪聲引起的聽力損失為不可逆的。體檢結果應引起企業的高度重視，減少作業車間的噪聲強度，合理排班，縮短員工的日工作時間和延長工間休息時間，多做職業健康宣教，提高員工的自我保護意識，讓其自覺佩戴防護耳套，工友之間就防護措施互相督促，下班后盡量不要呆在喧鬧的環境中，不要佩戴耳機聽音樂及長時間用手機聽筒通話，讓兩耳在安靜的場所得到休整， 同時嚴格執行職業健康監護方法， 做到早發現，早干預，一旦發現職業禁忌，立即調離噪聲崗位，防止發生職業噪聲聾，保護好員工的健康。

篇2

世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。

1.企業知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業知識管理的分類

就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。

（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。

（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業知識管理實施步驟

（1）規劃企業知識管理策略

大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。

先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。

其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。

（2）確定企業知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態監控企業知識管理實施過程

基于組織變革的管理經驗，企業知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構、進度、溝通渠道、持續改進。

針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。

知識管理是一項持續完善的工作，并不斷更新戰略規劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。

（5）在實踐中提升企業知識管理能力

常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業建立統一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。

參考文獻：

篇3

世界經濟一體化的發展，對我國經濟的發展產生了巨大的影響，而我國的企業正處于機遇與挑戰并存的境地。一個企業要想在知識經濟中立于不敗之地，不僅取決于投入生產經營的有形生產要素的多少，而更取決于進入與知識相關的市場的能力，以及將相應的知識以某種特殊的方式融入該企業的產品或服務中提供給用戶的能力，簡而言之，就是企業的知識管理能力。

1.企業知識管理案例分析

以某大型跨國公司為例，其公司總部和中國分部，雖然都做知識管理，但一個成功，一個失敗。其公司的知識管理，就是公司交易站，公司產品的資料和培訓的資料，全都是公司培訓交易站實現的。而這個交易站是由公司一個基層員工創立出來的。中國分部做的是先有文化，后有內容，再有系統，它是自上而下希望建立知識管理的文化，也采取了很多措施，組織部門間經驗分享。但是其間確存在如下問題，第一，它沒有和具體的業務結合在一起，自上而下的推行，致使很多人并不是自發的想做這個事情。第二，缺少立足點，價值點沒有體現出來。從公司的成敗兩面看到，所謂的知識管理，就是要探討怎樣立足于企業的業務，將業務各個環節里的經驗升級、整理、固化，讓后續操作業務人員相應的按照已經校正過的步驟操作，最核心的就是達到這樣的目的。

2.企業知識管理的分類

就企業的知識管理而言，一般分為三類，第一類解決顯性的，包括產品手冊、專業資料、各方面文檔；第二類是項目表單；第三類是員工腦子里面的經驗。

（1）文檔是企業首先要做的，文檔管理的核心就是怎樣能夠保證文檔更新是持續的。從本質上說，不在于采用軟件怎樣設置，關鍵就要保證內容是持續的。內容的更新是持續的，涉及的非常廣泛。所有的技術問題都是致力于解決內容如何更新的問題。

（2）企業運作當中各個環節沉淀的經驗和知識，各種報表，各種內容，其實核心解決要通過流程的分析，確定什么樣的環節，什么樣的知識，誰來提供。這個是要以流程為基礎的。

（3）員工腦中的隱性知識怎么管理，這個事情的核心是什么，就是知識管理的核心手段是什么，總結以便于更好的借鑒。對于隱性知識管理，要有相應的手段，不斷的鞏固，把隱性知識變成顯性知識。

3.企業知識管理實施步驟

（1）規劃企業知識管理策略

大多數的組織在制定知識管理戰略之前，已經具備較為成熟的知識管理措施，對自身知識管理的定位，不在于外部宣傳，而是實現自我優化、主動升級，將知識管理落在細節，落在實處。

先進企業在推行知識管理第一階段，首先將公司的戰略目標確定為“知識化組織”。通過捕捉、整合、運用整個組織的知識經驗，幫助每名員工在瞬息萬變的競爭環境下取得迅速而準確的“知識優勢”。

其戰略遠景大多為知識化轉型后的企業，對知識(個體知識、團隊知識、組織知識)、系統、服務實現靈活的訪問和使用，擁有靈活敏捷的能力和持續調適的流程，并且能夠與整體管理訴求協調。

（2）確定企業知識管理核心任務

知識管理更多的是一種組織行為模式的變革，其中重要的任務是建立起與知識管理和學習型組織相適應的組織運作機制、組織文化氛圍；同時，知識管理的實踐需要滲透到每項具體的工作事務流程之中，并需要知識管理專業團隊和全體組織成員的積極參與。

主要的任務目標包括：通過體制變革和文化變革，從運作機制和組織文化兩個方面同時著手，轉型為以知識為基礎的組織；將知識管理和最佳管理實踐融入工作流程，在每項具體工作事務中實現有效學習、總結提煉，以提升績效表現；通過全局規劃避免各自孤立的系統建設，以提升整體效能和效率；建設先進知識管理平臺，為全體員工提供統一的、安全的訪問通道。

（3）制定企業知識管理實施方案

為了達成知識管理的任務目標，先進企業知識管理一般涉及幾個方面的的實施體系：提升運作和決策所需要的知識資源、系統、服務以及組織戰略；支持知識管理的統一信息平臺；實現組織的自我優化和自我適應，所需要的管理體系、工作流程、培訓及教育。

（4）動態監控企業知識管理實施過程

基于組織變革的管理經驗，企業知識管理的實施過程中需要重點把握以下要素：人才、任務、組織架構、進度、溝通渠道、持續改進。

針對知識管理的任務目標，可以分別指定了目標負責人，并學習和借鑒最佳實踐模式以達成具體工作任務。通過在知識管理實施中引入高級管理者，逐步實現了全局的信息及知識資源橫向整合。同時，將知識管理定義為全員必須參與的組織行為，而且通過將所有業務流程納入知識管理系統來強制要求全員的基本參與。

知識管理是一項持續完善的工作，并不斷更新戰略規劃。管理高層領導應該意識到所面臨的挑戰并不在于尋找技術解決方案，而是在于推動文化變革，以便引領所有員工都朝著同一個目的努力。

（5）在實踐中提升企業知識管理能力

常見的知識管理實踐包括如下方式：為企業建立統一的知識管理平臺，全體用戶可以訪問相關知識內容。針對高需求用戶，提供高級別知識管理，包括信息存儲區域、工作流程和文件模板等功能。通過解決方案中心，為相關人員提供問題解決技巧及規程，傳播知識資源以及其他的相關資料。建立實踐社區，為跨部門與地域的員工建立點對點的知識交流，迅速適應瞬息萬變的局勢。訪談并分析知識管理專家，將關鍵知識元素整理為知識庫，方便初級員工的培訓與自我學習。

參考文獻：

篇4

中圖分類號:F2

文獻標識碼:A

文章編號:1672-3198(2010)07-0032-02

1 客戶關系管理

1.1 客戶關系管理

客戶關系管理(Consumer Relation Management,CRM)指的是以客戶為中心,及時提品和服務,提高客戶的滿意程度,最大限度的減少客戶的流失,保持較高的市場競爭能力和盈利能力,實現客戶和企業雙方獲利的一種管理方法。客戶關系管理的實施,帶來了企業運營效率的全面提高,保留老客戶的同時也吸引著新的客戶,通過的新的業務模式,擴展銷售和業務體系,擴大企業經營活動范圍,及時把握新的市場機會,占領更多的市場份額。

1.2 客戶關系管理與知識管理

IDC分析公司在1999年調查顯示,由專家技能持留、客戶持留和客戶滿意度帶來的收入與利潤的增長已經成為加強知識管理的重要原因。隨著知識經濟時代的到來,更多的企業開始認識到,知識賦予管理與眾不同的屬性,它能為顧客創造價值,改善客戶關系,提高客戶關系管理水平。

客戶關系管理與知識管理是息息相關的。他們具有相似的目標,并與企業的健康發展密切聯系。客戶關系管理以知識管理為基礎,客戶關系管理是知識管理的實踐。要提高企業的市場競爭能力,就必須在客戶關系管理與知識管理上同時下功夫。用知識管理來提升客戶關系管理,將知識管理和客戶關系管理的整合到一起,增加了企業對客戶信息分析和契合的深度,用知識管理指導客戶關系管理是一個知識經濟時代的必然。

1.3 現階段我國中小企業客戶關系管理的現狀

一般認為年銷售額在5000萬元以下的企業屬于中小型企業。中小型企業普遍規模小,產品和服務單一,受市場和外部影響較大。根據國家有關部門統計顯示:2008年上半年6.7萬家規模較小的企業面臨倒閉。相比較大企業而言,中小企業更需要知識管理,而且越來越迫切。

目前,我國許多中小企業的生態環境仍處于“家族式”的管理階段。客戶信息私有化,個人獨占的客戶關系不能提升到企業層面上的統一的客戶關系。據有關部門針對浙江省中小型企業的問卷調查顯示,了解客戶關系管理的占72.15%,不熟悉的企業占27.15%。在知道客戶關系管理的企業中,對客戶關系管理到底是什么,選擇依次為:對主要客戶提供良好服務占43.14%與主要客戶搞好關系占47.13 %,通過現代化手段讓主要客戶滿意的占9.13%。這說明大多數企業雖知道客戶關系管理,并對客戶關系管理的本質還不十分了解。

現在的中國市場不再是一個封閉的市場,中小型企業所面對的競爭對手不再是國內同行企業,而是所有行業的所有企業。中小型企業在人力,物力,財力等各方面遠遜于大企業,但是如果能夠充分利用知識管理這個杠桿,就有可能彌補其他方面資源的劣勢。中小型企業實施客戶關系管理,就要通過與客戶的個性化的交流來掌握其個性需求,并在此基礎上為其提供個性化的產品和服務,不斷提高客戶的滿意度和忠誠度,最終實現企業和客戶的雙贏。這既是中小企業管理理念的一次升華,也是中小企業在激烈競爭中提高自身競爭力的現實選擇。

2 基于中小型企業實施知識型的客戶關系管理

企業通常可以從三方面來獲得競爭優勢:改善業務流程、提高效率;留住和發展現有客戶;開拓新市場。隨著市場競爭的加劇,通過改善業務流程來挖掘潛力的空間越來越小,而維持現有客戶主要依靠服務水平的提高,開拓新市場的關鍵則在于營銷。產品和服務的差異越來越小,以生產為中心,以銷售為目的的市場戰略逐漸被以客戶為中心的戰略所取代。誰能掌握客戶的需求,加強與客戶的聯系,有效地挖掘和管理客戶資源,誰就能獲得市場優勢。

基于知識管理的客戶關系管理側重于對客戶知識的生成與獲取,挖掘,共享和應用等方面。對客戶知識進行知識管理是培養企業核心能力的一個很好的途徑。在客戶關系管理中引進知識管理的思想,建立客戶數據庫,它是一個“信息雙向交流” 的體系,他對每一位目標顧客提供了可測定和度量的反饋機會。同時可以把客戶進行分類,需要這些知識的人員能很方便的獲取相關知識,不斷鼓勵具有客戶知識的人員把他們的所擁有的知識外化和共享,促進客戶知識創新,使客戶知識庫中的知識保持一個良性的循環。

基于中小型企業的現狀,很有必要實施基于知識型的客戶關系管理。主要有7個步驟:

步驟一:分析客戶關系管理環境。

•3C分析(客戶,競爭者,公司)。

競爭者:基準分析,最佳案例分析,核心競爭力分析;

客戶:客戶區隔分析,客戶滿意分析;

公司:信息技術解決方案分析

•3C分析的結論(選擇->制定假設)

步驟二:構建客戶關系管理愿景。

•界定事業/重新設定事業領域(和客戶關系管理相關者的關系,聯盟,客戶接觸渠道)

•客戶關系管理理念與目標/選擇

•客戶關系管理理念與目標的抉擇

步驟三:制定客戶關系管理策略。

•活用客戶分析工具(客戶滿意調查,客戶接觸渠道分析)

•客戶關系管理策略體系(策略選擇,策略模式,事業模式)

•客戶關系管理策略體系的展開(操作模式,效益模式)

步驟四:展開客戶關系管理與企業流程重組(客服中心,營業單位,網站)。

•客戶服務過程分析(VOC,CTO,QFD)

•設定各客戶接觸渠道的最佳案例

步驟五:建置客戶關系管理系統。

•各信息技術工具的檢討/制定

•以信息技術來實體模擬客戶關系管理系統

•將信息技術運用于客服中心,銷售自動化,電子商務等

步驟六:運用客戶關系管理信息。

•活用客戶分析工具(最近消費時間,消費頻率,消費形態,終身價值,區隔…)

•調查與研究非公司客戶與原公司客戶族群

•數據挖掘(一對一數據庫,大量客制化)

•商品開發,促銷,提升服務回饋

步驟七:運用客戶關系管理的知識管理來形成完整的執行周期。

•建立客戶關系管理合作的架構

•知識管理的構建與應用

•客戶關系管理基礎的人力資源管理,人力資源發展體系(教育,評估,目標管理等)

3 案例

浙江省某紡織公司成立于1998年,經過將近十年的探索奮斗,從剛開始的家庭作坊式生產方式,到現在已經成為一家初具規模的中小型紡織公司。該紡織公司主要依賴從國內或者國外的中間商接二手,三手,甚至四手的定單,主要以代客加工為主。生產的形式往往是品種少,數量大,被動的按照定單生產產品,因此一旦失去中間商的定單,很容易陷入困境。

據調查該企業的銷售人員采用手工的業務手段,無法跟蹤眾多的復雜的銷售路線。同時,顧客信息是由銷售人員個人得到的,客戶資料基本呈分散狀態,缺乏系統的整理和分析。業績雖然順利成長,但其實是托相關市場本身的福,而非該公司策略正確,只不過是蕭規曹隨罷了。而現在金融危機波及的范圍越來越廣,中小型企業受到的危害相對較大。可見基于知識型的客戶關系管理在中小企業中是舉足輕重的。

對于該紡織公司實施基于知識型的客戶關系管理有以下幾點措施可以參考:

第一,分析客戶關系管理環境。在客戶分析方面,首先用聚類或分類分析等方法對客戶數據進行分析,從而得出客戶在消費習慣,生活方式等方面的特征,形成客戶需求信息。通過信息共享,進一步形成企業員工有關客戶的知識,從而用來發現客戶需求,制定企業戰略;主要側重于客戶滿意度分析。對于中小型企業主要以核心客戶的滿意度為主。一般而言,20%的優良核心客戶占80%的銷售額。其次對競爭對手的分析,通過對客戶與競爭對手客戶之間數據進行挖掘,可以了解有關競爭對手經營和客戶服務策略,通過對這些信息的挖掘,制定有效的市場應對策略。有關自己公司分析方面,在此階段要分析公司內的信息技術問題,認清本身的要求。

第二,構建客戶關系管理愿景。運用客戶歷史數據來預測和推斷新需求,通過適當的渠道向目標市場推銷,以所掌握的客戶偏好,行為模式與購買方式來確定營銷目標。雖然該紡織公司現在是制造商,但今后也有可能直接參加零售,或者以因特網提供信息服務或者直接以網上訂單的形式進行。任何一個企業都要有超越以往事業范圍的準備。昨日的敵人也可能是明日的朋友,該紡織企業可以試著跟競爭對手聯手,并非以自己公司或業界為中心,而是要需要傾聽市場和客戶的聲音,才能增加自己的競爭力,以免被客戶所拋棄。

第三,制定客戶關系管理策略。在制定客戶關系管理策略時,就要進行客戶接觸渠道分析和客戶服務過程分析。聯系渠道不同,目標客戶及企業方面的資源(內容,人力,系統)也不同。該紡織公司屬于中小型企業,在與客戶聯系的方式一般以營業+現場服務的人工式為主,網絡和電話為輔助形式,同時以高度服務來拉攏核心客戶。

第四,展開客戶關系管理與企業流程重組。客戶關系管理/企業流程重組可謂是“重視客戶忠誠度的攻擊型”企業流程重組。該紡織公司可以在“不帶給客戶負擔”為最優先課題之上,進行事業流程的重新評估,同時在過程中建立能自動收集客戶資料的架構。運用知識管理和數據挖掘這些信息技術工具就能把通過各種渠道累積的客戶信息變成智慧。達到企業流程重組的目的。

第五,建置客戶關系管理系統。所謂客戶管理系統就是把客戶關系管理的策略,活用信息技術工具來展開的信息系統體系。該紡織公司首先就是要引進客戶關系管理套裝軟件,同時還需要專業的人員來操作該軟件。可見該公司技術人員偏少,只占總員工的5%,客戶關系管理人才很缺乏。一方面公司可以通過企業內部培訓來培養客戶關系管理人才;另一方面可以適當提高薪酬待遇,建立與業績掛鉤的激勵機制和用人機制來留住人才。

第六,運用客戶關系管理信息。首先可以從分析既有客戶最近消費時間,消費頻率和消費形態著手,進而進行核心客戶的行動分析。對于所收集的資料要運用數據挖掘技術把堆積如山的資料變成有意義的智慧,這樣才能了解核心客戶的喜好。此外,將客戶的評價等信息回饋到營業的現場服務人員,也可活用在改良,改善,提升和加強上。

第七,運用客戶關系管理的知識管理來形成完整的執行周期。基于知識型的客戶關系管理系統,能夠有效的利用知識挖掘等工具及知識管理的的理念與方法,幫助企業從海量的數據中發現潛在的知識,為企業的決策提供有效的支持。該紡織公司應重視人與人的連接,充實客戶數據庫,市場數據庫等等。類似師徒關系的經驗傳承是中小企業的一個獲得形式知識的重要形式。同時構建電腦整合,銷售自動化,數據挖掘或電子商務的系統,在此基礎上必定會有數據庫,如果善加運用這種數據庫,就會變成很具效果的初期的知識型的客戶關系管理。

篇5

中圖分類號：F270.7　文獻標識碼：A　文章編號：1672-3198(2009)07-0038-02

對知識的管理是社會經濟發展的主要驅動力和提高企業競爭力的重要手段。知識和信息正在取代資本和能源成為最主要的資源，知識經濟迫切要求管理創新。適應此要求近幾年來，一種新的企業管理理念――知識管理正在國外一些大公司中形成并不斷完善。其中心內容便是通過知識共享、運用集體的智慧提高應變和創新能力，知識管理的實施在于建立激勵雇員參與知識共享的機制，設立知識總監，培養組織創新和集體創造力。總結和研究知識管理的做法和成功經驗將有利于我國企業管理的創新，有利于引導我國企業步入知識經濟時代。

由于經濟發展的需要和管理實踐的發展，知識管理逐漸從信息管理中獨立出來，從而形成一個嶄新的管理領域，此時，知識管理已有了不同于信息管理的內含和外延，知識管理的主要內容是對人的管理。知識作為認知過程存在于信息的使用者身上，只有在人際交流的互動過程中才能創新，知識管理要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，實現知識(包括顯性的和隱性的知識)共享，運用集體的智慧和創新能力，以贏得競爭優勢。

從信息管理到知識管理的轉化，是管理理論與實踐中“以人為本”的管理主線進一步體現。知識管理有助于信息處理能力與員工創新能力相互結合，進而增強企業或其他組織的應變能力和預見能力，現代科學技術日新月異的發展，全球化以空前未有的速度推進。這一切都改變著社會、經濟和文化，也改變著人們的生產方式、生活方式和思維方式。在這樣的背景下知識管理的目標和任務就必然體現為提高組織的應變和創新能力。

知識管理的目標與核心就是通過提高人的發明和創新能力來實現企業創新，知識管理為企業實現顯性和隱性知識共享提供了新的途徑，顯性知識易于整理和進行計算機存儲，而隱性知識是則難以掌握，它集中存儲在雇員的腦海里，是雇員所取得經驗的體現，任何組織要在知識經濟中求得生存，就必須把信息與信息、信息與人、信息與過程聯系起來，以進行大量創新。但決不能將知識管理簡單等同于信息管理。二者的關系體現在：信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展。

知識管理也是網路新經濟時代的新興管理思潮與方法，所謂知識管理是在企業中建構一個量化與質化的知識系統，讓企業中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、存取、更新、創新等過程，不斷的回饋到知識系統內，形成永不間斷的累積個人與企業的知識成為企業智慧的循環，在企業組織中成為管理與應用的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以應市場的變遷。

知識管理是技術，因為知識管理系統的實現，依賴于知識管理技術。這些技術包括知識管理的關鍵技術：知識收集分類存儲標記技術，知識搜索技術，以及輔助的交流溝通技術：即時通信，電子郵件，企業門戶等等。我們在直觀上感知的，能夠把握的知識管理，其實就是這些技術和技術的產物。正是這些技術，將知識管理從理論變為了實踐。

知識管理是管理，是說知識管理同以往的任何一種管理理論一樣，發現了企業中的稀缺和關鍵的資源，并將它們管理起來，以求更有效率、更有效果的利用這些資源。這個資源，就是企業擁有的知識。既然是管理，自然就有計劃、組織、領導、控制和創新，對知識這種資源的規劃與組織、導向與激勵、評估與控制，以及不斷的創新、演進，就是知識管理。

知識管理是哲學，是說知識管理同以往的管理理論的不同還在于它的世界觀和方法論是不同的，以往的管理哲學、管理理論看什么是企業，同知識管理的觀點是不同的，如科學管理就把企業看成是一部自動化的機器，各種生產資料從一側進入這部機器，另一側則源源不斷的涌出產品和服務，機械性和自動化就是企業的核心，知識管理看企業，是把它當作關于自身規律和顧客價值的知識的聚合體，如果不擁有這些知識，企業就不存在，企業為顧客創造價值、實現自身價值的過程，就被理解為企業尋找知識、運用知識、創造知識的過程，在方法論上，就表現為圍繞企業知識，進行組織的運作，各個層級的人員都依靠知識管理系統，發展業務、管理企業。

知識管理是文化，講的是在組織中實踐知識管理，就要培養與之匹配的組織文化。知識管理強調創新，強調共享，強調協作。組織的文化就要圍繞這些作強有力的導向，讓每個人都了解怎么作是對，怎么作是錯，一定要把做事的知識共享出來，每個需要的人都有機會學到它，尋找新的方法，創造新的知識，組織中的每個人都圍繞著知識管理，調整自己的行為、做事的方式方法，從而形成知識管理導向的價值觀。這就是知識管理是文化的涵義。

一般來說，知識管理是一種漫長的經營策略，帶給企業的好處為創造企業新競爭價值，增加企業利潤，降低企業成本，提高企業效率，建立企業新文化。

知識管理是知識經濟時代企業的核心競爭力管理，是企業適應知識經濟的微觀基礎。現代企業運營的核心是培養組織的學習能力，實現企業內部個人知識資本的保值、增值，信息技術是企業知識管理的基礎。知識管理能夠為企業知識創新注入強大的動力，實現企業健康持久地發展。

知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，企業知識管理和生產管理的出發點都是把知識視為最重要的資源，最大限度地掌握和利用知識，這是企業競爭力得以提高的關鍵，由于人是知識的重要的載體，從而人力資源管理是知識管理的重要組成部分。

企業要想在經濟知識化的浪潮中取得競爭的優勢，必須進行知識管理的嘗試，在發展知識戰略、重塑企業知識文化、實現知識度量、設立知識主管等方面進行有益的探索。在進行知識管理的探索實踐中企業必須有一個以知識為中心的實體、目標和知識共享價值體系，圍繞這一價值體系，企業能夠進行自組織和對知識以及企業知識化進行管理和整合。

企業知識管理具有以重視對企業員工的精神激勵，賦予員工更大的權力和責任，充分發揮員工的自覺性、能動性和首創性；重視企業知識的流動、共享和創新，運用集體的智慧，提高企業的應變能力和創新能力，增強企業的競爭能力，重視企業知識和人才，促使企業成長為學習型組織，重視企業文化的建設，在實現企業自我價值的同時，注重向傳統產業的滲透，提高社會整體的知識化水平。

企業知識管理把知識共享作為核心目標，知識管理的核心目標之一是鼓勵相互協作，培育知識共享的環境，知識只有通過互相交流才能得到發展，也只有通過使用才能從知識中派生出新知識，知識的交流越廣效果越好。只有使知識被更多的人共享，才能使知識的擁有者獲得更大的收益，對一個企業來說，迎接知識經濟必須首先促進本企

業的知識化包括生產過程的知識化、勞動者的知識化、管理的知識化和生產產品的知識化。促進企業知識化的重要舉措就要進行知識和技術創新、大力引進知識和技術、激發員工學習和利用知識技術與經驗、加大科技投入、開展員工知識與技術培訓等。

企業知識管理的出發點應將知識視為企業最重要的戰略資源，把最大限度地掌握和利用知識作為提高企業競爭力的關鍵，管理知識的能力處于企業戰略的中心，擁有高超的駕馭知識的能力，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

企業中知識管理大致尊循以下原則：

(1)知識積累、交流、共享，知識積累是實施知識管理的基礎，知識共享才能使知識創造價值，知識交流是使知識體現其價值的關鍵環節。

(2)知識在使用中管理。知識管理不僅體現在對已形成知識進行管理，更多地是體現在知識產生過程以及知識創新中的管理。

(3)自下而上的知識管理。企業的知識主要自下而上流動的，企業中直接與客戶接觸層面的知識管理水平決定了整個企業知識管理的成敗。

(4)知識管理的目的就是使企業內部的信息和知識快速地流動起來，力求促進企業組織的活力。

企業實施知識管理的原因在于市場競爭越來越激烈，創新的速度加快，所以企業必須不斷獲得新知識。知識獲得和知識轉換依賴于企業的學習能力，學習是企業加強競爭優勢和核心競爭力的關鍵，并利用知識為企業和社會創造價值。

實施知識管理可分五個步驟：

第一步：認知，

認知是企業實施知識管理的第一步，主要任務是統一企業對知識管理的認知，梳理知識管理對企業管理的意義，評估企業的知識管理現狀，幫助企業認識是否需要知識管理，并確定知識管理實施的正確方向。

第二步；規劃，

知識管理的推進是一套系統工程，在充分認知企業需求的基礎上，詳細規劃也是確保知識管理實施效果的重要環節，這個環節主要是通過對知識管理現狀、知識類型的詳細分析，并結合業務流程等多角度，進行知識管理規劃。

第三步：試點。

此階段是第二階段的延續和實踐，按照規劃選取適當的部門和流程依照規劃基礎進行知識管理實踐，并從短期效果來評估知識管理規劃，同時結合試點中出現的問題進行修正，重點是結合企業業務模式進行知識體系梳理，并對知識梳理結果進行分析，以確定知識管理具體策略和提升行為。

第四步：推廣和支持。

在試點階段不斷修正知識管理規劃的基礎上，知識管理將大規模在企業推廣，以全面實現其價值。

第五步：制度化。

制度化階段既是知識管理項目實施的結束，又是企業知識管理的一個新開端，同時也是一個自我完善的過程。

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隨著經濟全球化的不斷深入和信息網絡技術的迅猛發展,知識已經成為最重要的要素進入社會生產領域，一個以知識為基礎、高技術產業為支柱的全球一體化的經濟格局正在形成。作為微觀主體的企業，其管理模式和制度必將發生新的變革,以適應新的經濟形態。本文基于知識管理和組織變革的理論，及知識經濟的本質特征與內在要求，探討企業管理變革的內容和方向。

一、知識管理的內涵

知識管理最早源于美國，其理念和實踐始于19世紀80年代。20世紀70年代～80年代：開始出現一些超文本應用系統,依賴人工智能和專家系統的知識管理系統(KMS),以及諸如“知識獲取”， “以知識為基礎的系統”和“基于計算機的存在論”等觀念。

Yogesh Mathotra 認為:“知識管理是在日益加劇的不連續的環境變化情況下服務于組織適應、生存和能力等關鍵問題的活動。”Karl Erik Sveiby 從認識論的角度對知識管理進行定義，認為知識管理是“利用知識的無形資產創造價值的藝術”。David J.Skyrme 認為:“知識管理是對重要知識（Vital Knowledge）及其創造、收集、組織、使用等一系列流程的顯性的、系統化的管理。它注重于將個人的知識轉化為組織的知識并使之得到適當的運用。”

從上述知識管理的諸多定義中，許多觀點雖然有可取之處，但卻不夠全面。筆者在贊同Yogesh Mathotra觀點的同時,認為理解知識管理的內涵有必要掌握其任務和核心。知識管理的任務是要管理好智力裝備，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力。

二、組織變革理論

所謂組織變革是指“組織受外在環境的沖擊，并配合內在環境的需要，而調整其內部的若干狀況，以維持本身的均衡，進而達到組織生存與發展的目的”。組織變革含有變遷和改革之意，變遷對個人、組織、社會來說都是不可避免的，變遷的范圍很廣，包括科技、價值與態度、目標與需求、資源的可利用性、法律、政治控制等層面。

Lewin認為成功的組織變革應遵循三個步驟:解凍現狀，移動到新狀態，重新凍結新變革使之持久。Lippitt、Watson及Wesley的計劃性變革模式，將Lewin所提的變革模式予以擴大為五個階段即為:發展變革需要，確定變革關系、厲行變革措施、維持穩定變革、及結束協助關系。Kast與Rosenzweig的變革模式,將變革的程序分為五個階段，即:感覺有問題、確定問題、解決問題、及變革的執行。綜合上述學者對于組織變革之模式，多半遵循Lewin的變革三步驟:解凍、改變與再凍結。

三、基于知識管理的企業組織變革的幾點思考

企業如何應對未來詭譎多變的環境，日益艱難的經營環境，誠如變革管理所談到的：改變是唯一不變的鐵律。知識經濟時代對企業的變革管理提出了新的挑戰，打破傳統的組織結構限制，對原有的組織進行創新管理，變革是不可或缺的步驟。

1.傳統以生產為導向逐漸轉型為以服務顧客為導向。傳統的官僚組織科層制的典型特點是嚴格的專業分工、部門分工下的業務過程，在知識經濟時代將大大改觀，取而代之的方式是跨專業學科、跨部門和跨地域的多層面的交互式業務過程。因此，官僚式的多層次組織不再有效，需建構跨部門之網狀組織，才能打破固定組織之藩籬，相互學習。惟有如此，知識才能快速分享、擴散、利用和再產出。

2.創造學習、交流、分享氛圍，建立學習型組織。知識管理最重要的因素是人與知識，而知識需要分享才會產生倍數效應，有交流才能更完整、有價值；而交流活動通常會受時空之限制，因此必須借助信息科技的運用方能事半功倍。這一切都有賴于變革管理的協助，正是知識管理的導入最后終將成為文化的改變，特別是學習型組織文化在企業文化中的核心地位。

3.管理制度變革為知識管理實踐注入新的活力。一套規劃完善、內容豐富的KM知識庫，卻無法引發員工的興趣去使用，已經不是信息流動或者信息技術或知識沉淀就可以解決的問題了。惟有透過學習型組織的文化機制，并與實際的績效考核制度結合，才是引發員工熱情參與的關鍵。這就要求，組織不僅要從企業的文化革新上入手，更要從各層級的管理規章制度著手。

總之，知識管理不是信息管理，其重點不是“技術和信息的開發”，而是通過知識共享、運用集體智慧提高應變和創新能力。因此，變革原有企業文化或加入新的內涵，提供一個讓專家互動、知識分享的環境，增加組織的彈性，提升員工的知識水平，才是知識管理的關鍵步驟。

參考文獻:

[1]Dexter Dunphy:“Organizational Learning as The Creation of Corporate competences”,Journal of Management Development，Vol.16,No.4,1997

[2]March, James G:and Herbert A. Simon,Organizations,New York:Wiley,1958

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1、保險業與客戶知識管理

知識管理的內容是對組織知識流進行管理，包括知識的產生、開發、轉移和應用。知識管理的內涵是對一個企業集體的知識和技能進行捕獲，然后將這些知識與技能分布到能夠幫助企業實現最大產出的任何地方的過程。知識管理的目標就是力圖將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人，以便使他們能夠做出最好的決策。

客戶知識管理是指企業在獲取、發展及保持有意義的客戶過程中，采集、匯總、整理客戶的信息，使之成為企業的知識，通過對這些知識進行管理和使用，提高客戶滿意度，增強企業的競爭優勢，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

保險行業面臨的客戶具有以下明顯特征：

(1)廣泛性。可以說，在現代社會中，保險是人人都需要的，所以保險業所面臨的客戶群體就是全社會，其客戶來源是非常豐富的。

(2)多層次。保險業的客戶對象涉及社會的各個層次，有百萬巨富，也有在貧困線以下生存的客戶，他們的保險類型和保險目標會有很大的差異性。

(3)相關性。保險公司有多項保險業務，這些保險業務之間的相關性是非常高的，通常客戶購買某項保險的同時，也會在同一家保險公司購買其他種類的保險，因而保險公司對客戶進行有效管理，往往能起到事半功倍的效果。

保險行業的這些特殊性決定了在客戶服務過程中需要及時去了解客戶的需求，并進一步響應客戶需求，提供個性化的服務。

通過客戶知識管理，可以將公司人在客戶服務中遇到的問題、體會、感受、經驗和技巧進行匯總，統一進行管理。方便人在一個統一的平臺上進行交流，在相互不斷的交流中增強了解、產生信任，增強員工歸屬感和企業凝聚力；方便人去了解客戶，理解客戶，在今后工作中，恰當解答客戶問題，高服務質量服務于客戶，使服務過程更加融洽；使得客戶更加相信保險，相信公司，相信人；同時人能夠迅速、準確、合理的為客戶度身定制服務。

2、保險業客戶知識管理的目標和步驟

保險業客戶知識管理的目標在于協助企業不斷地獲取、積累客戶知識，并將這些知識在企業內外部實現共享，發揮知識杠桿作用，通過這些知識，便于人充分了解不同類型客戶的不同需求，從而推薦相應的保險產品，采取相應的營銷策略；增加人的銷售技巧和專業化水平；便于精算師全面掌握市場動態，適時改進原有的保險產品，設計新的保險產品。通過客戶知識管理，提升客戶的滿意度和忠誠度，降低銷售成本，縮短銷售時間，擴大市場份額，提高保險公司的效率和效益。

保險業實施客戶知識管理的步驟主要包括客戶信息的收集，客戶信息的分析并轉化為知識，客戶知識的應用三個階段。整個過程首先對客戶信息進行廣泛收集，之后對收集到的客戶信息進行分析處理，轉化為支持組織和人決策的知識，最后，運用獲得的知識指導組織的實際業務活動。

⑴客戶信息的收集

客戶信息作為客戶知識的“原材料”主要有兩種來源渠道，一種方式是通過人獲取。對人在與客戶交流、服務過程中發現的客戶知識進行系統性收集和獲取。另一種方式是借助現代信息技術。隨著網絡技術、信息技術的發展，客戶可以直接與公司溝通，反映自己的需求。客戶可以通過網絡、電話等手段將自己的需求和信息主動提供給公司。

⑵客戶信息的分析和知識轉化

對收集到的客戶信息進行分析，對客戶價值和流失情況進行有效識別，并利用提煉出的知識指導公司的運作策略和規范人行為。

①客戶細分

客戶細分是指將大的客戶群體劃分成一個個細分群的客戶分類過程。這樣每一細分客戶群都在某一方面具有類似的特點，分屬不同細分客戶群的客戶的具有明顯的差異性。

保險產品品種繁多，不可能向客戶推薦所有產品，同時人也不可能充分了解所有的產品信息，成功推薦合適的險種，成為人成功的重要因素之一。通過客戶細分可以將客戶分成不同的客戶群，識別這些不同客戶群的特點和需求，可以實現對稱營銷，達到銷售成本最小化的目的。

在進行客戶細分前，要明確目標，不能盲目的細分客戶。以免做了大量工作，但因為細分工作的目的性不強，最終沒法得到很好的應用，陷入越分越亂的誤區。應該為了實現業務、產品的對稱營銷，為人提供需求信息，方便人推銷時針對不同的客戶提供相應的產品，提高營銷的效率，降低營銷成本。

②客戶價值分析

所謂客戶價值簡單的說就是客戶給企業帶來的收入。但是并不是說帶來收入高的客戶就是高價值的客戶，一個收入高的客戶，可能因為需要高質量的服務，從而服務的成本就高，帶給企業的收益反而比較低。所以客戶價值的分析還要充分考慮到成本因素。除了客戶目前給企業帶來的利益，公司還要考慮未來的增長趨勢，客戶的挖掘潛力。一些客戶可能目前的收入情況并不是很理想，需求還不多，需求量也不大。但是他可能是“潛力股”，隨著時間的推移，經驗、經歷的豐富，他的職位可能會升高，相應的工資、地位就會提高，對保險的需求量就會增大。會為保險公司帶來更大的利潤。

這樣從客戶的收入、成本、未來增長趨勢三個角度出發，計算每位客戶創造的收入、占用的成本和未來利潤增長趨勢。由此，建立優質客戶的評判機制，可以明確地評估什么客戶是優質客戶，什么客戶是有潛力的客戶。

客戶價值分析的目的是將客戶通過價值實現分級，并為不同級別的客戶制訂不同的服務標準，給不同服務級別的用戶提供差異化的服務，將有限的服務資源用來為最有價值的客戶提供服務。

③客戶流失分析

保險業不但要開發新的客戶群，更重要的是留住現有的客戶。客戶流失分析主要就是出于這種目的。通過客戶流失分析獲得流失客戶數據和潛在流失客戶數據，從而將這些數據分配給客戶服務部門，整合銷售服務資源，根據客戶的需求，設計個性化的營銷策略，快速反應，以此達到召回流失客戶，挽留流失概率高的客戶，實現對客戶的守護。

⑶客戶知識的運用

對客戶知識可以編撰成冊，發放給企業各部門，各人。這樣，部門可以準確了解已整理的客戶知識，并在實際業務開展中應用到這些知識。但是這種方式有人力物力消耗大，實效性差，不便于及時查閱、儲存等缺點。

客戶知識管理還可以儲存在數據庫中，充分利用公司內部網絡資源，通過建立信息系統，實現數據電子化流動，及時準確的反映客戶知識，方便公司員工隨時了解客戶。

3、保險業客戶知識管理的推動策略

保險企業要想得到有效管理客戶知識，達到提高自身競爭力的目的，需要從多方面入手進行促進和推動。推動的主要工作應該從企業文化、管理配套、信息基礎三方面重點努力。

第一，形成有利于客戶知識收集、儲存、傳播和創新的企業文化。

知識管理不同于信息管理和數據管理，保險企業進行客戶知識管理，技術并不是一個很困難的問題，最困難的是員工觀念轉變問題。一般員工對客戶知識有種占有欲，要進行客戶知識管理，進行客戶知識的收集、分享和傳播，重要是形成有利于客戶知識管理的企業文化，使所要推行的知識能夠在組織內進行明確的溝通并與成員建立共識，而不是首先想到由先進信息工具建立起來的客戶知識管理系統。

組織要營造一種組織文化，在該種文化氛圍下，組織的每個成員都樂意貢獻自己掌握的客戶信息和知識，能夠在分享的過程中獲得榮譽感和成就感。企業對于員工參與支持客戶知識管理有關的活動，應建立有效的激勵機制。如何讓大家愿意支持客戶知識管理、參與分享客戶知識，激勵機制將是有必要的。激勵的方式包括物質與精神，但都必須要直接有效。組織的高層主管要在口頭、行動與資源上公開支持，這種在態度上的支持與認同是非常必要的。

第二，管理配套。

公司建立必要的激勵和評估客戶知識體系是保證企業戰略按照預想目標得以貫徹并有效運行的重要手段。關于客戶知識管理方面的管理配套，特別應包括客戶知識評估、采納和激勵三方面管理措施。即如何評估員工所貢獻的客戶信息或知識的重要性，決定該條信息和知識有價值，能夠放入客戶知識管理系統中供員工分享。如果員工貢獻了自己所擁有的客戶知識，有什么獎勵措施，保持他貢獻客戶知識的積極性。相反對于一直沒有貢獻自己客戶知識的員工，又有什么懲罰措施。

第三，發展有益于客戶知識管理的信息基礎建設。

知識管理與信息技術是密切相關的，雖然知識管理不僅僅是技術問題，但是，利用某些技術，如：人工智能、互聯網以及以LotusNotes為代表的工作流群件技術等，可以大大促進企業的知識管理。信息技術是實現客戶知識管理的重要手段，包括建設客戶知識管理的計算機軟件基礎、硬件基礎以及其他接口（如和其他模塊的接口），目的是在組織內建立有助于客戶知識收集、儲存、傳播和利用的基礎平臺，讓每一個員工能夠在獲取與自己業務有關的客戶知識的同時，也能夠為企業貢獻自己獲得的客戶知識，使客戶知識在流動過程中帶來更大的增值效果。

這一工作是客戶知識管理的支持部分，具體有：

*客戶知識存儲方面的建設，如數據庫建設、知識庫建設、數據倉庫等。

*客戶知識傳遞方面的建設，如建設內部局域網、建設員工之間的聯系渠道等。

*客戶知識獲取和共享方面的建設，供員工獲取和檢索知識，包括各種各樣軟件應用工具，如智能檢索、網絡搜索工具、多方法多層次獲取和檢索等等。

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知識經濟時代是以科學決策為導向的更具理性的經濟時代，它強調經濟決策必須實現知識化，這是知識經濟的一大特征。今天隨著知識經濟的迅猛發展，更需要有與之相匹配的管理模式和管理理論，正如彼德·德魯克所強調：“因為知識社會是一個組織的社會，其中心器官是管理，僅僅管理就能使今日的所有知識成為有效。”所以，知識管理這一全新的管理理論就應運而生了，我們的研究是希望將這一理論進一步擴展到產業集群的環境中來，從集群的角度來探討知識管理，為產業集群如何依靠知識獲得持續的發展提供理論指導。

一、產業集群概述

產業集群是某一特定領域內相互聯系的企業及機構在地理上的聚集體（porter，1998），它是介于市場和企業之間的一種準市場或準科層組織形式（quchi，1980）。而我國的一些學者則將其定義為，集中于一定區域內特定產業的眾多具有分工合作關系的不同規模等級的企業和與其發展有關的各種機構、組織等行為主體通過縱橫交錯的網絡關系緊密聯系在一起的空間集聚體。

從上述的一般性定義，我們可以發現，作為一個產業集群，實際上包括以下幾個方面：第一，產業集群是一個與特定產業或者行業相聯系的聚集體，這一聚集不僅僅是投入和產出的簡單結合，在這一集群中，還包括物流和研發等重要的輔部門和機構；第二，產業集群是一個區域性的聚集體，它是由若干企業、機構和部門在一定地域范圍內的集聚，例如我國浙江諸暨和大唐的襪業、嵊州的領帶業、河北清河的羊絨業以及美國的硅谷、印度提若普爾的針織業等；第三，產業集群是一個介于市場和企業之間的組織形式，也就是說它是一種網絡化的組織結構，既區別于獨立性很強的單個企業，又區別于高度自由的市場機制。

產業集群的出現導致了企業邊界的強性拓展，使得企業的擴展不需要通過原來的水平或垂直購并方式進行，而是以網絡化的方式來實現。也正是基于這個原因，作為集群內的知識管理就具有一些與非集群內知識管理不同的特有性質。

二、集群環境下的知識管理的特性

首先，在產業集群中，各個企業間存在著一種相互依存、相互協作的關系，這一關系為企業的知識管理營造了一個超越企業本身的大知識環境。也就是說，這里所談的知識管理是放在集群這個環境中來進行的。我們知道由于生產的集中，必然帶來知識技術的外溢（spillover），從而使得集群中的知識具有一定的共享性，不同企業的知識技術都可能通過集群這個平臺進行交互式使用。集群內的企業在集群這個平臺上，一方面將自身的部分知識技術外溢，這種外溢有可能是主動的也有可能是被動的，其結果是為集群中的知識技術流動提供基本的素材；另一方面又通過這種知識技術的流動獲得其他企業的外溢知識，從中受益。通過這種方式進行知識共享有兩個好處，一個就是能夠節省各個企業進行知識和技術積累的成本，其次也加快了各個企業的知識技術的創新步伐。

其次，從國內外產業集群的現狀分析中，我們不難發現，產業集群在地理位置上往往都與大學或科研院所相毗鄰，或者說這些大學和科研院所本身就包括在這一集群中，例如美國的硅谷、英國的劍橋高科技園區等。這樣的一種地域組合方式，為集群中企業的知識學習和知識創新提供了強有力的保障。因為依托這些大學和科研院所，一是能使企業在第一時間獲得國內外的最新研究資訊，保證企業的生產技術和相關知識的領先性；另一方面也有利于企業本身的技術攻關能力和研發能力的提高，從而形成一種生產與研究相結合的開放性組織，達到優勢互補的目的，為企業的知識管理提供更為先進和完備的知識素材庫。

再次，產業集群本身的聚集就是由于各個企業的生產具有相似性或關聯性才得以實現的，這種特性也為企業進行知識管理帶來了巨大的優勢。因為在這樣的一個集群中，各個企業的知識也必然具有相似性或關聯性，即這一環境下的外溢知識是可以被其他企業接受的，而且也是他們所需要的，從而避免了企業在知識積累過程中的盲目性和重復性，同時使得知識整合工作更加有針對性，提高了整個知識管理的效率和效果。

三、基于集群的知識管理

知識管理是從整體的角度出發，對現存的、零散的、片段的知識按照一定的目的或者用途，來進行歸集、分類和分析，以便將其提升到可以和諧運作的層面上來。在集群環境下的知識管理，由于存在上述的特性，所以也有著不同于一般環境下的知識管理的獨特步驟。根據我們的分析發現，這一條件下的知識管理主要經過以下三個步驟來得以實現（步驟示意圖見圖1）。

第一步是知識的集聚。對于集群內企業來說，存在著各自專門知識相互補充的可能性，這種可能性將各個企業間的知識聚合成為一個開放性知識網絡。不同的企業根據自己的需要從這個網絡中獲取知識，并將其引進加以消化，從而獲得創新性知識。而傳統的單個企業，由于它與外界企業間是一種純粹的競爭關系，所以不可能形成這種知識網絡，更難以從其他企業的知識中獲益。

網絡知識為企業的發展提供了一個共同的資源庫，也為企業知識的提升和拓展提供了機會，從而形成了知識的規模投資效應，克服了知識技術的重復開發帶來的資源浪費，也降低了企業的知識創新的風險。在這一過程中，企業為了實現集群的協同效用，會將自己所掌握的知識外溢，包括一些核心的技術和知識。因為上游企業為了實現自己的產品創新，必然要求下游企業的配套跟進，而這種跟進是以知識技術外溢為前提條件的，即便是平行的企業基于合作的契約也會讓知識和技術發生外溢，以滿足集群的整體需要，這也是集群內企業進行雙贏決策的結果。也正是由于有了前面的知識外溢，才使得知識在集群內的集聚成為可能，這種集聚帶來的后果就是使原有的知識網絡得以豐富，使企業能夠充分享受相互的知識外溢帶來的好處。整個知識的集聚過程實際上就是一個集群中的知識的互聯互通問題。

第二步是知識的重構。在知識集聚基礎上形成的組織間的這種知識互動關系，反過來又會導致知識的重構。這里的重構，并非傳統意義上的分解后的重新組合，而是融入了人們的創新的知識再造過程。

在產業集群中，相對成熟的知識在網絡中流動和擴散，并在有效的協同環境下，被不同的企業根據自身的需要加以吸收和改進。這一過程的外在表現形式可以歸納為以下兩類。一是將企業原有的舊知識與從網絡中獲得的新知識加以結合和重新構建，并摒棄其中的非有效成分，實現知識的二次創新。二是在全面掌握顯性知識的基礎上去充分認識和識別集群中的隱性知識，力促隱性知識的顯性化。因為存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗下的隱性知識往往是精華所在，所以有必要對那些存在于人們頭腦中的和隱藏于習俗之下的隱性知識進行充分的挖掘，并經過細致的篩選和加工形成企業的顯性知識。

通過這一知識重構的過程，可以不斷充實和完善原有的知識體系，達到保持企業所擁有的知識的時效性和一定程度的超前性的目的。而這些知識又會迅速轉化為促進企業技術進步和產品創新的核心競爭力，從而推動企業的發展壯大。

第三步是知識的涌現。在一個比較完善的集群中，能夠通過知識的網絡互動增加彼此的碰撞，形成原有組織所不具備的新的知識，這一過程類似于復雜系統研究中的涌現問題，故我們稱之為知識的涌現。

當集群中的知識經過前面兩個步驟被集群內的企業消化和吸收后，整個知識整合的過程并沒有結束。由于創新性知識多出現在知識與知識交界的地方，因此當知識在集群中充分流動和交換時，必然增加了不同知識相互碰撞的機會，從而為實現知識的涌現創造了條件。隨著知識的不斷增加和更新，流動也會日趨劇烈，這樣就會在一定的時間發生知識的爆發性涌現，形成一些全新的、以往集群所不具備的知識。而且當企業間外溢知識不斷積累，達到一定水平，同時企業的駕馭知識的能力也達到一定的高度后，那種偶然性的知識涌現則會成為一種必然的趨勢。

通過上述的三個步驟，就基本實現了對產業集群環境下的知識管理工作，當然這里談的三個方面只是其主體部分，在具體的知識管理中會由于具體情況的不同而有所不同，但無論如何變化，其核心仍然離不開上述的三個方面。

四、結論

基于以上的研究，我們可以發現，由于產業集群所帶來的集聚效應，使得知識技術在集群內可以充分流動，而這種流動反過來又進一步促進了知識技術的發展。所以，在集群內進行的知識管理，必然是要推動這種流動的加速，并在流動中實現有效的知識整合，將知識技術迅速地轉化為生產力，從而加快產業集群的發展步伐。

參考文獻：

1．王緝慈等．創新的空間——企業集群與區域發展．北京：北京大學出版社，2001．

2．魏守華．產業集群的競爭優勢探究．財經問題研究，2002，（1）．

篇9

企業是一個知識的集合體，知識是企業競爭優勢的根源。企業的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來的機會、配置資源的方法等創新活動的能力。企業內的知識，尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿；企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。

知識經濟時代，知識成為企業最重要的增值資源，知識管理是企業管理的重要內容，應成為企業價值鏈管理的核心。知識管理的目標是建立企業知識庫，實現知識共享和增值。知識共享是價值鏈增值的重要手段，知識增值是企業價值鏈的增值。

知識管理的產生和發展

知識管理是指20世紀90年代后半期西方企業管理界和經濟理論界總結和實踐的一種新的企業管理方法。它是指企業作為一個組織整體對知識的獲取、存儲、學習、傳播、應用、共享、創新的管理過程，目的是提高組織中知識工作者的生產力，提高組織的應變能力和反應速度，創新商業模式，增強核心競爭力。

一般認為，知識管理的概念最早是由彼得·F·德魯克提出來的。他在1988年發表的《新型組織的出現》一文中指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令－支配型組織之后，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態：由專家小組構成的知識型企業。它“應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策，自我管理。”發生這樣變化的根源是信息技術。《新型組織的出現》一文被稱為知識管理的“指南針式的開山之作”。

日本教授野中郁次郎深入研究了日本企業的知識創新經驗，提出了著名的“知識創造轉換模式”，該模式已成為知識管理研究的經典基礎理論。野中郁次郎特別強調隱性知識和知識環境對于企業知識創造和共享的重要性。他指出，在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業獲得競爭優勢的源泉。“當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功。”他把這種企業稱為“知識創新型企業”。在這種組織中知識創新的基本模式有四種：從隱性到顯性，從顯性到顯性，從隱性到隱性，從顯性到隱性。知識創新是一個通過隱喻、類比和模型，將隱性知識顯性化的過程。所以，知識創新型企業的管理就是“從無序到概念”。

“知識管理之父”、瑞典企業家卡爾·愛立克·斯威比博士對知識管理的研究具有濃厚的實踐色彩，他更著重于闡述以知識為核心的無形資產對企業興衰成敗的關鍵作用。有人認為他是世界上最早使用“知識管理”一詞的人，首先發現和定義了“知識型組織”這一知識經濟時代最重要的企業組織形態，并開創性地對它的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統性研究。20世紀90年代后期，斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架，并將關于知識型企業的組織理論，包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下，形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。他始終把人這一知識的真正載體置于知識管理的核心。

知識的定義與分類

關于知識管理的定義很多。巴斯：知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。奎達斯等：知識管理“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。維格：知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。文莉：知識管理是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。法拉普羅：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。馬斯：知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。達文波特：知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用等等。

馬家培認為，“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢”。

上面各種定義從不同側面對知識管理的內容進行了表述。說到底，知識管理就是企業所能掌握的知識和技能資源的合理調配。亞太經合組織把知識分為四大類：知道是什么即知事（又稱事實知識）、知道為什么即知因（又稱原理知識）、知道怎樣做即知竅（又稱技能知識）和知道誰有知識即知人（又稱人力知識）。其中前兩類是可表述出來的知識，即顯性知識，而后兩類則難以用文字明確表述，亦即隱性知識。有人也稱為“言傳性知識”和“意會性知識”，或“明晰知識”與“隱含知識”。對顯性知識的管理主要是編碼化、數據庫化；而對隱性知識的管理則主要是顯性化。然而，并不是所有的顯性知識都應該進行編碼，也不是所有的隱性知識都應該顯性化。一般來講，隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關鍵。通過運用隱喻、概念、類比和模型，可以將存在于整個組織中的有價值的隱性知識轉化為容易傳播的顯性知識。另一方面，顯性知識必須轉換為隱性知識，從而成為組織有價值的資產。

對一個企業而言，其生產知識可分為關于生產技術的知識和關于協調生產的制度知識。有人將企業的知識構成大致分為四種存在形式：物化在機器設備上的知識；體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；存在于職員頭腦里的意會知識；固化在組織制度、管理形式、企業文化中的知識。所以從知識的構成來看，企業知識管理除了應對企業的信息資源和信息系統進行管理外，還應包括技術創新的管理、企業文化的管理、員工知識的管理、組織和制度的管理、企業固化知識的管理等。企業實施知識管理，是通過采用信息系統和股票期權等技術支持和激勵機制，以及設計、構造良好的企業文化和組織形式，發掘固有知識、引導知識創新，實現知識共享，并通過對共享的知識進行有效應用，最終提高企業的競爭力，實現企業的可持續成長。

從增值的角度看，知識可以分為增值知識（提供可以將企業與競爭者進行差異化區分的能力）、直接支持知識、間接支持知識。

企業實施知識管理的必然性

1、知識經濟的來臨，使知識管理成為企業管理活動的主要領域。知識管理是企業在知識經濟時代獲取自生能力的途徑，是企業適應環境的選擇。

2、從生命周期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期。追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更大更好的生存空間。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。在企業的每一次成長期，企業知識存量不斷增加，但同時沿著這條路徑的成長歷史可能會限制企業的選擇，需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，這樣才能使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。

3、從企業競爭來看，知識將是形成競爭優勢的主要來源。測度企業競爭優勢的四個基本尺度，即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力，都依賴于知識。

4、從企業運作來看，隨著競爭的加劇，企業對知識的需求也越來越從簡單走向復雜化，需要充分挖掘、利用和創新企業的知識，并將其以最快的速度應用于競爭，企業運作模式呈現知識化趨向。

5、從資源的角度講，知識資源（無形資產、信息資源、智力資源等）在知識經濟社會是企業賴以生存和發展的決定性因素。知識管理可以使知識資源得到開發和利用、交流和共享，從而實現知識鏈并進而使價值鏈增值。

6、實施知識管理有助于企業開發人力資源、提高決策的科學性；有助于有效管理基于無形資產的核心競爭力。

知識管理的內容和步驟

知識共享是知識管理的核心目標。它是通過企業對本單位的知識的利用和創新來實現的。知識管理的任務是：建立知識儲備，改進知識獲取，改善知識環境，推動知識創新，管理知識資產。

企業文化是在企業內部形成共享知識的行為環境、實施知識管理的基本條件，共享知識要形成全方位的知識網絡環境和知識網絡團隊。企業的知識來自于企業組織與員工的實踐與學習。作為企業管理者，要敢于向自己和傳統的行為習慣挑戰，敢于突破固有的思維模式，把企業管理模式由控制型、監督型、命令型轉為支持型、激勵型、指導型，營造共享學習的組織內部環境。企業的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自覺的行為，并與企業內外人員形成知識網絡團隊。這里要指出的是，對于企業，關鍵是要創造一個不斷創新、知識共享的環境，這是創新所需的最佳載體。這就要求企業內各成員必須相互信任。要想達到組織內的知識共享，企業員工必須積極協作。企業必須長期、公正地制定并執行有關激勵措施，為員工間互相信任并協同工作創造條件。

篇10

企業是一個知識的集合體，知識是企業競爭優勢的根源。企業的知識存量所形成的知識結構決定了企業發現未來的機會、配置資源的方法等創新活動的能力。企業內的知識，尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿；企業內各種資源效能發揮程度的差別都是由企業現有的知識所決定的，從而最終在企業產出及市場力量中體現出競爭優勢。

知識經濟時代，知識成為企業最重要的增值資源，知識管理是企業管理的重要內容，應成為企業價值鏈管理的核心。知識管理的目標是建立企業知識庫，實現知識共享和增值。知識共享是價值鏈增值的重要手段，知識增值是企業價值鏈的增值。

知識管理的產生和發展

知識管理是指20世紀90年代后半期西方企業管理界和經濟理論界總結和實踐的一種新的企業管理方法。它是指企業作為一個組織整體對知識的獲取、存儲、學習、傳播、應用、共享、創新的管理過程，目的是提高組織中知識工作者的生產力，提高組織的應變能力和反應速度，創新商業模式，增強核心競爭力。

一般認為，知識管理的概念最早是由彼得·F·德魯克提出來的。他在1988年發表的《新型組織的出現》一文中指出，在經歷了管理權與所有權分離、命令－支配型組織之后，由于信息技術的發展，企業將進入新的形態：由專家小組構成的知識型企業。它“應該被稱為信息型組織。它以知識為基礎，由各種各樣的專家組成。這些專家根據來自同事、客戶和上級的大量信息，自主決策，自我管理。”發生這樣變化的根源是信息技術。《新型組織的出現》一文被稱為知識管理的“指南針式的開山之作”。

日本教授野中郁次郎深入研究了日本企業的知識創新經驗，提出了著名的“知識創造轉換模式”，該模式已成為知識管理研究的經典基礎理論。野中郁次郎特別強調隱性知識和知識環境對于企業知識創造和共享的重要性。他指出，在一個“不確定”是惟一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業獲得競爭優勢的源泉。“當原有的市場開始衰落、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功。”他把這種企業稱為“知識創新型企業”。在這種組織中知識創新的基本模式有四種：從隱性到顯性，從顯性到顯性，從隱性到隱性，從顯性到隱性。知識創新是一個通過隱喻、類比和模型，將隱性知識顯性化的過程。所以，知識創新型企業的管理就是“從無序到概念”。

“知識管理之父”、瑞典企業家卡爾·愛立克·斯威比博士對知識管理的研究具有濃厚的實踐色彩，他更著重于闡述以知識為核心的無形資產對企業興衰成敗的關鍵作用。有人認為他是世界上最早使用“知識管理”一詞的人，首先發現和定義了“知識型組織”這一知識經濟時代最重要的企業組織形態，并開創性地對它的組織特性、生命周期、治理結構和成功要素等進行了系統性研究。20世紀90年代后期，斯威比提出以知識為核心的企業發展戰略框架，并將關于知識型企業的組織理論，包括有形和無形資產在內的監測信息系統統一在知識戰略框架之下，形成完整的知識型企業的管理理論和方法體系。他始終把人這一知識的真正載體置于知識管理的核心。

知識的定義與分類

關于知識管理的定義很多。巴斯：知識管理是指為了增強組織的績效而創造、獲取和使用知識的過程。奎達斯等：知識管理“是一個管理各種知識的連續過程，以滿足現在和將來出現的各種需要，確定和探索現有和獲得的知識資產，開發新的機會”。維格：知識管理主要涉及四個方面：自上而下地監測、推動與知識有關的活動；創造和維護知識基礎設施；更新組織和轉化知識資產；使用知識以提高其價值。文莉：知識管理是“幫助人們對擁有的知識進行反思，幫助和發展支持人們進行知識交流的技術和企業內部結構，并幫助人們獲得知識來源，促進他們之間進行知識的交流”。法拉普羅：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創新能力”。馬斯：知識管理是一個系統地發現、選擇、組織、過濾和表述信息的過程，目的是改善雇員對待特定問題的理解。達文波特：知識管理真正的顯著方面分為兩個重要類別：知識的創造和知識的利用等等。

馬家培認為，“信息管理是知識管理的基礎，知識管理是信息管理的延伸與發展”；“信息管理經歷了文獻管理、計算機管理、信息資源管理、競爭性情報管理，演進到知識管理。知識管理是信息管理發展的新階段，它同信息管理以往各階段不一樣，要求把信息與信息、信息與活動、信息與人連結起來，在人際交流的互動過程中，通過信息與知識（除顯性知識外還包括隱性知識）的共享，運用群體的智慧進行創新，以贏得競爭優勢”。

上面各種定義從不同側面對知識管理的內容進行了表述。說到底，知識管理就是企業所能掌握的知識和技能資源的合理調配。亞太經合組織把知識分為四大類：知道是什么即知事（又稱事實知識）、知道為什么即知因（又稱原理知識）、知道怎樣做即知竅（又稱技能知識）和知道誰有知識即知人（又稱人力知識）。其中前兩類是可表述出來的知識，即顯性知識，而后兩類則難以用文字明確表述，亦即隱性知識。有人也稱為“言傳性知識”和“意會性知識”，或“明晰知識”與“隱含知識”。對顯性知識的管理主要是編碼化、數據庫化；而對隱性知識的管理則主要是顯性化。然而，并不是所有的顯性知識都應該進行編碼，也不是所有的隱性知識都應該顯性化。一般來講，隱性知識比顯性知識更完善、更能創造價值，隱性知識的挖掘和利用能力，將成為個人和組織成功的關鍵。通過運用隱喻、概念、類比和模型，可以將存在于整個組織中的有價值的隱性知識轉化為容易傳播的顯性知識。另一方面，顯性知識必須轉換為隱性知識，從而成為組織有價值的資產。

對一個企業而言，其生產知識可分為關于生產技術的知識和關于協調生產的制度知識。有人將企業的知識構成大致分為四種存在形式：物化在機器設備上的知識；體現在書本、資料、說明書、報告中的編碼后的知識；存在于職員頭腦里的意會知識；固化在組織制度、管理形式、企業文化中的知識。所以從知識的構成來看，企業知識管理除了應對企業的信息資源和信息系統進行管理外，還應包括技術創新的管理、企業文化的管理、員工知識的管理、組織和制度的管理、企業固化知識的管理等。企業實施知識管理，是通過采用信息系統和股票期權等技術支持和激勵機制，以及設計、構造良好的企業文化和組織形式，發掘固有知識、引導知識創新，實現知識共享，并通過對共享的知識進行有效應用，最終提高企業的競爭力，實現企業的可持續成長。

從增值的角度看，知識可以分為增值知識（提供可以將企業與競爭者進行差異化區分的能力）、直接支持知識、間接支持知識。

企業實施知識管理的必然性

1、知識經濟的來臨，使知識管理成為企業管理活動的主要領域。知識管理是企業在知識經濟時代獲取自生能力的途徑，是企業適應環境的選擇。

2、從生命周期理論來看，產品、技術、企業或某種事業，都有一個從產生到消亡的周期。追求可持續成長，就是要超越特定產品、技術和事業領域的制約，使企業獲得更大更好的生存空間。企業的這種成長和突破過程，是同企業的知識積累和創新密切相關的。在企業的每一次成長期，企業知識存量不斷增加，但同時沿著這條路徑的成長歷史可能會限制企業的選擇，需要在內部實現知識創新，或從外部學習到“額外”的知識，形成新的知識基礎，這樣才能使企業進入新的成長階段，實現可持續發展。

3、從企業競爭來看，知識將是形成競爭優勢的主要來源。測度企業競爭優勢的四個基本尺度，即創新能力、難以模仿、可持續性以及學習能力，都依賴于知識。

4、從企業運作來看，隨著競爭的加劇，企業對知識的需求也越來越從簡單走向復雜化，需要充分挖掘、利用和創新企業的知識，并將其以最快的速度應用于競爭，企業運作模式呈現知識化趨向。

5、從資源的角度講，知識資源（無形資產、信息資源、智力資源等）在知識經濟社會是企業賴以生存和發展的決定性因素。知識管理可以使知識資源得到開發和利用、交流和共享，從而實現知識鏈并進而使價值鏈增值。

6、實施知識管理有助于企業開發人力資源、提高決策的科學性；有助于有效管理基于無形資產的核心競爭力。

知識管理的內容和步驟

知識共享是知識管理的核心目標。它是通過企業對本單位的知識的利用和創新來實現的。知識管理的任務是：建立知識儲備，改進知識獲取，改善知識環境，推動知識創新，管理知識資產。

企業文化是在企業內部形成共享知識的行為環境、實施知識管理的基本條件，共享知識要形成全方位的知識網絡環境和知識網絡團隊。企業的知識來自于企業組織與員工的實踐與學習。作為企業管理者，要敢于向自己和傳統的行為習慣挑戰，敢于突破固有的思維模式，把企業管理模式由控制型、監督型、命令型轉為支持型、激勵型、指導型，營造共享學習的組織內部環境。企業的每一位員工都認為貢獻知識與人共享是一種自覺的行為，并與企業內外人員形成知識網絡團隊。這里要指出的是，對于企業，關鍵是要創造一個不斷創新、知識共享的環境，這是創新所需的最佳載體。這就要求企業內各成員必須相互信任。要想達到組織內的知識共享，企業員工必須積極協作。企業必須長期、公正地制定并執行有關激勵措施，為員工間互相信任并協同工作創造條件。