導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇一體化采購管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

建筑業相對于制造業是一種生產過程相似，但產品種類截然不同的訂單式生產活動。根據工程采購方式，業主要求的不同，臨時供應鏈節點企業數量和種類有所不同。此外，在一個固定的供應鏈內可能同時存在若干個臨時供應鏈，這是由建筑業生產的單件性和一次性特點決定。建筑業供應鏈管理應該是把供應鏈上各個企業作為不可分割的整體，使供應鏈上各企業分擔的咨詢、材料、設備、人員供應、施工管理等職能成為一個協調發展的有機體。

1.供應鏈管理環境下工程物資采購管理的特點

1.1訂單驅動式采購管理

在供應鏈管理模式下，建筑施工單位的采購活動是以訂單驅動方式進行的。用戶需求訂單即項目訂單產生需求訂單，需求訂單產生訂購訂單，訂貨訂單再驅動材料供應商。

1.2外部資源管理式采購管理

傳統采購管理的不足之處，就是承包商與供應商之間缺乏合作，缺乏柔性和對需求快速響應的能力。準時化思想(JIT)出現以后，對企業的物流管理提出了嚴峻的挑戰，需要改變傳統的單純為庫存而采購的管理模式，提高采購的彈性和市場響應能力，增加和供應商的信息聯系和相互之間的合作，建立新的供需合作模式。

1.3戰略合作伙伴關系式采購管理

在供應鏈管理模式的項目采購中，承包商與供應商建立戰略聯盟的關系。雙方不再孤立地看待各自的企業，而是用總體表現、總增加值和總成本作為決定企業內外行為的衡量標準。在這一關系下，雙方將有如下特征：利益系統性、信息共享、快速反應。

2.供應鏈一體化關系的建立

借鑒供應鏈管理理論和采購戰略管理理論，建筑公司物資采購管理的流程系統構建成內外供應鏈一體化體系，內外供應鏈一體化體現了公司項目部、物資部和供應商之間的供求信息集成與優化的思想，有利于供求信息的溝通、縮短采購周期、降低供應鏈總成本、提高物資采購管理的效率。對供應商、公司物資部、公司項目部都會產生很大的積極作用。

由“公司供應鏈一體化模型”可見，公司把物資的需求、供應統一成一個系統的整體，同原屬于公司外部的供應商建立供求合作關系，使供應商真正地參與到物資采購的全過程當中，使外部供應鏈與內部供應鏈統一到一起。把供應商、物資部、項目部看作一個大團隊，特別是與一級供應商的戰略合作伙伴關系建設和維護。

這時，對于供應商、公司物資部、公司項目部這個大團隊之間的關系管理就非常重要，它們三者之間即是需方，又是供方，大家共進共退。除保持必要的商業機密外，加大技術、供求數量、時間、變更等方面的交流溝通，及時準確地滿足建設項目的需要。

3.公司內部物資采購目標責任制的確立

為了保證物資采購工作的順利進行，加強相關管理和監督工作，使工作任務得到圓滿落實，必須建立相關的目標責任制度。目前，因為項目部采取獨立核算、獨立運做的方式，造成項目部只關注自身利益，不考慮其他部門、其他項目的利益。因此，有必要建立目標責任制度，加強互相配合的制度保障。

3.1供應商：必須及時與采購方溝通，嚴格按合同履行義務，提供技術支持與服務。有權維護自身權益，有權向公司物資部或主管領導反映供貨過程中的不正當行為。

3.2項目部：積極配合公司物資部關于物資需求計劃管理的相關培訓工作，并嚴格按規范執行，并及時與相關物資采購人員溝通，使采購失誤率達到目標要求，并對采購失誤率與物資部共同承擔相關責任，對規格、型號不符，質量達不到標準的物資做好不合格材料記錄，并提出處理建議或措施，報物資部，協商進行退、換貨處理。

3.3物資部：積極與建設單位、供應商、及相關各部門溝通、協調，對各項目部做好物資需求計劃管理的培訓工作，做好采購管理的相關工作。另外，公司應明確采購人員合同談判權限，比如：關于預付款比例一項，與戰略供應商簽訂的“大合同”條款可以采取固定比例，而單項合同的預付款比例采取分檔措施，15%以下為一檔，15%~20%為一檔，20%~30%為一檔，30%以上~100%為一檔。檔位與相應工作崗位的職權配套。特殊的采取現款結算的材料也要有相應的控制措施。對于戰略供應商可以簡化貨款支付審批程序，以提高相關供應商的效率。

3.4其他部門：合約部配合合同蓋章、歸檔工作，財務部負責貨款支付工作。

4.物資需求計劃的變更

因工程項目實施過程中工程變更的普遍存在，造成物資需求計劃的動態性、多變性，實際需求往往與預算、前期總需求計劃存在較大差距。物資需求計劃的變更會造成物資采購工作的反復操作，降低采購效率，而且，也會嚴重影響工程的工期進度，因此，應建立相應的需求變更響應措施，提高變更物資需求計劃工作的效率和效果，加強項目部、物資部、供應商之間的溝通，增強采購彈性（根據具體情況及變更額的幅度，對已簽定合同的，以補簽合同變更協議形式調整合同；對未簽合同的，應及時修正）。

4.1物資需求計劃的變更。為節約時間和紙張，應采用電子版，提高電子化辦公程度。針對變更內容，在原計劃的基礎上，用字體顏色做好標記，黑色表示未變更部分，蘭色表示變更部分，并注明原編號“××號”計劃作廢字樣。這一措施可以有效降低工作時間，提高效率，而且，使采購人員一目了然，大大降低采購人員的詢價單編制和詢價工作量。并提供給供應商統一的詢價/報價單電子樣本，從而提高供應商的報價速度和標準度。

4.2合同變更協議。對于已簽定合同的，采取合同補充協議方式變更，此合同補充協議雙方同樣要履行簽字蓋章手續，并作為貨款結算的依據。

4.3變更應急響應措施。項目部主管專業工程師在獲得確切變更消息后，對于已提交相關物資需求計劃的，應立刻電話通知相關物資采購負責人，終止物資采購人員的相關詢價工作，如工期緊張，應及時向主管領導匯報，經領導確認同意后，同相關供應商聯系優先采購，相關手續由責任人之后補齊。

5.供應商管理

由供應鏈管理中的供應商管理理論可知，供應商是工程物資生產、供應、運輸、服務的提供者，是供應鏈的重要組成部分，是工程建設保質、保量、按期完工的有力保障，良好的供應商資源和供應商管理可以有效提高公司的工程項目合同履行能力。

首先，供應商信息的收集是遴選的開始。建立供應商信息收集機制，擴展供應商來源渠道，比如：相關單位、個人介紹、相關專業專刊、市場信息、網絡資源等等，做好分類歸納。同時，物資采購人員必須做好時間管理，有主有次，努力提高自身業務素質和業務技能，對供應商所提供的企業及相關資質資格資料認真核實。

其次，進行合格供應商的評定。所有供應商必須經過評定且合格后才可劃入《合格供應商名單》，經評定不合格以及暫時不需采購物資的供應商，應統一存入供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改合格或需要時，再行評定。

最后，合格供應商的管理。供應商經評定合格后，公司物資部應把結果通知相應供應商，并分類整理《合格供應商名單》，物資的投標單位必須是合格供應商。這些將作為供應商分級和評價的基礎資料。

一級供應商定位為戰略伙伴，指屬于A類物資，且具備長期合作需求的供應商，比如：水泥、混凝土砼、鋼筋、砂石、電纜電線、電纜橋架、母線等等。因建材市場受政策、市場等因素影響，其價格波動性大，致使采購管理必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關系，建立誠信機制，依據供應鏈管理和采購戰略管理理論，建立供應商開發渠道，建立科學規范的供應商評價體系，有效整合內部資源和外部資源，與適當的一級供應商制定標準合同樣本，建立戰略合作伙伴聯盟，減少購銷雙方關于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，提高一級供應商的穩定性，共同構建購銷雙方企業的核心競爭力，達到雙贏。

二級供應商定位為長期供應商，包括兩部分：一種是物資數量比較多、體量小、單價低、規格型號多樣，比如：閥門、管件及配件、燈具、開關插座等等；另一種是物資數量少、總價較高，工程影響及關注度非常大，主要指一些設備，比如：制冷機組、柴油發電機組、高低壓開關柜、變電設備、空調機組、潔具、鍋爐、熱力、消防、智能系統設備等等。

三級供應商定位為臨時供應商，這類物資需求量很少，且價格也較低，比如：儀表、傳感器、火燒絲等等。起輔助作用的輔料，比如：吊桿、螺栓、焊條、防腐涂料等可以采取分包采購方式。

待定供應商指暫未經過供應商評定或經年終（或項目竣工）評價不合格而由其他級別供應商降級待定的，統一存入待定供應商資料庫中，在特定期限內暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。同時，將評價不合格的供應商從《合格供應商名單》中剔除。

6.公司購銷合同

購銷合同是供應鏈中的關鍵環節之一，為了使公司供應鏈一體化得到有效運行，加強與供應商的合作與聯盟，提高采購效率。根據合同目標，把合同具體分類為：戰略購銷合同、普通購銷合同、購銷合同補充協議、購銷協議。

6.1戰略購銷合同。此項針對與一級供應商簽訂《戰略伙伴材料設備購銷合同》，制訂相關合同樣板，適用于公司與一級供應商之間的長期的多項目間的物資購銷合作，相關條款具有穩定性，合同有效期限由雙方協商確定。需要變更合同時，再行簽訂合同補充協議，補充協議作為合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這種措施可以有效降低與同一一級供應商頻繁簽訂同類合同的談判往返時間，大大縮短采購期，提高采購供貨效率，降低不必要的時間成本和人工成本。

6.2普通購銷合同。適用于與二、三級供應商簽訂的購銷合同，制訂相應合同樣本，具體條款購銷雙方根據具體情況協商決定。

6.3購銷合同補充協議。當需要變更合同時，簽訂合同補充協議，補充協議作為原合同附件即可，如部分條款與原合同條款相沖突時，應明確說明以“補充協議”為準。這樣執行可以增加合同的靈活性、動態性。

6.4購銷協議。適用于零星物資采購，總價低于20000元的可以直接簽訂購銷協議，相應條款簡潔，減少合同審批程序，增強采購的靈活性和快速反應能力。

7.結語

基于供應鏈下的采購管理將著重于通過整個供應鏈環節上的協同和溝通，從而改善整體供應鏈的績效。建立一套適應建筑企業戰略目標的科學、系統、高效的物資管理體系、構筑良好的供需關系一方面能夠降低采購成本、采購風險，另一方面能夠提高企業利潤率、競爭力，做到以采購管理的改善來促進和帶動企業各方面的發展，并努力做到：建立物資需求管理培訓操作程序；建立規范的物資需求計劃編制程序、技術要求和標準模式；建立合格供應商斟選、評定和評價體系，相關指標公平、公正、公開、透明；建立職責明晰的監督機制和目標指標明確的評定機制。這是一個漸進的過程，不可能一蹴而就，而是一項長期、持久的工作，需要隨著市場經濟大環境和公司的實際發展和變化不斷進行調整和完善。

參考文獻：

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管理會計是通用的業務語言，管理會計不僅僅是技術，更能影響整體的業務活動。業務財務一體化的管理會計模式，其財務業務組織能夠達到業務單位和財務單位之間的平衡，既保證了財務對業務的支持，也強化了人員的管理。首先，財務業務一體化加強了資金的動態管理與控制，提高了資金的運作效率。其次，通過實施財務業務一體化，把財務人員從大量的日常繁雜工作中解脫出來，減少了重復勞動，提高了管理水平。最后，財務與業務一體化達到了所有財務甚至非財務數據的集成，業務程序的規范和信息共享。增加了信息的及時性和準確度，提高了決策質量。

二、財務業務一體化在我國發展應用的現狀及問題

在大數據時代背景下，會計信息質量的高低決定了企業在未來可持續發展過程中創造價值的能力。因此，財務與業務的一體化工作得到了越來越多企業的重視和應用。尤其是在管理會計越來越受到重視的環境下，通過構建財務業務一體化的管理會計模式，來綜合提高管理決策水平更加成為了企業未來發展的方向。

我國大部分企業存在的問題主要有以下幾點：第一，財務流程和業務流程相脫離。目前很多企業意識到，提高企業競爭力，企業財務流程必須與業務流程進行整合。但是在我國大多數企業中，財務與業務是分離開的，財務業務系統處于分離狀態，沒有進行系統結合。第二，人員技能現狀不能滿足一體化發展需要。尤其是大多數管理人員技能也處于單一狀態，沒有達到一崗多能，財務人員不懂業務，業務人員不懂財務，由此造成了很多不必要的麻煩，例如效率低下與資源浪費。第三，企業組織結構有待改善。目前企業的組織模式與管理會計模式大都是金字塔式的垂直溝通，從決策層到管理層再到執行層，決策自上而下層層傳遞，效果自下而上層層反饋。過分制約了組織的創新精神，拉長了信息在途中的傳遞與消耗，不利于信息共享與及時傳達。

三、面對財務與業務的整合，管理會計人員如何轉型

傳統的核算型財務側重在記錄價值，通過確認、計量、記錄和報告等程序提供并解釋歷史信息；而管理會計側重創造價值，將過去、現在與未來有機結合。所以就對管理會計人員有了更高的要求，工作重點不再是財務核算，而是應該較好地為單位管理高層提供有效經營和最優化決策的各種財務與管理信息。

會計職能從重視財務核算到重視管理決策。管理會計人員不僅要掌握財務知識，更要熟悉業務流程，同樣的，管理人員在熟知業務的同時也要了解一定的財務方法，以便于更加高效、準確地處理業務。管理會計是數字化的管理，重在管理而不是會計，應以創造價值為使命，以風險防范為抓手，合理配置與利用財務資源，提高企業財務效率。管理人員更要不斷學習管理會計新理論、新知識，在實務中進行創新應用，提升管理會計專業技術水平。

四、企業財務業務一體化的實施建議

針對當前存在的問題，企業應首先設定一體化建設的目標，將管理會計所需要的各種財務與非財務信息有機融合在一起，建立起財務與業務相結合的一體化管理會計模式，便于管理者進行分析與作出決策。

結合財務業務一體化的發展需要，企業財務業務一體化實施建議有以下幾點：

第一，建立財務業務一體化的管理會計模式，需要推進面向管理會計的信息系統建設。建立財務共享中心，將財務、采購、倉庫、銷售等等系統進行一體化融合，共享財務與非財務信息，實現信息實時傳遞和有授權的共享，消除信息孤島，為構建財務業務一體化的管理會計模式打下根本的信息基礎。

第二，建立明確的人才培養計劃和項目，建立有效的培訓機制和資源，包括學習模塊和其他交流工具。注重管理人員一崗多能的培訓，不僅要專于本崗位的技能，還要綜合了解其他相關業務知識，有利于企業整個信息鏈的銜接與執行，為構建財務業務一體化的管理會計模式打下堅實的人才基礎。

篇3

在石油企業不斷追求降低生產成本、提高經濟效益的過程中，降低材料消耗無疑是一條簡單高效的便捷途徑。及時準確采購到價格性能最優的產品，保障油田生產建設所需物資的供應，不但可以降低材料消耗數量，減少積壓報廢及資金占用，降低采購成本，還可以有效避免因物資供應不暢而造成生產無法正常運行帶來的巨大損失。因此，本文結合油田物資供應工作的具體要求和單位實際，就單位物資需求計劃管理現狀和存在的問題及加強計劃管理提高采購效率和質量的途徑作一下探討。

一、需求計劃管理現狀及面臨的形勢

近年來，隨著油田物資系統的改革和體制機制優化完善工作的不斷推進，逐步形成了較為完善的運行機制，物資供應模式也發生較大的變化：通過培育主力供應商，推進業績引導訂貨機制，構建穩定的供貨網絡；強化需求計劃管理，逐步發揮計劃指導采購的龍頭作用；進一步完善招標程序，大力推進框架協議招標采購；規范領料管理，嚴格執行月度物資領用審批制度。

二、計劃管理中存在的問題

雖然近年來生產用物資基本得到保質保量的及時供應，但物資需求計劃管理仍存在一定的不足。

1.物資需求計劃準確率亟待提高

由于過去長期的供應管理模式的影響，各用料單位計劃管理比較薄弱，三四級單位已習慣于隨用料隨報計劃，造成月度計劃少、追加計劃多的現象。而追加計劃審批非常困難。同時，供應處開始以年度和季度物資需求計劃指導招標采購。但由于多年來沒有建立物資消耗各項資料，對主要物資的消耗規律不熟悉，三級物資需求計劃上報質量不高，從而影響到整體計劃準確率不能在短期內得到較大提高，這將直接給物資及時供應帶來困難。

2.物資供應系統職工隊伍人員老化嚴重，業務素質有待于進一步提高。物資供應人員中，45歲以上的職工占總數的60%左右。這部分人員當中，中專以上文化程度的人員基本上集中在管理崗位，操作崗位的人員大部分是高中或技校文化程度。職工隊伍老化比較嚴重，年齡出現斷層，操作崗位的職工文化素質偏低，由于年齡偏大，業務培訓收到的成效有限。

三、提高計劃準確率和采購效率的措施途徑

緊密結合油田改革發展和生產經營實際，緊緊圍繞“提高保供降本能力、提升規范管理水平”這條主線，發揮好“保供、降本、監管”三項職能，強化運行措施，才能更好地為油田生產建設提供強有力的物資保障。為此，應做到以下幾點：

1.加強需求計劃管理

物資需求計劃是物資采購工作的龍頭，計劃的準確與否關系物資采購工作的質量，因此提高物資采購質量的最重要的工作就是加強計劃管理，提高物資需求計劃的準確率。由于物資領用是先開具領料單據經審批再領用。而每項物資要經過申報計劃、招標、供應商簽合同后才具備供貨條件。同時，供應處加強了對季度和月度物資需求計劃的監督，將計劃準確率納入到物資供應指標中進行考核。

2.加強采購價格管理

要進一步完善價格監控體系，加強價格的分析與研究，定期進行物資采購價格市場調研，準確掌握物資市場行情和價格趨勢，確保各項物資采購價格合理。從降低采購成本和保護員工隊伍的高度，對物資招議標進行再認識，加大物資招議標力度，增加物資采購過程的透明度。堅持質量、價格兼顧的原則，以務實的態度，提高招標的質量和效率，既要嚴格控制采購價格，又要克服片面追求低價格而忽視物資質量與功能的傾向。

3.加強物資采購質量管理

要選擇名優廠家作為物資采購的主渠道，保證采購物資質量，建立健全采購質量跟蹤制和責任追究制，嚴把物資入庫驗收關，進一步改進和完善質量體系，加強內部質量體系審核，努力提高質量體系運行的有效性。在供應商評審的基礎上，重點做好供應商供貨質量、服務態度和供貨及時率等方面信息的及時搜集工作，保證供應商及時供應滿足生產需要的產品。通過這些措施，確保物資供應質量，滿足生產需要和安全要求，避免因質量問題而造成安全事故或工程返工，杜絕或減少損失。

4.加強采購資金管理

自油田下發《進一步加強領料管理的通知》后，供應處進一步規范了領料程序，對物資器材實施專款專用的領用制度。針對這些問題，就要加強與生產單位、供應處業務科室、主要生產物資的供應商的協調溝通，做好計劃執行后的核銷、供應商合同簽訂情況的落實、三級需求計劃的匯總等各項基礎工作，努力提高器材領用申請計劃的準確率。

5.強化“監管”職能，規范內部物資供應管理

結合管理局和供應處先后下發的一系列規范性文件精神，進一步強調物資供應管理的重要性，加大對各三級單位具體操作人員培訓力度，明確各三四級單位在計劃管理、質量管理、物資領用、保管和發放、物資結算管理、廢舊物資管理、帳冊資料管理等工作中的操作流程和要求。

篇4

中圖分類號：G4

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）27-0141-02

1 財務管理專業實踐教學現狀分析

1.1 實習情況調查

通過調查發現，企業財務部門及一般會計工作是我校財務管理專業學生的主要實習崗位。其中，有48%的學生到企業財務部門進行實習，有32%的學生從事一般會計工作實習，有10%的學生到銀行及非銀行等金融機構進行實習，在會計師事務所等中介機構和政府機關參加實習的學生僅占總數的7%和3%。由該數據可以看出多數財務管理專業學生到企業進行實習工作，極少數學生的實習單位在銀行及政府機關。

1.2 實踐教學課程設置調查

我校財務管理專業課程涉及會計學、管理學、經濟學、金融學等多門學科，內容較為繁雜。雖然可以滿足學生對于扎實的基礎知識的需求，但對于財務管理這類實踐操作性較強的專業而言，實踐性課程所占比例僅為20.3%，比例偏小，重視程度相對偏低。實踐教學課程未能根據企業自身發展和社會環境需要設置，內容缺乏職業特色，對行業熱點與重點反映不鮮明。學生在實踐課程中所學不能直接為工作所用，實習單位需另行培訓，院校與行業之間缺少有效合作機制。

1.3 實踐教學師資情況調查

調查發現，我校師資隊伍中理論水平較高而行業經驗缺乏的現象較為普遍。這種現象限制了其教學水平的發揮，影響教學質量的提高，制約實踐教學的整體發展。由于缺乏必要的實踐鍛煉，導致了在開展實踐教學過程中存在不足，無法調動學生學習熱情，培養的學生與企業的要求存在差距，難以對學生施以應用型教育。

1.4 實踐教學基地建設

我校校內實踐教學基地由一系列培養學生基本從業素養的模擬實驗室構成，實踐教學與真實財務管理工作存在較大差異，學生只能進行極為簡單的專業技能練習，部分訓練無法實際操作，導致實踐教學質量難以提高。與合作企業的聯合辦學關系不夠緊密，而且未達成科學的合作辦學共識，使得校外實踐教學基地建設停滯不前，未形成長期穩定的局面。另外，我校和實習企業對于實習期間的學生管理并未形成很好的聯動機制，校方認為受客觀因素所限無法及時指導與管理學生，企業出于種種顧慮不能依照規定對學生進行管理，導致實習過程中出現漏洞影響實踐教學效果。

2 財務管理專業實踐教學體系構建基礎

2.1 構建原則

2.1.1 以人為本原則

財務管理專業實踐教學體系構建過程中應堅持以人為本原則，建立與學生性格特點相符合的實踐教學目標，制定與學生發展過程相匹配的實踐教學課程，設置與學生能力提升相配合的實踐教學活動。

2.1.2 市場導向原則

始終保持市場導向原則，構建財務管理專業實踐教學體系，培養符合行業要求的具有較強實踐能力和職業技能的高素質財務專業人才，緩和財務人才供給與市場需求的矛盾，推動財務管理專業的可持續發展。

2.1.3 互助聯動原則

財務管理專業實踐教學活動開展過程中應注重各實踐環節的互助配合與聯動發展，突破實踐教學因內容缺乏連貫性而造成難以繼續發展的瓶頸，使得財務管理專業實踐教學體系不斷完善。

2.2 構建必要性

目前對于財務管理專業實踐教學的研究較為普遍，包括實踐教學模式，實踐教學問題，實踐教學改革措施等，內容龐雜，沒有形成專業科學的體系研究。我校財務管理專業難以解決財務管理專業教育與各企業之間長期存在的專業人才供需錯位問題，加之財務管理專業實踐教學未能滿足各行業的實際需求。

針對上述問題，財務管理專業應在科學理論的指導下，建立符合人才培養要求，能夠解決人才供需錯位問題并促進財務管理專業可持續發展的實踐教學體系。

2.3 構建目標

財務管理專業一體化實踐教學體系是以實現財務管理專業畢業生“高起點就業”為目標建立的實踐教學體系。實現“高起點就業”需要學校與企業的共同努力，設定教學活動時充分考慮行業需求，注重實驗、實踐、實習教學的互補發展和銜接作用，使學生基層服務與管理能力的訓練在實踐教學中完成，努力追求“高起點就業”的財務管理專業一體化實踐教學體系的構建目標。

3 財務管理專業一體化實踐教學體系構建

財務管理專業一體化實踐教學體系的核心內容緊緊圍繞著“高起點就業”這一構建目標和“三位一體化”這一特色。“高起點就業”需要學生完成崗位入門基礎工作，即通過實踐教學完成基層服務與管理能力的訓練，畢業后直接進入企業中層管理者隊伍。財務管理專業實踐教學必須通過實驗、實踐、實習三方面教學內容，逐步鍛煉促使學生實現“高起點就業”的三層次能力。院校、企業和政府三方必須通力合作對該教學過程提供支持與指導。由此可見財務管理專業一體化實踐教學體系的“三位一體化”特色正是應對該挑戰的有效措施。

3.1 能力培養三位一體化

學生從進行財務管理專業知識的學習到實現“高起點就業”需完成三種能力的培養，即通識能力、專業基礎技能、職業發展素養，這三種能力是逐層遞進的。財務管理專業理論知識的學習可以培養學生的通識能力，校內實踐教學可以鍛煉學生的專業基礎技能，而頂崗實習將完成學生職業發展素養的培育工作，使學生實現“高起點就業”。

3.2 教學內容三位一體化

實踐教學活動主要包括模擬實驗、專項實訓、專業實習三方面內容，可對學生進行全方位的實踐能力訓練，堅實了實踐教學基礎。制定教學安排時需注意三方面教學內容的銜接性。每種實踐教學活動均有優劣勢，如實驗教學可模擬多種工作情景，多角度鍛煉學生解決問題能力，但無法保證教學內容的真實有效性。實習教學可使學生進行實地學習與鍛煉，一定程度上彌補了校內實踐教學的不足。同時也存在著不可輪崗使得多數同學僅在一個崗位上進行實習，工作內容較為單一的問題，而校內模擬實驗室又解決了這一問題，以此可見，互助聯動發展的實驗、實踐和實習三位一體化實踐教學內容有助于全面提升實踐教學質量，保證學生綜合能力的穩步提升，進而實現“高起點就業”。

3.3 合作機制三位一體化

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一、前言

采購管理是醫院順利運行的重要工作環節，對于醫院的整體發展具有重要的意義和作用，需要對其進行全面有效的管理。如何有效開展采購管理工作，是醫院采購管理部門的重要工作。當前很多醫院在采購管理工作過程中存在著一定的問題，需要對其進行全面有效的分析和研究，積極采用良好的優化對策。

二、醫院采購管理工作中存在的問題

1.醫院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區

醫院所采購的各項物品如：醫療設備、器材，以及后勤設備、物資等，大多是對于質量要求較高。很多醫院在采購管理的過程中，對于成本控制存在著一定的認識誤區，可能會針對一些采購的顯性成本進行全面分析，而針對其中的一些隱性成本，也就是不能夠進行準確計算的機會成本之類了解不夠充分。

2.t院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗

醫院針對大額資金物資或設備的采購，通常使用招投標的方式，這其中需要針對供貨商的各項情況進行全面細致的評估。醫院在進行采購管理的過程中，容易缺乏管理供貨商的經驗，造成物資或設備的采購出現一定的問題，比如說交貨時間延遲、產品質量不合格或者售后服務較差等。

3.醫院自身采購管理水平不高

醫院自身采購管理的總體水平不夠高，有的是因為沒有列好全面的采購清單，有的是因為采購預算工作沒有做好，有的是因為沒有擬定詳細完善的質量要求和技術參數，有的是因為沒有針對供貨商的各項情況進行審查和評估等等，這些都將會直接影響到醫院其他各項工作的順利進行。

三、醫院采購管理工作的優化對策

醫院在采購管理工作過程中，存在著一定的問題，影響到了其采購工作的總體實施效果，同時還會給醫院正常的運行起到不良的負面作用，延誤到了各項醫療工作的良好開展。針對這種情況，需要積極優化采購管理工作，采用積極有效的對策加以應對，提升采購管理的總體水平和效果。

1.不斷完善采購管理的各項制度

針對采購管理過程中出現的各種問題，需要不斷完善管理的各項制度，提升采購管理制度的實際運行效果。采購管理制度中需要全面劃分好采購過程中不同環節管理人員的具體工作內容并明確責任。第一，需要做好采購管理的預算工作，將需要采購的各項物品情況全面列舉，并征得相關主管人員的簽字確認。第二，需要嚴格按照管理制度開展采購工作，選擇合格的供貨商渠道，針對供貨商的各項情況進行全面細致的審查和評估。第三，需要擬定詳盡完善的質量和技術參數要求，并取得相關人員的審批。第四，需要各相關部門人員執行采購合同的聯合審核會簽制度。第五，需要做好采購物品的驗收工作。第六，需要指定科室專人領用物品出庫，并做好記錄工作。

2.做好固定資產的管理工作

醫院在完成大額資金項目進行設備采購的時候，通常使用的是集中招標的形式，這種采購方式在實際運行過程中較為容易出現一些重復購置的問題，給醫院造成一些不必要的損失。需要積極做好固定資產的管理工作，對各項固定資產進行登記，包括數量、規格等方面，當設備必須進行采購的時候，需要制定出完整合理的購置計劃和方案，經過如“醫院采購管理委員會”集體討論審核，并上報醫院班子會審批之后再開展，能夠有效減少固定資產浪費的問題發生。

3.加大供貨商的管理力度

當前醫院對于供貨商的管理工作缺乏良好的經驗，由此需要不斷加大對供貨商的管理力度，保證供應的各項物資和設備是合格、規范和高質量的。針對供貨商需要建立起相應的信息化管理系統，將醫院自身的供貨渠道進行全面細致的分析，特別是需要針對招標的供貨商各項情況如經營業績、相關資質、成功案例以及價格和商品等方面進行分析。并且需要對中標的供貨商的合同履行情況如按時供貨、產品質量、售后服務等方面進行考核。

四、結束語

現階段醫院采購管理工作中存在著一定的問題，主要是表現在醫院采購管理過程中對于成本控制有一定的認識誤區，醫院在對采購供貨商進行管理的過程中缺乏一定的經驗，以及醫院自身采購管理水平不高方面。針對這種情況，醫院需要積極采用有效的應對和優化對策，提升采購管理的實施效果，醫院需要不斷完善采購管理的各項制度，做好固定資產的管理工作。同時，還要加大供貨商的管理力度，促進采購管理崗位工作得到良好的規范化效果。

參考文獻：

[1]李燕. 探討新型農村合作醫療條件下的醫院病案管理工作[J].承德醫學院學報， 2013（5）：449-450.

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《中華人民共和國政府采購法》正式實施以來，各地政府結合各自實際選擇設立相應的管理機構體制，總體上，大部分省市地區采用部門管理制，少數省市采用委員會領導制。機構設置總體上按照“管采分離”的要求實施，但形式多樣、分離程度不一。本文就上海政府采購管理體制的深化改革作些思考和探討。

一、上海政府采購管理體制的主要內容特征

1995年12月《上海市政府采購試行辦法》出臺，經幾年試行和幾次修改，1998年12月《上海市政府采購管理辦法》正式出臺，辦法對本市政府采購體制性內容進行了制度化規定和規范。

后經幾次調整，2008年11月，根據市政府黨組會議精神，原由市財政局受托管理的市政府采購中心整建制劃入市政府機管局。在內容上，本市政府采購管理體制呈現以下特征。

1．市與區（縣）政府采購管理相互獨立

按照上海市、區（縣）“兩級政府、兩級管理”的行政財稅體制，以及《上海市政府采購管理辦法》第三十三條“區、縣政府可以根據本辦法的規定，制定本轄區內的政府采購具體實施規范”等有關規定，市本級和區（縣）根據各自的采購資金來源和支出安排，選擇和建立適合自己實際的組織管理模式、內容政策、程序和做法。上海市與區（縣）分別設立政府采購管理和執行機構，負責其轄區內的政府采購事宜，市級政府采購管理部門對區縣政府采購負有管理和指導職責。大多數區縣通過轉發《上海市政府采購管理辦法》加補充意見或自行制定辦法的方式，建立各自的政府采購組織體系并制定適用本區縣政府采購實際的有關規范性文件，大部分采購事項都各自獨立完成。而市政府采購事項則很少利用區（縣）采購資源和平臺。

2、市本級實行采購委員會領導制，“決策—監管—執行”三分離，區（縣）政府采購機構設置不盡相同

上海市級政府采購的組織管理實行市政府采購委員會領導制，“決策—監管—執行”三者相分離。

以市發展改革委、市財政局等16個委辦局為成員組成的市政府采購委員會是本市政府采購的領導機構，負責統籌政府采購改革方向、審議政府采購目錄及協調政府采購管理等方面重大決策事項。

市財政局負責政府采購日常監督管理事項，市審計局依法對政府采購活動進行審計監督；市財政局、市審計局、市監察委員會和其它相關部門共同對數額巨大的政府采購活動進行監督等。市政府采購中心（以下簡稱采購中心）是本市市級集中政府采購機構，履行組織實施集中采購、接受采購人的委托采購、建立與本市政府采購相適應的信息系統等職責。市本級各預算主管部門是分散采購的部門集中采購執行機構。

上海17個區（縣）都實行了委員會（或領導小組）領導制，但各區（縣）政府采購機構設置的內容和形式不盡一致，大部分區（縣）參照市本級的做法，設立集中采購機構并自2009年以來陸續完成了集中采購機構從政府財政部門中分離的工作，但有的區（縣）則尚未實行管采分離，有的區（縣）集中采購機構則直接隸屬于區政府。有的區（縣）將集中采購機構與招投標中心合并獨立設置，有的不設立集中采購機構，實行市場化采購方式。

二、上海政府采購運行管理中的體制性問題及進一步深化管理體制改革的必要性

目前，上海市、區（縣）兩級基本建成了兩級管理的政府采購管理體系和制度規范，對推進上海政府采購工作和制度建設的健康發展發揮了重要的作用。但一些諸如采購周期長、效率低、價格高、質量差等問題長期存在、重復出現，充分折射出上海政府采購運行管理在深層次的制度設計與治理規范中還存在諸多不足或需要完善之處。

（一）缺乏高效的資源整合效應，采購機構和采購業務運行的總成本高

上海市、區（縣）兩級的財稅管理體制的特點是，政府采購組織分級設置、政府采購多平臺、各自獨立運行。一方面，全市政府采購工作缺乏制度性的統一部署，市、區政府采購管理和業務運行機構缺乏必要的聯動，市區（縣）各行其是，機構運行和業務采購重復，總體運行成本高；另一方面，政府采購的規模效應被極大地弱化，資源共享程度低。

政府采購的支出規模大和公共性、政策性特征決定了其在市場經濟條件下具有其他管理手段不可替代的宏觀調控功能。上海政府采購資金總量支出規模巨大，對促進產業結構調整和實現特定的社會經濟目標，扶持中小企業發展等具有明顯的調控引導功能。而上海政府采購兩級管理體制的弊端大大地弱化了上海政府采購的經濟調控功能，并使得政府采購在強化財政支出管理、提高財政資金使用效率，減少尋租行為產生、促進廉政建設等方面的基本功能難以有效發揮。

（二）采購管理制度適用范圍沒有實現采購業務、財政采購資金管理、預算單位的全覆蓋

根據《上海市政府采購管理辦法》等相關規定，本市各級國家機關、事業單位和團體組織使用財政性資金采購的集中采購目錄以內的或者采購限額標準以上的貨物、工程和服務均屬于政府采購范圍，都應列入政府采購計劃，在財政主管部門的監管下通過集中或分散方式實施完成。現行上海政府采購管理制度適用范圍上，沒有實現采購業務、財政采購資金管理、預算單位的全覆蓋。

一是公益性強、社會關注的基本建設、民生保障等大額的專項預算項目未納入政府采購管理。

二是集中采購目錄內以貨物類所占比重較大，主要為一些易于操作且較為標準化的產品，工程采購納入集中采購比例較低，服務類政府采購所占比重很小。對于資金總量大的工程項目，納入集中采購目錄的非盈利性工程項目由市政府采購中心進行全過程參與，實行集中采購；大中型政府投資項目，納入政府采購計劃和統計范圍，通過委托社會中介或采用“代建制”等方式實施分散采購。政府投資的市政道路和水利工程項目、中央部委撥款投資的部分尚未屬地化管理的項目、為彌補市場缺陷在非競爭領域建立的國有企業的投資項目等的采購未納入政府采購管理。服務類采購主要集中在信息、物業服務等。

三是在集中采購目錄之外和限額標準以下的貨物、工程及服務不列入政府采購計劃，由采購單位自行采購。此外，本市政府采購主管部門和工程項目建設主管部門、藥品采購主管部門之間在采購管理職責劃分上界面也不夠清晰。

（三）對政府采購的監督管理，內容不完整、體系不健全、實效性不夠強

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2010 年，集團著手對所屬企業普遍使用的物資實施集中管理，積極促進由企業分散采購向集團集中采購管控模式的轉變，并取得一定的進展和成效。

本文就集團創新采購模式、降低采購成本、提高采購綜合效率等方面、進行了探討。

1 “集中采購”是企業轉型的必然要求

隨著全球經濟“一體化”進程的不斷加快，企業原有采購模式的種種弊端逐一顯現，已無法適應集團快速發展的需要。集團采購管控體系的改革勢在必行。在市場競爭日趨激烈的新形勢下，集團只有促使企業向“集中采購管控模式”發展，做到“集中渠道采購、規模效應采購”，才能爭取到談判主動權，挖掘供應鏈內在潛力，凸顯采購效益最大化，提高市場競爭力。這既是市場經濟的客觀規律所使然，也是企業“創新驅動，轉型發展”的內在要求。

1.1 構建科學的集中采購管控模式

集中采購是指由集團總部主導實施，與評估確定的供應商簽訂年度框架采購協議，集團總部統一購買、結算或所屬企業分別購買、結算的采購方式，分“統談統購”和“統談分簽”兩種管控模式。

2010 年，集團為提升采購管理績效，在外部咨詢公司的協助下，在集團總部層面新增采購管理職能，在集團內推廣先進的采購管理方式，同時充分發揮集團協同效應，以實現采購成本節省和供應商庫優化，形成較為統一和規范的采購管理制度和采購流程。集團總部遵循“統一對外，集中決策”的原則，集中采購需求，整合所屬企業優秀供應商資源和技術力量，大力推進“策略采購”、“框架協議采購”，努力實現集團層面采購總成本最低的目標。

根據集團發展戰略、經營策略以及物資本身特性，集團的集中采購管控工作深入研究物資分類，對不同物資采用不同的采購策略和操作流程，并形成相應的供應商管理策略。在此基礎上，積極穩妥地推進采購方式創新，有效地形成全局性或區域性采購框架協議，所屬企業遵照框架協議，按照既定規則，直接派發訂單，避免重復談判，縮短采購周期，提高采購效率。

1.2 健全規范的采購管理制度和操作流程

采購管理制度是采購工作得以有效實施的基礎和準則。為了提高集團采購管理水平，降低采購成本和風險，集團先后制定了《采購管理規定》和《集中采購管理辦法》等8 個采購管理制度和采購管理流程，作為規范所屬企業采購工作的約束性文件，同時制定了《采購執行管理辦法》和《采購質量管理辦法》等4 個采購制度框架，并由所屬企業根據自身特點制定具體的實施細則。通過制定關鍵、通用的采購管理制度，整個集團初步形成一套比較完備的采購管理、運行和監督體系，使集中采購工作有章可循，減少工作的隨意性，堵塞管理漏洞。采購管理制度建設與集中采購管理工作互相促進，并根據管理需要不斷改進和完善，為集中采購提供制度保障。

在操作流程上，集團實行“集中管理、分級執行”的采購管理策略。對于所屬企業通用的生產性和非生產性物資，由集團總部通過目錄形式，進行集團集中采購；對于僅少數所屬企業采購的重要原料，由集團總部通過目錄形式，授權一家企業主導協商或企業間組成聯合體共同協商，各企業分別執行采購；對個別所屬企業采購的重要原料和重大裝備，由集團總部通過目錄形式，并牽頭成立品類采購策略決策委員會，建立以年度或季度采購策略研討為主的工作機制，對所屬企業制定的品類采購策略進行審核、分享集團內相似采購操作經驗，并最終決策品類采購策略，由各企業分別執行采購；對整個集團的戰略性供應商，由集團總部實施統一管理。

2 以“供應鏈管理一體化發展”為主導

強化供應鏈管理的一體化發展，必須以“價值創造者”為定位，以“集中管理、分級執行”的管控模式為導向，以采購運作能力的顯著提高為核心，以員工能力與信息技術發展為支撐，發揮集團整體優勢，打造國內領先的現代化采購管理體系。

集團在其總部完成采購部門組織定位的轉型后，建立總部集中采購平臺，全面負責集中采購工作，逐步實現集團生產所需的大宗、通用、重要物資的集中采購，最終實現采購部門為“價值創造者”的戰略定位。隨著集團總部物資采購供應管理體系的逐漸形成，集團的集中采購管控模式將得到進一步完善，并通過健全的制度流程和完善的績效考核體系，保證采購管控模式的有效落實。

2.1 實施戰略性采購，協同供應鏈運作

戰略性采購，是指對企業成本有重大影響以及供應風險比較大的戰略性物資進行集中采購。這種采購一般通過協議方式確定供應商，并在雙方之間構建互利共贏的戰略合作關系。

對戰略性采購，集團可以供應鏈管理為抓手，促進采購營銷體系規范化，與戰略供應商（大客戶）建立統一的工作平臺和互品“年度框架、季度定價、月度協商”的工作機制；把一批知名的石化設備制造商和化工產品生產商培育成集團的戰略供應商群體，全面提升集團與戰略供應商的合作層次；通過建立與戰略供應商之間生產計劃、需求計劃等信息共享機制，完善定期合作談判機制。現在，集團已經與中石化、寶鋼、神華集團等國內著名央企建立了戰略合作關系；“十二五”期間，集團將繼續加大這方面的工作力度。

從供應鏈管理角度看，企業為降低物料成本，控制優質資源，獲取更多利潤，必須延伸供應鏈，依靠自身優勢，大力開發和管理好上游供應商，充分發揮供應商的作用。落實和推行規范的供應商動態管理，形成科學的供應商分類機制，有助于提高集團的供應商管理水平，實現對戰略供應商的協同合作，為采購工作績效的提升確立基礎。集團協同供應鏈管理，一是有利于控制供應鏈上游資源，提高對資源的集中管理能力，使有限的資源得到優化配置、有序調撥和合理使用；二是有利于引進新技術、新工藝、新材料，推進循環經濟發展，提高資源的綜合利用效率；三是有利于優化采購渠道，獲得供應商在技術開發、貨款結算、售后服務等方面的支持與合作，縮短供貨周期、提高生產率、減少庫存、增強市場應變能力；四是有利于與供應商形成穩定的供需關系，確保物資持續、穩定供應，提高市場競爭能力。

2.2 完善采購平臺，打造信息系統

采購信息化管理（電子采購）是提高集中采購管理水平的基礎，是提供完整電子采購解決方案的系統平臺。電子采購平臺包括尋源和采購兩大功能，其中尋源包含尋源管理、合同管理、支出分析、供應商管理等功能；采購包含采購執行、主數據管理、電子審批、采購目錄管理等功能。采購信息化管理不是簡單意義上的網上電子競標平臺，從嚴格意義上來說，電子競價平臺只是一個提供供應商網上競價的采購管理平臺，它僅實現了電子尋源的一部分功能。采購信息化管理不僅要滿足采購訂單和審批，還要滿足采購尋購需求、招投標管理、網上電子尋價、供應商管理、合同模板規范等功能，通過IT 系統達到一系列戰略目標：即統一規范標準采購流程；削減物料、服務的采購成本；完善統一合同模板等。管理流程和標準制定工作與集團ERP 供應鏈管理信息系統優化工作有機融合，相互促進，確保集中采購管理工作高效運行。

通過采用現代化信息手段不僅可以幫助所屬企業提高日常經營管理效率、發揮集團管理的優勢、簡化采購流程、節約采購成本、縮短采購周期、提高采購效率，而且可以為管理者提供決策支持，使采購流程中的使用部門、供應商、采購部門、財務以及審計等部門，通過網絡平臺對采購項目的審批、文件的審核、信息的、供應商報價、監管部門的監督等實行全程電子化操作。通過采購流程的嚴格規范以及信息系統的完善，實現集團采購資源共享、成本控制、采購供應鏈管理的優化，提升采購執行的合規性和運作效率。

2.3 掌控資金流量，增強控制能力

資金流是采購供應鏈管理的重要內容。資金流順暢，是采購商務流、物資流、信息流有機整合和高效運作的關鍵。掌控資金流，實行集團統一財務結算，可增強集團的控制力，使采購資金得到最大限度利用，降低財務費用，并可形成經濟庫存，減少采購、倉儲過程中的費用支出，減少庫存積壓，縮減所屬企業供應部門相關人員，實現集團對物流的有效控制。目前，在采購資金方面，集團已實行“統一管理，統一（或分別）結算”；還將在物資儲備方面，實行“分類管理”，根據物資特點及供應渠道分類儲備。

2.4 加快人才培養，推進專業采購

優秀的采購人才是集中采購管理工作取得卓越成效的關鍵。加大對采購管理人員專業能力的培訓力度，不斷提高采購管理人員的業務水平，能有效保證集中采購各項管理工作落實到位。集團所屬企業涉及業務及生產產品覆蓋面廣，采購物資品類多，專業化采購管理難度大，對采購人員要求較高。實施及推進集團集中采購，必須有專業化團隊的有力支撐。

集團應把系統內的專業采購人員進行優化組合和高效使用，充分發揮專業人才的優勢，提高采購管理效率，實現采購的專業管理和科學決策，提高集中采購的專業化管理水平。

2.5 規范采購行為，加強有效監督

集中采購管控模式從制度上解決了計劃權、采購權、使用權三權分離問題，使采購、計劃、質量、財務和使用部門各司其職、相互監督，同時監審部集中加強對采購工作的定期或專項監審，從而形成多層次、多角度、多環節的集中采購監督體系。只有提高采購人員的職業素質，增強其反腐防變的自我保護意識，規范采購行為，加強采購管理工作的事前、事中和事后監督，才能有效防止采購領域腐敗的滋生。

集團采購部將建立起集中采購的“供應商和價格變化通告機制”，組織協調相關部門參與到采購相關環節，促使采購活動公開、公平、公正開展，提高采購過程的透明度。集團采購部對所屬企業提報的年度和季度需求計劃的及時性和準確性，需求規格的完整性，發出緊急尋購的次數進行記錄和考核，積極促進采購規格標準化和采購量向集中采購供應商集中；加強對資金計劃、支付憑證及支付過程規范性的管理，確保資金安全和合理使用；集團采購部在集中采購活動中，接受所屬企業對采購渠道、協議條款等方面的監督，使集中采購工作得以良性循環發展。

3 工作重心放在提高效率降低成本

集團以電腦等8 個品類集中采購為試點，在外部咨詢公司的協助下，通過對所屬7 家試點企業217 家供應商的綜合評估，最后入選集中采購供應商為37 家，涉及集中采購金額2 453 萬元，預計節約金額566 萬元，節約率19%。

集中采購規避了傳統的單個企業孤立采購的劣勢，大大降低了企業采購的直接成本，增強了采購方勢力，提升了企業的核心競爭能力；集中采購的間接成本的降低，則體現在企業采購人員的精簡等管理成本的降低，體現在生產、銷售、售后服務等各個環節中的效率提高。另外，集中采購縮小了一些不規范企業的生存空間，而給予一些優秀供應商企業更大的成長空間。

4 切實解決改革中出現的具體問題

集中采購是對現有分散采購模式的一次改革，在采購體系的構建、企業的認同等方面，必然會遇到新的困難和阻力。要切實解決問題，需抓好四個“關節點”。

4.1 高層管理者全力支持

集中采購工作本身就是集團中央集權的一個舉措，在推行過程中勢必會受到所屬企業出于某種利益考慮而進行的各種方式的“抵制”，這就要求集團采購部門要具備較高層級的管理職能，因此集團領導要給予集中采購部門充分的支持和信任，確保集中采購工作順利推進。

4.2 設計考核制度保證“采購時效”

“采購延誤”問題是集中采購推行過程中企業反應較為強烈的一個問題，但這并不是集中采購本身固有的問題，而是由多方面原因造成的，有的是集中采購影響力不夠，企業采購部門對集中采購的運作程序了解不夠，集團與所屬部門的采購接口不夠完善；有的是供應商接單和供貨等問題；有的是企業計劃性不強或一些項目前期準備時間過長、方案反復修改等原因造成，對此要具體分析，“對癥下藥”，并采取嚴厲的考核制度，努力杜絕時機延誤問題。

4.3 兼顧局部利益與整體利益

集中采購意味著對企業資金的管理從價值形態延伸到實物形態，這在一定程度上限制了企業資金使用的自由，必然觸動一些企業和部門的切身利益。

在推行集中采購過程中，個別企業往往強調自身的獨立性、特殊性和專業性，或以集中采購周期長、效率低、買不到自己需要的產品等借口規避集中采購。個別企業對局部利益的過分強調和放大，必然會導致集團整體利益受損和失衡。集團在推進集中采購過程中，需要企業樹立全局意識，強化一體化理念，著眼集團利益最大化，努力實現企業局部利益與集團整體利益的有機結合。

4.4 大力宣傳采購管理制度的改革

目前集中采購過程中較為突出的問題，是基層企業主管領導和業務人員對集中采購的認識理解問題。個別企業領導沒有深入學習和理解采購管理制度的實質內容，在一些問題上“人云亦云”，對集中采購工作進行不切實際的指責，一定程度上給集中采購的實施帶來了難度。要通過集團相關媒體報道、通過相關會議或舉辦學習班、培訓班，提高主管領導和業務人員的認識和執行制度的能力。

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二、國有通信企業采銷模式下的采購管理問題及對策

背負集團公司期望，在實際運營過程中，該專業子公司的供應鏈采購環節中舉步維艱，面臨著諸多困境。

（一）采銷模式下的采購管理痛點

痛點一：經營環境快速變化（芯片價格上漲、新興品牌迭代、智能技術發展）、終端品類不斷擴充（從手機拓展到多形態終端，從硬件拓展到服務軟件或集成模式的ICT產品），傳統采購制度（即原有的終端采購手冊僅局限于手機和非手機類的硬件、不包括軟件服務等）已不能滿足業務需求。痛點二：隨著電子信息化發展，運營商YD公司開發了自身采購與招標系統（ES系統），而該系統操作要求高，如投標前供應商需支付相應費用辦理CA證書、投標時需加密上傳應答文件，一次性全部操作正確難度大。而該系統僅是YD公司獨家系統、不能與其他運營商及其他國企兼容，導致供應商配合度不高。

（二）采銷模式下的采購管理對策

工欲善其事,必先利其器。該企業對癥下藥，采取如下對策：對策一：明確貿易型采購的定義。復盤全流程、全面穿越，大膽提出“貿易型采購”定義，它與傳統采購3個顯著區別在于：①買來直接對外銷售，②需滿足毛利率管控，③擴充產品品類（硬件含泛智能終端、家電、日用品，服務包括權益、安裝、售后服務，軟件含app軟件包、軟件服務等）。對策二：簡化ES系統操作流程。針對ES系統操作復雜的痛點，該專業子公司申請在ES系統中增加貿易型采購報備場景，報備項目由采購操作，無須供應商介入。

三、創新型貿易型采購體系建設的實施舉措

在集團公司批復后，創新型采購的“賦能行動”——貿易型采購體系建設，在該采銷一體化的專業子公司內部，系統性的全面推進和展開。

（一）明確貿易型采購定義并為其量身打造嵌入式廉潔風險防控機制

創新采購的前提是合法合規，根基牢固。若定義不明，那實施中會出現各種偏差，若沒有嚴謹的風險管理，則面臨漏洞百出的異常或瑕疵。國有企業的采購改革，在市場經濟體制下，雖然在摸石頭過河不斷探索，但需要的是安全的、有措施保障、有風險預警和探索，而不應該是渾水摸魚的盲目前行。對此，該專業子公司做了以下3點行動。1.《貿易型采購管理操作手冊》的。在手冊中：（1）明確貿易型集中采購管理體系的架構，如下圖1。（2）明確采購結果達成審核層級，如針對9000萬元以上采購項目，由總部審批，在（9000萬，1000萬）一、二類公司的項目，由總部采購分管領導專題會審批，在1000萬以下的項目，分公司相應層級等。2.《采購嵌入式廉潔風險防控機制手冊》的。風險防控是企業采購管理的重要環節，在創新型貿易型采購模式產生后，合規地圖需要重新梳理，據此企業適時風險防控機制分冊，并在手冊中梳理出全階段的貿易型采購工作流程中的潛在風險點，如下魚骨圖（圖2）所示；針對具體的風險點，企業在手冊中明確了風險等級、責任部門、具體場景、防控措施等（如下具體合規地圖樣本，樣本1），并將手冊宣貫、公文下發至各分公司采購部門，以得到更有力的落實和執行。

（二）執行毛利率管理及采購比價管理

毛利率管控和采購價比價是采購管理中的重要一環，它們是企業節約成本最為有效的方式。1.企業構建毛利率管理體系。貿易型采購的特點之一則是要求產品采購需滿足毛利率管控，毛利率是產品的靈魂，企業不會做虧本的生意，利潤是企業常青樹的源泉。如何良性執行貿易型采購的根本之一是對毛利率做出要求、同時根據市場情況由總公司動態（如月度）給出毛利率參考值，分公司/總公司業務部門/采購部門據此與供應商進行談判，用合理的采購價/出貨價操盤整個的產品生命周期，以此保證企業的合理利潤水位。2.建立健全采購價格比價體系。為在采購引入中獲取合理的采購價格，公開采購項目，通過市場充分競爭以確保價格合理性。單一來源，首次采購應通過搜集公開市場上產品成本信息，選擇合適對標產品的價格全面評估，后期采購需持續關注并對標公開市場同期價格。3.多元化采購方式的建立。在采銷模式下的終端產品采購，若合作方能取得自廠家/上游供應商出具的唯一授權，企業可據此與其進行單一來源采購，此方式的采購流程更簡單、時效更快速。在無唯一授權的情況下，企業可做公開采購。但公開采購中，因市場上產品品牌/型號不斷迭代、商層級不斷動態變化，為更快速支撐市場，該企業集思廣益，衍生出創新的供應商引入動態短名單的靈活機制。首先，該機制包括立項—方案—采購結果3個流程，其中若一家供應商對其合作的產品的商務條款均一致、僅是各款產品型號、數量上限、采購價格不確定，此情況下可先做框架供應商引入模式，即通過公開方式引入多家框架供應商，形成供應商短名單。后期有產品引入時，針對產品，邀請短名單內所有供應商報價，遵循價低者得的原則確定訂單執行供應商。以此保證產品價格的合理性和產品引入的高時效。

四、創新型貿易型采購實施后的效果分析

創新型貿易型采購實施后，該采銷一體化專業子公司積極落實Y集團要求部門在執行貿易型采購過程中，遵循“能公開必須公開”的原則，通過合并決策、提前儲備提升采購效率，通過價低者得的量化標準簡化決策流程，制定出短名單公開方式的特色流程，通過合并決策，提前儲備資源池，具體產品全流程從原有的12天加速至3-5天。

五、創新型貿易型采購的智能系統建設

該采銷一體化企業需為運營商YD集團提供終端產品銷售渠道，具有快消品分銷和零售企業的特點，且上下游擁有眾多合作伙伴。對供應鏈的成本降低，庫存降低，資金利用率提升、需求預測的精準度均具有較高要求。企業依托云計算、大數據、移動化等技術，建設了獨具特色的DPS（數字化采購管理）系統，通過采購需求數字化、采購流程自動化、業務過程可視化，實現供應商、產品、合同、價格、物料等采購關鍵要素集中化管理，支撐終端采購全流程在線運作，保證采購實施、采購管理全流程管控到位，且簡化了采購操作環節，提升了集中采購效率、且成本控制和風險管控能力均得以加強。綜上，本文以采銷模式下采購創新在國有通信企業的應用為研究對象，在對采購流程優化、采購成本控制、風險管理分析的基礎上，對基于國有企業采購環節創新采購模式運作進行了詳細研究，通過實施對策，最終推動項目達到了提升采購效率、屏蔽采購風險的良好效果，本文可為國有通信企業、終端行業、運營商體系的采購環節采購創新管理提供參考和借鑒。

參考文獻：

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中圖分類號：F253 文獻標志碼：A

在激烈的市場競爭環境里，成本控制成為企業賴以生存和發展的重要因素，而早先企業大包大干的模式顯然和成本控制目的是背道而馳的，因此近年來供應鏈管理模式開始在眾多企業得到了全面的普及。但是和國外的先進供應鏈管理模式相比，我國企業的組織和流程以及對供應商的管理和采購職能的轉變都將會發生重大的變化，這就會給企業的采購管理帶來新的挑戰。

一、傳統采購管理模式的缺陷

在傳統采購管理模式中，需求企業和供應商的合作采取了最大利益化模式實現，在這種模式下往往會給企業帶來下面幾個方面的缺陷，其一就是造成企業生產工藝越來越復雜，無法實現集約化生產，造成企業生產效率低，成本高和效益低。其二就是容易造成多頭采購，也就是說一個訂單可能會下發給更多的企業來完成，這種采購方式的優勢主要體現在引入競爭機制，但是缺陷也非常明顯，比如多供應商訂單量小，無法實現規模化生產，造成采購成本高，眾多的供應商也提升了管理難度。其三庫存周轉率低下，傳統采購模式各部門信息溝通不暢就極容易造成原材料庫存積壓，同時也極易造成因為原材料采購不及時導致訂單延期，從而給企業帶來企業成本增加，信譽下降的問題。其四質量控制不能夠融入到供應商生產工序中，來料檢驗的質量控制只能夠確保滿足企業生產的質量，但是卻不能夠確保供應商的來料品質合格，在來回退貨交貨過程中勢必會造成延時和運費增加問題。其四就是唯價格是選的供應商選擇方式，顯然不能夠對供應商的綜合實力進行甄選，綜合實力和價格往往反比，所以價格并不能夠完全決定一個供應商的品質。

二、供應鏈中的采購管理模式分析

（一）轉變采購轉變職能。

在現代供應鏈中的采購管理模式中，企業采購部門將不再是企業獨立的一個部門，而是統一到企業戰略的一個核心部門之一，因此傳統的采購職能就要進行徹底的革新。采購職能轉變需要經過四個階段，分別是被動階段、獨立階段、支持階段和一體化階段。所謂被動階段指的是采購部門職能建立在相關部門采購需求上并根據采購成本最低策略滿足相關部門或完成采購命令。獨立階段則表示采購職能開始相對獨立，可以獨自采取科學的對比方法進行采購，實現采購效益最大化。支持階段則表示采購職能開始實現了支持企業的競爭戰略，并會采用一些采購技巧加強企業的核心競爭力。一體化階段表示采購職能完全實現了和企業發展戰略融為一體，這是采購職能轉變的終極目標。

通過分析采購職能轉變的過程，很顯然在被動階段實際上就是傳統采購模式的延續，依然會給企業的生產經營帶來一定的問題，而在獨立階段的表現，采購工作變得更加有效率，采購新思想和通過科學方法對供應商進行篩選則主要來自于采購的務實工作以及吸收了其他企業的采購經驗，在這個過程，企業采購部門和供應商之間的關系不再是簡單的買賣關系，而是一種合作關系。在支持階段，采購工作的計劃性更強，并符合企業長期戰略發展的需要，企業改變采購策略主因則為企業競爭需要，評價采購工作則通過競爭目標實現，評價供應商則以是否滿足企業競爭需要，供應商已經成為企業的寶貴資源，這個階段的采購職能主要特征表現的是采購已經成為企業戰略發展的助力器。最后就是一體化階段，這個階段的采購職能是否實現主要體現在采購工作是否具有長期計劃性，并和企業的整體戰略是否融為一體，采購工作評價是否按照對企業整體戰略發展有益進行，是否完成采購信息系統建設，以及是否將采購信息系統集成到企業ERP信息管理系統中，采用信息管理方式實現，供應商已經成為企業發展的合作伙伴，在這個階段的主要特征主要體現在采購職能已經成為企業整體戰略的組成部分。

（二）根據不同采購策略細分采購訂單。

采購策略主要分為采購需求對企業利潤的影響以及采購風險兩種，而細分采購訂單則根據訂單需求分為戰略性物資、杠桿性物資以及瓶頸物資和普通物資四種。所謂戰略性物資是企業生產必須品且只在某一個供應商購買，而且這個供應商還不能夠確保供應，這類物品占成本比重大。而杠桿性物資則主要指的是采購價格微小差異就會對成本造成巨大的影響，不過可以從不同的供應商那里獲得，其價格所占成本比重也較大。瓶頸物資則指的是價格不高，但是卻很難從供應商那里獲得。最后就是普通物資，這主要包括企業生產的各種輔助物資，比如辦公耗材，能夠通過多個供應商獲得。

根據風險和利益的等同原則對于提供戰略性物資的供應商應該實現和供應商建立長期的戰略合作伙伴關系，而對于杠桿性物資而言，采購策略應該通過競爭性投標方式來選擇能夠提供物資價格和質量都具有競爭力的供應商。對于瓶頸性物資的采購策略則通過持續不斷的尋求新的供應商來確保這類物資的穩定供應，防范企業因為這類物資沒有及時獲得導致停產，降低采購風險，最后就是普通物資的采購策略則通過制度化采購程序管理實現，降低采購成本。

三、總結

通過有效的供應鏈的采購管理，能夠有效的降低企業的生產管理成本，實現和供應商的戰略合作，降低企業的庫存，以及能夠融入供應商的生產質量控制，規避事后質量控制風險，以及提升企業的服務水平方面具有非常重要的作用。當然企業采購管理模式的變化自然就會引起采購職能的變化，因此為了提升企業核心競爭力采購部門的工作人員必須要清楚認識這一點，將新的管理思維融入到實際工作中。

（作者單位：蘇州大學東吳商學院工商管理專業2011秋1班）

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用友ERP―U8V10.1系統的固定資產采購業務功能，完善了采購業務的處理方式，進一步加強了財務鏈和供應鏈的業務數據關聯，豐富了財務與I務一體化的業務處理模式。

一、固定資產采購業務概述

企業發生固定資產采購業務時有兩種處理方式，一種是在財務管理模塊中運用固定資產管理系統通過資產增加功能完成資產卡片的登記、制單等處理，再到總賬系統完成憑證的后續處理等會計核算工作。另一種是在財務業務一體化環境下，運用采購系統和庫存管理系統完成固定資產的采購流程，再以采購訂單為核心，在固定資產管理系統通過采購資產功能，實現采購流程中的固定資產在固定資產管理系統中的登記，然后通過應付款系統實現對固定資產采購過程中發生的應付款項的管理。

二、固定資產采購業務與普通采購業務的比較

（一）相同點

用友ERP―U8V10.1系統環境下的固定資產采購業務是以采購訂單為核心的資產采購業務，其業務處理流程同普通采購業務類似，即在采購管理系統進行填制訂貨單、到貨單、開具增值稅發票等環節的操作，在庫存管理系統進行采購貨物入庫的操作，在應付款管理系統進行應付款管理的操作。

（二）不同點

通過用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務，由于其具有固定資產的屬性，因此通常是根據發票和入庫憑證在固定資產管理系統登記資產賬，采購的資產不納入生產和銷售計劃，也無須在存貨核算系統進行資產的采購成本處理。在系統中相關操作的不同點具體包括：

1.單據流程。固定資產采購由于未納入生產和銷售計劃，因此在請購單環節不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式下達請購單。在采購訂單環節，固定資產采購不能參照MPS（主生產計劃）或MRP（物料需求計劃）、銷售訂單等單據關聯生成請購單，不能通過齊套采購方式生成采購訂單，資產存貨不參與配額。結算后的采購入庫單不在存貨核算系統進行資產采購成本處理，而是進入固定資產管理系統參照生成固定資產卡片，完成采購資產賬的登記。

2.初始設置。

（1）在公共基礎設置部分，需要在基礎檔案的倉庫檔案設置中設置專門用來存放固定資產的資產庫。在進行采購資產入庫操作環節時必須選擇資產庫。在“業務類型”部分設置“固定資產”這一類型，并且在后續的所有固定資產采購單據操作中業務類型都必須設置為固定資產。在存貨檔案部分，屬于固定資產采購的存貨，其屬性必須設置為“資產”和“外購”這兩項，才可以在業務類型為“固定資產”的采購業務中錄入固定資產采購的存貨。

（2）在期初數據處理部分，針對固定資產系統啟用之前已經入庫的固定資產，直接在固定資產管理系統通過錄入原始卡片的方式進行入庫登記，不需要在采購管理系統錄入業務類型為“固定資產”的期初采購入庫單。針對票到貨未到的情況，在采購管理系統中錄入期初采購發票時，需要將業務類型選擇為“固定資產”。

3.日常采購業務處理。用友ERP―U8V10.1系統處理的固定資產采購業務以采購訂單為核心，將采購管理系統、庫存管理系統、固定資產管理系統等模塊進行業務關聯，實現資產采購業務的財務鏈與供應鏈實時同步處理。

三、用友ERP―U8V10.1環境下固定資產采購業務處理案例分析

[案例]燕華商貿有限公司2016年1月20日通過資產采購方式向西寧服裝公司采購貨架1套，無稅單價60 000元，收到貨物經驗收合格后入資產庫，開具采購增值稅專用發票（發票號0000000007），并立即支付貨款。該批資產以固定資產登記入賬。

案例分析：該筆業務屬于資產采購業務，首先需要建立資產采購業務環境，進行對應的倉庫和存貨信息設置。其次，進行該資產的采購流程處理，其中，采購業務流程的所有相關單據的“業務類型”均設置為“固定資產”。第三，在應付款管理系統對資產采購業務進行應付款項處理。第四，在固定資產管理系統導入業務類型為“固定資產”且已結算的采購入庫單，進行資產分配生成固定資產卡片，完成該筆固定資產的登記入賬。具體業務處理過程如下：

（一）初始設置

該部分主要進行資產采購業務關鍵要素的設置，包括倉庫的設置和存貨檔案的設置。操作步驟包括：

1.設置資產庫。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案業務倉庫檔案，添加倉庫名稱為“資產庫”的倉庫檔案，其中必須勾選“資產倉”，不勾選“參與MRP運算”。

2.設置存貨檔案。在企業應用平臺進入基礎設置基礎檔案存貨存貨檔案點擊[增加]按鈕輸入以下信息：存貨編碼403，存貨名稱為貨架，計量單位為套，存貨屬性勾選“外購”“資產”點擊[保存]按鈕保存存貨信息。

注：設置該存貨檔案時，“資產”屬性是該存貨能夠參與資產采購業務處理的關鍵要素。

（二）采購管理系統業務處理

1.填制采購訂單。

步驟解析：采購訂單是資產采購業務的核心要素，在單據填制過程中必須將“業務類型”這一項設置為“固定資產”。訂單的其他信息錄入與普通采購業務訂單一致。

操作步驟：采購管理系統采購訂貨采購訂單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”，輸入訂單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

2.填制采購到貨單。

步驟解析：填制采購到貨單必須將業務類型設置為“固定資產”才能與同為固定資產業務類型的采購訂單通過“生單”方式進行單據數據關聯。

操作步驟：采購管理系統采購到貨到貨單點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]，在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購訂單完善到貨單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

3.填制采購發票。

步驟解析：采購發票參照采購訂單或入庫單生成，同時進行現付業務處理，并與采購入庫單進行采購結算，生成“固定資產”業務類型的結算單。

操作步驟：采購管理系統采購發票采購專用發票點擊[增加]按鈕設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購入庫單完善發票表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[現付]按鈕，輸入現付的金額、結算方式等信息點擊[確定]按鈕點擊[結算]按鈕，完成與采購入庫單的結算。

（三）庫存管理系統業務處理

填制采購入庫單。

步驟解析：采購的固定資產經驗收合格后須進入具有“資產倉”屬性且專門用來存放固定資產的“資產庫”。該業務導入資產采購的訂單或到貨單生成采購入庫單。采購入庫單在與該筆業務的采購專用發票結算后會傳遞到固定資產管理系統以生成固定資產卡片，進行采購固定資產入賬登記。

操作步驟：庫存管理系統采購入庫單設置業務類型為“固定資產”點擊[生單]在過濾條件中將業務類型設置為“固定資產”選擇資產采購的采購到貨單選擇“資產庫”，完善入庫單表頭其他信息后點擊[保存]按鈕點擊[審核]按鈕進行單據審核。

（四）應付款管理系統業務處理

1.審核采購專用發票。

步驟解析：對采購管理系統填制的采購專用發票進行正確性審查，并依據其進行固定資產采購應付賬款確認。本筆業務在固定資產到貨入庫后與采購發票已進行完全結算，因此在設置應付單據過濾條件時選擇“已整單報銷”。

操作步驟：應付款管理系統應付單據處理應付單據審核在應付單據過濾條件中選擇“未審核”“包含已現結發票”“未制單”“已整單報銷”選項，其他信息默認點擊[確定]按鈕在應付單據列表中選擇對應的采購專用發票，點擊[審核]按鈕，即完成該筆資產采購的發票審核。

2.制單處理。

步驟解析：對審核無誤后的采購專用發票進行制單處理，完成采購固定資產的記賬操作。需要注意的是，對現結采購發票制問保借方取[產品科目設置]中對應的采購科目，該科目一般是材料采購或在途物資，而針對固定資產采購業務則需要將該科目調整為固定資產。

操作步驟：應付款管理系統制單處理在制單類型中選擇“現結制單”，點擊[確認]按鈕在采購發票制單列表中選擇發票號為0000000007的采購專用發票，在“選擇標志”一欄雙擊點擊[制單]按鈕在憑證界面按照業務資料設置憑證類別和制單日期借方采購科目若是材料采購或在途物資則手動調整為固定資產點擊[保存]按鈕，完成制單處理。

（五）固定資產管理系統業務處理

生成采購資產卡片。

步驟解析：在財務業務一體化環境下，供應鏈模塊中生成的業務類型為“固定資產”的采購入庫單在與采購專用發票結算后傳遞到固定資產管理系統結轉生成采購資產卡片。對于采購資產業務，在固定資產管理系統中主要是進行以卡片形式的固定資產登記處理，由于在應付款管理系統中已經完成資產的會計核算和記賬，因此，在固定資產管理系統不需要進行制單處理。

操作步驟：（1）固定資產管理系統選擇[卡片]菜單單擊[采購資產]菜單在未轉采購資產訂單列表界面選擇該筆業務的采購訂單選擇資產采購訂單后，在訂單列表下方的未轉采購資產入庫單明細子表自動選中并顯示對應的入庫單；（2）點擊[增加]按鈕，進入“采購資產分配設置”設置該資產卡片的類別、開始使用日期、存貨數量等信息，點擊[保存]按鈕，進入卡片錄入界面；（3）在固定資產卡片錄入界面設置其他必要信息，點擊[保存]按鈕，系統會提示本次結轉生成卡片的情況。

四、小結

用友ERP―U8V10.1系統環境下要實現固定資產采購業務處理，在遵循常規的采購業務處理流程前提下，需要注意幾個關鍵的要素：在初始設置部分，倉庫和存貨須具有“資產”屬性，在業務處理部分，所有單據的“業務類型”均須是“固定資產”，由于資產采購不納入生產計劃和銷售計劃，因此，資產的采購成本不需要在存貨核算系統進行處理，使用采購資產功能生成的固定資產卡片不在固定資產管理系統制單，而是在應付款系統中制單。用友ERP―U8V10.1系統環境下的采購資產功能進一步完善了采購業務處理模式，加強了供應鏈和財務鏈業務數據關聯，有效促進了企業的精細化管理。

參考文獻：

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