導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業決策論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1供應鏈管理下的物流外包

供應鏈管理的思想于80年代中期提出，其觀點是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產商品，并把正確數量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。供應鏈管理的目的是通過對供應鏈各個環節活動的協調，實現最佳業務績效，從而增強整個公司的業務表現。在供應鏈管理的背景下，包括物流外包在內的業務外包應運而生。這是因為隨著當前企業之間的競爭日益激烈，原來縱向一體化的經營戰略不僅未為企業帶來預期的利潤，而組織規模的擴大反而導致企業結構臃腫，反應遲緩，資源未能獲得最高效率的應用，企業開始重新配置供應鏈，企業的組織方式正是在這種整體戰略設計下，圍繞核心能力展開的。要保證產品的市場競爭力，需要快速的研發能力、高質量高柔性的生產能力、完善發達的銷售能力，全方位的物流能力，而企業的資源和能力是有限的，不能面面俱到，外包使企業能集中有限資源，培育核心競爭力，創造競爭優勢，這樣，企業就突破了傳統的“內部資源選擇”戰略。運用有限資源發揮自身最強的優勢，以企業與企業之間、企業與各種社會服務部門之間的聯合，增強企業競爭力。

2促使企業選擇物流外包或自營的原因

歐洲目前使用外包物流的比例為76%，美國為58%，日本為80%，同時歐洲有24%、美國有33%的非外包物流用戶已積極考慮使用外包物流。相比之下，我國的外包物流卻門庭冷落。中國倉儲協會2001年的一項調查顯示，生產企業原材料物流中，第三方物流企業承擔的比例只有18%，而商業企業物流第三方承擔的更少，僅占總比例的5.9%。根據美智(Mercer)管理顧問公司與中國物流與采購聯合會在2002年對中國第三方物流市場進行的調研顯示，企業選擇外包物流的原因，首先是為了降低物流成本(占訪談企業的33%)，然后是為了強化核心業務(占27%)，第三是為了改善與提高物流服務水平與質量(占24%)。另一方面，不少企業選擇物流自營的原因，首先因為自身已擁有一定的內部物流供應能力(占33%)，其次是對目前的即L服務水平缺乏信心(占24%)，再次是缺乏優秀的即L(占21%)。

3決策模型

在當前供應鏈之間的競爭中，有許多因素將左本論文由整理提供右企業作出物流外包或者自營的決策。對此，可以應用不少模型來進行決策，本文提出一種方法是首先運用戰略一機會成本決策模型進行定性分析，然后運用層次分析法(AHP)進行定量分析，從而得到最優決策。

3.1戰略一機會成本決策模型

首先考慮企業物流系統的戰略重要性，即識別物流子系統是否構成企業核心能力。識別標準如下:

3.1.1它是否是競爭差異化的有效來源?它是否使企業具有獨特的競爭性質而難于為競爭對手模仿;

3.1.2它是否存在顧客可感知的價值，具有價值優越性?

3.1.3它是否覆蓋了企業的多個部門或者產品?是否提供了潛在的進人市場的方法?

如果回答肯定則可斷定物流子系統具有戰略重要性。由于物流系統是多功能的集合，各項功能的重要性和相對運營能力還有差異，故需對物流各項功能進行分析。判斷某項功能是否具有戰略意義，關鍵是看它是否只被本企業掌握還是也被其他較多的第三方物流(TPL)企業掌握，如果幾乎只有本企業具備該項能力，則該項功能具有戰略意義，企業應該自營該項功能并發展它。否則的話，則可判定該項功能不具有戰略意義，企業可以考慮外包。在對所有功能判斷完后，應對可外包的物流功能進行整合，選擇最優的物流運作方案。然后，看企業物流資源的機會成本有無競爭力，如果有競爭力就自營反之考慮外包。如果企業的物流系統是非戰略系統，則在確定物流運作方案后，看企業是否具備自營能力，若企業具備自營能力，則看企業自營所需的機會成本是否具有競爭力，若具備的話就自營;否則外包仰L企業。具體選擇哪種方式，根據成本決定。若企業不具備自營能力，則決定外包并根據成本選擇TPL企業。

3.2層次分析模型

參考美國學者T.L.satty提出的層次分析法(AHP，Andyti。HierarehiealProcess)，該方法在經濟決策、城市規劃、環境監測等領域進行多準則決策中已獲得成功應用。本文借助AHP算法，對物流提供商(本文把企業自身和外包物流企業均看成物流提供商來進認評價)的質量、成本、技術、交貨期等因素進行非量綱化評價指標模糊描述，并且使用AHP法作綜合決策，從而建立物流提供商評價指標體系和多級層次分析模型。

3.2.1層次評價指標體系模型的建立

評價指標具有評價標準和控制標準的雙重功能。本文采用如圖2所示的遞階層次結構和全面評價指標集(在實際應用中可以采用專家組的評價確定決策評價指標集)。該層次分析結構將考核物流提供商的n個因素，并將其按屬性分成若干組，形成條理化目標層、子目標層和因素層

3.2.2AHP法定量分析步驟企業的物流決策的過程可以分成以下幾個主要的步驟:

3.2.2.1由專家組成評審小組，確定影響決策因素，建立層次評價指標體系;

3.2.2.2確定幾個備選的第三方物流企業可以和本企業作比較;

3.2.2.3由各位專家對各個因素進行評比，確定其各級的判斷矩陣;

3.2.2.4使用方根歸一法，計算出單級相對重要性的權重向量;

3.2.2.5通過一致性檢驗，調整判斷矩陣;

3.2.2.6由專家對企業和幾個外部物流企業水平進行評價，根據權重，并運用加權平均確定各級的分值，最終確定決策的分值。

3.3AHP決策分析的實例

假設某企業正在進行物流外包還是自營的決策，該決策的評價指標若干，可供選擇的物流服務供應商是本企業和物流企業A。

3.3.1建立層次結構模型，可以通過專家組討論建立評價指標體系。本文根據一般選擇依據來確定評價指標體系。

3.3.2層次單排序(A一Bi判斷矩陣見表1，B1一c判斷矩陣見表2，本論文由整理提供其他BZ一C，B3一C，B4一C同表2方法，分別通過一致性檢驗)

3.3.4最終決策層判斷矩陣，Ci一D判斷矩陣(見表4一表6，其余C4一CIO一D的判斷矩陣同理可得，分別通過一致性檢驗)

得分如下:DI二0.2386DZ二0.761433.5結論根據AHP法的最終得分，可以作出決策采用物流外包。當然，如果有多個物流企業可供選擇，則各企業有不同的Ci一D的判斷矩陣，采用此法進行多次計算，然后比較，最終作出是自營還是外包;若外包，則該選哪個物流企業，扒而得到科學合理的決策。

4結論

本文結合戰略一機會成本決策模型和層次分析法(AHP，AnalvticHierarchicalProcess)，對供應鏈管理背景下企業物流自營或者外包決策提供定性和定量的方法。使企業在供應鏈管理下進行的物流模式決策結果更加科學合理。

參考文獻

1MohammedAbdurRazzaque.Outsoureing。flogistiesfunerions:alireraturesurveyJ.InternationaljournalofPhysieal，1998，Vol.28:89一107.

2p.Hu:。phreys，R.Melvor，puter，&Indus-trialEnglneering，2002，42:567一585.

篇2

摘要：從上世紀80年代以來，中國很多行業大致經歷了廣告戰、價格戰兩個階段。加入WTO后，許多業內人士都預言，中國企業面臨的將是品牌戰。在過剩經濟時代，殘酷競爭打壓著企業生存空間。隨著經濟的發展，企業之間的競爭日趨加劇，品牌效應在市場中的重要性越發突出。品牌不僅僅是以其外在的名稱、標志等成為識別線索，更以其獨特的個性在消費者心目中建立了根深蒂固的形象。

不同的品牌各自的特定內涵決定了它們在消費者心目中的地位，決定了它們在現代社會高節奏、高效率的生活情境中，能否進入消費者頭腦中的待選品清單或者再更進一步成為消費者的首選。我國缺少世界知名品牌，品牌的發展也存在盲目性，許多企業對品牌效應的重要性還僅停留在初級萌芽階段，而國外市場對品牌效應的重要性日趨重視，必將對中國的自有品牌產生強大的沖擊，中國對品牌戰略的重視及發展刻不容緩。

一、品牌及品牌戰略概述。

(一)品牌的概念及作用。

1.品牌概念。

全球最負盛名的廣告企業奧美的創始人大衛奧格爾維(D.Ogilvy)在 1955 年這樣闡述品牌的定義：品牌是一種錯綜復雜的象征，它是品牌屬性、名稱、包裝、價格、歷史、聲譽、廣告的方式的無形總和。

1960 年，美國市場營銷協會(AMA)在其《營銷術語詞典》

中對品牌給出了如下的定義：品牌是一個名稱、名詞、標記、符號或設計及其組合，其目的是識別某個銷售者或某群銷售者的產品或勞務，并使之同競爭對手的產品或勞務區別開來。

營銷大師菲利普科特勒在其著作《營銷管理》中也借鑒了這一定義。

總體來講，品牌是指企業及其所提供的產品或服務的綜合標識，蘊涵企業及其所屬產品或服務的特性、品質、聲譽等。但品牌不完全是企業創造的產物，消費者會根據過去的經歷和已有的經驗對品牌做出自己的判斷，從而產生消費者心目中的品牌形象、品牌個性。因此品牌是企業擁有的有形標志與無形價值的獨特表現形式。

2.品牌對企業的作用。

(1)良好的品牌形象是企業市場競爭的利器。

品牌形象的根本含義是消費者對品牌的心理體驗，是由品牌的氣質識別打造而成的，著名品牌戰略專家翁向東認為品牌氣質是消費者聽到品牌后產生的一種心里感覺與審美體驗，品牌氣質也可以叫品牌性格。但絕大部分的品牌論著把消費者對品牌的這種心理體驗定義為品牌個性，正是這種品牌個性構成了獨特的品牌形象。

良好的品牌形象是企業在市場競爭當中的利器，能夠吸引更多的消費者。品牌形象由有形和無形兩方面構成。有形內容又被稱為品牌的功能性，也就是品牌產品或服務滿足其功能性需求的能力。品牌的無形內容是指品牌的獨特魅力，這是企業賦予品牌的，為消費者感知，接受這個特征。社會經濟的快速發展，使得人們的消費水平和需求在不斷提高，人們不僅僅是對商品有形本身提出要求，同時也把要求轉向商品帶來的悟性感受。例如法國的Louis Vuitton之所以能一直屹立于國際時尚行業頂端地位，傲居奢侈品牌之列，在于其自身獨特的品牌氣質，它能滿足人們的身份、地位、心理等個性化要求。

(2)品牌信譽是企業維護客戶忠誠度的堅實盾牌。

品牌信譽是社會公眾及消費者對某個品牌信任度的認知和評價，其實質來源于產品信譽。品牌是信譽的載體，品牌信譽反映了企業向市場和客戶提供有價值產品和服務的能力和誠意。它就像一個積分過程，消費者把自己的品牌認知、品牌接觸和品牌體驗的每一個微小分量，疊加到一起，形成對一個品牌的綜合印象。

建立品牌信譽則是一個長期的過程，它是建立在品牌質量和服務基礎之上的，是品牌理念長期貫徹的結果。信譽本身雖然是看不見的，但它卻構成了品牌無形形象的主體。同時，品牌也是一個企業信譽的重要體現，它包含了企業的方方面面，比如技術、資金、人力、服務、文化等，它向人們提示著企業的存在和活力。因此從樹立品牌形象到維護品牌信譽是企業將產品做大的根本和核心。

二、品牌戰略及意義。

1.品牌戰略內涵。

品牌戰略是公司將品牌作為核心競爭力，以獲取差別利潤與價值的企業經營戰略，是企業以品牌的營造、使用和維護為核心，在分析研究自身條件和外部環境的基礎上所制定的企業總體行動計劃。它是許多企業總體戰略構架中重要的不可或缺的組成部分。

隨著當代經濟從賣方市場逐步向買方市場的轉變，更多的企業意識到要想贏得更多的市場份額，獲取更高的價值，就需要實施品牌戰略、對企業品牌進行管理，提升企業品牌的市場競爭能力。

中國企業雖然有了一定的品牌戰略意識，并在積極付諸實踐中，但目前中國企業品牌戰略方面仍缺乏清晰的品牌戰略意識，概念很模糊，也缺乏品牌戰略的規劃，更多的只是一句空洞的口號，一個良好的愿望。很多企業只是單純地把品牌戰略理解成為一種創造利益的直接手段，而忽視了品牌戰略的內涵。

2.品牌戰略的意義。

(1)品牌戰略可以促進產品銷售。

在殘酷的市場面前，誰能占領市場，就能實現預期的經營目標。營銷是企業的先鋒，也是企業運行的靈魂。品牌效應是其他營銷手段所不及的，在發達國家市場，品牌識別業已取代產品識別，成為了市場選擇的唯一要素，品牌戰略作為一種促銷手段可以很好地實現企業預定的銷售目標。

(2)提升產品價值，降低成本。

品牌成長帶動了企業產品價格上揚，需求增加，有利于企業擴大再生產，增加規模經濟收益。現代生活中，物品相對豐富、市場競爭日趨激烈、產品同質化現象越來越普遍，人們越來越缺乏在商場中精挑細選的時間，而品牌成為指示消費者購買的重要識別標志。購買名牌產品不僅可體現品位，還能避免不必要的經濟風險、時間風險、社會風險等。人們對品牌的倚重使消費者的價格敏感度降低，使之愿意為名牌產品付高價。因此，品牌戰略要求企業的所有價值活動都要圍繞核心價值而展開，都要去演繹出品牌的核心價值。以品牌核心價值為中心，讓消費者感受到核心價值的信息，在大腦中加深對核心價值與品牌識別的記憶，就能最大限度地用最低的費用獲得了更大的價值。

(3)提升企業核心競爭力。

企業核心競爭力即企業的核心能力，是企業獲取和配置資源，以形成并保持競爭優勢的能力，是以知識、技術為基礎的綜合能力。品牌競爭力具有差異化能力，是企業特有的能力，不易被模仿。企業向顧客提供差異化產品和品牌，并以此贏得市場。企業品牌戰略的實施能夠促使企業在技能、營銷等方面進行不斷地創新，使企業擁有的區別于其他企業的獨有的競爭優勢。

三、我國企業實施品牌戰略存在的問題。

打造中國著名品牌乃至世界著名品牌，是眾多企業家的夢想。中國品牌化戰略的實施就是中國企業夢想的偉大實踐。但在中國市場中，中國企業對于品牌的決策及發展還存在很多問題。

(一)中國企業缺乏品牌戰略的意識。

由于我國品牌戰略起步較晚，在國內外市場上，大部分企業還未能樹立起正確的品牌戰略意識，相當多的企業還沒有意識到建立品牌戰略是提高企業核心競爭力的重要性。在品牌戰略剛剛起步時，就已被精于品牌戰略的外資企業在市場上排擠，不是被搶注商標，就是被收購、擠垮，即使殘留下來的也是慘淡經營，真正發展起來的極為有限。這就要求我們樹立強烈的品牌戰略意識，通過學習現代化的商業知識和了解國內與國際商業發展的形勢，審時度勢，及時抓住機遇，實施和推進本企業的品牌戰略。這是現階段企業爭奪市場份額，求得生存和發展的根本道理。

(二)中國企業對產品質量的忽視。

高質量的產品和服務是提高一個品牌忠誠度、保證企業能持續盈利的關鍵因素，也是品牌成功的基礎。中國很多企業單純地追求知名度卻忽視對質量的管理。據調查顯示，我國產品的質量合格率約為70%，優質率約為20%，而發達國家的這兩個指標分別約為90%和70%。放眼全球，著名的跨國公司無一不是以產品質量打開市場，建立信譽的。質量是品牌創立和發展的根本，是品牌的生命，如何從質量上對產品進行嚴格的規范和監控是中國企業需要重視的一項問題。

(三)中國企業對品牌形象和品牌文化的理解不夠。

品牌形象是品牌內在美與外形美的統一，品牌在消費者心目中的感覺是綜合的。一些企業在品牌外在形象上花了很大功夫，但業務交往時卻辦事效率低下，甚至有的員工還穿著公司制服同客戶爭吵，這種行為都會極大地損害品牌形象。品牌代表的是價值和承諾，品牌文化對于品牌的長久發展至關重要。我國企業在進行品牌建設時，必須重視品牌文化的提升，重視經營理念和價值觀的培育。

(四)中國品牌缺乏核心價值。

品牌的核心價值是品牌的精髓，一個品牌最獨一無二且最有價值的部分通常會表現在核心價值上。海爾的核心價值是真誠，品牌的口號是真誠到永遠，其星級服務、產品研發都是對這一理念的詮釋和延展。諾基亞的核心價值是科技以人為本，同樣，諾基亞不斷推出新產品及以人為本的設計來打造其高科技形象。全力維護和和宣揚品牌核心價值已成為許多國際一流品牌的共識，是創造百年金字招牌的秘訣。反觀我們國內的很多品牌，幾乎不存在對品牌核心價值的定位，廣告十分隨意，訴求主題求新求變。盡管大量的廣告投入能促進產品銷售，但幾年下來卻發現品牌資產沒有得到有效積累。

四、針對中國消費者制定品牌戰略決策。

(一)規劃以核心價值為中心的品牌識別系統。

1.提煉品牌核心價值。

品牌核心價值的來源于消費者的品牌聯想，因此，提煉品牌核心價值首先要詢問消費者對品牌的聯想和期望是什么?

準確探詢消費者的內心和對品牌利益的追求是準確提煉核心價值的前提。另外品牌核心價值需要區別于競爭對手，是一種獨特的、差異性品牌資產，所以品牌核心價值需要體現消費者對競爭品牌的差異點聯想，同時，核心價值不能是隨意規劃的空中樓閣，是需要作為事實存在的功能性價值支持，因此提煉品牌核心價值需要考慮企業自身的資源與能力，同時還要考慮到企業內部員工對企業品牌的期望。

品牌核心價值提煉還有一些基本原則：一是品牌核心價值應有鮮明的個性，二是品牌核心價值要能撥動消費者心弦，三是品牌核心價值要有包容性。

2.品牌核心價值的維護。

發掘出品牌的核心價值之后，就需要用心去維護，持之以恒。企業的一切營銷和傳播活動，都需要圍繞核心價值規劃和演繹。尤其是在確定品牌主題和形象之后，應有一個縱向深入的發展和堅持。品牌可以對包裝和宣傳進行更換，但是要堅持一個主題，和至少一個經典形象，因為消費者也需要一個適應期接受一款產品。實踐證明，一個不斷推出平庸廣告但信息一致的品牌，比一個時常有精彩廣告，但信息顛三倒四的品牌成功的概率大得多。

(二)樹立正確的品牌意識，建立有特色的品牌形象。

在確定了品牌的核心價值以后，企業所有的營銷活動都要以核心價值為中心去規劃和發展，那么第一步需要做的就是樹立正確的品牌意識，如果說品牌的核心價值是中樞系統，那么品牌意識就是神經系統，精神力量是無形的，卻有著無盡潛力的力量。所以企業首先要建立一個完善的，專注于品牌發展的堅持不懈的精神。中國企業不缺少經濟學家、廣告學家、營銷學家，缺少的是品牌意識。樹立品牌意識要注意以下幾點：

1.通過廣告宣傳活動增強人們的品牌意識。

商品在進入市場成為品牌之前，必然要經過被廣大消費者所認可和接受的過程。在這個過程中，除了商品本身要具有較高價值、較好質量外，廣告宣傳的作用同樣十分重要。同一件商品，在激烈的市場競爭中，誰更懂得廣告宣傳，誰就能在競爭中占得先機，拔得頭籌。在現實的激烈競爭中，許多商品都是通過各種宣傳媒體的不斷推介而成為著名品牌的。因此，要真正實施品牌戰略，不但要追求產品的高質量，還要充分認識到廣告宣傳所帶來的積極效用，利用廣告宣傳這一有力的營銷手段使產品擴大市場影響，引導更多的消費者認識、接納產品，從而建立、拓展更加廣闊的市場，打響企業品牌。

2.通過優化社會經濟環境樹立品牌意識。

品牌意識的樹立是一個循序漸進的過程，同時也需要一個相對合適的社會傳播環境。因此，要讓全社會樹立品牌意識，除了宣傳引導，還必須營造一個有利于品牌運營的社會經濟環境，不斷強化、加固人們的品牌意識。一方面通過不斷完善市場經濟法律體系，健全品牌運營法律機制，運用法律手段，規范和規制企業的品牌運營，加強企業對品牌商標及其權益的保護。另一方面是通過治理、整頓市場經濟秩序，創造良好的企業品牌運營外部環境，充分發揮政府、企業、消費者作用，使整個社會形成強大的遏制制假、售假防御體系和網絡，培育健康的市場秩序。

(三)提高產品質量至關重要。

1.產品質量是企業的生命。

產品的質量是產品價值的重要因素，是商家競爭的焦點之一，是產品的生命。要從根本上解決中國企業生產產品的質量問題，首先，全體員工都要有質量意識。質量意識就是全員意識，據國外研究表明，成功的企業主要領導把30%的時間和精力放在質量上，現場出現的各種質量問題，80%產生于中上層管理人員，20%來自于一線員工。其次，質量意識就是第一意識，質量意識就是嚴字當頭，企業應真正做到重視產品質量。

2.高質量是由高素質的人創造的。

高質量的產品是由高質量的人創造出來的，因此要不斷提高員工素質。我國人口基數大，導致勞動力廉價，很多企業為了節省成本只做到雇傭勞動力，而忽視培養勞動力。在全世界中，德國和日本的企業以其嚴謹和規范而出名，這兩個國家的職業素養高，一方面來自于民族的特性，一方面來自于企業的后天培養。一名高素質的企業員工，往往要比十名沒有經過培訓的員工效率還高。中國企業要在質量上下功夫，對員工職業素養的培養是不可缺少的一環。

(四)使用定點超越競爭策略幫助企業脫離紅海，開創藍海。

篇3

關鍵詞：戰略環境關系綜述

一、引言

企業的戰略環境一直是影響企業領導者決策的重要因素。Chandler（1962）指出環境、戰略和組織結構之間的互動關聯，認為企業戰略應當適應環境變化滿足市場需要，而組織結構又必須適應企業戰略的要求。Ansoff（1965）認為企業的戰略出發點是追求自身的生存和發展，戰略行為是對其環境的適應過程以及由此而導致的企業內部結構化過程。趙錫斌（2004）認為：“企業內部環境與外部環境之間、企業環境各構成要素之間以及企業與環境之間、是一種相互依存、相互影響的動態、互動的關系。”由此可見，企業戰略和環境之間存在著雙向復雜的協同演進關系。

二、環境對戰略的影響

企業的宏觀環境是指對所有企業的經營管理活動都會產生影響的環境方面的各種因素，其中政治法律環境（制度環境）和社會文化環境尤為重要。彭維剛（2006）在《全球企業戰略》中提出，制度比背景條件更為重要，當企業盡力制定和執行戰略并創造競爭優勢時制度直接決定了企業要做什么樣的決策。

企業所處的產業市場環境對企業戰略具有不可忽視的影響。Ansoff（1997）指出“戰略是對公司實力和機會的匹配。這種匹配將一個公司定位于它所處的環境之中”。Andrews（1971）建立了著名的SWOT戰略形成模型，全面分析公司的外部環境因素和內部環境因素，并要求企業通過這種模式，將企業目標、方針政策、經營活動和不確定的環境結合起來，從而使公司形成自己的特殊戰略屬性和競爭優勢。

計劃學派和設計學派都是將市場環境、定位和內部資源能力視為戰略的出發點。在環境發生變化時，分析具體的變化因素，在企業內外部之間實現良好匹配。這個時期，戰略受制于既定的產業結構，戰略變革的空間非常小，僅限于企業內部的微觀環境變革。環境是決定企業戰略的主導力量，環境的特點決定著企業的組織設計以及資源配置，從而最終決定企業戰略。上述經典戰略理論派系都存在一個缺陷，就是忽視了對企業競爭環境的分析與選擇，僅從現存的產業市場出發，要求企業適應已結構化的產業市場環境，這勢必限制企業生存與發展的空間，導致企業被動地適應環境。

Porter代表的定位學派將產業組織理論中的結構—行為—績效（SCP）分析范式引入企業戰略管理研究之中，提出以產業結構分析為基礎的競爭戰略理論。Porter（1985）認為企業在考慮競爭戰略時必須將企業與所處的環境相聯系，而行業是企業經營的最直接的環境；每個產業的結構又決定了企業的競爭范圍，從而決定了企業的潛在利潤水平。因此影響企業獲取競爭優勢的因素，一是企業所處產業的盈利能力，二是在產業內的相對競爭地位。企業可以采取成本領先戰略、差別化戰略或目標集聚戰略，以增強其在產業內的競爭地位。這樣，分析的重點由一般的框架深入到與企業更加密切的外部產業環境的分析中，從而為企業的經營活動提供了有效的指導。與Porter強調戰略定位及企業的競爭優勢主要來源于外部不同，資源基礎理論更為強調企業內部特有資源以及核心競爭力。該理論認為，持續的競爭優勢來自于內部的資源或者核心競爭力，企業應著手培育自己的核心能力，更好的適應環境的變化。

三、戰略對環境的影響

對于企業戰略能影響環境持肯定態度的是戰略選擇理論。Child（1972）提出，企業不總是被動的適應環境，組織同時有機會和能力去重新塑造環境以滿足其自身的目標。該理論認為組織戰略對組織環境具有很大的影響力。企業可以考慮采用多種戰略，通過與外部環境的相互影響來為組織謀求最有力的發展空間。Child還指出，權變理論忽略了組織具有對改變或支配組織的人員的選擇權。Porter（1985）指出，競爭戰略對產業吸引力的增減頗具影響力。與此同時，企業可以通過戰略選擇明顯增強或削弱其在產業內的競爭地位。所以，競爭戰略不僅對環境做出反應，而且試圖根據企業的利潤來塑造環境。可見，企業戰略對企業環境具有改造作用。

20世紀80年代出現的資源學派將戰略研究重點放在企業價值鏈的個別關鍵優勢上，形成核心競爭力理論。20世紀80年代，Cool和Schendel通過對制藥業若干企業的研究，進一步確定了企業的特殊能力是造成它們業績差異的重要原因。

四、環境與戰略協同演進

隨著產業環境的日益動態化，企業之間、企業與環境之間以及不同層次的環境之間的邊界變得模糊不清。Prahalad&Hamel（1990）在《競爭大未來》中提出了環境的動蕩與企業戰略的內在關系。其戰略邏輯是通過創新未來產業或改變現有產業結構來為企業尋求戰略發展空間，企業戰略可以能動地改造企業環境。先前的一些流派中已經蘊涵了環境與戰略和互影響的思想。Kauffman（1993）和Mckelvey（1999）認為應該根據時間條件具體分析環境與組織的關系，二者之間存在協同演進的關系。目前環境與戰略關系研究的兩個前沿學派是組織理論與復雜理論。它們為環境與戰略協同演進提供了必要的理論支撐和方法指引。

進入21世紀，企業戰略管理的范式正在發生變化，一種新的“為未來而競爭”的戰略觀正在形成。這種新的戰略觀，就是以不斷創造與把握不斷出現的商機為核心、進而創造光輝未來的戰略（Prahalad&Hamel，1994）。總之，以全球化和技術變革為主要特征的環境變化，最終促使戰略研究在環境和內容方面更趨向動態化發展，即不僅注重外部環境的不連續變化，而且注重企業遠景、戰略、組織能力和內部系統與過程等不同內容之間的相互聯系和動態適應。

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國際金融危機對我國海外投資、進出口、金融證券保險業等層面都產生著重要的影響，例如進出口貿易。這次國際金融危機主要發生在發達國家和地區，而我國一般貿易進出口的目標地也主要在發達國家和地區，一些出口導向型企業面臨著資金回收困難、訂單減少的風險。但面對危機，我們不僅要看到此次危機給處于轉型期的中國經濟帶來的挑戰，更要看到其中蘊含的機遇。通過危機的啟示，很多國內企業都轉變生產方式，或者采取轉變出口市場等多種方式應變，在危機中堅強生存，可以說機遇還是會有的。

二、影響企業投資決策的因素

(一)企業內部經濟條件

企業所有權結構在企業投資決策中扮演著重要的角色。上市公司的不斷增加，企業決策者通常持有企業較大的股份比例，這也使得部分決策者為了提高投資效率，攫取個人利益，從而進行過度或是錯誤的投資活動。所以減少決策者的控制權收益成為關鍵的改革措施。綜上所述，企業投資決策同時受到外部因素與內部因素的共同影響。外部因素包括不確定性因素及環境因素。在大環境經濟都不太景氣的情況下，投資決策通常容易受到不利的影響。但經濟發展中的風險是無法杜絕的，只能盡量做到兩者平衡。而內部因素卻是人為可以控制的，相對來說影響較小一點。但在內外因素的共同影響下，其力量也是不容小覷的。

(二)企業外部經濟條件

經濟體制的轉變、政策的導向、市場需求情況等都會影響企業投資行為。隨著經濟體質的轉軌，不僅投資主體的結構發生相應的變化(由一元主體變為多元主體)，其投資決策的行為屬性也發生了相應的變化。政策的導向極大地影響了決策者的投資方向，不管是在財政政策還是貨幣政策方面，都對企業的融資和投資產生巨大的影響。目前，美日歐央行相繼推出量化寬松政策，造成國際金融市場流動性泛濫，特別是新興國家貨幣被動升值。西方發達國家一般會通過衍生品市場轉嫁風險，發達國家為了擺脫經濟危機所采取的寬松的貨幣政策是其向新興市場國家轉嫁危機的手段，其寬松的貨幣政策無疑將推動國際大宗商品價格上漲，造成市場通脹壓力增大，同時推動大量熱錢流入新興市場國家資本市場，給本幣帶來升值壓力，對當地金融市場的穩定造成沖擊。對新興市場國家來說，這意味著商品價格、外匯穩定狀況及本國的通貨膨脹問題都將因此而惡化。

(三)經營風險和財務風險的影響

企業風險主要來自于經營風險和財務風險。經營風險也叫做投資風險。投資風險是一種產品(或服務)，包括實物產品的市場風險和金融產品的金融風險。實物產品的市場風險表現在企業投資的項目不能在市場上實現其預想的成果。企業的經營風險是企業所投資的產品在市場上沒有賣出去的結果，這兩種風險在結果上是一致的。因此，投資風險就是企業投資所用到的資產價值難以在市場上得到實現。風險過高了，也就意味著投資失敗了。投資失敗的企業就會逐漸被市場所淘汰。企業的投資風險能夠直接反映出企業資產收益率的變動是受到了企業經營決策和投資的共同影響。企業的財務風險反映著普通股收益率的變動，隨著企業投資風險和決策風險的增大或減小，投資者預期想達到的收益率及企業所使用的資本成本也會同向的發生變動。項目投資，一個最優的投資項目是使企業價值最大化的投資項目。投資和融資是相輔相成的，不同的融資方式應用于企業不同的風險投資項目，以便能夠將企業的整體風險控制在一定的范圍之內，使企業的成本得以降低。一般說來，風險大相應收益高的投資項目，企業選擇內部融資或者是股權融資，資金是相對容易籌集的，而且能使企業的整體風險得以降低，從而提高企業的市場價值。風險小相應收益穩定的投資項目(企業)則通常選擇負債籌資的方式來提高企業的市場價值。總的來說就是，風險不同的投資決策項目將使企業有不同的資本結構。

三、影響企業投資決策因素的改進措施

(一)提高企業決策者素質

投資不僅是企業創造和累積財富的前提、滿足企業持續發展的必要保證，而且是企業價值得以最大化的源泉。投資沒有成功與失敗之分，只有正確的投資決策才能使企業長期持續發展，所以衡量企業價值大小的關鍵不僅僅在于企業付出的資金多少，也在于企業的投資決策者如何正確做出決策，而這就需要企業的投資決策者具有相當的能力與素質。投資決策者掌握著投資項目的方向、所需資源的配置權力，在項目投資決策中扮演著重要的角色，在一定程度上說，投資決策者管理水平的高低。素質的高低決定投資項目的成功與否。據統計，世界上1000家破產倒閉的大企業中，有850家與企業投資決策者決策失誤有關。可見，建設一支高素質的企業投資決策者隊伍是保障企業經濟快速健康發展的前提。綜觀近年來我國企業倒閉、破產的原因，不難發現多數企業是由于企業投資決策及其行為的盲目性導致企業最終走上破產清算的道路，這樣的例子舉不勝舉，例如巨人集團總裁史玉柱由于沒有根據市場實際情況做出投資決策，追求投資時尚，進軍競爭激烈的房地產，最后導致巨人集團的銷聲匿跡，這種情況在其他企業還在不斷重演，因此有必要從企業投資決策者的角度來提高我國企業項目的成功。

(二)優化企業內部資源配置

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企業在識別自己投資項目的費用和效益時，應遵循兩個基本原則，即實際現金流量原則和增量原則。

實際現金流量原則有兩層含義，一是指投資項目的費用和效益——現金支出和現金收入分別為費用和效益，應依據收付實現制，按企業實際的現金流入和流出量記入其實際發生的年份，也就是說，項目費用和效益的計量不受權責發生制的影響；二是指如果在預計項目壽命期中，與項目有關的價格和成本將發生持續上漲的情況，估算未來現金流量時就應考慮通貨膨脹對費用和效益的影響。

增量原則又稱相關原則、邊際原則或有無原則。根據這一原則，與投資決策相關的現金流量（決策中應考慮的費用和效益）應是增量或邊際現金流量，即僅僅因投資項目而發生的現金流入和流出，或者說，是沒有該投資項目就不會發生的費用和效益。因此：

項目的CFt=企業的增量CFt=企業有項目的CFt-企業無項目的CFt

式中CFt表示項目t年的現金流量。這里需要注意的是，由于項目的實施，企業現有經營活動的費用和效益既可能增加，也可能減少，需仔細加以分析鑒別。下面，我們根據這些原則，通過案例說明在實際工作中需考慮的問題。

東風電子公司過去幾年的效益一直很好，為了進一步開拓市場，增加銷售和利潤，公司的計劃和銷售兩部門共同提出了利用目前擬出租的一間閑置倉庫，批量生產已投資150000元研制的一種換代產品的設想。為此，公司花費50000元聘請了一家咨詢公司幫助調查新產品的市場前景，結果表明市場前景良好。目前，公司領導層正在考慮是否值得投資，正式推出該種新產品。

與銷售和生產技術部門研究協商后，公司的財務部門估計，生產設備（包括設備購置、運費和安裝工程）投資需2635000元，使用壽命5年，其間每年的維修費用為300090元，壽命結束時殘值為165000元。新產品的單位外購原材料投入為80元，外購燃料動力成本為25元，銷售單價為150元，第1年至第5年的銷售量分別為41000單位、43000單位、43000單位、43000單位和40000單位。此外，新設備的運轉需操作工15人，其中5人需新聘，職工的工資及福利為每人1200元／月。

據市場預測，新產品投產上市后，現有的一種同類產品的銷量將受到影響，估計銷售額（減去經營費用中變動成本節約額后的銷售額）將下降800000元。因此，財務部建議公司部分停止該種產品的生產，變賣這部分生產設備可獲得現金收入650000元，但這些設備的賬面價值為900000元。

另外，公司財務部門還提出：①提取項目銷售收入的1％來負擔整個公司的管理費用；②項目融資成本為10％；③固定資產按直線法折舊；④廠房出租每年可獲租金收入（市場價格）預計200000元；⑤項目流動資金投資為年銷售額的8％。假設該公司所得稅稅率為33％。

案例中列出了涉及東風公司項目的各項收支，其中有些不屬于增量費用和效益，在判斷和識別時，應對以下問題進行詳盡分析。

沉沒成本

沉沒成本是指在正式投資決策作出之前，已經發生而又沒有其它用途的成本。我們知道，企業在實施具體的項目前，總是要發生一些涉及擬投資項目的費用，如本例中的50000元咨詢費（包括為可行研究和其它項目前期工作支付的費用）和150000元研究與開發費用。這些費用的特點是，它們在投資決策完成之前已經發生，而在項目遭到否決的情況下一般又沒有其它用途。按照增量原則，沉沒成本不是相關成本，不應記入項目未來的現金支出，因為無論有無項目，它們都已發生。

機會成本

如果某些資源在不搞項目的情況下能為企業創造現金收入，當項目使用這些資源時，必然要放棄這些收入，這些放棄或損失的收入就是項目的機會成本。有時，企業的投資項目要利用現有的資源，如廠房、倉庫、土地等。在此種情況下，應考慮這些資源是否有明確的其它用途，如有它用，就應計算因此而放棄的現金收入。機會成本是相關成本，但并不涉及企業目前的現金收支，盡管如此，我們不應因其不作為交易事項在企業入賬而將其忽略。本例中，對于項目計劃利用的擬出租閑置倉庫，應把預計放棄或損失的200000元租金收入視為機會成本，記入項目未來現金流量中的現金流出，例如記入項目的增量經營費用。

分攤費用

像許多企業一樣，東風電子公司也是把公司的管理費用分攤到各個生產和業務部門，包括擬實施的項目將要分攤的份額（項目銷售額的1％）。但是，整個公司的管理費用并沒有因項目而增加，實際上，無論有無項目，公司均需負擔同樣數額的管理費用。因此，根據增量原則，這部分分攤到項目的管理費用不屬于相關成本，不應記入項目的現金流出。

經營費用

就工業企業而言，經營費用是指不包括折舊費、攤銷費和利息支出的產品制造成本和期間費用，其中主要是原材料、燃料動力、人工成本和維修費用。在進行投資決策時，如果分析的是擴建項目，項目投產后可能會利用企業一部分現有的富余職工（如本案例中的情況）或閑置的公用設施；如果是技術改造項目，則可能會降低現有生產活動的原材料或燃料動力消耗，或者，提高現有職工的工資。這些都會導致企業現有生產活動的經營費用發生增減變化。無論是哪一種情況，都應認真進行有項目和無項目的對比分析，判斷企業經營費用的增量變化，準確識別項目的增量經營費用。

銷售收入

企業為提高產品質量或性能而推出換代產品時，或者為了增加花色品種而增加同類產品的產量時，由于市場的總容量有限，企業現有產品的銷售收入可能會受影響而下降。因此，增量銷售收入（項目效益）應是項目本身產品的銷售收入（第1年為5150000，2－4年為6450000涕5年為6000000）減去企業現有產品銷售收入的損失。在本案例中，預計銷售收入應是項目產品每年的銷售額減去現有生產活動損失的銷售額（80萬元）。此時，這種損失類似于機會成本。但是，銷售收入下降的情況往往較復雜，應謹慎對待，因為下降可能是由于市場競爭因素造成的。企業的競爭對手可能會在同一市場上推出新產品，新的生產者也可能會加入競爭行列，其結果可能是企業產品的市場份額下降。此時，損失的銷售收入類似于沉沒成本，不屬于相關成本。為了便于區分上述兩種情況，在分析時可提出這樣的問題：在無項目的情況下，企業的未來現金流量將會發生什么變化？如果預計企業的銷售收入將會下降，損失的收入就是無關成本。

折舊費用

折舊費用不是現金費用，不涉及任何現金支出，因而不屬于投資項目的相關費用。然而，折舊費用雖然與項目的稅前現金流量無關，但卻會對項目的稅后現金流量產生影響。在計算項目應支付的所得稅時，折舊費用可以從應稅收入中扣除。

稅金

項目本身需要支付的稅金包括銷售稅金及附加和企業所得稅。稅金是項目的相關費用，應記入項目的現金流出。在預測項目的現金流出時，可根據現行財務和稅收制度，分別估算上述稅金。但是，由于項目而使企業現有經營活動增加或減少的稅負，應當予以特別的關注。比如，本案例中在處置現有生產設備時，將會發生650000元的現金收入，而這些設備的賬面價值卻是900000元，兩者相抵有250000元的賬面虧損。這樣，如果企業的邊際所得稅率是33％，當年就會少交82500元（250000×0.33＝82500）的所得稅。企業節約的這部分所得稅現金支出是增量現金流入，屬于項目獲得的效益，因為在沒有項目的情況下，就不會發生這部分節約額。同樣，如果企業因項目而處置現有資產時發生賬面盈利，也將相應地增加所得稅支出。在實際計算項目現金流出時，可用這部分節約額抵減項目的固定資產投資額。

融資成本

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企業進行融資，首先應該考慮的是，融資后的投資收益如何？因為融資則意味著需要成本，

融資成本既有資金的利息成本，還有可能是昂貴的融資費用和不確定的風險成本。因此，只有確信利用籌集的資金所預期的總收益要大于融資的總成本時，才有必要考慮。這是企業進行融資決策的首要前提。

企業融資規模要量力而行

企業在籌集資金時，首先要確定企業的融資規模。籌資過多，或者可能造成資金閑置浪費，增加融資成本；或者可能導致企業負債過多，使其無法承受，償還困難，增加經營風險。而籌資不足，又會影響企業投融資計劃及其它業務的正常發展。因此，企業在進行融資決策之初，要根據企業對資金的需要、企業自身的實際條件以及融資的難易程度和成本情況，量力而行來確定企業合理的融資規模。

選擇企業最佳融資機會

一般來說，要充分考慮以下幾個方面：第一，企業融資決策要有超前預見性，企業要能夠及時掌握國內和國外利率、匯率等金融市場的各種信息，了解宏觀經濟形勢、貨幣及財政政策以及國內外政治環境等各種外部環境因素，合理分析和預測能夠影響企業融資的各種有利和不利條件以及可能的各種變化趨勢，以便尋求最佳融資時機，果斷決策。

第二，考慮具體的融資方式所具有的特點，并結合本企業自身的實際情況，適時制定出合理的融資決策。

盡可能降低企業融資成本

企業融資成本是決定企業融資效率的決定性因素，對于中小企業來說，選擇那種融資方式有著重要意義。一般情況下，按照融資來源劃分的各種主要融資方式融資成本的排列順序依次為：財政融資、商業融資、內部融資、銀行融資、債券融資、股票融資。另外，在選擇銀行融資時，要充分注意各銀行間不同的信貸政策，選擇對中小企業最為有利、最為優惠的銀行。例如，以四大商業銀行之一的中國銀行為例，該銀行近年來特別出臺了扶持中小企業的信貸政策，對扶持行業、利率、風險控制方面都有十分詳細具體的規定。

尋求最佳資本結構

中小企業融資時，必須要高度重視融資風險的控制，盡可能選擇風險較小的融資方式。企業在進行融資決策時，應當在控制融資風險與謀求最大利益之間尋求一種均衡，即尋求企業的最佳資本結構。

中小企業融資需把握的幾個問題

其一，符合貸款條件的中小企業，在向銀行申請貸款時，務必計算好貸款額，確定貸款用途，準備好整套的真實資料，直接與銀行的客戶部門聯系，配合銀行的調查評估。

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在高校企業的發展過程中，財務方面出現了諸多問題，時至今日，已經嚴重影響到企業的長線發展。

投資盲目無規范

企業投資決策是企業經營管理的核心。由于市場化觀念引入較晚，財務預測手段還沒有在我國高校企業中得以推廣，科學的投資決策體系沒有建立，企業對外投資往往帶有很大盲目性，從而導致投資項目無收益或收益有著極大的不確定性：有些對外投資已形成根本無法收回的呆壞賬。盲目投資加大了企業的經營風險，使企業陷入財務困難。

融資困難待解決

長期以來，學校是企業主要甚至是唯一的投資者。隨著企業發展和產業規范化建設，學校對企業的投入越來越少，出資不實、注冊資本不到位、虛假出資、抽逃出資的現象比較嚴重。一方面企業的發展需要大量資金的不斷注入，另一方面投資者投入資金匱乏，致使高校企業面臨很大的資金缺口。

當前，只有極少數高校企業發展成為成熟企業、上市公司，大多數企業規模較小，有些甚至是“家庭作坊”。其產品缺乏競爭性，管理缺乏科學性，難以在競爭激烈的市場經濟中生存發展，也難以形成規模效益。另外，盈利能力及償債能力的低下，致使吸引金融機構投資或借款比較困難，銀行即使同意向企業貸款，也會附加非常苛刻的條件，比如提高貸款利率、要求獲得高校及其他單位的擔保等。然而，現行《擔保法》和《貸款通則》等法律規定，高等院校屬于公益性事業單位，是不能作為貸款擔保單位的。因此，高校企業融資難度較大。

內控制度不健全

高校企業內控制度不健全。首先，體現在財產物資管理缺乏有效控制，如實物未設置專人進行管理，年末沒有盤點，致使企業有什么設備設施、使用年限多長、哪些設備已折舊多少、實物是否存在、其完好狀況如何均不清楚；沒有建立嚴格的賒銷政策，缺乏有力的催收措施，應收賬款不能兌現或形成呆賬、周轉緩慢、回收困難，甚至有些企業應收賬款賬齡在3年以上的金額占應收賬款余額的90%以上，并且對已無法收回的呆賬壞賬長期掛賬不做處理，沒有提取壞賬準備金。其次，很多企業沒有建立嚴格的內部控制制度，一些企業雖然制定了內部控制制度，但大多未落到實處，更沒有定期進行報告，合理化建議得不到及時采納，內部牽制機能無法實現。

會計核算漏洞多

有的高校企業效益好，盈利能力強，將利潤放入“應付利潤”作為負債，以減少企業的所有者權益、避免增加注冊資本金。從形式上看，企業以往年度進行稅后利潤分配的原始單據中缺少企業負責人、制單人簽字，財務手續不合規范，同時沒有學校作為投資主體要求企業進行利潤分配的書面材料；從實質上分析，各校辦企業每年都是通過與學校簽訂承包合同的形式，按每年收入額的一定比例向學校支付承包管理費，不存在“應付”利潤。

另外，在收入的確認方面，有些企業的大宗銷售未簽訂銷售合同，有些收入未按合同全部作收入，而是按合同的一定比例作收入，其余部分作為應付款項；在成本費用方面，很多企業成本費用的確認、計算和結轉不按制度處理，列賬無依據或依據不充分，從而造成成本費用虛增。

解決高校企業財務管理問題的對策分析

高校企業存在的上述問題，主要原因在于學校與企業從成立之初產權關系就沒有明晰，學校與企業不是規范的“投資者與被投資企業的關系”，不是兩個法人之間的關系；其次，一些企業財務工作者對現行會計制度和會計準則執行不力，對現代市場經濟運作與管理不熟悉，造成了企業內部財務管理不規范。鑒于此，有效解決高校企業財務中的問題須從以下幾方面入手：

規范投資管理 降低投資風險

高校企業對投資項目要進行可行性研究，正確進行投資決策，努力降低投資風險。首先，應以對內投資方式為主。對內投資主要有以下幾個方面：一是對新產品試制的投資，二是對技術設備更新改造的投資，三是人力資源的投資。目前應特別注意人力資源的投資，高校企業多為高新技術企業，要著力打造一支高素質的研發團隊，無論是福利、薪酬等都要適當向科研技術人員傾斜。其次，分散資金投向，降低投資風險。高校企業在資本積累達到一定的規模、資金運作能力具備一定的實力之后，可以搞多元化投資和經營。

明晰校企產權 突破融資困難

高校企業大多依托高校科研人員的技術、研發優勢和高校的聲譽、場地、設備及其他各種資源而發展壯大，因而形成“你中有我，我中有你”的復雜局面，使高校企業從誕生的那一刻起就存在著產權不清晰、主體資格不健全的問題。

目前，高校的校辦企業改制工作已經全面展開。校辦企業要借助這次契機，全面清產核資，摸清自身家底，以制定有針對性、操作性強的改制方案；在全面清產核資的過程中，特別要明晰被學校無償占用的資產和無償占用學校的資產的情況，理順投資關系，明確高校的投資比例及內容，明確產權歸屬。在產權明晰的基礎上，高校企業可以考慮引入風險投資、吸收個人和其他企業投資等方式，通過股權多元化，解決融資難題。

建立健全內部控制制度

首先，對于記賬、出納、保管等不相容職務應盡量由不同人員擔任，以降低錯誤和舞弊出現的可能性。企業應根據分工原則，盡量將不同功能的工作由不同的人來完成。此外，還應建立嚴格的現金和銀行存款管理制度。

其次，加強對存貨和應收賬款的管理。近年來，很多企業陷入經營流動資金緊缺的困境，加強存貨及應收賬款管理是重要的解困措施。加強存貨管理，可以盡可能壓縮庫存物資，避免資金呆滯，并以科學的方法確保存貨資金的最佳結構。加強應收賬款管理，應對賒銷客戶的信用進行調研評定，定期核對應收賬款，制定完善的收款管理辦法。嚴格控制賬齡，對死賬、呆賬，要在取得確鑿證據后進行妥善的會計處理。

建立財務管理制度 提升財務管理水平

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一、信息社會應運而生的適應性決策

科學決策是指有科學依據、運用科學方法、經過科學程序的合理整合優化的決策。這里，“科學依據”、“科學方法”和“科學程序”顯然是科學決策的必備條件。正因為此，傳統的決策模式總是要求運用科學方法對充足的信息按程序進行分析后，才進行決策。進入信息化社會后，這種傳統決策模式遭遇了挑戰，逐漸出現了一種新的決策模式，一種更適合當今世界的模式。這種新模式能夠適合管理者的實際情況，即管理者利用不完全信息，運用科學方法，藝術地做出適合不同客觀情況的決策，這種模式被稱之為“適應性決策”。它主張建立適應性(或謙遜)決策理念，只要求處理部分信息。當新的信息出現時，決策者能夠迅速去適應新信息，提高決策的靈活性和適應性。面對環境的變化和不確定因素，如果管理者不能及時進行適應性的調整一一這種調整可能是管理的過程和方法，也可能是戰略、決策、計劃和目標本身，那么管理者遇到困難和問題將是不可避免的。環境的不確定程度越大，人們對未來的關注程度就越高。面對不確定性，標準化和適應性可能比精確了解未來更加有效。理性預期學派認為：“人們總是根據未來可能發生的事情來調整現在的行動，以適應目前復雜的情況”。達爾文說：“物競天擇，適者生存”。無疑，適應性決策模式更適應當今這個信息爆炸和節奏快、變幻莫測的社會。

筆者綜合各研究成果，總體上認為，適應性決策可以分為兩大類：一類是混合掃描決策，一類是期望模型決策。下面分別予以介紹。

二、混合掃描決策及其在企業管理中的應用

混合掃描決策最早在醫學上應用。醫生運用這種方法決策，既不像漸進主義者那樣，了解完關于個人病史和科學數據的所有資料之后才開始治療；也不像理性主義者那樣，在初步診斷后就使用所有的治療方法。混合掃描法是醫生在對病人的健康進行通盤考慮的基礎上，根據病人具體的自述，開始的一種嘗試性治療，如果不成功，再嘗試使用其他的方法。有效的管理者大體上也是這樣決策的。常用的方法可歸納為以下幾種。

1．摸索試錯法。摸索試錯法是處理不完整信息時最常用的方法，是管理者在缺少重要信息的情況下摸索有效的行動方案的過程。它要求管理者應知道從哪兒開始尋找有效的干預，并不時檢查進展以調整和糾正干預。這種方法明顯不同于假設在沒有任何信息情況下的完全試錯法，也不同于信息完備、不確定性極低的情況下使用的微調法，它是一種適應性的方法。

2．調整方向法。調整方向法是根據情況及時調整行動方向的基本的適應性決策方法。醫生告訴病人吃藥幾天，如果癥狀加重的話馬上來找醫生，一段時間后再進行檢查，這樣的措施讓醫生可以根據治療的有效性調整方案。一名優秀的醫生是不會把自己的業務聲譽和自尊投資在一種治療方案上的。反過來說，區分好壞醫生的標準就在于好醫生對病人病情變化的情況很敏感，愿意根據實際情況調整方向，堅持以事實為依據而不墨守成規。管理者常常面臨比病情更棘手的決策環境，因此，管理者需要比醫生做得更好，不要相信初次診斷，不要在不確定的情況下拿尊嚴和地位冒險。如果管理者把每一次治療都看成是嘗試性的，就會樂于進行必要的方向性調整。

3．拖延法。拖延法也是一種適應性決策方法。這種方法基于管理者獲得的信息總是有限的，拖延使得管理者可以收集新的信息，處理額外的數據，并等待著新的選擇的出現(問題也有可能自動消失)。錯過某次決策會議并非壞事，如果能夠在稍后一次會議上解決問題，拖延就是值得的。拖延法有滯后決策和分部決策兩種。滯后決策是一種常見的拖延形式。例如，如果企業認為商品價格應該上漲3％的話，通常不會立即一次到位地進行調整，而是通過每次只調整0．5個百分點，就可以在相同條件下看到調整的部分效果，如果不必要的話，還可以接著調整。分部決策是拖延的另一種形式。分部決策并非是把一次性決策在時間上分散，而是把某個重要的決策分成一系列的子決策，時間上可能同步，也可能不同步。例如，一家擔心未來利率走向的公司可以通過現在發行債券，籌集一半需要的資金，稍后通過出售某項資產籌集另一半。滯后決策和分部決策都可以讓公司根據信息的獲取來調整決策進程。

4．分散法。分散法是另外一種很好的適應性決策方法，也就是不把雞蛋放在同一個籃子里，避免要么全有要么全無的方法。例如，投資者對某幾家特定公司了解的越少，那么將投資分散在幾只股票上的決策就越明智。如果投資者對股市整體都沒有把握，最好的決策就是把投資分散在不同的投資工具或投資領域上，如債券或房地產。分散投資永遠不會帶來巨大的收益，但是更有可能提高長期的受益和安全程度。

5．可逆法。可逆法是當信息不完備時，一種避免過度承諾的決策手段。例如，早在20世紀70年代，應付能源危機最簡單的方法就是將空調在冬天調低溫度，而在夏天調高溫度，這樣做具有完全可逆的額外優點，即到能源價格下調時可以很輕易就恢復原來的做法。隨后的能源價格下調并沒有讓節約措施造成多大的損失，即使它確實降低了投資的回報。

三、期望模型決策及其在企業管理中的應用

1．適應性期望模型決策。在研究現實經濟問題時，我們常常假設當期的被解釋變量Y，取決于當期的解釋變量x，這種假設在很多情況下不完全符合社會經濟行為。例如，在通貨膨脹時期商品的需求量Yt，取決于人們的期望價格，而不是現行價格。這里的期望指人們對價格的預期，而現行價格只能作為預期價格的判定信息。又如居民消費水平同樣不是完全取決于本期的實際收入，還取決于預期的收入。于是我們可以假設如下的適應性期望決策模型：Y1=βo+β1X*t+ut，其中，Yt為某種商品的需求量，x*t為預期的或期望的該商品的價格，ut為隨機誤差項。x*t顯然是不能觀測的，然而我們可以通過計量經濟學提供的方法，建立一種形成期望的準則，以代替模型中的期望變量X*，其形式為：

X*t=X*t-1+y(xt-x*t-1)

式中，Y為期望系數。

上述形式表明每個時期價格的期望值是在其前期期望值的基礎上，通過本期的實際價格與前期期望價格之差加以修正，這實際上就是所謂的適應過程，上述模型也稱為自適應期望模型。如果通過計量方法估計出Y，β0和β1，就可以對不同預期價格條件下商品的需求量作出決策。

2．局部調整模型決策。一個商店的經理通常會遇到這樣的問題：一方面要保證商店供貨不中斷，另一方面又不使庫存成本過高，希望有一個理想的庫存量，所謂理想的庫存量并非一成不變，而是需要不斷調整，以適應商品銷售的需要。又如企業家預計資本存量有一個期望值，它適合穩定的生產過程，既不會發生生產不足又不會發生生產過剩，因此這個預定的資本存量y*t取決于該企業的產品產量xt，其模型為

Y*t=β0+β1Xt+Ut，

由于技術的約束，財務管理和經濟政策等方面的限制，以及要達到最佳的資本存量，其調整過程需要時間，因此最佳的資本存量往往不易完全實現，一般只可以得到部分調整，并且這個預計的最佳資本存量yt也是不能直接觀察的。為此，人們假定t時期實現的資本存量的變化僅僅是該時期預計變化的一部分，即有：

Yt—Yt-1=δ(Y*t-Yt-1)

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(1)系統風險。系統風險也稱市場風險，概指由于政治、經濟、安全等因素變動對企業的影響及其后果，是市場中所有參與主體均需面臨的風險，其差異性在于由于企業所處發展階段、行業等方面的不同，相同的市場風險對企業的影響程度不同。例如，我國將傳統動力汽車劃歸產能過剩行業，轉向大力支持新能源汽車產業的發展，這一政策變化對傳統汽車生產商帶來了極大的市場風險，而為新能源汽車產業的市場參與者提供發展契機。

(2)融資風險。隨著企業生產規模的擴大以及對規模經濟效應的追求，自有資金的積累往往難以滿足企業的資金需求，也就催生了外部融資(包括直接融資和間接融資)的要求。融資活動帶來的風險既包括無法融資以及資金高成本風險：一方面，對于處于發展初期、規模不大的企業，由于擔保能力不足，往往難以有效在資本市場募集需求的資金；另一方面，不同的融資方式導致的融資成本差異顯著，例如建立在企業信用基礎上的銀行融資成本顯著低于企業通過信托模式的融資成本，資金成本的差異導致了企業財務費用和財務績效的顯著差異。

(3)投資風險。通過新建廠房、機器設備等方式擴大生產規模，以及通過兼并和收購等資本運作方式獲得品牌、技術、銷售網絡等競爭要素是企業運作過程中經常性的投資活動。投資活動中的風險點主要在于投資決策過程的非合理性以及投資項目選擇的非合理性，例如，相關統計數據顯示，我國70%的跨國投資活動以失敗告終，特別是騰中收購悍馬的案例暴露出典型的投資項目選擇決策過程孕育的風險。

(4)償債風險。企業償付到期債務的義務主要來自于企業從金融機構的融資以及在生產經營過程中形成的債務（如對外擔保、為給付商品和勞務的對價等）。企業不能清償債務的財務風險主要體現在：未能償付金融機構借款，企業將面臨信用等級的調低、融資過程擔保物的變現等風險；未能償付企業間借款且在無法實施債務重組的情況下，企業將面臨法律訴訟、被申請破產等嚴重后果。

(5)債權風險。企業經營過程中經常發生賒銷行為，即企業在提供了商品或勞務后，受讓方由于缺乏償付能力拖延支付貨款的行為，這種尚未支付的對價即為企業的債權。在商品或勞務的受讓方持續缺乏支付能力的情況下，增加了企業的債權風險，進而導致企業后續資金安排的困難等情況，甚至可能由于受讓方發生財務困難導致企業債權的貶值、無法回收等風險。

(6)成長風險。企業存續的目標在于通過不斷發展，獲得經濟效益并實現持續增長。缺乏成長性的企業，往往逐步喪失市場占有率以及顧客忠誠度，從財務指標角度，表現為較低的資產收益率和主營業務利潤率。從成長性風險的來源分析，宏觀經濟政策(如產業政策)的調整、行業的周期性變化以及企業內部組織架構均可能導致企業的成長風險，缺乏成長性的企業往往難以從資本市場獲取有效的融資，從而導致企業發展陷入困境。

1.2指標賦權方法權重是指標重要性程度的體現，計算指標權重是有效進行多屬性決策的重要基礎。現有的指標賦權方法大致可以分為主觀賦權法、客觀賦權法和組合賦權法。從賦權方法易操作性的角度，層次分析法是最常用的指標賦權方法，但層次分析法的主要缺陷在于容易出現權重計算的非一致性。屬性層次分析法(AttributeHierarchyModel，簡稱AHM)以傳統層次分析法為理論基礎，能夠在保證其優點的基礎上，有效克服層次分析法的弊端，且由于其計算過程的便捷性得到了廣泛應用。

2企業財務風險決策模型實證應用

以某企業集團所屬5個子公司財務風險管理決策問題為例，介紹直覺模糊多屬性決策方法的具體應用。

2.1計算指標權重根據對企業財務管理風險源的分析運用頭腦風暴法，聘請行業內相關專家對財務風險指標重要性程度進行評估，建立在層次分析法1-9標度基礎上的系統性風險、融資風險、投資風險、償債風險、債權風險和成長風險互反判斷矩陣如矩陣3所示，應用公式1的轉換方法將互反判斷矩陣轉化為屬性判斷矩陣，如矩陣4所示：經計算，系統風險、融資風險、投資風險、償債風險、債權風險和成長風險的權重分別為0.08、0.22、0.22、0.19、0.17、0.12。

2.2計算直覺模糊集合得分向量決策對象在各指標上的直覺模糊集原始數據如表1所示：根據各決策對象在各指標上的直覺模糊集，計算其得分向量如表2所示：

2.3計算直覺模糊集在理想點的投影根據公式(2)，求得各決策對象在直覺模糊理想點的投影值如表3所示：根據各決策對象在直覺模糊理想點的投影值可見，企業4的財務風險管理水平最高(0.0097)，企業1的財務風險管理水平最低(0.0044)。

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人們對企業財務管理目標的認識主要表述為“企業利潤最大化”。這種觀點認為：利潤代表了企業新創造的財富，利潤越多企業的財富增加越多，越接近于企業的目標。事實上，這種觀點偏面地將利潤理解為企業的財富，具有一定的局限性。在這種觀點下，至少存在三個問題：一是沒有考慮利潤取得的時間；二是沒有考慮所獲利潤與投人資本額的關系；三是沒有考慮獲取利潤所承擔風險的大小。

財務管理是企業管理的重要組成部分，它是企業資金的獲得和有效使用的管理工作，企業財務管理的目標取決于企業的總目標。創辦企業的目的是為了擴大財富，企業的價值在于它能給投資者帶來未來報酬，因此，企業財務管理的目標應該是“企業價值最大化”或者“股東財富最大化”，因為這種觀點，既反映了利潤取得的時間，也反映了資本和獲利之間的關系，還反映了受風險大小的影響。

二、實現目標的影響因素及對策

要實現企業的財務管理目標，首先必須考慮影響企業財務管理目標的各種因素，企業的財務管理目標不僅要受到企業本身管理決策各因素的影響，同時還要受到企業外部環境因素的影響，因此，確立企業財務管理目標要與財務管理活動、企業經首、管理措施、戰略選擇等方面聯系起來考慮，企業也正是通過提高管理決策和改善外部環境這兩大因素來實現其務管理目標的。

（一）管理決策因素

幾項目投資和資本結構。這是決定企業報酬和風險的首要因素。任何投資都會有風險，而企業實施科學嚴密的投資計劃將會大大減少項目的風險。多年來，不少企業陷入困境，甚至破產倒閉，大都是由于投資失誤所致。因此，應結合企業實際，建立嚴格的投資決策審議制度規范和約束投資行為，對投資決策的主體、內容、程序、原則、責任、監督等作出明確規定，以便盡可能地提高企業財務管理目標的實現程度。具體操作時還應考慮以下兩個方面：一是在確定項目方面，實行“統一規劃、民主集中和專家評審”的可行性論證方法；二是在使用資金方面，實行。

1.投資預算，總量控制和封閉追蹤的專款專用辦法。

資本結構是所有者權益和負債之間的比例關系，如果資本結構不當，會嚴重影響企業的效益，增加風險，甚至導致企業破產。便企業的總價值最大，就是要尋找一種最佳的資本結構，揭示資金成本、財務杠桿同企業價值之間的關系。因此，在實際操作中，確定最佳資本結構所采用的工具應該是“每股收益無差別點”，用該方法可檢驗各項融資計劃在不同的息稅筋盈余（EBIT）水平上對每股凈收益（EPS）的影響。當EBIT數額超過其無差別點水平時，財務杠桿作用較強的計劃將產生較高的EPS，反之，當EBIT數額低于其無差別點水平時，財務杠桿作用較弱的計劃只能帶來較低的EPS.另外，未來增長率和銷售的穩定性、商業風險、管理當局的控制能力和金融機構對企業的態度，也將對資本結構產生影響，在確定企業財務管理目標的同時，也應一并考慮。

2.投資報酬率與風險。

企業的盈利總額并不能反映股東財富，在風險相同的前提下，股東財富的大小要看投資報酬率。企業為達到經濟增長的目的，在面臨眾多投資機會時，往往通過資本預算來作出長期計劃決策。“貨幣的時間價值”是財務管理從量上分析的一個重要觀念，也是評價投資方案的基本標準。因此，為提高投資報酬率，必須對“貨幣的時間價值”有所研究，找出適合于對資金籌集、投資、使用和回收進行研究的數學模型和分析方法，如采用凈現值法、現值指數法、內含報酬率法等，從而提高財務管理決策質量，實現企業財務管理目標。

收益和風險是直接相關的，投資的主要目的是獲得收益，收益面向未來，或多或少地存在著風險，企業決策時，要在報酬和風險之間作出權衡，研究風險、計量風險，并設法控制風險。風險報酬率取決于投資者對風險的回避態度和風險程度（可用變異系數計量），因此，企業可采用多角經營和多角籌資的方法來控制風險，多經營幾個品種，可以在盈利和虧損產品之間相互補充，減少風險；多種渠道符資，可以把投資的風險（當然也包含部分報酬）不同程度地分散給債權人，以求最大限度地擴大企業財富。

3.股利決策。

股利決策的重要性是基于以下主要原因：一是影響融資計劃和資本預算；二是股利減少了留存盈余，會引起較高的債務權益比率。一般來說，企業的股利決策一方面應使所有者的財富最大化，另一方面要為企業提供充足的融資。當企業的獲利能力增強時，采用“低正常股利加額外股利”的決策；當企業的收益超過投資者投資于別處所能獲得的收益時，企業應保留盈余而不是分配，以實現股東財富最大化。

（二）外部環境因素

企業外部環境是企業財務決策難以改變的外部約束條件，對企業財務管理目標將產生極大的影響。因此，企業要更多地適應這些外部環境的要求和變化。

1.法律環境。在市場經濟條件下，法律手段日益增多，越來越多的經濟活動將受到法律的具體規范，無論是籌資、投資還是利潤分配，都要與企業外部發生經濟關系。目前與企業財務管理目標休戚相關的法律法規有：企業組織法規、財務會計法規、財政稅務法規等等。財務工作人員應該了解、熟悉并掌握這些法律知識，做到有法可依，在守法的前提下完成企業理財的職能，實現企業財務管理目標。

2.經濟環境。國民經濟的發展規劃，體制改革的相關措施也對企業財務管理目標的實現產生影響。企業能夠正確地預見政府經濟政策的導向，對理財決策大有好處，國家對經濟的優惠、鼓勵和有利傾斜，企業如果認真加以研究，按照政策行事，就能趨利除弊。

商業競爭、通貨膨脹和利率波動等外部因素，都將對企業的銷售收入、存貨庫存、設備添置、債券投資等方面產生嚴重影響。為實現企業財務管理之目標，企業必須及時調整生產經營，適應經濟政策，以迅速提高應變能力。

證確預測未來經濟發展，實現資本大眾化，分散經營風險。企業要盡可能提升自己的價值，對于還未上市的企業，要爭取公開發行股察，從證券市場苑某資金，促使企業價值有市價可循，這也將有利于實現企業財富最大化。

三、相關問題的考慮

從以上分析可以看到，企業財務管理目標受到多種因素的影響，由于出發點和要求實現的目的不同，對企業財務管理目標的定位會各有偏差，但目標只有一個，即“企業價值最大化”。概括起來，對企業財務管理目標的確定還應綜合考慮以下幾個問題：

1.緊密配合企業戰略總目標，做好財務計劃。企業管理中，戰略的選擇和實施是企業的根本利益所在，戰略的需要高

于一切，財務管理首先要根據企業總目標的要求，配合企業戰略的實施，認真做好財務計劃。計劃并非一個資金問題，還要對未來可能出現的各種情況加以思考，以提高企業對不確定事件的反應能力；增加有利機會帶來的收益。財務計劃確定后，要將計劃具體化，進行財務預算，進一步細化各種現金收支、長期資金籌措、短期資金信貸等預算，便財務預算成為企業財務管理目標的控制標準和考核依據，在實現企業價值最大化中發揮重要作用。