導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業投資流程，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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1、內部控制的涵義

內部控制是以專業管理制度為基礎，以防范風險、有效監管為目的，對企業內部重要業務事項和高風險領域，從決策、執行、監督等全方位地梳理優化制度流程、辨識評估關鍵風險點，制定風險控制策略，最終實現防范和控制企業經營風險的一系列活動。內部控制是由企業董事會、監事會、經理層和全體員工實施的、旨在實現控制目標的過程。內部控制包括內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督等五個相互聯系的要素。

內部控制體系作為企業經營活動的自我調節和自我約束的內在機制，在企業管理系統中具有舉足輕重的作用。內部控制體系的建立、健全及實施狀況，關系到企業的興衰成敗。強化企業的內部控制已經成為企業管理公司的重要手段。

企業的投資活動，作為企業盈利的主要途徑之一，是企業在日趨激烈的市場競爭中贏得優勢的核心環節，因此在企業內部控制與風險管理體系中的管控尤為重要，即關系集團公司戰略目標實現，也影響集團公司的資產安全。科學設計集團投資風險管理和內部控制流程，既能確保集團公司快速發展，也可保證集團公司健康運營。

2、QC集團投資活動流程設計

QC集團公司是我國精密機床制造行業的龍頭企業。是以機床、工具、功能部件制造為主的多個產業的綜合性大型企業集團。

集團總部設有23個職能部門，擁有全資和控股子公司13家。業務多元化和投資控股經營是QC集團長期堅持的發展戰略，在此發展戰略指導下，集團的經營業績和實力在近年得到了大幅提升。

2.1 企業投資活動的風險影響因素

2.1.1 外部影響因素

投資項目可行性分析主要是分析研究投資項目所在的政治環境、經濟環境、法律環境、社會文化環境和自然環境、目標市場和市場需求等，屬于不可控制因素，對企業來說是難以準確預測和把握，具有不確定性，這勢必給企業帶來投資風險。

2.1.2 內部影響因素

內部因素是企業自身的影響因素，其構成了企業核心競爭力，是企業核心競爭力的體現，包括財務狀況、技術創新力、人力資源管理、生產能力、營銷策略、綜合管理能力等。

企業在投資過程中，管理者對待風險的態度、經營的單一性、規模的有限性、組織治理結構不健全、資金來源有限等，往往是造成整體企業投資效率不高的關鍵因素。

2.2 投資活動內部控制目標

企業投資項目內部控制目標就是以投資信息為基礎，以主要影響企業投資的內外部影響因素為依據，建立健全投資管理制度和投資活動的流程，避免投資活動出現風險，保證投資活動的合法性、投資的安全性，控制財務風險，保證投資的效益性和投資信息披露的準確可靠。

2.3 投資活動內部控制流程

企業投資活動的業務流程一般包括：擬定投資方案、投資方案可行性論證、投資方案決策、投資計劃編制與審批、投資計劃實施、投資項目的到期處置。

根據QC集團內部機構設置，投資活動流程設計如圖1所示，并做簡要分析。

2.3.1 授權批準

（1）Qc集團投資管理部門根據董事會批準的發展戰略、結合企業資金狀況以及籌資可能性，擬定投資方案，并根據投資方案編制投資項目可行性方案和投資計劃。

（2）重大項目由集團戰略委員會對投資方案進行可行性論證。

（3）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，提交投資可行性方案，由集團董事會及股東大會進行審議、決策，并上報集團上級主管部門審批。

（4）集團董事會或股東大會、上級主管部門批復投資方案。

2.3.2 實施

（1）投資管理部門根據審批通過的投資方案，編制詳細的投資計劃，投資活動需要簽訂合同的，由相關投資方簽訂投資協議。

（2）投資管理部門推動投資計劃的執行，對項目進行跟蹤管理和有效管控；根據市場條件和政策變化，準確對投資價值進行評估；財務部門以直接或間接的方式實行財務控制，核算收益或減值情況，控制財務風險。

（3）內部審計部門對投資活動實施狀況及經濟效益進行后評價。

2.3.3 處置

（1）依據后評價結果，根據投資協議或投資單位的情況，投資管理部門對于投資效益差、投資回報率低的項目提出處置意見。

（2）投資管理部門按照投資項目的審批權限規定，對于1000萬元以下項目，由Qc集團董事會審議批準；對于1000萬元（含1000萬元）以上項目，要經上級主管部門批復后進行處置。

（3）投資管理部門組織清理小組，按照投資清理程序實施清理、處置。

（4）QC集團內部審計部門對于投資項目清理過程、清理程序、清理結果處置等環節的合法性、合規性進行審計。

2.4 關注投資活動關鍵風險點

2.4.1 投資決策控制

投資部門要根據企業外部環境變化和內部戰略規劃，提出投資計劃；對投資項目進行預算控制，確保投資計劃符合企業整體資金安排；加強投資可行性研究、風險評估和科學決策，確保投資決策合法、科學、合理；對被投資單位進行實地調查；委托具有資質專業機構進行可行性研究，重點對投資項目目標、規模、投資方式、投資風險與收益等做科學的評價；董事會實行對投資項目集體決策，嚴禁任何個人擅自決策；建立投資責任追究制度，追究決策失誤、決策程序不符合規定的相關部門或個人責任。

2.4.2 投資后的管理風險控制

投資后，投資風險并不因取得投資收益而消失，而是風險才釋放出來。要重視投資的追蹤分析，建立一套完整有效的投資后評價指標體系。將分析和投資評價結果及時反饋到決策層，便于及時調整投資策略。相關管理控制措施包括：對被投資單位管理層受托責任履行情況進行監控；投資決策與國家宏觀經濟政策導向差異及其影響；對被投資單位財務狀況和經營業績分析。評估經營活動對本企業受益影響；后續投資策略評估。

2.5 投資控制措施設定

2.5.1 崗位分工控制

建立投資活動崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保對外投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。包括投資項目可行性研究與評估分離、投資決策與執行分離、投資處置的審批與執行分離。

2.5.2 授權批準控制

建立投資活動授權批準制度，明確授權批準的方式、程序和相關控制措施，規定審批人的權限、責任以及經辦人的職責范圍和工作要求。嚴禁未經授權的部門和人員辦理和接觸投資業務相關協議、副本和會議紀要的保管。

2.5.3 風險評估與決策控制

投資不當，輕則無法實現投資收益目標，嚴重的則無法收回投資成本，造成重大經濟損失。控制投資風險，應由專業投資部門或委托專業機構研究和評價投資規模、投資方式、投資時機、投資風險和應對措施，制定科學、合理、可行的投資決策。同時，應建立投資業務集體決策制度、投資實施責任制度和決策責任追究制度。

2.5.4 投資執行控制

首先是方案實施與合同控制。QC集團根據經批準的投資計劃實施投資，投資活動設計協議經法律顧問審批；對股權投資項目，指定專門部門對投資項目進行跟蹤管理，掌握被投資單位財務狀況和經營情況，及時報告異常情況并采取針對措施。其次是會計處理控制。投資業務應配備業務能力較強的財務人員，依據會計準則進行計量和核算；加強保管投資業務和各種文件、憑據，定期檢查與核對。最后是權證保管控制。QC集團及時將投資業務權證交由檔案部門管理，防止投資權證丟失和未經許可的接觸。

2.5.5 投資處置控制

企業根據自身發展戰略和主業情況。對失效或無效投資進行積極清理，收回、轉讓、核銷無效投資。

2.5.6 投資監督檢查控制

投資監督檢查主要通過業務部門內部自查，不同業務部門對上道流程要求復核和內部審計的專項檢查。重點檢查投資業務不相容職務混崗現象；檢查投資活動中各類程序是否健全，制度執行情況是否及時和完整。

3、投資活動內控流程日常管理與優化

集團公司應嚴格按投資流程進行投資活動日常管理，對投資活動中出現的新問題及時匯總，報集團公司內控與風險管理委員會修訂有關流程，每年應對內控活動進行自我評價，按要求出具內控自我評價報告。對存在的問題，提出整改建議，不斷完善優化流程，持續提升集團管控水平。

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備受關注的江西民營企業賽維LDK集團危機重重，瀕臨破產，原因就是賽維盲目擴張對外投資，不斷借舉外債填補對外投資的資金需求，不曾想對外投資收益低下，資金不得回籠，債務到期無力償還。據有關資料統計①，決策階段需要投入的資源占整個工程項目總資源的比率不到3%，可是對工程造價的影響卻達到90%的程度。可見對外投資決策在整個對外投資業務中占有非常重要的地位。基于這樣的背景之下，本文探討民營企業對外投資決策內部控制存在的問題，嘗試性地提出一些應對策略。

一、民營企業對外投資的特點

1.1民營企業的特點

民營企業有著自身的特點，從我國民營企業的發展過程和行業分布來看，我國民營企業的特點主要有：（1）企業資本來源于非政府機構和個人，民營企業的資金基本都是企業自籌的，主要來源于民間資產投資。據資料統計顯示，我國民營企業資金來源的90.5%是靠企業自我融資、4.0%靠銀行貸款、2.6靠非金融機構、2.9%靠其他渠道。（2）企業經營完全市場導向，非公有制的生產資料所有形式導致了大部分民營企業的經營目標就是實現企業資本的快速增值、追求資本利益的最大化。（3）管理體系不規范，我國的民營企業大部分都是家族式企業或合伙企業，這類企業往往組織架構不穩定，在企業形成一定的規模之后，就會對企業的管理產生不利的影響，制約企業的發展。

1.2民營企業對外投資的特點

基于民營企業上述特點，可以看出民營企業對外投資的特點，主要有如下幾個：

（1）投資短期化，民營企業大部分的投資都傾向于短期的、能夠迅速收回投資成本、產生投資收益的行業或產品。（2）投資決策快速化，由于這種完全以市場為導向的經營方式，使得民營企業在做投資決策的時候，往往會很迅速，希望能走在市場發展的前面。（3）投資決策高度集中化，企業的投資決策往往是由企業業主一個人或者幾個高層管理人員做出的。

二、民營企業對外投資決策內部控制存在的問題

對外投資決策內部控制制度是為保證對外投資決策的正確性和效率而在企業內部采取的一種約束、調整、評價和執行的一系列方法和措施的總稱。民營企業在發展、擴張階段，對外投資活動較為頻繁、發展速度很快，導致內部控制的制定、執行跟不上企業的發展，使得在對外投資決策過程中，內部控制存在諸多的問題，下面將結合一些案例對內部控制的一些問題進行闡述和說明。

2.1 決策權高度集中、董事會被架空

很多民營企業的治理機構不規范，主要表現在董事會被架空，決策權高度集中，甚至是一個人說了算。在總結巨人集團事件帶來的教訓時，史玉柱總裁說，巨人的董事會形同虛設，決策權力過于集中在少數幾個高層手中，造成了許多不良的影響。如果決策權力集中于一個身兼所有權和經營權的人手中時，其他董事會成員很難參與決策，可能致使決策不科學，企業面臨的風險更多。

2.2權限配置不合理、存在越權審批

當前民企中，存在很多授權審批控制失效的現象，這就使得投資部門的權限配置不合理，權力過大，容易產生不科學的、不客觀的、失誤的投資決策。在巨人事件中，所建的巨人大廈在最初的設計中，經財務部等統籌考慮公司可承受能力后，定為18層，后來在施工中不斷的臨時更改樓層設計高度，而且這一更改并沒有得到公司財務部們的論證和分析，最終投資失敗，導致巨人大廈成為一棟爛尾樓，巨人集團也隨之倒下。這就是一宗典型的民營企業中，授權審批控制失效的案例。

2.3外部信息收集不足、決策調整不當

民營企業的對外投資決策，往往在信息的分析之后而做出的。民營企業由于自身的情況，往往只重視內部信息的收集，而對外部信息收集不足，導致在對外投資決策的過程中，對企業面臨的外部風險估計不足，從而導致對外投資決策失誤。

2.4民營企業缺乏對投資后信息的跟蹤

由于投資項目處于不斷變化的環境中，決策時‘可行’的投資項目可能在實施過程中變得‘不可行’，所以企業應根據環境的變化適時對投資決策作出適當的調整，增加或減少投資。江西賽維集團大規模的進軍歐洲市場，可面臨歐洲市場的反傾銷政策下依然加緊投資，最后導致歐洲市場失利，經營虧損，以至于無法償還債務。

三、完善對外投資決策內部控制的對策分析

3.1優化對外投資決策機制及流程

（1） 制定適宜的對外投資決策機制

對外投資決策作為對外投資決策流程的最后一個階段，其正確與否對投資項目產生至關重要的作用，首先民營企業應制定規范的對外投資決策程序，其次要重視投資業務的可行性評估，制定專家咨詢制度和決策論證制度，由于企業處在不斷變化的環境中，所以還要建立投資后的評估政策，以便企業隨時對投資項目做出調整，同時制定投資決策責任追究制度，提高管理層決策的謹慎性，并保證投資項目的良好實施。

（2）優化對外投資決策流程

流程控制是內部控制管理的重要形式。運用流程控制，將對外投資決策的流程制定相應的內部控制制度規定下來，使其運轉的順序固定下來，其目的是規范管理，落實責任，控制風險。為此，企業應設立對外投資決策流程、對外投資決策應急流程等投資決策管理流程，以規范對外投資決策行為，減少投資風險。

對外投資決策流程圖如圖1所示：

（3）對外投資決策應急流程。企業還應制定對外投資決策應急流程，當經營分部遇到個別緊急情況時，為了適應市場的臨時需求，抓住對外投資機會，可以執行對外投資決策應急流程。

3.2 建立投資后再評估再決策管理流程

投資活動處在不斷變化的環境中，當初的投資評估在執行過程中可能發生了不可行性的因素，所以民營企業必須建立投資后的再評估，以便企業對投資決策做出適當的調整，就算投資失敗，也能盡可能的降低損失。再評估再決策的流程是一個不斷迭代的過程，該流程一般不會啟用，只有在投資環境發生較大的變化之后才會啟用，否則，不斷的評估、不斷的決策反而浪費人力、物力，錯失投資機會。（作者單位：江西科技學院）

參考文獻

[1]陳慧群，企業對外投資內部控制制度的設計及實施[J]，現代會計，2005（03）：3-7。

[2]袁志明，對外投資內部控制的關鍵點之我見[J]，財會月刊，2003（01）：3-6。

[4]陳友邦、胡莉麗，集團公司投資業務內部控制研[J]，2007（12）：31-36。

[4]陳金鳳，略論可行性研究在工程項目建設中的作用[J]，江蘇水利，2004（8）：6一9。

[5]丁麗宏、李志剛，A工程項目內部控制的問題與對策分析[D]，吉林大學碩士學位論文，2010（10）：17-37。

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現金流作為維持企業運轉的“血液”，對中小企業的生存和發展具有直接決定作用。隨著知識經濟的發展及經濟全球化浪潮的進一步到來，中小企業面臨著越來越激烈的競爭環境，良好的現金流轉能力成為其生存的重要前提。中小企業由于自有資金和生產能力的局限性，必須高度重視現金流的科學管理，以增強自身抵御風險的能力。現金流轉過程貫穿于業務流程之中，對業務流程進行再造是中小企業實現現金流管理目標的必然要求。

一、現金流與業務流程的關系

（一）現金流循環貫穿于業務流程運轉過程之中。企業的融資活動使現金通過投資或債務形式流入企業，然后以采購固定資產或流動資產的形式流出企業，通過生產活動使資產轉化為產成品入庫過程中，需支付生產費用、制造費用、管理費用以及職工薪酬等各項費用使現金流出企業，再通過商品銷售或提供服務取得現金或產生應收賬款，到最后收回應收賬款的整個現金循環過程可以稱為現金流流程。在這個完整的過程中有籌資活動、投資活動和經營活動等一系列業務流程與之相對應，現金循環貫穿于從購買原材料到銷售產品取得收入的完整生產循環過程中，在每一個業務流程基本環節中，現金流和業務流程相互聯系、相互制約。

（二）現金流反映業務流程的運行效果。企業的籌資、投資及生產經營活動形成現金的流入和流出過程。現金流作為價值評估的重要指標，反映企業經營狀況的好壞和業務流程運行效率的高低。通常企業現金凈流量越多，企業財務狀況越好，短期償債能力和抵御風險的應變能力越強。若企業在經營活動中產生的現金流量為正，且在扣除當期非現金成本消耗后仍有盈余，說明企業的業務流程運轉順暢，經營處于良性循環階段，其商品購、產、銷帶來的現金流入不僅能滿足經營活動的現金流出和生產規模擴大的需求，且有余力為企業的投資活動提供資金支持。

（三）業務流程影響現金流的效率和效益。籌資活動、投資活動及經營活動等業務流程運行的環節、路徑、長短及是否順暢都會對企業現金流的效率和效益產生影響，并最終影響現金流的價值。如采購環節拖延、生產遲滯、存貨積壓等業務流程的延長及應收賬款增加、應付賬款減少等都會導致企業現金緊張，這類流程的縮短可以減少企業資金占用量，且可將其用于合理投資活動為企業帶來現金流入，在提高現金流動性和效率的同時增強現金流的盈利性和價值創造能力。

二、基于現金流管理的中小企業業務流程再造策略

（一）籌資活動流程再造策略。

1.影響籌資活動現金流量的因素。企業發展到一定階段需要資金支持擴大規模以謀求更長遠的發展，這涉及到籌資活動的進行。影響中小企業籌資活動現金流量的因素包括：①籌資渠道狹窄影響現金流入量。在自身組織規模和信用狀況限制下，中小企業籌資渠道狹窄，通常采用抵押貸款、相互擔保、高利貸款等高財務費用和高風險的民間籌資方式獲得所需流動資金。②盲目籌資行為影響現金流效率。大多數中小企業對籌資活動缺乏自身經營發展影響的考量，在企業經營出現資金困難時才著手籌資，且不能結合自身實際情況選擇合適的籌資方式和籌資規模。③缺乏流程規范影響籌資現金流流程。中小企業通常沒有確切的流程對籌資活動進行指導，對籌資行為缺乏規范約束，最終導致籌資成本高、資本結構不合理的問題，且籌集到的資金不能合理使用，資金回收速度慢。

2.籌資活動流程再造策略。①根據企業發展的資金需求制定籌資方案。籌資活動應順應經營活動和投資活動的需求而產生并為其提供資金支持，以維持企業的正常運轉，因此在制定籌資方案時，要注重融資性現金流與未來現金流及融資靈活性的匹配，保證有足夠的資金用于償還到期債務。②對籌資方案進行可行性分析。要評估籌資方案的戰略性、經濟性和風險性，并分析不同籌資方式的資金成本，選擇正確籌資方式和籌資數額，保證籌資活動的低成本、高回報。③明確職責并進行評價。在實施籌資活動時，要明確各環節和責任人的權利及義務，保證籌資活動的正確、合法、有效，且對資金使用過程進行評價，避免籌資后資金用途的隨意變更，保證籌集資金的正確有效使用。

（二）投資活動流程再造策略。

1.影響投資活動現金流量的因素。企業可以通過外部投資獲得收益，實現現金的流入。影響中小企業投資活動現金流的因素包括：①短期投資行為。同籌資活動一樣，當前許多中小企業在投資活動中存在短期行為，一看見市場就跟風投資，造成資金的無計劃流動。②投資缺乏規劃。中小企業對投資活動缺乏合理規劃，不能采取措施積極防范投資風險，投資項目一旦失敗，就會造成企業缺乏發展的有利資源或自身資金在投資后無力支撐，導致現金流循環不暢風險。③投資活動無流程指導。中小企業在投資流程中缺乏對投資項目的前期考察和評價活動，也不能對投資項目的后續資金流入情況進行監督，導致資金流向不明，利用率較低。

2.投資活動流程再造策略。①根據自身能力謹慎選擇投資行為。在實際投資活動中，中小企業應首先對提出的投資方案進行戰略性評估和實際考察，判斷投資規模、方向和時機的恰當性，并進行市場、財務的可行性分析選擇最佳投資方案，制定切實可行的具體投資計劃。②對投資項目進行區別管理。中小企業應對不同投資項目所需現金流數額大小及其來源區別管理，保證在滿足日常生產經營所需、現有機器設備維護保養及在支付企業現有負債利息和股東權利后尚有盈余的情況下進行投資，并保證投資項目能產生足夠的自由現金流用于償還債務。③投資資金有序使用。在具體投資過程中，要按照投資計劃的進度安排分期適時投放資金，嚴格控制資金的流向、數額和時間，及時對投資活動的進展進行評價，分析投資實際回報與預計額產生差異的原因，為今后的投資活動提供參考。

（三）經營活動流程再造策略。經營活動伴隨企業日常交易產生，根據各交易活動持續時間的長短發生變化，實物流程的簡化必然縮短現金流程，而現金周轉期的縮短亦可減少營運資金的占用，提高現金流使用效率。因此，中小企業應在保持企業經營的持續性和效率基礎上盡量縮短經營活動流程。

1.采購流程再造。

（1）影響采購活動現金流量的因素。采購流程是企業經營活動流程的重要組成部分，其資金占用量約為銷售額的40%-60%。影響中小企業采購活動現金流量的因素包括：①生產部門與采購部門缺乏有效溝通，采購預算編制不準確，大量儲備原材料，導致原材料存貨大量積壓，儲存成本過高。②對供應商缺乏科學管理，采購成本過高，耗用大量現金流。③付款環節規劃不當影響現金流出量，且導致在供應商處信用狀況不佳。因此，對采購流程進行再造可以有效管理企業現金流的流向和流量大小，提高現金流使用效率。

（2）采購活動流程再造策略。中小企業應采取以下策略對采購流程的關鍵點進行有效控制：①部門間溝通編制采購計劃。采購部門與生產部門溝通，根據生產計劃對原材料的需求量并結合庫存和在途情況，科學編制采購計劃，并在企業內部建立電子訂單系統，降低采購物料的存貨量，簡化驗收入庫環節。②擇優確定供應商。與供應商建立長期合作關系，保證物料的穩定供應，建立采購價格數據庫，對重要物資的價格實施跟蹤監控，減少采購價格不合理帶來的資金損失。③合理規劃付款。對收到的貨物進行驗收后再付款，且在付款環節加強對預付賬款和定金的管理，定期對數額較大或長期未結的預付款項進行追蹤核查，提高在供應商處的信用等級，在確保提前支付獲得的折扣利益大于成本的條件下，采用調整支付方式等方法減緩現金流出速度。

2.生產流程再造。

（1）影響生產活動現金流量的因素。生產流程是指從原材料進入生產車間，經過生產加工各個環節最終流至產成品倉庫的一系列過程。在實際生產過程中，以下因素影響中小企業生產活動現金流量：①缺乏明確的生產計劃和計劃派工機制，不能確切落實計劃完工時間，造成生產任務的失控。②各個生產環節沒有清晰的流程指導，部門協作能力差，各生產車間盲目生產，工序交接混亂。③市場細分欠缺，客戶導向不明，造成產成品積壓占用現金流。

（2）生產活動流程再造策略。為有效降低現金流的占用量，提高生產管理水平，中小企業可以采取以下策略規范生產流程：①制定生產計劃。中小企業應制定科學合理的年度生產計劃，明確規定各生產車間各階段的生產任務和管理人員的職責，保證按生產計劃的要求按時按質生產。②優化生產流程。對生產流程各環節進行整合和優化，縮短各生產環節的活動時間和任務交接次數，減少流程節點的等待時間和流程運營的差錯幾率，保證各環節銜接順暢。③樹立供應鏈管理理念。根據自身發展實際建立庫存管理體系優化庫存結構，縮短內部流轉流程，例如采用無庫存生產技術對生產和供應流程進行重組，盡可能低地減少存貨使其趨近于零，在提高存貨使用效率的同時減少存貨積壓對現金流的占用。

3.銷售流程再造。

（1）影響銷售活動現金流量的因素。企業通過銷售商品或者提供勞務獲得收益，實現現金的流入，這也是企業現金流入過程的關鍵環節。中小企業在銷售環節存在以下因素影響現金流量：①盲目追求銷售額和利潤的增長，很少編制符合自身情況的銷售計劃和現金預算。②在產品的促銷和分銷費用支出中沒有明確的發票依據，現金支出混亂，且在收款時不能明確欠款企業的付款程序，由于單據不全導致當期款項不能及時回收。③在競爭壓力下采用先貨后款的賒銷策略，導致存在大量應收賬款甚至日積月累形成死賬占用大量資金，降低現金流的利用率和流動速度。

（2）銷售活動流程再造策略。為切實增加現金流入量和加速現金流轉，中小企業可以采取以下策略對銷售流程關鍵環節進行再造：①編制銷售計劃。銷售部門根據自身的發展戰略和年度生產經營計劃編制各年度和月度的銷售計劃，并定期根據銷售計劃與產品實際銷售情況的差異及時進行調整。②明確業務人員職責。銷售人員做好銷售并明晰所負責客戶的應收款、費用使用和核銷情況并對專門的財務人員負責，使財務人員明確不同銷售市場和終端的收賬政策，整理好送貨單、驗收單、增值稅票等必要單據及時結款，且在不影響業務的情況下盡量采用現金、支票等方式結算，對收賬流程進行優化縮短收款時間，如通過合并收款賬戶減少需要關注的賬戶數目來簡化現金管理。③管理應收賬款。合理規定包括記錄、檢查、賬齡分析和催收在內的收款流程，對欠款企業實行信用管理制度，嚴格控制應收賬款的發放，對應收賬款比例過高的客戶設置專員實時跟進，切實了解應收賬款的到期日和金額，督促逾期未付款者付款，對未結清的應收賬款定期編制報告，計算企業的平均收賬期并與同行業進行對比，以便隨時調整企業的收賬政策。

影響中小企業生存與發展的關鍵因素是盈利和現金流，盈利是表象，現金流則是實質，在一定程度上來說，現金流比盈利更重要。對中小企業業務流程實現再造其目的在于獲取最大的凈現金流，保證企業現金流暢通，但在實際過程中，對中小企業實施業務流程再造并不簡單，需要處理各方面的內外關系，同時業務流程再造必須與管理流程再造相結合，才能實現企業的整體流程再造目標。S

參考文獻：

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測試1:投資管理能力

要測試企業是否具備并購基因,先看企業的投資管理能力如何。投資管理能力體現的是一個企業是否能夠以“正確的方式”去把握“正確的投資機會”的一種素質。它包括機會發現、機會識別、機會捕捉和機會延伸,可以通過投資管理組織和投資管理流程兩個維度來進行具體測試。

投資并購一定要有很好的組織保障作為基礎。可能很多企業都設置了投資管理部或資本運營部,但是,僅有職能層面的組織安排還遠遠不夠,還需要進行系統、深入地評估。包括:評估投資管理的各個環節,組織設計是否到位;是否由于組織不到位,造成管理不到位;是否存在投資決策組織不健全、投資管理部門分散、投資后的監管缺失、多頭立項多頭管理等問題。

投資流程包括投資規劃、投資立項評估、投資效果分析等方面。通過投資流程的評估,會發現企業投資并購存在的核心問題,以及一些重大的經營風險。(見圖2)

投資流程中投資規劃環節的評估,主要應圍繞投資決策依據、投資規模、投資方向等因素進行。在并購決策前,決策依據在決策層是否達成一致?并購初衷是為了擴大規模還是為了迅速進入新業務領域、新市場或是其他原因?至于投資規模和投資方向,是否明確了未來的投資規模?是否有科學的、具體的投資預測和分析?對企業歷史性的投資是否系統分析了投資發展變化的軌跡等。

投資立項評估是投資流程管理的關鍵。在投資立項環節中,有的企業出現的是管理問題,例如多頭立項多頭管理、立項缺少總體控制等問題,導致“該投的項目可能沒投、不該投的卻投了”。另一方面是投資立項的技術問題,也就是投資項目評估體系存在的問題。投資項目評估主要是評估投資并購項目的“好壞”,不同的企業采用不同的方法,不同行業、不同類型企業的投資項目用的評估指標也不盡相同。

企業需要有一套屬于自己的投資評估工具。例如,企業可以采用國際通用的投資項目優度模型(DMOI),然后結合企業自身的特點和行業特征進行優化,形成企業自己的投資評價體系。投資項目優度模型之所以成為世界銀行推薦的投資風險評估的量化模型,就在于它通過系統分析潛在并購項目的市場吸引力、業務競爭力、客戶開發難度、市場競爭狀況以及并購項目的團隊能力等多因素,來衡量一個項目的投資并購潛力。

最后,投資流程中很多企業往往忽略投資效果評估環節。很多企業在投資并購后,對并購企業也關注業務整合和管理整合,但更多的是經營層面的,往往忽略投資并購效果評估,這對未來的新項目投資決策是很大的損失和缺陷。

測試2:融資管理能力

融資管理能力評估根本的目的是挖掘潛力和控制風險。再好的投資機會,如果沒有能力駕馭就可能變成企業發展的毒藥。通過融資能力的構建,可以優化資本結構,降低資金成本,控制資金風險。在此,我們需要用更為具體的手段來測試這一抽象的管理能力,簡單來說,就是測試融資流程是否合理?融資渠道是否順暢?融資規模是否能滿足投資并購的需要?融資模式設計是否夠科學?

融資流程的合理性評估,就是要通過對融資流程各環節的分析,評估目前的流程設計是否存在控制風險、經營風險等問題?是否存在進一步優化的必要?(見圖3)

融資規模的評估,主要是評估目前的融資能力是否能滿足企業投資并購的需要?如果投資需求遠遠高出企業目前的融資能力,企業經營性現金流就肯定會出現負值;如果投資現金流不能盡快產生回報,就會給企業正常的生產運營埋下定時炸彈,長此以往肯定會出問題。

合理可行的融資渠道是企業資本運作的重要基礎條件之一。對融資渠道的評估是指,面對企業的投資并購資金需求,目前的融資渠道是夠能滿足資金需要?針對資金缺口,是否能開拓新的融資渠道、挖掘現有融資資源?融資渠道的評估重在創新,只有敢于創新,才能發現資本結構調整優勢的機遇,才能發現資金成本降低的可能,才能把企業的資金風險控制在合理的范圍內。現在很多企業過于依賴傳統的融資渠道,造成企業負債率居高不下,企業資金成本成為企業成長的沉重包袱。融資渠道評估的目的在于通過發現問題,提出優化的措施和路徑,從根本上提升企業并購的自主性和潛力。

融資模式評估是指融資方案的評估,主要是評估融資結構和融資成本的合理性、科學性。企業要通過對融資模式的評估和實施,最終實現融資管理能力的優勢。

測試3:決策支持能力

并購是典型的非程序性決策,既需要有準確的把控能力,也需要有快速的決策能力。很多時候,決策快慢甚至可以決定并購的最終成敗。一個企業的決策支持能力,通常包括決策支持信息、決策支持組織、決策支持報告體系等因素。

決策支持信息評估,指企業決策者是否了解最真實、最及時、最充分的決策信息。很多企業會忽略這個問題,例如有的企業的投資并購信息是分散在各部門各層面的,那么,投資立項也是由各部門主體提出的,立項主體都有一大套看似很合理充分的投資理由,而企業的決策者在沒有全盤信息支持的情況下,如缺少資金鏈信息或者業務風險信息,不可能做出科學的判斷,這樣的投資決策不可避免地存在很大風險。

決策支持組織是企業決策體系中重要的保障,企業的決策信息不可避免地分布在不同的位置,需要有信息收集系統能夠進行合理的歸口管理和統計匯總。企業的決策信息通常是隱性的數據和事實,需要有科學的分析才能夠顯示出支持決策的價值,因此,需要有決策分析部門負責對相應的信息進行處理。企業的決策信息需要有效的傳輸途徑,才能在有效時間內為決策者的決策服務,這就要求設置決策支持信息系統以及相應的組織機構等等。總之,決策支持組織就像是一個企業的神經一樣,應該無處不在、高度敏感。

企業的決策支持體系同樣需要有一個嚴謹的決策支持報告體系,形成決策支持信息樹。不同層級的決策者可以獲得不同層級、不同時效的決策信息,為群體決策提出支持。

測試4:風險管理能力

前三項能力更多關注的是,企業是否能夠把握并購的機遇。而第四項能力關注的是,企業是否能夠有效控制并購風險。并購的要義在于抓住能夠抓住的機會,承受能夠承受的風險,從這個意義上講,風險管理能力至關重要。投資并購的風險究竟在哪里?如何識別?如何掌握并控制風險?這是評估企業風險管理能力的主要關注點。

快速發展中的大中型企業可能面臨的風險管理問題有:1.風險管理意識淡薄,片面追求發展速度,制定不切實際的目標或盲目擴展投資,使企業承受無謂的風險。2.公司治理結構不規范,不能有效制衡管理層的強大權力,董事會沒有或者不能負起監督管理層的責任。3.企業管控模式不合理,無法有效控制企業風險;組織結構設計不合理,不能建立有效的內控和相互制衡的機制。4.缺乏包含決策、管理和具體執行層在內的完整的風險管理組織;內部審計限于財務報表審計和經濟責任審計,缺乏對風險管理情況的檢查和監督。5.缺乏系統的套風險管理體制,沒有將風險管理的手段和內控程序融入到管理與業務的制度與流程中。

風險控制已成為國內企業界關注的熱點。2008年,財政部、證監會、審計署、銀監會、保監會聯合了《企業內部控制基礎規范》,要求上市公司在2009年7月1日前(后推遲到2010年),必須建立企業內部控制體系;對內部控制的要求在國有企業及其他類型企業中逐步推進。

企業可以因為財政部等相關部門的要求而去加緊推進內控建設,但是,絕不要“為建而建”。內控建設中“外因是急”,但“內因才是本”。對于意圖推進企業并購,進行外延式擴張的企業來說,內部風險控制體系的建設才是當務之急。對企業推進風險管理能力的建設,可以從四個方面進行評估。

第一個方面,對企業的戰略風險管理能力進行評估。當前中國企業大多數都還沒有建立起內部控制體系,通過對企業戰略的梳理,包括集團管控、業務特點以及業務環境等的識別,可以明確企業戰略對內部控制體系建設的要求是什么。根據企業的戰略,了解企業內部控制的特點,風險集中體現在哪些區域。然后進行針對性地規劃,確定內部控制體系建設的重心。

第二個方面,在企業戰略目標的指導下,圍繞內部控制的控制環境建設、風險識別、控制活動、信息與溝通、監督等五個方面的具體要求,評估公司級的內部控制。通過對風險的識別,發現上述幾個方面存在的問題,并通過對公司內部控制管理的測試,全面解決這些問題。

第三個方面,流程級和IT級內部控制體系的建設,這是風險管理和內部控制評估的重點,也是難點。把通過戰略梳理確定的關鍵風險區域歸結成流程地圖,對現有的流程進行描述,并找到這些流程中的風險點、現有的控制措施以及控制的缺失,從而制定內部控制措施、風險控制目標等。對于IT(信息系統)而言,主要關注的是一般性控制缺陷,例如安全性的缺陷、硬件管理的缺陷等。通過流程級和IT級內部控制體系的建設,要形成企業的風險控制矩陣,系統性地發現風險并制訂相應的控制措施。

篇5

仔細分析，可以發現目前國內對IT治理的定義和解釋基本上是圍繞國際信息系統審計和控制協會(ISACA)的概念：一個指導和控制企業關系與過程的結構，它目的是增加企業價值、實現企業目標同時又平衡在IT與相關建業務流程和組織流程中的風險。基于這個定義，國際信息系統審計和控制協會下屬IT治理研究院提出了“信息及技術控制目標”(COBIT)，將信息系統的管理劃分為四個部分，從信息系統規劃和組織，獲取和實現，交付和支持到監控覆蓋整個信息系統的生命周期。在此基礎上，提出34個需要控制的IT管理流程和333個控制目標。這些具體控制目標為IT審計提供了一個框架，幫助企業建立企業內部IT控制體系和風險防范機制，防止投資、技術。流程，組織等各個方面由于IT嵌入而導致的企業業務失效，法律遵守等方面的問題。

從目前中國企業的DT應用發展歷程來說，從控制目標和審計的角度引入了IT治理的思想和概念，對拓展企業肝管理思維是非常有幫助的。COBIT本身覆蓋了商業組織中IT生命周期中涉及的所有管理流程，但它的不足在于――基于COBIT的IT治理思想給出的是一個結果性、目標性的框架，而對于其中每個需要控制的流程，ISACA的IT治理概念中沒有提供具體和可操作的實施方法。這就直接導致企業一方面覺得IT治理是給了一些IT管理控制機制，具有啟發性；另一方面又感覺到IT治理過于停留在概念層面，沒有和企業具體的IT管理流程的實施結合起來。這是目前企業覺得IT治理離自己的實際需求相距較遠，無法有實質性的應用突破的根本原因。

流程第一

在信息系統依賴性特別強的業務部門，對信息系統的審計是非常必要的，但從IT治理的內容來看，中國企業目前需要的可能還是先建立符合行業特點的IT管理的基本流程，在此基礎上COBIT的控制目標就能夠有的放矢了。在IT管理方面，國內的企業還處于饑餓向溫飽轉型，需要實在的管理流程來填補這個空白。

筆者結合在銀行和電信系統的咨詢項目經驗認為，肝治理本身可以有多種認識角度。ISACA提出IT治理是從審計的角度來分析，而對于企業本身，特別是中國企業IT管理偏“硬”輕“軟”的特點。更加應該注重如何實現流程化的IT管理，也就是企業應該先去建立這些流程，形成IT管控的標準化和制度化，再通過COBIT來保證是否達到管理的要求。

分析ISACA提出的COBIT模型中的四個控制域可以發現：規劃和組織，獲取與實現都屬于系統真正產生價值以前，而交付和監督則是系統開始為業務服務的過程。

我們如果換個角度，把前面兩個部分看成IT服務的需求，后者看成供應。需求一端，企業需要建立IT投資決策管理流程、項目投資評估流程、IT資源投入的優先控制和資源分配流程。這些基本流程決定了企業是否能夠對IT投資作出正確判斷，這是確保在投資決策層面與企業的業務戰略相一致的關鍵因素。

在供應這一端，它解決的問題是在獲得正確投資決策后，如何確保在IT方面的投入能夠真正為企業的業務部門產生價值或者提供增值服務。在這里需要強調，IT方面的投入不僅僅指項目投入，還包括系統上線后的運營和維護。

Garnter研究表明，企業真正用在具體項目上的花費只占企業整個IT投入的20％，80％在于系統的運營和持續改進。顯然，在供應這一端，企業需要更加完善的IT服務管理流程來確保間的投入真正轉變為企業業務績效改善。這一企業IT需求鏈和供應鏈的思路在銀行IT管理建設中尤為突出。

目前，國內銀行的IT建設新系統、新項目一個接一個，已有的系統無法滿足業務的增長，需要進一步進行改進與升級。許多銀行的IT管理部門已經改造成面向業務部門的信息服務部門，但是面對業務部門不斷提出的現有系統升級要求和未來銀行業務發展所需要的新系統的建立，在投資決策，資源分配，項目管理和控制方面容易出現資源、時間上的沖突，缺乏投資評估的管理機制和流程。

有的放矢

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中圖分類號：F830.45 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）01-00-01

一、營運資金概述

(一)營運資金的涵義

營運資金又稱總營運資本，廣義上是指一個企業投放在流動資產上的資金。狹義的營運資金是指某時點內企業的流動資產與流動負債的差額(流動資產 - 流動負債 = 營運資金)。營運資金具有周轉時間短、流動性強、數量具有波動性、來源具有多樣性的特點。

在采購流程中，營運資金項目主要包括預付賬款、應付賬款、原材料等；在生產流程中，營運資金項目主要包括在產品、應付職工薪酬、其他應收款、其他應付款等；在銷售流程中，營運資金項目主要包括產成品、應收賬款、預收賬款、應交稅費等。除了主營業務流程中的營運資金項目外，其他的營運資金項目，包括應收利息、應收股利、交易性金融資產、應付股利、應付利息等并不直接參與經營活動，歸入投資和融資流程中的營運資金。

(二)營運資金有效管理和經營的必要性

流程管理模式下，營運資金是業務流程中的“血液”，營運資金的管理水平決定了業務流程的運行效率。因此，以營運資金管理和經營為主線進行的有效資產管理和經營是企業提高管理水平和核心競爭力，實現資源最佳配置的重要途徑，是企業實現資產保值增值，抵御市場風險和實現部分甚至全面轉型進入新興行業的必要手段。同時，企業的一部分營運資金進入金融業，成為金融資本的一部分，這種趨勢也為企業的營運資金經營管理提供了新的渠道和思路。

二、營運資金有效管理和經營的內容

營運資金管理和經營的核心內容是對資金運用和籌措的管理，以維持兩者間合理必須的結構，既要保證資金暢通和日常的生產經營活動，保持良好的財務狀況，又要擴大企業生產規模。而研究面向流程的營運資金管理理論和方法，構建新型的管理方式是進行營運資金有效管理和經營的另一個重要方面。

三、營運資金有效管理和經營的途徑

(一)零營運資金管理

1.零營運資金管理的內涵。“零營運資金管理”是目前資金管理的一種有效方法，是企業在滿足對流動資產基本需求的前提下，盡可能降低企業在流動資產上的投資額，并大量地利用短期負債進行流動資產的融資。這種管理是一種極限式的管理，其不要求資金真為零，其屬于資金管理決策方法中的風險性決策方法，顯著特點就是：企業雖然承受較高的風險但處于較高盈利水平。

第一，能產生可觀的收益。降低企業在流動資產上的投資而將其用于報酬較高的其它投資，可以增加企業盈利。同時減少存貨可使成本下降，減少應收賬款可降低應收賬款費用以及壞賬損失。第二，須承受潛在的風險。首先，企業有到期日不能償還債務的延期風險，如果企業因缺乏資金而欲展延付款期，除了考慮放棄折扣的成本外，更主要的是防止企業信譽的惡化，否則可能喪失了穩定的供貨商，可能日后招致苛刻的信用條件；其次，短期負債利率的具有很大的波動性，企業無法預測資金成本；再次，企業為了減少應收賬款改變信用政策，可能會喪失客戶，從而影響銷售的增長。

2.零營運資金的實現。“零營運資金管理”在具體操作上，是通過營運資金與總營業額比值的高低來判斷一個企業在營運資金管理方面的業績和水準。由于“零營運資金管理”的基本出發點是盡可能地降低在流動資產上的投資額，因而營運資金在總營業額中所占的比重越少越好。對流動資產來講，就是要加速資金周轉，盡量減少在流動資產的投資額；對流動負債來講，要有暢通的籌集短期資金的渠道，以滿足企業的日常經營需要，同時考慮資金成本問題。一般來說，企業貨幣資金周轉公式如下：貨幣資金周轉期=存貨周轉期+應收賬款周轉期-展延的應付賬款周轉期。

從上述公式可以看出，要縮短貨幣資金周轉期，使流動資產占用的貨幣資金減少，必須從存貨管理，應收賬款管理和應付賬款管理等方面入手。即基于網絡技術實行財務集中管理、切實加強預算管理、強化庫存管理、制定合理有效的信用政策和合理利用信用資金管理。

(二)營運資金有效經營的三種主要方式和渠道

營運資金的有效經營就是合理運用企業現有資金進行安全且具有高收益的投資，為企業帶來豐厚的利潤。依據企業投資的不同形式分為股權投資，證券投資和其他間接投資等。

1.股權投資。(1)投資參股證券公司。參股證券公司的優點在于：第一，證券業是新興行業，發展前景好，收益高；第二，不直接面對證券市場，風險大部分由券商分擔，其主要的風險在于證券公司的經營風險。也應注意兩方面的問題:其一是券商的選擇問題。另一方面是控制權問題。(2)投資于保險公司。從目前來看，國家對保險業投資管制逐漸放開，投資工具不短增加和創新，投資于保險業是有前景的。(3)投資于管理公司。對于企業的現金資產來說，這種方式的投資組合中只能占很小的比例。(4)公用事業和基礎設施投資。但是在投資過程中必須注意地域的選擇、項目的選擇、控制投資的數量。(5)高新產業的風險投資。這種投資方向主要是處于初創期或進入成長期的新興企業，具有風險高潛在收益高的特點。進行風險投資時必須嚴格控制投資額的比例。

2.證券投資。證券投資的突出特點是流動性強，適用于投資組合的調整，目前主要有國債、股票等類型的投資。

3.資產委托管理。采取這種方式應特別注意機構的選擇，選擇標準可以從以下幾方面考慮：其一，以往證券業務自營的業績；其二，操作風格，不同的機構具有不同的風險偏好，反映于操作風格就是積極型和穩健型；其三，風險管理水平，機構的風險管理水平高低和風險控制機制是否完善在很大程度上影響著企業資金本的安全性。

四、營運資金有效管理和經營的建議

1.提高企業資金使用效率。構建科學的財務預測體系，建立健全企業的一系列控制制度。做好對內部成本、費用的控制，并做好預算，加強管理力度，減少不必要的支出。

2.重視對企業知識資本的投資，發展企業的核心技術，引進先進的生產方式，改善企業的生產條件，拓展企業的利潤空間。

篇7

期貨投資最主要的意義之一就是幫助企業轉移、規避價格風險，它是一種預防措施，它通過在期貨市場與現貨市場同時做方向相反而數量相同的交易，如果現貨市場上由于價格波動給交易者造成了損失，可以被期貨市場的交易盈余抵補，因此，也起到了價格風險對沖的效果。但是期貨投資業務本身是高收入高風險的投資業務，近年來發生過多起由于風險控制不當，而發生巨額虧損的事件，如巴林銀行倒閉案以及中航油巨額虧損事件。那么，企業如何去規避在進行期貨投資時可能面對的風險，如何將風險置于可控制的范圍內，從而獲取高額回報？筆者認為，建立完善的內控體系，是規避期貨投資風險的有效途徑。

1 內部控制的基本含義

內部控制理論是隨著企業內控實踐經驗的豐富而逐漸發展起來的，大致經歷了內部牽制、內部控制系統、內部控制結構和內部控制整體框架四個理論階段。1992年，COSO委員會提出了一個內部控制的專題研究報告《內部控制：整體框架》，即COSO內部控制框架。該報告將內部控制定義為，“由企業董事會、經理階層和其他員工實施的，為營運的效率效果、財務報告的可靠性、相關法令的遵循性等目標而提供合理保證的過程”，并認為內部控制包含控制環境、風險評估、控制活動、信息溝通以及監督等5個方面。內部控制的目的就是幫助企業正確地管理和控制風險，而非減少風險。內部控制的目標是通過建立企業內部控制體系，梳理公司的主要業務流程，對關鍵控制流程進行風險分析，找出風險點和控制缺口，通過強化相關部門控制職責，實現對風險的有效控制，完善制度規范，建立測試方法和標準，保證內控體系有效運行。

2 企業期貨投資業務流程及其風險管理

期貨投資風險是指由于未來的不確定性而產生的期貨投資收益的可能值偏離期望值的可能性和幅度。對于期貨投資活動而言，風險伴隨于整個期貨投資活動。也就是說，控制期貨投資風險，應確定期貨投資業務流程，進而找出流程中的重要風險點并制定相應的控制措施，是有效規避期貨投資風險的關鍵所在。

2.1 業務流程的基本含義及基本特征

業務流程的基本含義是指業務操作過程中的全部線路和環節，即產品從開始接收操作直到最后完工所經歷的全部業務手續，包括業務流程所涉及的全部人工工藝、計算機操作工藝、管理工藝、監護工藝過程。

企業期貨投資業務的流程：投資者在進入期貨市場前，要與所選定的經紀人結合定期制定投資計劃。當決定從事期貨交易時，首先要向期貨交易所的會員經紀商開立帳戶，同時建立印鑒卡，簽妥合約書，此后投資者資金進出全憑印鑒。交易投資者通常以電話通知的方式給經紀人交易訂單，訂單上包括買或賣商品種類、契約數量、提運月份及價格等。當經紀人應下訂單時，即以口頭復誦一遍，或以書面郵寄方式確認訂單。該交易訂單立即被送到經紀商辦公室的電訊室，登記、打戳時間，然后立即由電訊室以電話通知交易所的交易廳內該公司的電話員，電話員記下訂單傳給柜臺的交易經紀人，在交易廳內進行交易。成交后，經紀人即在該訂單的價格上背書，如果該訂單沒有價格限制，則經紀人填上成交價格以后，再由電話員傳回公司電訊室。客戶經紀人立即以電話口頭方式通知客戶交易已經完成，隨后再以書面確認完成。每天交易結束時，會員經紀商再將當日所有交易，報給結算單位，由結算單位進行當天的結算工作。

2.2 企業期貨投資業務流程風險

從期貨投資業務流程中可以看出，期貨交易不是客戶之間面對面的交易，它需要通過期貨交易所的交易經紀人，按照交易所規定的操作程序和結算方式進行交易和結算。期貨投資業務流程表現出直觀性、人際性、流程具有嚴格的流程方向和步驟秩序的特征、流程沒有完全封閉的時間界限及隱含著路線風險和操作風險的基本特征。經過對企業期貨投資流程過程中可能出現的風險評估及分析后，得出企業期貨投資業務流程面對如下幾種重要風險：

(1)期貨投資方案未經有效審批。指企業期貨投資部門編寫的期貨投資方案（期貨投資建議、可研報告），未得到經理辦公會議、企業內相關部門、專業公司及法律事務部的有效審批的風險。投資計劃是對未來投資行動的一種說明，是對投資活動的指引，它告訴管理者以后的目標是什么，為管理者提供了管理的依據，計劃是否得當，直接影響到企業整個投資活動的結果。對于企業期貨投資計劃，首先應嚴格按照規定以套期保值為目的，并應列明擬選擇的期貨經紀公司，需保值的現貨品種、數量、月份和持倉部位，說明所需期貨保證金或財務支持等內容。例如在中航油事件中，中航油公司基本上是陳久霖一人說了算，相關部門未對期貨投資進行有效審批，黨委書記在新加坡兩年多，一直不知道陳久霖從事場外期貨投機交易，最終導致中航油在新加坡折戟沉沙。

(2)合作機構選擇不當，造成損失。由于期貨經紀公司是投資者和交易所之間的紐帶，參與期貨交易只能通過期貨經紀公司進行，因此選擇一個服務規范、運作優良、綜合實力較強的期貨經紀公司是十分重要的。若選擇了管理不規范、信譽不好、業務素質不高的經紀公司，會對企業的投資帶來一定的交易風險。選擇期貨經紀公司應注意經紀公司應具備的一些基本條件，包括注冊資本、從業人員、辦公設備、完善的管理制度以及必須提供給客戶的基本交易服務等等。

(3)沒有按規定的程序與合作機構簽訂合同的風險。有交易就有風險，一個企業的對外交易行為主要是由合同來規范的，所以其面臨最大的風險就是合同中的種種陷阱，尤其是在對方缺少履行合同的誠信時，大量無效和內容不規范的合同就會給守約企業造成巨大的經濟損失。所以應該嚴格按照規定的程序與合作機構簽訂合同來規避風險。

(4)開戶未經有效審批。開設帳戶，企業便可進行期貨交易。但是，企業若開立了不合規的帳戶，對期貨投資將帶來很大的風險。例如，中石油海外資金賬戶由海外子公司分別設立，戶頭林立、管理松散，曾導致屢屢出現資金流失的現象。

(5)資金劃撥未經有效審批。資金的管理是投資成敗的關鍵。資金劃撥沒有履行相關審批手續，或沒有授權的相關管理人員的書面簽字審批，這可能會造成資金的濫用，對企業帶來嚴重的后果。例如，中航油公司造成巨虧的一個原因就是，中航油公司原先的核心業務是中國進口航油采購和國際石油貿易，然而公司卻將大量的資金用于期貨投資，這其中的大部分投資資金是沒有得到上級領導的審批，致使由于期貨投資業務的失敗，使整個企業承受巨額虧損。

2.3 基于期貨投資風險的內部控制設計

2.3.1 組織結構設計

完善的風險內部監控體系的運行，必須建立在職責分明的組織結構之上。組織設置要權責分明、相互制衡。一個結構良好的組織不僅可以促使組織中每一個人為完成既定的組織目標——通過期貨交易來保值或盈利而盡職盡責，而且依賴組織內的嚴格分工，做到相互稽核、牽制，避免挪用資金和越權交易的風險，并可及時發現期貨投資風險和采取相應對策。期貨投資應實行權力集中原則，決策權應由企業的最高決策層掌握，總經理負責。投資關系到企業的生死存亡，是企業戰略的體現，是全局性的工作，權力不宜分散。針對于期貨投資業務應分別設立期貨投資事業部與監督控制部門。期貨投資部門其職責為，收集研究期貨市場信息，明確其變化趨勢，制定期貨投資計劃；具體操作期貨投資交易。監督控制部門的人員主要是監察員，其職責是定期或不定期地查核信息員、會計、出納等處的交易記錄和資金收支記錄，核實其記錄是否相符，并監督全部交易是否處于原定監控計劃之中。

2.3.2 建立期貨投資管理制度

建立期貨投資管理制度并嚴格執行以控制操作風險。

（1）規定企業期貨投資的原則。主要有專人負責原則，選擇與現貨相關產品進行套期保值原則，以防御現貨經營風險為目的原則，交易方向相反、商品種類相同、商品數量相等、交貨月份相同或相近原則，考慮成本和預期利潤水平原則。

（2）規定期貨投資程序。期貨投資程序分為投資前期、投資期及投資事后評價。①在投資前期的工作：制定期貨投資計劃、選擇合作機構、簽訂合作合同。投資計劃的制定要盡量詳盡，包括市場分析，可行性研究報告，投資數量及規避風險的一些措施。選擇期貨經紀公司要注意以下幾個問題：首先，應選擇一個能提供準確的市場信息和正確的投資方案的經紀公司。其次，應選擇一個能保證資金安全的經紀公司。最好的辦法是獲得有關資料證明該公司實力雄厚、商業信譽良好，而且在以前的經營中，沒有嚴重的自營虧損，沒有經濟訴訟案件。最后，應選擇一個運作規范的經紀公司。經紀公司應嚴格按照有關的法律、法規、規則的要求，規范經濟行為，不損害客戶的利益，保證金和手續費的收取合理；②期貨投資期指投資計劃的執行過程，包括期貨價格趨勢分析，下單、交易、結算。其中也包括財務部門對交易帳務的處理，登記并進行盈虧平衡分析；③投資事后評價指通過審計發現投資管理中的弊病，為各種弊病的治理提出有效的辦法幫助企業完善內部控制增強控制能力預防各種弊病的再次發生。

（3）嚴格制定各崗位職能，對各崗位職能描述做到權責明確、責任分離。在實行過程中要加強審批授權工作，對于審批授權應留有相關記錄，監督部門不定期核查。

篇8

以企業集團為報告主體的合并財務報表，是會計理論與實務界的重大難題之一。如何抵銷母公司與子公司、子公司相互之間的內部股權投資和其他內部交易①的影響，是母公司編制合并財務報表的關鍵問題。2014年新修訂的《企業會計準則第2號――長期股權投資》、《企業會計準則第33號――合并財務報表》，取消了母公司編制合并財務報表“按照權益法調整對子公司的長期股權投資”的規定（下文簡稱“基于權益法”）。這意味著，可以在母公司對子公司的長期股權投資采用成本法核算的基礎上，直接編制合并財務報表（下文簡稱“基于成本法”）。

現有的合并財務報表編制研究，主要是基于權益法抵銷母公司與子公司之間的內部股權投資，并且集中于非同一控制下的企業合并形成的對子公司長期股權投資的調整與抵銷處理，較少考慮企業集團的其他內部交易抵銷及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調整，進而對企業集團內部股權投資的調整與抵銷帶來的影響。另外，基于成本法的合并財務報表編制研究很少，考慮集團內部交易抵銷及遞延所得稅影響的研究則更少。因此，本文分別基于權益法、成本法，系統地梳理集團內部股權投資、其他內部交易的調整與抵銷，為貼近合并財務報表實務，提供可視化的編制流程。

一、集團內部股權投資的調整與抵銷

（一）基于權益法的集團內部股權投資的調整與抵銷

在合并工作底稿中，母公司對子公司的長期股權投資由采用成本法核算，按照權益法核算調整后，控制權取得日后的子公司所有者權益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額，已經全部反映在母公司財務報表中對子公司的“長期股權投資”和“投資收益”項目。所以，基于權益法編制合并財務報表，需要將母公司財務報表中對子公司的長期股權投資按權益法調整后的數額，與子公司所有者權益中歸母公司享有的份額對應抵銷。而且，對于非同一控制下的企業合并形成對子公司的長期股權投資，需要以購買日子公司各項可辨認凈資產的公允價值為基礎調整子公司所有者權益及凈損益，對內部股權投資進行調整與抵銷處理。

因此，基于權益法編制不同時點的合并財務報表時，對集團內部股權投資的調整與抵銷，可以區分合并類型（非同一控制下的企業合并、同一控制下的企業合并），按其內在邏輯梳理成“基于權益法編制合并財務報表的基本流程”，如下表1所示：

一般地，按照如表1所示的“流程①”―“流程②”―“流程③”―“流程④”，順序地對集團內部股權投資進行調整與抵銷處理。若該流程標示“Χ”，說明不需要編制該流程，按順序編制下一個標示“√”的流程。

例如，非同一控制下的企業合并形成對子公司的長期股權投資，編制控制權取得日后當年的合并財務報表時，需要先以購買日的公允價值為基礎調整子公司所有者權益及凈損益（流程①），再根據按以公允價值為基礎調整后的子公司凈損益，確認按權益法調整母公司財務報表中對子公司的長期股權投資數額（流程②）；然后，將按權益法調整后的母公司對子公司長期股權投資的數額、按公允價值調整后的子公司所有者權益數額歸母公司享有的份額進行對應抵銷（流程③）；最后，將按以公允價值為基礎調整后的子公司凈利潤中歸母公司享有的投資收益、子公司利潤分配項目進行對應抵銷（流程④）。對于同一控制下的企業合并形成對子公司的長期股權投資，不論編制控制權取得日合并財務報表，還是控制權取得日后當年或是連續各期的合并財務報表，都不需要按公允價值調整子公司個別財務報表（流程①，跳過），從流程②開始，直接以子公司的凈損益為基礎，確認按權益法調整母公司財務報表中對子公司的長期股權投資數額；再順序地編制流程③、流程④，對集團內部股權投資進行對應的抵銷處理。

（二）基于成本法的集團內部股權投資的調整與抵銷

基于成本法的集團內部股權投資的調整與抵銷，是指在母公司對子公司的長期股權投資采用成本法核算的基礎上，直接編制合并財務報表。由于采用成本法核算母公司對子公司的長期股權投資，是按照企業合并的初始投資成本計價（除非追加或收回投資時需要調整長期股權投資成本）。除子公司分配股利外，并不反映控制權取得日后的子公司所有者權益變動及其凈損益中歸母公司享有的份額。所以，基于成本法編制合并財務報表時，只需抵銷母公司對子公司的長期股權投資的初始投資成本、控制權取得日子公司所有者權益中歸母公司享有的份額。

因此，基于成本法編制合并財務報表的主要問題是，將子公司所有者權益分成兩部分，一部分是控制權取得日子公司所有者權益數；另一部分是控制權取得日后子公司所有者權益的變動數。

相較于基于權益法，基于成本法編制合并財務報表，不再將母公司對子公司的長期股權投資按照權益法核算調整，因而不需要編制表1中流程②。參照上述“表1基于權益法編制合并財務報表的基本流程”，梳理基于成本法編制合并財務報表的基本流程，描述如下：

1.按公允價值調整子公司財務報表（同表1中流程①）；

對于非同一控制下的企業合并的子公司，需要以購買日子公司各項可辨認凈資產的公允價值為基礎，調整子公司所有者權益。對于同一控制下的企業合并的子公司，不需要此項調整。

2.抵銷母公司對子公司長期股權投資、子公司所有者權益（類似表1中流程③，抵銷數不同）；

需要注意，基于成本法編制合并財務報表時的抵銷數，不同于基于權益法編制合并財務報表時的抵銷數，是將母公司對子公司長期股權投資的初始投資成本，與控制權取得日子公司所有者權益中歸母公司享有的份額進行抵銷。對控制權取得日子公司所有者權益中不歸母公司享有的份額，按少數股權比例調整，單獨列示“少數股東權益”。

對于控制權取得日后子公司所有者權益的變動數：其中歸母公司享有的份額直接并入合并所有者權益，不需抵銷；不歸母公司享有的份額，應分別按所有者權益的組成項目及少數股權比例，編制調整分錄，單獨列示“少數股東權益”。具體地：按子公司本期凈損益歸少數股東享有的份額，單獨列示“少數股東損益”；按控制權取得日后子公司以前年度累計凈損益歸少數股東享有的份額，調整“未分配利潤―期初”；按子公司除凈損益以外其他所有者權益變動歸少數股東享有的份額，調整“資本公積”。

3.抵銷內部股權投資收益、子公司利潤分配（類似表1中的流程④）。

對于子公司向股東分配的股利，分別按照歸母公司、少數股東享有的份額，抵銷“投資收益”、“少數股東權益”。對于子公司提取的盈余公積，由于子公司本期凈利潤中歸少數股東享有的份額已計入少數股東權益，故應按照歸少數股東享有的份額，調整“盈余公積”。

二、考慮集團其他內部交易及遞延所得稅影響的內部股權投資調整與抵銷

（一）抵銷集團其他內部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調整

除內部股權投資以外，集團成員企業之間發生內部資產購銷、債權債務、債券投資等其他內部交易時，編制合并財務報表時還涉及其他內部交易的抵銷問題。而抵銷未實現內部交易損益、相關資產減值準備、債券收回損益等其他內部交易及其遞延所得稅影響，都會對子公司凈損益產生調整。

1.抵銷未實現內部交易損益以及確認遞延所得稅對子公司凈損益的調整

對子公司存在少數股權、子公司向母公司或向其他子公司出售資產（或提供勞務）產生的未實現內部交易損益，2014年新修訂的《企業會計準則第33號――合并財務報表》規定，應按照母公司對出售方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數股東損益”之間分配抵銷；同時，也應當對固定資產折舊額或無形資產的攤銷額與未實現內部交易損益相關的部分進行抵銷；因抵銷未實現內部銷售損益，在合并財務報表中應當確認遞延所得稅，同時調整所得稅費用。

因此，需要考慮未實現內部交易損益抵銷以及因確認遞延所得稅而調整所得稅費用對子公司凈損益的調整。

2.抵銷內部交易相關資產減值準備及遞延所得稅調整對子公司凈損益的調整

因抵銷內部交易相關資產減值準備，包括內部存貨跌價準備、內部固定資產減值準備、內部應收賬款壞賬準備等，而需要調整已確認的遞延所得稅，會對子公司的凈利潤產生調整；當內部交易中的相關資產減值準備轉回，及其導致的遞延所得稅調整，也會對子公司的凈利潤產生調整。

因此，需要考慮內部交易相關資產減值準備及遞延所得稅調整對子公司凈損益的影響。

3.抵銷內部債券投資收回損益對子公司凈損益的調整

對子公司為發行方的集團內部債券投資所發生的債券收回損益（債券投資成本與發行債券賬面價值的差額），雖然會計準則暫未對此做出規定，但是依據經濟實體合并理論，應當按照母公司對發行方子公司的分配比例在“歸屬于母公司所有者的凈利潤”和“少數股東損益”之間分配抵銷。

因此，需要考慮子公司為發行方的公司間債券投資所發生的債券收回損益對子公司凈損益的調整。

（二）考慮集團其他內部交易及其遞延所得稅影響的內部股權投資調整與抵銷

從以上分析可以看出，抵銷集團其他內部交易及其遞延所得稅影響，會對子公司凈損益產生調整。由于對子公司凈損益的調整，會進一步影響集團內部股權投資的抵銷，因此，不論是基于權益法編制合并財務報表，還是直接基于成本法編制合并財務報表，都應該考慮抵銷其他內部交易及其遞延所得稅影響可能對子公司凈損益產生的調整，根據調整后的子公司凈損益，對內部股權投資進行調整與抵銷。

所以，考慮集團其他內部交易及其遞延所得稅影響的內部股權投資調整與抵銷，首先對集團其他內部交易及遞延所得稅影響進行抵銷處理，并分析抵銷其他內部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調整，然后根據調整后的子公司凈損益，對內部股權投資進行調整與抵銷處理。

因此，如果基于權益法編制合并財務報表，那么，可以在“表1基于權益法編制合并財務報表的基本流程”的基礎上，重新系統地梳理集團內部股權投資、其他內部交易的調整與抵銷的擴展流程，描述如下：

1.抵銷其他內部交易及其遞延所得稅影響；

2.分析抵銷其他內部交易及其遞延所得稅影響對子公司凈損益的調整，根據調整后的子公司凈損益，對內部股權投資的調整與抵銷；

（1） 按公允價值調整子公司財務報表（基本流程①）

（2）按權益法調整母公司對子公司的長期股權投資（基本流程②）；

（3）抵銷母公司對子公司長期股權投資、子公司所有者權益（基本流程③）

（4）抵銷內部股權投資收益、子公司利潤分配（基本流程④）

同樣地，如果基于成本法編制合并財務報表，也需要首先對集團其他內部交易及遞延所得稅影響進行抵銷處理，并分析抵銷其他內部交易及遞延所得稅影響對子公司凈損益的調整，然后根據調整后的子公司凈損益，進行基于成本法的集團內部股權投資的調整與抵銷處理。

三、綜合案例③

2009年1月2日，利華公司支付銀行存款7740.18萬元從非關聯方購入利泉公司90%股權，并對其實施控制。利華公司收購利泉公司的股權登記簿顯示： 2009年1月2日，利泉公司的股東權益總額為8360.2萬元，其中股本為7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積239.2萬元，未分配利潤1055萬元；2009年1月2日，利泉公司可辨認凈資產的賬面價值為8360.2萬元，可辨認凈資產的公允價值為8600.2萬元。利泉公司有一項辦公樓土地使用權的賬面價值為825萬元，公允價值為1065萬元，該辦公樓的剩余折舊年限為25年，其他資產和負債賬面價值與公允價值相同。

利泉公司2009年實現凈利潤828.75萬元，利泉公司按當年實現凈利潤的10%提取法定盈余公積，未對所有者分配利潤。2009年末，利泉公司股東權益總額9188.95萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積322.075萬元，未分配利潤為1800.875萬元。2010年4月20日宣告每10股分派現金股利0.5元，并于2010年5月28日實際發放現金股利353萬元。利泉公司2010年實現凈利潤660.75萬元，利泉公司按當年實現凈利潤的10%提取法定盈余公積。2010年末，利泉公司股東權益總額9496.7萬元，其中，股本7060萬元，資本公積6萬元，盈余公積388.15萬元，未分配利潤2042.55萬元。

其他內部交易的相關信息如下：

（一）2010年，利泉公司向利華公司賒銷存貨200萬元，其銷貨成本160萬元，利華公司當年全部未實現對外銷售；

（二）2010年，利華公司向利泉公司經營租賃轎車2輛，管理部門使用，當年租賃收入8萬元，該租賃轎車當年計提折舊6萬元，利泉公司已經以支票支付。

（三）2010年，利泉公司應收利華公司賬款為234萬元，計提壞賬準備23.4萬元。

另外，已知利華、利泉公司的所得稅稅率均為25%。假設未來期間各公司均有足夠的應納稅所得額可供暫時性差異抵扣。（詳見表2）

最后，比較基于權益法、基于成本法編制合并財務報表的結果相同，其中少數股東損益63.87萬元 ，少數股東權益為970.505萬元，其他項目的合并金額也一致。

注釋：

①其他內部交易是指發生于企業集團內部除股權投資以外的內部交易，例如，母公司與子公司、子公司相互之間的內部資產購銷，以及內部債權債務，母公司與子公司、子公司相互之間持有債券等。

篇9

生產力發展使分工進一步細化，企業的所有者由于知識、能力和精力的原因不能行使所有的權利。而專業化分工產生了一大批具有專業知識的人，他們有精力和能力行使好被委托的權利。但在委托的關系當中，由于委托人與人的效用函數不一樣，委托人追求的是自己的財富更大化，而人即管理者追求自己的工資收入、消費和閑暇時間最大化，這必然導致兩者的利益沖突。在沒有有效的制度安排下，人的行為很可能最終損害委托人的利益，人可能利用其職務便利通過欺騙行為而追求個人利益。公司治理是用來管理利益相關者之間的關系，決定并控制企業戰略和績效的一整套機制。公司治理明確規定董事會、經理層、股東和其他利益相關者的權利分布，并且清楚的說明公司進行決策時所應遵循的規則和程序。而內部控制作為由管理者當局為履行諸多管理目標而建立的一系列實施程序，從全面風險管理的角度來看，與公司治理是密不可分的。全面風險管理框架下的內部控制既包括管理層以下的監督控制，又包括管理層以上的治理控制。如圖1。

2004年，美國COSO委員會將風險因素引入到內部控制，提出了新的內部控制觀――全面風險管理。企業風險是導致企業失敗的直接原因，因此，企業戰略必須積極并謹慎的對待風險。COSO新報告提出通過目標設定、事項識別、風險評估和風險反應來評估和應對企業業務可能帶來的風險。2008年財政部印發《企業內部控制基本規范》，《基本規范》借鑒了以美國COSO內部控制整合報告為代表的國際內部控制框架，并結合我國國情，要求企業所建立與實施的內部控制，應當包括五個因素：內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監控。

風險管理框架下的內部控制是站在企業戰略層面分析、評估和管理風險，把企業監督控制從細節控制提升到戰略層面及公司治理層面。如，企業股東大會、董事會屬于公司治理層面，同時又體現在內部控制五要素中的內部環境控制，屬于風險管理下的廣義內部控制。依照風險管理的整體思維，擴展內部控制的內涵和外延，將治理、風險和控制作為一個整體為組織目標的實現提供保證。這一整合過程將克服原本內部控制實施過程中內部控制與管理重疊的問題，整個組織風險管理的過程也是內部控制實施的過程，內部控制不再被人為地從企業整個流程中分離出來，提高了內部控制與組織的整合性和全員參加性。過去，一提到內部控制，人們往往認為是管理者制定出相應的規章制度約束員工。但在風險管理框架下的內部控制即體現內部控制從上到下的貫徹執行，也強調內部控制從下到上的參與設計、反饋意見，即從上到下控制基礎和從下到上風險基礎的執行模式的融合。

因此，對投資行為實施有效的內部控制不僅可以從公司治理層面來規范投資行為、提高投資效率，也可以從企業內部治理層面直接作用于投資的全過程。

二、基于風險導向的投資業務內部控制系統構建

國有企業要降低投資風險，提高投資效率，關鍵是要根據國內已有的相關法規，借鑒國外的成熟經驗，建立起一套適合我國國有企業實際情況的投資業務內部控制系統。借鑒《企業風險管理――整合框架》和我國《企業內部控制基本規范》，融合全面風險管理的觀念，國有企業一般應該按照主體、目標、程序三個維度構建一體化的投資業務內部控制系統，如圖2。這三個維度是不可分割的，都是構成國有企業投資業務內部控制系統的重要組成部分。投資業務的內部控制歸根到底取決于人的因素，無論是投資決策、監督，還是執行，因此，主體是國有企業投資內部控制系統的第一維度。目標是投資決策的標準，也是投資內部控制措施執行的依據，沒有目標，投資業務的內部控制將失去方向，但目標是對于主體而言的，不同的主體有不同的投資內部控制目標。因此，目標屬于國有企業內部控制系統的第二維度。在主體和目標既定的前提下，投資業務要遵循合理的流程，否則目標就難以落實。因此，程序是投資業務內部控制系統的第三維度。

（一）投資業務內部控制系統的主體維度 主體是指投資風險內部控制的主體，企業整體、部門、個人都是內部控制的主體。從組織結構來看，可以劃分為戰略層、管理控制層、作業控制層。根據“逐層控制，目標分解，風險管理”的原則，可以為公司構建投資業務內部控制的組織體系，如圖3。對于國有企業整體而言，國有企業首先要建立規范的公司治理結構。股東大會、董事會、監事會、經理層要形成有效制衡的監督約束機制。

就公司戰略層面而言，董事會對股東大會負責，依法行使企業的經營決策權。國有企業應建立外部董事、獨立董事制度，保證董事會能在投資重大決策方面做出獨立于經理層的判斷和選擇。具備條件的國有企業，可按照國資委的有關決議，考慮在董事會下設立專門的委員會，明確每個專業委員會的職責權限、任職資格、議事規則和工作程序，為投資的決策、管理、監督提供支持。

在管理控制層中的專門委員會應包括：投資委員會、風險管理委員會、審計委員會。它們不僅在人員構成方面存在著差別，而且在投資風險管理體系中發揮著不同的作用。其中，投資委員會主要負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批，而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。風險管理委員會負責對整個企業所有重大風險進行審議，也包括對投資決策風險評估報告和風險管理策略的審議。審計委員會主要是對投資決策和執行過程及其結果進行獨立、客觀的確認和咨詢。

在作業控制層中，國有企業應設立專職的投資管理部門，該部門對總經理負責。這樣的設計有利于國有企業對投資進行專業化管理，有利于對投資風險的控制。同時財務管理部門和內部審計部門的配合也非常重要。財務部門主要側重于與投資相關的財務風險、資金風險方面的管理與控制；內部審計部門主要側重于對投資業務執行過程的監督與檢查。

（二）投資業務內部控制系統的目標維度 投資問題是國有企業發展的戰略問題，與國有企業經營領域的擴張或者收縮密切相關。因此對投資風險進行內部控制首先要以戰略目標為前提。然而戰略目標仍然是抽象和綱領性的，對戰略目標進行分解，使內部控制系統形成一個分層次的復合系統。在這個系統中，每個層次有從總戰略目標分解而來的分目標，管理控制層對應于業務目標，作業控制層對應于作業目標，并按此目標實現各自的最優控制。戰略目標是公司最高層次的目標，企業根據總體戰略，選擇可以競爭的經營領域，合理配置企業經營所必需的資源，使企業各項經營業務相互支持、相互協調。業務目標涉及到各業務單位的主管。這些經理人員的主要任務是將公司戰略所包括的目標、發展方向和措施具體化，形成本業務單位具體的競爭和經營戰略。業務單位戰略要針對不斷變化的外部環境，在各自的經營領域中有效競爭。作業目標又稱職能層戰略，主要涉及各職能部門，如財務管理部門、投資管理部門、內部審計部門等，更好地配置企業內部的資源，為各級戰略服務，提高組織效率。

（三）投資業務內部控制系統的程序維度 投資業務作為國有企業容易引起重大風險的重要事項，需要遵循我國《企業內部控制基本規范》，在這里設計將投資本身的業務流程與內部控制的五要素相契合，如圖4。參考我國頒布的《企業內部控制應用指引》，融合風險管理的觀念，設計出以上投資業務的內部控制流程，依次是投資業務的職責分工與授權審批、投資可行性研究與評估、投資決策與執行、信息反饋、監督。

首先要建立投資業務的崗位責任制、授權制度和審核批準制度。明確相關部門和崗位的職責權限，確保投資業務的不相容崗位相互分離、制約和監督。投資業務不相容職位包括：投資項目的可行性研究與評估、投資決策與執行、投資處置的審批與執行、投資績效評估與投資的執行。投資委員會負責對達到一定標準的投資項目進行初審，對非重大投資項目進行決策審批。而重大的投資項目應由股東大會或董事會集體決策審批。這部分對應的是內部控制中的內部環境要素。

其次，投資管理部門對投資項目進行分析與論證，編制投資項目建議書。委托具有資質的專業機構對投資項目進行可行性研究，重點對投資項目的目標、規模、投資方式、資金來源、投資的風險與收益等作出評價，編制可行性研究報告。再由相關部門委托專業機構對可行性研究報告進行獨立評估，形成評估報告。對重大投資項目，必須由專業機構對可行性研究報告進行獨立評估。該部分即內部控制五要素中的風險評估。

再次，對于投資的審批決策，重點關注投資項目是否符合國家產業政策及相關法律法規的規定，是否符合企業投資戰略目標和規劃、是否具有相應的資金能力、投入資金是否能夠按時收回、預期收益能否實現，以及投資和并購風險是否可控等。在投資項目執行過程中，指定專門的部門或人員對投資項目進行跟蹤管理與評價，掌握投資項目的財務狀況、經營情況和現金流量，定期組織投資質量分析，以此作為獎勵和責任追究的基本依據。該部分對應于控制活動要素。

最后，董事會與經理團隊應建立順暢的溝通機制，適時了解投資項目的執行情況，及時采取行動。小股東分散，不參與企業的經營管理，董事會應適時披露相關信息，保證所有股東的合法權益。這保證了內部控制中的信息溝通。內部審計部門要對投資預算執行情況進行審計，投資管理部門對其投資預算執行結果進行業績評價，并與執行者的薪酬體系掛鉤，即內部監控。

三、投資業務內部控制系統作用路徑

因企業面臨的風險和環境不斷發生變化，投資業務內部控制系統要在實踐中發揮作用應適當地做出調整。首先，企業面臨的風險可能不斷變化，表現在各投資業務控制體系中的風險水平和表現方式也可能不斷變化，因此對企業各級管理人員來說，須持續觀測風險的變化，評估其給企業帶來的影響，并有針對性地做出內部控制系統的調整。其次，企業的戰略有可能應運而變，以戰略目標為龍頭的內部控制系統應及時進行調整。最后，企業內部控制作業也存在持續改進空間，不同的管理手段下作業存在優化甚至重構的需要，而內部控制系統須針對各管理作業及時調整控制標準和方法，以適應整體管理體系的需要。總的來說，風險導向投資業務內部控制系統建設是一項長期的系統工程。

（一）逐層控制保證投資決策質量 在公司內部構建層級分明的公司治理結構，可以保障高級管理層在權力行使過程中降低決策的不確定性，從而降低公司整體決策風險。首先，高級管理層中的董事會是投資項目的審批主體，設計在董事會中引入外部董事、獨立董事制度，則保證了董事會能在投資重大決策方面做出獨立于公司內部高管的判斷和選擇。其次，設計管理控制層中的投資委員會對達到一定標準的投資項目進行初步審核，對非重大投資項目進行決策審批，而風險管理委員會對投資決策風險評估報告進行審議，達到了對董事會的審批權進行分解控制。最后，作業層中的內部審計部門通過對財務預算的審核，可以從財務角度分析投資項目的可行性，降低投資項目的財務決策風險。通過以上設計，逐層對投資決策進行了控制，保證了投資決策的質量，從源頭上防止了非效率性投資。

（二）戰略先行明確投資目標 應將最高目標設立為戰略目標。首先，在公司的總體發展戰略中，必有一部分戰略內容與投資業務密切相關或有直接聯系，以此來確定企業投資的戰略目標可以防止企業因缺乏整體戰略將多余的現金流投資于高風險項目。其次，按照逐步細化的原則，從合規性、經營有效性等角度將戰略目標進行闡釋，形成管理控制層的業務目標。投資委員會、審計委員會、風險委員會在合規目標、財務目標和經營目標的指導下再將投資業務目標具體化為作業目標。最后，投資業務目標細化到各個業務環節指導具體作業的實施。通過以上設計，保證了企業的投資業務在科學合理的戰略目標下進行，防止了企業缺乏明確投資目標而進行的非效率投資，以及設定的戰略目標不恰當而導致的過度投資。

（三）流程控制提高投資效率 流程控制是指將一項活動各個階段的工作內容、步驟、方法編制成一個工作流程圖，在實際操作過程中嚴格按流程圖進行操作，從而對活動進行控制和管理的方法。圖3中只列出了投資業務需要關注的關鍵控制點：投資可行性評估、投資決策、投資執行、信息反饋與監督。在實際操作中，各國企業應根據自身情況編制投資業務的總流程、子流程以及明細流程。首先，編制的投資業務總流程一般包括：投資立項、投資決策、投資執行、投資收回。其次，針對其中的一些關鍵控制點編制子流程，如為保證投資決策質量編制投資決策子流層。投資決策子流程包括：投資部門根據投資規劃編制投資項目建議書；管理部門對投資項目建議書進行評估；選擇專業機構編制可行性研究報告；組織內外專家對可行性研究報告進行評估；決策層討論并批準。最后，為加強流程的可操作性，可對子流程的相關步驟細化編制明細流程，如就編制項目建議書制定投資機會研究的明細流程。通過層層細化，就可編制出一整套完整的投資業務流程系統，實務中嚴格按流程進行操作即可。實踐證明，流程控制是加強投資管理、提高投資效率的有效途徑。

參考文獻：

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篇10

一是戰略的原則，要從戰略的高度理解和實施財務流程再造。

企業實施財務流程再造的根本動力和出發點就是適應企業長期可持續發展的戰略需要，沒有明確的戰略指導，財務流程再造不可能徹底完成。在實踐中，許多企業實施財務流程再造的效果并不明顯，其主要原因在于將本來是戰略層次的流程再造當作一種管理技術加以運用，結果導致一系列改造方案變成孤島，未能發揮應有作用。

二是顧客價值原則，明確財務流程再造的核心是顧客價值。企業的使命就是了解市場和市場上顧客的需要，并有針對性地提品和服務，為客戶提供價值的增值。因此，企業應打破原有組織結構中的職能和部門界限，分離出相互獨立的創造價值的財務流程。使企業的經濟活動重新構建在跨越職能部門與分工界限的“顧客需求導向”基礎上。

三是以人為本的原則，財務流程再造要堅持以人為本，傳統的勞動分工將企業管理劃分為一個個職能部門，員工被限制在某個部門的職能范圍內，財務流程再造要求在設計流程時，使每個流程在企業處理的過程中最大限度地挖掘個人潛力，充分發揮每個員工的積極性。同時，在流程與流程之間強調人與人之間的合作精神，讓流程作為聯系人與人之間的紐帶，使之發揮巨大作用。

企業財務流程再造的目標

(1)重構企業財務工作流程，健全財務管理體制，建立和完善企業內部決策支持系統、專家咨詢系統和內部協調系統，建立健全科學投資決策體系，提高投資效率。

(2)通過財務流程再造建立健全以會計控制為核心的內部控制制度，增強企業的抗風險能力，適應國際、國內多變的市場環境。

(3)重視人力資源的投資、開發、激勵和保護，這是因為先進的、科學的財務流程要得到貫徹執行，必需配備合格的專業管理人員，才能實現預定的目標。

財務流程再造的必要性

伴隨著管理會計學及國際化的財務管理科學的發展，與企業發展的要求相適應，財務管理工作的重點正在發生重大轉移，企業財會人員的工作重心發生了重大轉變。這種轉移使財務管理人員花在編制報表和提供報告上的時間越來越少，而花在通過財務分析促進企業價值增長及協調企業綜合發展、改善公司治理結構上的時間越來越多。財務管理的作用在企業管理中擔當的全新角色已初顯端倪。為了加強企業財務管理，提高會計核算水平，確保財務會計信息質量，建立一個科學、規范、適應國際化管理要求的財務管理體制，就要結合信息化建設來制定統一的會計核算制度，建立統一的財務數據操作平臺，為企業經營決策提供服務。從而達到會計信息真實完整、會計核算規范有序、會計監督及時有效、會計信息資源共享、有效支持經營決策的目標。

 

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