導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業銷售合同管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

2010年8月正式注冊的TX公司，注冊資本額是1.8億元人民幣，根據業內的世界通行最高標準T4建造，是我國目前唯一一間獲得T4認證的信息服務商。TX公司的經營業務非常多樣化，具體包括銷售電腦硬件以及軟件、提供專業的網絡技術服務、提供系統集成與對接服務等。TX公司的結構設置非常簡單，具體有：營銷部、資源部、客戶部以及財務部，各個部門的主要職能分別為：銷售公司的產品以及服務、管理系統集成以及軟件對接服務、處理客戶的咨詢與投訴等客戶服務、真實記錄會計信息與數據。TX公司具體的銷售業務整個過程為：營銷部負責與客戶接洽，并和客戶磋商合同細節，最終敲定產品的銷售價格，然后簽訂銷售合同，并將客戶的資料單獨建立檔案，上傳到管理系統之中；客戶部按照營銷部上傳的銷售合同向資源部發送訂單，并要求其根據訂單要求配置相應的產品；資源部按照訂單信息完成相應的資源配置；與此同時，財務部按照具體的合同信息開具發票并催繳銷售款。經過筆者的實地調研，發現TX公司當前對銷售業務的內控管理完全滿足內控機制的要求，只不過對于應收賬款以及銷售合同的管理方面還存在一定的疏漏。下面，就以銷售合同的管理疏漏為出發點，探究應該如何做好內控關鍵點的管理，進而提升內控機制的有效性。

二、 TX公司銷售合同管理現狀

合同是交易雙方關于產品交易所有約定的法律表現形式，是規范企業交易行為的重要保證，而且一旦交易雙方發生了糾紛，那么合同就是解決糾紛的最佳法律依據。若企業沒能管理好銷售合同，那么不但會造成企業內部管理的低效盲目，經營活動風險的提高；還會令企業的應有權益得不到相應的保證。當前，TX公司在銷售部業務人員和客戶經過平等協商之后，會仔細列明合同的交易條款，并簽訂正式的銷售合同，公司有統一的合同格式，一式六份，雙方各執三份；其中，財務部保存一份、銷售部保存一份、客戶部保存一份。合同正式生效之后，交易雙方會根據具體的條款開展合同管理工作。下面是筆者對TX公司銷售合同管理情況進行的隨機調查結果：

（一）銷售合同管理現狀 有一個這樣的真實案例：TX公司將一處空置的機房出租給Y公司，雙方經過磋商之后簽訂了租賃合同，合同約定：Y公司第1年承租TX公司空置機房的40%；第2年承租TX公司空置機房的80%；第3年承租TX公司空置機房的100%。合同約定的執行日期是2011年6月1日。可是，實際上Y公司比合同約定的時間早了兩個月進駐，2011年4月1日就已經將服務器挪到了TX公司的空置機房中。于是，TX公司要求Y公司進行合同條款修改，把合同時間改為2011年4月1日開始，之后兩年的順延時點都是4月1日。之后的合同修改工作，TX公司覺得既然Y公司已經承認了提早入駐的事實，那么在修改的合同上蓋章是遲早的事，就沒有繼續跟蹤之后兩年的順延時點變化的修訂。于是，在結算租賃費用的時候，交易雙方就2012年以及2013年的順延時點存在分歧。但是因為TX公司并沒有Y公司蓋章的修改條款補充件，所以無法追討應有的權益，只能按照初始的合同，損失了兩個月的租金收入。

（二）導致銷售合同管理問題的原因分析 筆者在梳理TX公司整個銷售合同管理流程之后，發現導致管理問題的原因主要有：

（1）TX公司剛剛成立不久，因此還處在起步初期，為了擴大業務規模與占領市場份額，公司關注的是市場與銷售行為，公司上上下下都無形中秉承著“所有工作都是為了實現更好的銷售目標”這一經營理念，相比起靜態的合同管理，公司更加重視的是銷售額的增長速度與幅度。

（2）公司將重要資源都集中投放到了營銷部，令其在公司中屬于很“大”的部門，全權負責銷售合同的全過程，因為需要注意與管理的環節太多，而且整個合同的簽訂過程有時需要很長時間，所以管理中難免存在疏漏。另外，營銷部具體進行銷售合同的管理時，不但是合同的簽訂人，還是合同的審核人，因此監督機制完全處于空白狀態，導致了管理中的盲區。

（3）TX公司暫時還沒有完善的信息管理系統。當前，TX資源部是基于OSS系統配置各項產品與服務資源的；財務部則基于用友財務管理系統做賬；營銷部則基于CIM系統進行客戶以及合同的管理。很明顯，各個部門的系統之間缺乏有效的銜接機制，導致數據在部門之間的傳輸非常低效，從而缺乏相應的監督管理輔助。

三、TX公司銷售合同管理改善建議

（一）理順銷售合同管理流程 通過筆者的調查分析，認為銷售合同并不是靜態的管理對象，應該將合同管理貫穿于產品銷售的全過程，具體流程如下：

（1）準備環節。具體可以拆解為：初步洽談交易事項達成銷售意向針對具體的交易價格、交貨方式、回款方式等磋商按照公司的統一合同模板，填充合同的詳細內容合同進入審核階段。

（2）簽訂環節。按照上環節的磋商結果，交易雙方簽訂正式的銷售合同。

（3）履行環節。雙方蓋章合同即生效，生效以后交易雙方就需要按照合同的約定履行自己的義務。另外，公司還應該做好合同執行的管理工作，并對合同執行情況進行科學的評估。

（二）明確銷售合同管理過程中的風險 具體有：

（1）文本風險。如果公司設定的合同模板中有重要約定事項的疏漏或者措詞方面存在歧義，就很容易導致TX公司的正當權益受到損害；另外，如果TX公司未與交易對象簽訂銷售合同，同樣也有可能造成公司資產的損失；如果合同約定的事項違背了國家的法律，那么不但會導致TX公司受到主管部門的嚴厲處罰，造成經濟損失，還會嚴重影響企業的聲譽，進而打擊企業的競爭力。

（2）審批風險。如果TX公司審批合同的過程不規范，存在越權審批的情況；或者公司未嚴格管理好合同印章，導致那些不符合公司管理要求的合同也同樣蓋上了印章；或者合同簽訂之后，隨意改動其中的條款；或者合同保管不善，導致信息外泄或者合同遺失等。

（3）執行風險。合同的執行過程中，同樣也有可能產生各種風險。不論是合同的履行還是合同的變更以及終止，都有可能導致 公司蒙受一定的經濟損失，因此，一旦發生上述的情況， 公司必須積極采取應對措施，力爭將自身的損失降至最低。

（三）設計合理的銷售合同內控機制 具體如下：

（1）TX公司應該在管理理念中加入“誠”“信”二字，具體怎樣做到，當前最需要做的就是設定合理的管理目標。企業的治理結構中，最高級別的就是董事會，董事會掌控著企業整體的發展方向與戰略，因此，關注的是長期發展，自然設定的管理目標也應該系統化、合理化、務實化，不能只看重眼前利益，聚焦于短期的經營數據。 公司的管理層受到董事會的直接領導，并向董事會匯報管理工作，管理層具體的工作職責就是將董事會制定的公司發展目標分解為更加細致、更加具有針對性的分目標，讓這些目標不但能夠推動公司經營業務的發展，還能把信用風險穩定在可控水平之內。另外，管理層需要謹慎做出承諾，一旦做出了承諾就必須盡量遵守，從而讓客戶對公司產生信任感；在公司內部也要積極培養誠信為本的人文氛圍，借助常規的管理工作，向員工灌輸誠信經營的企業經營理念，并將風險防范意識牢牢植根于員工的腦海中。

（2）基于TX公司當前內控體系，可以在管理銷售合同的過程中，重點關注以下方面：首先，TX公司提供的產品和服務與普通企業有很大區別，而且客戶群都是企業個體，銷售過程中必須明確約定服務的起始時點與時長，以及所需提供的相應資源，銷售合同必須雙方蓋章。合同簽訂好了之后，TX公司會按照合同的約定向客戶提供相應的服務，而且已經提供的服務客戶必須簽字確認收到，并蓋上合同章，以表示TX公司已經完成了合同約定的部分事項。其次，完善合同印章的管理。TX公司應該安排專門的部門負責管理印章，并將已經得到審批蓋章的合同，歸檔分類管理；如果是金額巨大或者對公司發展影響深遠的合同，必須請交易對方的授權人到場當面簽訂蓋章，若是需要TX公司先蓋好章之后寄給交易的另一方，那么除了在合同指定的蓋章位置蓋章之外，還必須在合同的每頁之間蓋上騎縫章，以免出現對方私自修改條款的情況；如果雙方在談判之后，書面合同未能及時準備好，無法立刻簽訂的，必須在合同準備好的第一時間進行補簽；合同簽訂以后，公司應該安排客戶部管理好交易對方的資質以及合同副本；財務部留存一份進行收款備案，合同的正本則交由營銷部存檔；TX公司需要對合同高度保密，嚴禁公司人員泄露任何合同中的信息，違者將追究其責任，必要時還應采取法律手段。再次，必須保證銷售合同文本的嚴謹性。TX公司應該安排專業人員進行合同文本的審閱，確認其中的價格、數量等信息不存在歧義，而且意思表述清楚。當前，TX公司暫時還沒有專門的法律人員，因此，需要聘請專業的律師到公司進行合同中約定的權利以及義務的確認；財務部則負責審閱付款相關的合同約定事項；客戶部則審閱售后服務條款。第四，明確不同級別管理人員的審批權限。因為TX公司的銷售行為都是發生在簽訂合同以后，所以其會按照客戶具體的訂單信息進行資源與服務的配置，因此在明確不同級別管理人員的審批權限時很難按照金額給定權限。這時候，筆者建議其可以把審批權限劃分為兩部分：即授信金額以及銷售實價。具體說明的話，如果合同約定的銷售實價低于公司報價的60%，或者授信金額高于50萬元人民幣，那么就需要營銷總監親自進行審批；如果合同約定的銷售實價高于公司報價的60%，但低于公司報價的80%，或者授信金額在10萬元至50萬元人民幣之間，那么營銷經理有權進行審批；如果合同約定的銷售實價高于公司報價的80%，或者授信金額低于10萬元人民幣，那么營銷人員有權進行審批。不過，這里需要注意的是，上面探討的審批權限完全是針對營銷部內部來說的，合同必須還要經過其它部門以及公司總經理的最終審批。如果公司因為經營的需要，要改變合同模板，那么一定要聘請專業法律人士進行審閱，確定沒有法律漏洞的情況下才可以正式使用。合同的審批過程涉及的部門很多，而且每個部門的審批都需要一段時間，因此，若是每個部門都拖拉一點的話，那么合同的履行肯定會受到嚴重的影響。筆者建議TX公司設定合同的審批責任時間，針對當前的業務特點，合同在每個部門的審批時間不可以超過3天，一旦超出了時間上限，營銷部可以進行提示，如果該部門仍然繼續拖延，那么就需要直接進入下面的審批環節，當然，未會簽部門在合同中的責任不會獲得豁免，公司默認其審批通過了合同的各項條款，若是將來合同的履行過程中出現了問題，那么未會簽部門同樣需要承擔相應的責任。第五，分離銷售合同管理中不同權限人員的崗位。為了提升銷售合同的管理效率，TX公司應該將審批、執行、監督的崗位分離開來，絕對不可以一人兼多職，這樣可以有效避免權力交叉而產生的瀆職以及舞弊行為，降低公司銷售合同管理過程中的風險。第六，完善合同違約處理機制。合同在履行的過程中，由于受到很多因素的綜合影響，因此，未必都能順利執行到最后，出現變更或者違約的情況，有時也是正常現象。針對這種情況，筆者認為，TX公司需要做好與當事人的協商工作，盡量爭取達成一致，從而將損失降至最低。至于具體的合同糾紛處理，則需要根據糾紛情況，進行相應的處理；如果雙方在履行合同的過程中有糾紛，那么可以按照合同的約定進行調節處理，若雙方能夠達成一致意見，則需要簽署糾紛調節備忘錄；若雙方沒能達成一致意見，則需要提交仲裁機構仲裁或者提出訴訟。

篇2

【關鍵詞】

銷售企業；合同管理；適應市場

廣東、福建等省經濟活躍、經濟形式復雜多變，做為設立在該地區的銷售企業，隨近十幾年來國家經濟發展，快速發展。為適應市場變化，企業需要積極開展多種方式的改革。本文以某企業廣東區公司在華南地區的分支機構變化為例加以闡述。從2000年以來，該企業在華南地區跨省多次分立、整合。2004-2009年以華南區公司為主，管理本地區（廣東、福建、海南）業務，人員合并辦公。2010年后華南區公司各項工作重新分立為各省區公司管理。組織機構先后經歷了省市級管理方式―省級公司直接管理模式（組織扁平化、垂直管理）―省地市級管理方式三個階段模式。所轄地區也分別經歷了各省獨立―廣東、福建、海南三省合并―廣東、海南兩合并加福建省獨立―各省獨立。公司內部管理方式、管理地域范圍不斷變化、所處的經濟環境復雜，需要從多方面不斷完善合同管理工作。

1 公司合同管理制度制定

在華南區管理時期，最早結合總公司制度制定華南區合同管理制度，廣東區合同管理制度是結合本區當前的實際情況，在原華南區制度基礎上修訂制定。并同時制定《合同管理權限及合同審查審批程序》。現行制度建立統一授權、歸口把關、各負其責、相對集中的合同管理體制。公司所屬各地市公司、公司本部各部門應嚴格按照各自的職責權限進行合同的論證、審查、簽訂、履行、監管等工作。

1.1建立統一管理、各負其責、相對集中的管理體制

改變原來的多部門管理，按相對集中歸口把關、相對集中的方式管理。原來的由各主要業務部門各自承辦合同、審核合同、簽訂合同、履行合同的即做運動員、又做裁判員的模式，變為相對集中統一管理后，成為現在的由公司所屬各地市公司、機關各處室應嚴格按照各自的職責權限進行合同的論證、審查、簽訂、履行、監管等工作，形成職責清晰，工作明確、有效監督、規范控制的合同管理體制。

制度明確規定訂立書面合同的標準要求。從基本環節控制風險。

1.2“各負其責”，嚴格“三項審查”制度

按照“事前預防、統一授權、相對集中管理、分專業審查把關、各負其責、全過程監督”的原則，公司所有合同在簽訂之前，必須由各業務主管部門分別對合同項目的經濟合理性、可行性、合法性、嚴密性、規范性、立項依據、資金渠道、技術質量要求等方面進行審查；公司法律部門及合同管理人員對合同的簽訂、履行、變更和終止等進行統一管理和監督。

公司簽訂合同實行分專業歸口審查、各負其責的管理體制，包括法律審查、專業技術審查、經濟商務審查。對未履行三項審查及審批手續的全同，一律不得簽訂。

1.3公司合同審核以公司本部、地市分公司兩級為審核主體

針對銷售公司最基層單位人員工作性質側重具體銷售業務，法律專業人員極少，工作管理中心不同于省、市級管理性公司的特點。將合同審核的管理性工作上移至省市級分公司，即減少基層工作負擔，又縮短合同審批流程、提高合同審批效率，符合各級工作側重點。

1.4加強新業務、高風險項目的法律審查

對于招投標類合同、投資類高風險合同，公司制度明確規定：“立項、選商、談判、會審、簽訂的程序進行。”“對合同項目進行必要的考察、論證、落實資金渠道、項目計劃等保證合同全面履行的條件。”“對合同對方當事人的主體資格、資信情況進行審查。”“進行合同談判、組織招標、投標”。

1.5公司合同管理與招投標工作緊密結合

廣東區公司招投標管理制度規定：“招標人應與中標人簽訂書面合同”。

廣東區公司充分發揮合同管理信息系統的優勢，在合同管理信息系統設置伊始，即將所有列入招標類別的合同審查流程設置招投標審核。所有相關合同，必須首先在合同管理信息系統中進行招投標審核，達到招投標標準而未通過招投標審核的合同將被退回，從而避免產生規避招標、虛假招標的情況發生。

2 合同管理信息化推廣

以制度做保障，積極、快速推動合同信息化管理。

把合同管理進行網上審查審批等內容明確寫入現行制度中。三省合并管理時期，合同數量大，公司合同管理工作也處于起步階段。但按上級公司的總體安排，借助于當時的垂直管理、專業線分工的集中、統一特點，大力推動合同管理全面網絡化、信息化的工作，積極組織多種形式的人員培訓，強化合同信息系統的終端用戶使用。加強與當時三省各專業線、各區域和各相關處室的溝通協調，各專業線從初期的不適應信息管理方式至形成習慣、到支持認可合同管理信息系統，認識到管理三省各級合同，合同管理信息系統有著無法比擬的時間、空間優勢，即節約人力物力成本，又提高工作效率。使公司成為當時最早一批合同全面上線的企業之一，系統使用覆蓋廣東、福建、海南三省分公司，用戶數量超過550個，合同系統運行合同管理范圍下至零售網點合同上至省級公司投資項目，合同運行數量達30057份。

3 合同管理細致與效率平衡

作為一個大型企業，合同管理的細致性和對控制風險的高要求往往與合同簽訂效率相互制約。需要企業對合同管理審批環節的流程優化常抓不懈。公司的流程優化是從“娃娃”抓起的，基礎好，也更易治理。從合同流程設置伊始，便充分考慮到實際工作需要、工作效率要求，以滿足于瞬息萬變的市場變化要求為目的。除重大合同外，合同審核流程簡潔、無重復的專業技術性審核。公司重視做好平時的預防工作，避免頭痛醫頭，腳痛醫腳，日常治理的效果顯著。

合同管理信息系統初始化的早期，流程即是一級審核即可完成三項重要審查，效率高為特點。公司的現行管理制度同時也明確“歸口審查、各負其責”，在現在行制度的同時，也有明確的《合同審查權限及審查審批流程》，即避免了審查審批流程的事后確定的隨意性，也免于造成流程不定的相互推委。

區分不同類別、不同性質、不同情況的合同，本著實際情況，按工作需要進行相應調整。關聯交易合同、有標準文本的合同 、對時限性要求高的合同，符合三項審查及審批要求為上限要求。一般只通過一級審核，少用二級審核，避免相同專業性、技術性重復審查。

使用標準文本、金額較小、對時限性要求高、法律關系簡單的合同，如：公司主要產品銷售、主要產品采購、零售網點銷售、零售網點維修、零售網點房屋租賃等合同，實行一級審查審批，只在二級分公司完成三項審查和審批即可簽訂，通常不同性質的審核節點4個，在承辦人及時督辦的情況下，能夠在短時間內完成所有審查審批環節并簽訂。對于其它法律關系簡單的買賣、租賃、技術服務等合同審查審批合同審核節點總數一般為5個，金額小的4個。只有投資建設類的合同，法律關系復雜、金額大、無固定的標準文本，而實行二級審核，以嚴控各種風險。

日常控制流程延長，由于部分工作部門的內部工作分工需要，時常有相關部門要求增加流程審核要求。日久天長，流程便會逐漸加長。為控制這一情況發生。公司流程變化、調整實行審核制，流程調整由主要負責人審批，方可增加。同時，不定時安排合同審核流程檢查瘦身。達到日常控制體重，效果好于超重后服藥減肥。

4 應急合同審核控制

銷售企業面向市場，工作難免需要應對“突發事件”，對時間及價格波動異常敏感的合同也需要應對這類“突發事件”。這客觀上造成了個別合同事前審核不充分，事后補辦。隨著公司規模擴大，各類人員的加入，這類情況也隨之復雜。為控制這一情況，公司將其納入二級單位主要負責人的人事業績指標考核范圍。自上而下，重視合同提前充分審批簽訂的必要性和重要性，最大限度減少這一情況發生幾率。

5 合同管理薄弱環節強化

履行控制，尋找最薄弱環節，明確職責。

篇3

1.由銷售管理缺失導致的公司現狀

1.1 銷量無起色

營銷員長期在外，如何有效管理成為營銷部門最頭疼的事，防營銷員甚于防賊，怕他們不出工，實行座機報到。怕他們出工不出力，建立市場日志。但即使這樣，銷量增長還是不盡如人意。

1.2 市場占有率下降

X醫藥商業公司市場覆蓋面涉及A市2 市 6 縣6區和6個開發區，公司將A市分為五個大區，分別由五位區域經理負責，每個大區內由一到兩名營銷員負責。由于本年度A市有多家競爭對手進入，競爭加劇，且公司內部銷售管理出現系列問題，據不完全統計，公司今年較上一年度市場占有率縮水近5%，個別區域市場占有率縮水近20%。

1.3 銷售人員缺乏積極性，責任心不強，工作效率不高

由于x公司實行的是“塊塊化”的營銷模式，并沒有根據營銷人員的各有所長進行“條條化”分工，同時各地區經濟發展情況不一，地區任務一把抓，導致地區間業績差距較大，銷售人員所獲報酬與所付努力不成比例；同時區域經理未發揮其應有的作用，更有甚者，個別大區經理帶領本區域及其他區域銷售員一起鉆公司制度漏洞，謀取私利，加上銷售管理監管措施不完善，賞罰力度不到位等，影響了一批工作有熱情、有責任心的銷售員，從而出現員工不思進取，得過且過現象；再有促銷政策過于陳舊，不隨機應變，市場功能缺失等等，導致公司銷售人員缺乏凝聚力、工作缺乏積極性、責任心不強，工作效率低等現象出現。

2. 建立一套完善的銷售管理體系

2.1 建立健全的營銷管理制度

案例中，X醫藥商業公司沒有系統配套的銷售管理制度和與各項銷售管理制度相匹配的銷售管理政策，而一個企業的銷售工作要想不出大的問題，其先決條件是，在企業的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統配套、互相制衡，并有相應的銷售管理政策與之相匹配。

俗語云：無規矩不成方圓。建立健全營銷制度，比如績效制度、出差制度、匯報制度、晉升制度、考勤制度、促銷制度、合同制度、費用管理制度、票據管理制度等等，營銷總監等營銷管理者要制定出適合營銷員管理和企業發展的營銷管理制度，以身作則帶頭執行，在制度執行中要對制度不斷完善和調整，始終保持制度的適應性和實用性。

2.2銷售計劃管理

該企業在銷售計劃的管理上存在一些問題。如無目標明確的年度、季度、月度的市場開發計劃；銷售目標不是建立在準確把握市場機會、有效組織企業資源的基礎上確定的，而是拍腦袋拍出來的；銷售計劃沒有按照地區、客戶、產品、營銷員等進行分解，從而使計劃無法具體落實；各區縣的銷售計劃是銷售員與公司領導討價還價的結果；公司管理層只是向營銷員下達目標數字，卻不指導營銷員制訂實施方案；由于沒有明確的市場開發計劃，結果，企業的銷售工作失去了目標，各種銷售策略、方案、措施不配套、預算不確定、人員不落實、銷售活動無空間和時間概念，也無銷售過程監控和效果檢驗措施。這樣，在競爭激烈的市場上，企業的銷售工作就像無頭蒼蠅一樣，東沖西撞，毫無進展。

制訂銷售計劃和按計劃銷售是銷售工作的基本法則。銷售計劃管理既包括如何制定一個切實可行的銷售目標，也包括實施這一目標的方法。具體內容有：在分析當前市場形勢和企業現狀的基礎上，制定明確的銷售目標、回款目標、定性、定量指標；根據目標編制預算和預算分配方案；落實具體執行人員、職責和時間。

2.3全面營銷員管理

營銷員是企業的先遣部隊，也是企業的財富起點，在企業里的地位舉足輕重。該企業對營銷員的行動管理非常粗放：“只要結果，不管過程”，而不對營銷員的銷售行動進行監督和控制，這也是個別業務謀取私利存在的原因；而同時區域經理起不到應有的作用，以致營銷員行動無計劃，無考核；無法控制營銷員的行動，從而使銷售計劃無實現保證；營銷員的銷售活動過程不透明，企業經營的風險增大；營銷員工作效率低下，銷售費用高；營銷員的銷售水平不提高，營銷員隊伍建設不力等。因此，對營銷員管理的好與壞，直接關系到企業的前途和命運，因此如何管好營銷員，就成為所有營銷總監的頭等大事。

2.3.1 營銷管理者要練好硬功，有良好的職業道德、素質、能力，認清企業現狀，理解老板的期望與要求，了解行業狀況及發展趨勢，有一套合適的營銷管理規劃；重視區域經理的管理，同時，提倡人性化管理、無限溝通、贏得人心、統一思想、公平公正的管理、描繪未來、為每個營銷員量身制定合理的職業規劃，如職業晉升制度、學習培訓制度、與職業相匹配的薪酬制度等，使營銷員切實感受到自己在企業的未來發展前景，也感受到營銷管理者對自己的悉心栽培和無比重視，使其能夠快樂賺錢，開心工作，效率更高。

2.3.2對營銷員的業務管理。也是營銷總監等營銷管理者的核心之一，大致包括以下幾個方面：量才適用、適度授權、制定目標、分配工作、監控工作、正負激勵且及時兌現、評價考核、培訓學習及團隊精神、優勝劣汰。

2.3.3 營銷員行動過程管理。其核心內容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監控營銷員的行動，使營銷員的工作集中在有價值項目上。包括制定：月銷售計劃、月行動計劃和周行動計劃、每日銷售報告、月工作總結和下月工作要點、流動銷售預測、競爭產品分析、市場巡視工作報告、周定點拜訪路線、市場登記處報告等。

2.3.4 營銷員行動結果管理包括兩個方面。一是業績評價，一是市場信息研究。業績評價包括：銷售量和回款情況、銷售報告系統執行情況、銷售費用控制情況、服從管理情況、市場策劃情況、進步情況。信息研究包括：本公司表現、競爭對手信息等。

2.4 客戶關系管理

企業對客戶管理有方，客戶就會有熱情，會積極配合公司的政策，努力選購產品；管理不善，就會導致銷售風險。然而，該企業對客戶沒有進行有效的管理，結果，企業既無法調動客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風險。市場風險管理的關鍵是客戶的信用、能力和市場價格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評卡等。 而如客戶對企業不忠誠、竄貨現象嚴重、應收賬款成堆等，均為銷售過程中客戶關系管理不到位普遍存在的問題。

2.5 建立信息反饋制度

信息是企業決策的生命。營銷員身處市場一線，最了解市場動向，消費者的需求特點、競爭對手的變化、經銷商的要求，這些信息及時地反饋給企業，對決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動中存在的問題，也要迅速向上級報告，以便管理層及時做出對策。然而，該企業沒有建立起一套系統的業務報告體系，未能及時地收集和反饋信息，基于此項對營銷員的考核僅限于定性考核中占微小的比重，沒有給予更重要的地位。對企業的發展而言，市場信息非常重要，它決定著企業明天的銷售業績、明天的市場！

2.6 業績考核成體系

該企業沒有對營銷員的銷售業績定期進行考核。企業對銷售人員定期進行定量和定性考核，包括考核營銷員銷售結果，如銷售額、回款額、利潤額和客戶數；考核營銷員的銷售行動，如推銷員每天平均拜訪次數、每次訪問所用時間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費用、每百次訪問平均得到的訂單數、一定時間內開發的新客戶數、一定時間內失去的老客戶數、推銷員的費用在總銷售額所占的比重等；對營銷員進行定性考核，如考核營銷員的合作精神、工作熱情、對企業的忠誠責任感等。對營銷員進行考核，一方面是決定銷售人員報酬、獎懲、淘汰與升遷的重要依據，從而調動營銷員的積極性；另一方面對營銷員的業績進行檢討和分析，可以幫助營銷員進步。銷售管理的一個重要內容就是培養營銷員的銷售能力，營銷員不進步，就不會提高銷售業績。

參考文獻:

篇4

市場經濟是契約經濟。企業的種種經濟往來，多數是通過合同形式進行的，包括與客戶簽訂的銷售合同，與供應商簽訂的采購合同，與金融機構簽訂的借款合同等。合同是企業與自然人、法人及其他組織等平等主體之間設立、變更、終止民事權利義務關系的協議。不斷行使合同權利與履行合同義務，進而實現企業的經濟目標，這是企業運行的主線。

對于企業來說，銷售是其重要的收入來源，是企業利潤的源頭。相應地，銷售合同是財務部門核算收入、編制財務報表的基本依據，合同管理亦是企業財務管理的重要組成部分。因此，財務部門作為企業的經濟警察，應當積極、主動的參與到銷售合同管理的全過程中，發揮財務監管的職能。但是在實踐中，不少企業的財務人員僅停留在會計核算的基礎上，不能主動參與到銷售合同的管理中，導致財務人員對經濟業務性質不了解、對銷售合同的執行情況不掌握，使財務核算滯后，披露的財務信息與經濟業務的進度脫節。同時由于整個銷售合同的評審、簽訂、執行、結算的過程沒有財務部門的參與，可能會給企業帶來巨大的財務風險。

一、銷售合同管理中財務監管缺失可能引起的風險

1.財務風險未在合同評審時予以提示

目前不少企業簽訂銷售合同的流程為由業務專家、律師等組成評審小組，銷售合同經評審后，由營銷部簽訂。整個過程沒有財務部門參與，導致許多涉及財務核算的風險及問題并未在合同訂立前予以提示。例如，項目利潤是否能夠保證，用戶費用能否支付、相關處理方式是否符合財稅相關法律法規的規定。

2.財務核算失真

部門未能主動參與到銷售合同的管理中，極有可能導致財務人員僅是被動地接受營銷部傳來的結算單據，依據自己對結算單據的理解進行核算，例如與中間商的協議明確規定了回款的數量及質量要求，但財務部根本未取得中間商協議，也就無法依據協議規定對中間商轉簽合同所形成的應收款項分類管理。銷售合同中財務監管的缺失，致使財務人員對經濟業務性質不了解、對銷售合同的執行情況不掌握，使財務數據失真，財務核算脫離合同規范。

3.銷售合同履行過程中，財務部門的監督作用無法發揮

銷售合同訂立后，存在的風險主要有：合同雙方當事人沒有恰當地履行約定義務；未按合同約定金額、期限支付款項；由于疏忽，未按時催收到期合同款項；合同虧損。財務部門應當督促和配合相關業務部門做好合同的執行工作，建立管控措施，保證合同順利執行，保障資金安全以及合同利潤。若財務部門未參與銷售合同的管理，則對合同內容和相關條款不了解，監督作用也就無從發揮。

二、財務監督在銷售合同管理中發揮作用的若干關鍵點

隨著市場競爭的加劇，加強銷售合同管理和風險控制措施變得尤為重要。財務人員如何更全面地參與到銷售合同的管理當中來，如何加強財務部門在銷售合同管理中的職能都是財務人員必須考慮的問題。

首先，需要管理層充分認識到財務管理是公司內部管理的重要組成部分，在公司銷售合同評審、簽訂、結算等關鍵環節設置財務監督，決策過程中應更多地進行財務數據的分析，在企業管理中應以財務管理為核心。

其次，財務部門應該配備高素質人才，不斷提高自身業務素質，努力改變財務工作環境，設置專門的銷售合同管理職能，從事前、事中、事后對銷售合同加強管理監督。具體做到以下幾點：

1.財務部門應加強對產品銷售價格的控制與監督

產品售價是銷售合同中的核心內容。財務部門應以產品成本核算為基礎，會同市場、營銷部門根據市場需求與競爭情況，結合企業產品營銷策略等因素制定銷售定價政策，包括產品價目表（應包括浮動范圍、執行期間等信息），收款政策等。銷售定價政策作為企業核心決策方案應經管理層審批，經審批確定的政策文件送業務部門與財務部門備案，并根據市場變化定期對現行定價進行評估、修正與重新審批，價格政策一經確定后就要求業務部門嚴格執行，財務定期或不定期檢查。

2.財務部門作為企業的經濟警察，應參與銷售合同評審

根據企業內部控制具體規范（征求意見稿），合同審核應當建立不同部門會同審核制度，財務部門、內部審計部門和合同歸口管理部門應對合同出具審核意見。就銷售合同而言，營銷部在取得訂單后，財務部門應參與合同的評審及簽訂，審核合同是否符合國家財經法紀、稅法及企業內部管理要求，對于虛構經濟業務的行為應事前予以抵制，將風險控制在源頭。

3.銷售合同實行財務部門與市場部門的歸口管理，市場部及財務部應把關合同的真實性、合法性

作為企業銷售業務的載體，銷售合同的信息量極大。同時，銷售合同為財務的結算執行提供了依據。因此，銷售合同的備案不能僅在市場部，財務部門也應備案。一旦合同發生變更或達成解除協議的，應重新走流程審批并及時報市場部及財務部門備案。合同正本由營銷部負責履行、保管，合同履行完畢應按有關要求及時歸檔。

由于不同銷售合同反映的經濟事項各不相同，因此，財務部門應對合同進行分類，細化合同的管理，例如，銷售合同包括普通銷售合同、商協議、中間商協議等，普通銷售合同又可分為自訂貨合同、轉簽合同、負責的合同、中間商負責的合同等。細化分類，有利于具體業務的管理。作為合同的監督部門，財務部門與市場部門應通力合作，從市場的角度與財務的角度把好關，對虛假銷售合同業務堅決予以抵制。

4.財務應嚴格監督銷售合同的履行

銷售合同的履行對于財務而言就是合同的跟蹤及考核。

（1）跟蹤合同的履行情況。財務部門對送存備案的銷售合同應嚴密關注具體履行情況，針對不同合同建立不同的收益成本核算體系，對于按現有口徑核算出的薄利或者利潤虧損項目，應牽頭組織人員分析虧損原因。

（2）根據合同約定，考核應收款項。財務部門應增加對應收款的考核職能，對于符合合同約定收款條件的項目，應通知營銷部及時催收，并制定應收款項回款的考核、獎懲制度，以增強營銷人員的回款責任心。

5.財務部門參與建立客戶信用管理政策

銷售合同的主體是本企業與客戶。客戶信用評估和授信既是信用管理工作的開始，也是信用管理者運用專業能力最多、投入精力最大的工作，是企業客戶信用風險管理的關鍵環節。企業應定期組織（或至少每年）相關部門對客戶資信情況進行評估，就不同的客戶明確信用額度、回款期限、折扣標準、失信情況應采取的應對措施等做出規范。評估過程應有財務部門的參與。對評估確定的賒銷客戶的名稱、批準賒銷額度等信息應送財務部門備案。

6.財務部門對合同項目做好事后分析與總結

財務部門對合同做好分析，能快速而有效發現銷售合同簽訂、執行、結算過程中存在的問題，通過對問題的總結分析，有利于以后類似銷售合同存在風險的事前防范，合同執行過程中的費用控制，合同執行完后的結算考核與回款管理。

三、結論

綜上所述，一方面，企業簽訂的銷售合同內容是財務部門進行收入核算、編制報表的重要依據，財務部門對銷售合同的有效管理，有利于增強財務核算的準確性與財務報表的可靠性；另一方面，合同管理是企業財務管理與財務監督的重要組成部分。因此，財務部門應當要主動參與到銷售合同的談判、簽訂、履行以及收尾工作中，將銷售合同管理納入日常財務監督工作中，維護財務在企業經濟運行過程中的知情權，發揮財務管理在企業管理中的核心作用，維護企業的經濟利益。

參考文獻：

[1]財政部會計司.《企業內部控制應用指引第16號―合同管理》解讀.財務與會計，2011（5）

[2]洪芳華.淺談企業經濟合同管理中的問題與對策.經濟生活文摘，2011（9）

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二、應收賬款管理存在問題的原因

（一）應收賬款管理目標設立不科學。應收賬款管理的目標應與企業經營管理目標保持一致，不能只是一味地關注提高收入，而不重視應收賬款余額的控制和現金流的激勵作用，甚至不重視激勵員工催收賬款，最終導致企業利潤的減少。企業盲目追求銷售額，不斷增加的應收賬款也會增加企業持有成本，若應收賬款過多就會使企業陷入資金周轉難的困境。有些企業由于沒有建立應收賬款催收的考核機制，銷售員只重視銷售額而不關心應收賬款的催收，導致企業出現應收賬款即使到期也不能收回的狀況。

（二）信用管理責任不明確。企業的銷售部門和財務部門等與應收賬款管理緊密相關，但有些企業這些部門間的職責要領和分工不明晰，從而造成企業無法對產品從客戶訂貨到銷售、貨款的回收、銷售獲利等情況的有效監督控制；甚至有些企業的財務部門與銷售部門針對客戶的管理都沒有明確的分工流程。在對客戶的管理上沒有明確的分工流程。如，針對企業欠款時間長且金額數量巨大的客戶，制定催款計劃、跟蹤目標客戶、定期反饋結果等相應工作由哪個部門來完成；企業財務人員收到應收賬款后，有哪個部門與客戶溝通并提供銷賬明細；企業出現賬款余額相符時，有哪個部門負責對賬等。出現以上情況，若企業財務部門和銷售部門責任分工不明晰就會出現相互推諉，應收賬款管理不能得到有效落實。

（三）信用管理部門缺失。信用銷售是企業壞賬產生的主要原因，但目前很多企業沒有審理專門的信用管理部門，不能有效針對客戶信用等級和信用程度進行評價，造成企業往往在不了解客戶的實力和誠信的情況下進行了銷售；同時企業財務部門尚未制定信用期和信用額度的有關規定，不能很好的給業務部門明確指導方向。由于信用管理部門的缺失使企業內部控制不理想、存在很多潛在風險。因此，企業應設立信用管理部門，不斷建立健全客戶信用管理數據庫，切實加強內部監督，完善相應的激勵機制來解決應收賬款壞賬風險大的問題。

（四）催收制度不健全。主要表現：一是催收人員安排不合理。很多企業的催收人員多數為銷售人員，而銷售人員為了拿提成往往把銷售業績放在第一位而不重視賬款的催收工作，從而造成應收賬款數量和金額較大，甚至一些應收賬款變成了壞賬和呆賬；二是很多企業對應收賬款管理不重視，缺乏自我保護意識，甚至一些企業為了保留住客戶資源而不采用法律手段進行催收。

（五）合同管理制度不完善。有些企業合同管理方面不完

善，主要表現：一是在賒銷企業產品時沒有規范標準的合同格式，多數企業都是借鑒別的企業合同樣式，沒能結合企業自身實際設立標準合同，往往缺少保護自身利益的條款，甚至個別企業銷售部門在擬定合同條款中針對貨款的付款形式、還款期限、優惠條件、違約責任等核心要素都界定模糊；二是企業銷售部門簽署的合同沒有按照企業規定在有關部門進行備案，出現了企業不能很好地對銷售合同監督和預警，更談不上對銷售合同執行情況的跟蹤；三是有些企業隨意變更合同內容且仍然使用舊合同的情況，導致雙方利益得不到保障。

三、完善應收賬款管理的對策建議

（一）確立正確的應收賬款管理目標。企業針對應收賬款具體情況來設計管理目標，一是要針對不同信用等級的客戶實施不同的信用政策，合理確定應收賬款管理目標；二是企業要定期與客戶溝通，動態把握客戶經營整體情況，靈活地根據不同企業情況設計應收賬款回收目標，確保賬款及時回收；三是針對延期支付賬款的客戶，要認真開展調查研究，掌握拖欠賬款原因，科學研判進行設定應收賬款管理的目標。

（二）明確相關部門管理職責。應收賬款管理應明確相關部門的管理職責，特別是財務部門、銷售部門以及審計部門的職責。對于財務管理部門應負責企業資金流向、回轉情況統計、制作財務報表、應收賬款賬齡和應收賬款余額等具體工作，還應建立銷售合同臺賬，詳細記錄付款時間、付款方式等主要內容，同時還要負責對賬工作等；針對銷售部門，主要要明確銷售人員的責任，其主要責任一是要對客戶信用狀況進行調查研究同時將客戶有關信息提供給相關部門，二是銷售人員簽訂銷售合同前一定要對客戶信用等級和信用額度詳細把握，經主管領導簽批后方可簽訂銷售合同，同時要將合同送達財務部門登記備案，形成合同臺賬并進行保管；針對審計部門應負責對銷售合同中的具體條款審查，避免重大遺漏事項和有悖于企業規定的事項，同時開展對財務部門和銷售部門的監督和指導，評價各部門履職情況，協助開展收集客戶資料、客戶信用等級評價以及處理逾期應收賬款案件等工作。

（三）成立獨立的信用管理部門。信用管理部門要對公司銷售部門與財務部門提供的賬款信息進行核對。在確認公司提供賬款信息無誤的前提下，對出現賬目問題的企業、客戶相關信用等級和信用程度進行查看。特別是面對賒銷客戶，對客戶商業行為與信譽進行評估。對應收賬款的分析、預測。同時要處理好與財務部門和銷售部門之間的關系。

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關鍵詞 ：合同；合同管理；財務管理

一、加強合同財務管理的意義

隨著市場經濟的蓬勃發展，企業間的交易越來越頻繁，也越來越規范，更多地采用訂立合同的方式來進行。在這種大背景下，企業合同管理的重要性也越來越明顯。通常意義下的合同管理指的是企業對于與交易對手的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監督、控制等一系列行為的總稱。

加強企業合同的財務管理具有非常重要的意義。首先，企業合同本身蘊含了大量的財務信息。常見的企業合同包括銷售合同、采購合同、轉讓合同、租賃合同等，構成了財務會計核算與財務報表編制的原始憑證，加強合同的財務管理有助于保證信息的準確。其次，由于企業與外部單位和個人的交易通常是通過合同來進行，所以加強合同的財務管理可以在一定程度上降低企業交易的風險，有利于維護企業的經濟利益。第三，加強合同的財務管理，可以增強合同在財務上的合規性，更準確地滿足企業自身財務制度以及外部監管部門的要求，維護企業形象，避免聲譽受損。

財務部門參與合同管理應該是全流程的，從合同簽訂前的起草與談判，到合同的簽訂，再到合同執行階段變更事項管理，最后到合同的后評價等各個環節都需要積極參與。財務部門需要做的工作包括但不限于參與合同管理辦法的制定、合同簽訂時的財務合規性審核，合同檔案的整理、合同變更事項的財務管理等。

二、企業合同中管理中存在的問題

1.財務人員不能充分參與企業合同管理

財務人員應參與到企業合同管理過程中，但很多企業并沒有很好的做到這一點。造成這種局面的原因有兩方面：財務人員自身的原因。包括財務人員參與合同管理的意識不強，對業務知識掌握不足，無法有效了解合同內容等；合同歸口部門的原因。包括沒有認識到財務管理對企業合同管理的重要意義，擔心財務人員的介入會影響業務拓展等。種種原因的背后其實是企業文化的問題，認為財務人員就只做會計核算工作，但事實上對于以盈利為目的的企業來說，財務管理涉及到企業管理的方方面面，當然也包括合同管理，財務人員可以從財務的角度保證業務合規，并為企業積極爭取經濟利益，降低企業經營風險。

2.缺乏有效的財務管理制度

企業合同涉及財務管理內容一般包括企業合同管理制度、委托授權制度、合同審查制度、印章管理制度、檔案管理制度和統計報表制度等。有效的企業合同管理應該是制度規定明確，執行落實到位，監督問責機制健全。但很多企業根本就沒有制定這些制度規范，或者制定的內容很不系統，導致實際操作中做不到有規可循、有據可依，且在實際工作中對制度的監督和落實不到位，導致制度流于形式，效果大打折扣。

3.合同管理不規范

很多企業在合同管理方面做得不夠系統和科學，隨意性比較強，缺乏統籌安排。比如有的企業合同沒有統一的格式，各個部門在簽訂合同時以對方企業的文本為主，條款不全面，容易遺漏本企業關注的重要條款。有些企業的經濟業務早已經發生然后來補簽合同，使合同簽訂流于形式。有些企業的合同分類管理做的不好，比如所有的合同沒有按照銷售合同、采購合同、轉讓合同、租賃合同等類型進行分類，甚至對合同都沒有登記編號，這樣就無法形成比較成體系的合同檔案，無法及時提供給使用者查閱。也有的企業對合同的保管不當，在交易完成后遲遲不轉交合同副本給財務部門，使財務人員無法及時登記交易信息，及時進行會計處理，并向決策者傳遞相關信息，向稅務機關及時納稅。還有的企業合同財務管理的信息化水平比較低，財務人員對合同進行登記、變更事項管理時全部依賴手工，這樣不僅會使得管理效率低下，出錯的概率也會大大提高。

三、加強企業合同管理的措施

（一）實施有效的財務管理

1.合同審核制度

企業財務部門要參與合同的審核，包括前期的制定和后期的執行，審核內容包括涉及企業經濟利益的財務關鍵問題以及合同是否符合國家和企業財務制度規定。其中涉及企業經濟利益的財務關鍵問題包括：價格是否合理以及企業在稅務方面的考慮、支付方式及發票的開具與收取等。涉及財務合規性的問題包括：合同內容是否符合國家投資要求，是否符合監管部門的行業限制條件，是否符合企業上級部門及自身的管理要求，合同的具體細節是否滿足會計核算要求等。在合同的具體執行過程中，財務人員也要審核承辦部門是否按照合同的相關規定執行，并保留好相關財務會計核算憑證。

2.合同檔案管理制度

企業合同檔案是企業非常重要的商業機密，是企業經營管理的重要參考資料，也是企業進行財務會計核算的重要原始憑證。企業應該高度重視合同檔案管理，承辦部門應該在合同簽署后的第一時間將合同副本送交財務部門；如果公司規定由財務部門歸檔的，財務部門則應該做好合同的登記、編號、建檔工作，歸檔時要注意分類的原則，具體分類標準可按照合同承辦部門、簽署合同主體、合同業務類型、合同簽署時間、合同生效時間、合同履行進度等。企業還應該對合同檔案的查詢、借閱、復印等工作做出明確規定，并做好查詢登記工作。

3.合同變更事項管理制度

很多時候，企業合同會由于各種原因導致原合同無法繼續履行，需要進行合同變更或者終止。如果出現這種情況，財務人員需要快速反應、迅速行動，詳細了解合同變更事由，判斷變更的性質及其對企業經濟利益的影響。如無正當理由，不得隨意變更合同；如理由恰當，審批手續完備，則要及時更新合同檔案，并做好登記工作，涉及會計處理變更的要及時恰當處理。

（二）強化合同執行中的財務管理

1.銷售合同的管理

企業的銷售合同一般有現貨交易、賒銷、分期收款等多種結算方式。其中最需要關注的就是賒銷合同。因為賒銷合同中雖然與貨物相關的經濟利益和風險已經轉移，但是企業并沒有收到實際的現金，有一定的壞賬風險。在銷售合同的管理中，財務部門要做好以下工作：一是提醒業務部門催收貨款，把企業的經營成果落袋為安；二是認真審核相關合同憑證是否與真實的交易背景相符，并及時恰當地進行賬務處理；三是根據企業財務制度的規范和客戶的要求準確開好發票。

2.采購合同的管理

企業的采購合同一般有現貨交易、預付貨款、分期付款等多種結算方式。其中最需要關注的就是預付貨款合同。因為預付貨款合同中企業并沒有收到實際的貨物，有一定的違約風險。在采購合同的管理中，財務部門要做好以下工作：一是提醒業務部門催收貨物，確保企業采購的物資在規定的時限內運輸到位；二是認真審核相關合同憑證是否與真實的交易背景相符，并及時恰當的進行賬務處理；三是催促交易對手開好發票，并審核發票真偽、金額、科目、抬頭等關鍵要素的準確性。

3.轉讓合同的管理

企業的轉讓合同需要關注兩種，一種是預付交易款但沒有收到對價資產的合同，這一點與采購合同中的預付貨款合同類似，財務人員要做好提醒業務部門催收對價資產、認真審核相關合同憑證并及時恰當進行賬務處理、催促并審核發票等工作。另一種是發出對價資產但沒有收到交易款項的合同，這一點與銷售合同中的賒銷合同類似。財務人員要做好提醒業務部門催收貨款、審核合同憑證并進行賬務處理、及時準確開好發票等工作。

（三）提高合同管理水平

企業要努力提高合同管理的系統性和科學性，要盡量統一合同格式，規范簽署流程，實現對合同的分類管理，并做好合同檔案的整理和保管。企業要努力提高合同管理的信息化、自動化水平，建立起合同管理的數據庫。企業的合同管理應該達到這樣一種水平，就是財務人員能隨時根據相關要求，按照合同承辦部門、簽署合同主體、合同業務類型、合同簽署時間、合同生效時間、合同履行進度等維度統計并查詢到每一個合同，形成電子化的合同檔案，并可對每一個合同進行實時執行追蹤和后評價。合同到期時，能自動提醒續簽，避免企業重大業務因為沒有簽訂合同而導致的經營風險和稅務風險。財務部門可定期對數據庫進行橫向或縱向對比分析，為企業決策層提供智力支持。

四、結束語

企業要切實加強合同的管理，一是財務人員積極參與企業的合同管理，發揮出應有的專業作用；二是制定嚴格規范的合同管理相關制度，并且加強監督落實，保證實際執行到位；三是企業要提高合同財務管理的系統性和科學性，以及合同財務管理的信息化、自動化水平。從根本上講，就是要形成企業財務部門積極參與合同管理并發揮充分作用的企業文化。企業財務人員不僅僅要做好合同的會計核算工作，還要審核合同的經濟效益和合規性，并監督合同的進度執行，還要能夠通過研究分析合同相關數據，為管理層提供決策支持。

參考文獻：

[1]賈夢靈.現代企業合同管理.科技資訊，2007 年第10 期.

[2]郝秀鳳.試論企業合同管理.中國民營科技與經濟，2007年第1 期.

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債權檔案的范圍有廣義和狹義之分。廣義上講，凡反映企業應從他方獲得某種權利（貨幣、一種行為、一種物或者智力成果）的依據性文件材料（合同、票據、證書等）都是債權檔案。狹義上講債權檔案主要是指企業產品銷售過程中形成的應收帳款債權依據。債權檔案能夠在產生所有者權益糾紛時作為法定證據，證明債權方應獲得的金錢或非金錢的權利。本文側重于探討藥品生產、經營企業因簽訂產品銷售合同，產生應收帳款所形成的狹義債權檔案。主要包括：銷售客戶目錄及信用信息資料、產品銷售合同、送貨簽收單據、應收帳款對帳單、銷售管理臺帳、送貨管理臺帳，產品銷售財務總帳、應收帳款明細帳及附件票據等與債權直接相關的文件材料。

1 藥品生產經營企業債權檔案的特點

1.1 應收帳款債權檔案是公司債權檔案構成的主體

以藥品生產、銷售為主的工業企業，其產品的直銷對象主要是各級醫院，醫藥商品經營企業（各級醫藥批發公司）、連鎖藥房經營公司。其銷售模式以信用限額銷售為主，現款銷售所占份額較少。應收帳款債權占上年銷售總額15%-30%，成為公司債權構成的主要部分。因此，應收帳款債權檔案是公司債權檔案的主體，顯得尤其重要。

1.2 債權檔案數量很大，分布范圍廣

藥品生產企業往往品種、品規較多；營銷對象多，且分布在全國各地；物流配送是在信用限額內按需配送，形成一種累計式債權。而不是簽定1份產品銷售合同對應一次性完成配送。因此產生的銷售合同、銷售發票、送貨單據等債權資料數量很大，分布范圍廣。如管理不科學、責任落實不到位，在傳遞過程中極易造成遺失。

2 藥品生產經營企業債權檔案的存在問題

2.1 債權檔案在形成部門分散排列歸檔，需要提供利用時查全率達不到100%

1.會計檔案中債權檔案不齊全且未集中排列。在實際操作中，會計做帳時，應收帳款憑證附件只有送貨單、發票財務聯，隨帳務生成時間，分散裝訂成冊，不是按某個經銷商某年度全部交易憑證集中排列，其中還缺少銷售合同及其他相關債權依據材料。因此，在企業清理債權時從會計檔案中查找某個經銷商某個時間段的債權檔案費時、費力，查找不齊全。

2.應收帳款會計憑證附件之外的債權檔案由形成部門分散收集保管、排列整理不科學也存在查找不齊問題。

產品銷售合同，銷售管理臺帳、產品出庫管理臺帳、物流送貨單等形成于不同部門，在排列整理上缺少科學、規范，不利于查找，也造成債權清理時利用困難。

2.2 債權檔案生效要件不完善，準確率達不到100%

1.銷售合同在簽訂環節存在簽字、蓋章等生效要件不全或與預留印件不相符的現象；

2.送貨單據簽章生效要件不全主要表現為：

（1）送貨單填寫不詳，如送貨匯總單填寫送貨件數、合計金額，無品種、規格、單價、金額及合計等明細簽章單。或者匯總單與明細單之間未建立生效關聯信息，造成送貨單無效。

（2）收貨人簽字與預留收貨人簽字不符。

3 加強債權檔案收集、歸檔管理的實踐探索

鑒于藥品生產經營企業債權檔案的特點及存在問題，企業有必要加強債權檔案的管理，提高債權檔案形成環節的準確率、收集環節的完整率、保管環節的齊全率和查全率。使企業在債權風控管理中避免因債權證據缺失而處于被動地位，造成經濟損失。

3.1 制定債權檔案專項管理制度，建立債權檔案形成、收集、歸檔管理網絡，明確債權檔案形成的關鍵環節的收集、移交歸檔職責

1.債權監控中心為債權管理的主管部門，負責信用客戶、信用限額及債權檔案管理制度的制定、培訓，并監督、檢查、考核執行情況。

（1）集團公司債權監控中心為銷售客戶及信用限額管理的主管部門，負責制定債權及債權檔案管理制度，并監督、檢查執行情況。下屬公司債權監控分中心為本公司客戶及信用限額的具體管理單位（部門），負責執行客戶信用限額管理制度和債權檔案的檢查、審核及歸檔管理。

（2）債權監控分中心必須建立客戶電子信息檔案庫并進行動態維護。銷售客戶是公司的重要資源，不允許任何個人或團體私自占用公司客戶資源。發生業務往來的客戶，統一實行申報審批制，經公司正式審批后的客戶必須統一編制《銷售客戶目錄》以正式文件下發，未上目錄的客戶不得銷售。信用客戶必須提供齊全的信用資料，客戶信息系統根據客戶情況的變化（新增、名稱、地址、開票資料等信息變更）及時更新，動態管理。客戶注銷必須結清貨款后才能予以注銷。客戶電子信息、紙質客戶目錄及信用資料一同視為債權檔案歸檔保管。

2.各公司銷售財務部負責應收帳款的對帳管理，強化對帳管理的及時性，確保債權的準確性。

（1）企業授信額度實行時間授信和總額授信的雙控原則。銷售財務監控授信債權總額及其存在時間，將授信總額控制在上年銷售額的15%-30%以內。

（2）嚴格執行財務對帳制度，每年對帳率要求達到100%。余額不平，找出不平的原因并加以說明和處理。形成的對帳余額調節表及情況說明要求加蓋財務專用章作為債權依據，移交債權中心與合同、送貨單一同歸檔。

3.銷售合同管理部負責銷售合同設計、用印、發出、回收審核。

（1）規范產品銷售合同文本的設計。

銷售合同文本統一規范設計，并詳細說明填寫要求，填寫示范樣本。對簽訂合同的業務代表、發貨人等相關人員進行統一培訓。

（2）規范合同填寫、簽字、蓋章等法律生效要件。

首先，要求信用客戶提品銷售合同簽訂人、合同專用章、財務專用章等合法字模、印模及授權委托書作為預留信用依據。

其次，簽訂產品銷售合同時，要求簽字蓋章手續必須齊全，并與預留字模、印模相符。

當合同變更時，在“其它約定事項欄”注明變更情況并由雙方簽字確認。合同作廢時，商務代表到經銷商單位收回原合同并注明“作廢”或“無效”等字樣返還合同管理部。通過規范設計、填寫、審核、糾錯等辦法，強化簽定合同的準確性。

4.物流配送管理環節負責送貨單制發、回收、審核，并移交一份給合同管理部門與相應的合同附在一起歸檔。

（1）物流部門必須嚴格執行發貨制度，收集配送對象的預留字模、印模。貨品送達后必須要求收貨人簽字蓋章，并與預留字模、印模一致。

（2）每次送貨、退貨單證齊全，送貨單上標注銷售合同和送貨明細單、發票編號，幾種債權依據相互映證，以確保債權檔案的準確性。

實踐操作中常會出現：授信客戶收貨印模、字模、托運公司授權依據收集不全；送貨單無簽章；多品種送貨時，只有匯總送貨單簽章，未標注送貨明細單編號，建立生效關聯信息。因此，送貨單據生效回收時應按以上要求嚴格復核，確保送貨單簽發的準備性。

3.2 銷售合同及送貨單的制發、回收、移交等嚴格執行登記管理制度，保證債權檔案收集完整、齊全

所謂完整就是要求已簽訂生效的合同和相應的送貨單據收齊、配套；齊全就是要求與某客戶簽訂的全部合同、送貨單、對帳單收齊配套。只有通過嚴格登記、追蹤管理制度來實現債權檔案的收集完整、齊全。

（1）銷售合同發出和執行登記臺帳，按分銷公司及所銷產品登記。每月清理已履行和未能履行的合同，進行分析，發現問題及時溝通處理。

（2）嚴格執行送貨登記管理臺帳。送貨臺帳要有送貨單發出、回收情況記錄。將簽收手續完備的送貨單財務聯移交銷售財務會計記帳，第一聯移交合同部作為債權檔案附在相應的銷售合同后，第三聯自存作為送貨臺帳記帳依據。

（3）銷售合同及送貨單簽發后，必須限期返回，丟失一份要登報公示并從重處罰責任人。

通過對債權檔案傳遞過程的跟蹤，確保債權檔案收集、及時、完整、齊全。

3.3 科學排列，規范整理債權檔案

1.科學排列，提高查準率。

排列整理：銷售合同按產品、銷售區域（省）、經銷商（購貨單位）、時間等要素進行排列。年度內將同一經銷商的每一份銷售合同附上送貨單、按時間先后排列，再附上年度對帳余額調節表。

規范裝訂：合同、送貨單等應歸檔債權憑據排列順序確定后，制作卷內目錄及備考表，裝訂成冊。

3.4 歸口管理，提高債權檔案利用查全率

所有債權檔案由形成部門分片區、經銷商排列，裝訂成冊后，編制移交清冊，每年移交債權中心審核，歸口集中保管、利用。確無債權糾紛后再移交檔案部門保存10年。當債權法律糾紛產生時能快速提供債權依據，確保企業債權萬無一失。

參考文獻

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合同生效后，履約行為通常由經辦部門來執行。銀貨兩訖型的合同，履約行為較簡單；而分段執行的合同甚或是跨年執行的合同，履約行為就相對復雜一些。合同的實際履約狀況一般由經辦部門掌握，如果部門規模大、專業分類細、經辦合同多、涉及人員多，經辦部門的領導也未必能掌握合同的實際履約狀況，必須找到具體經辦人才能真正了解相關信息。如此，企業內部監督部門對于合同實際履約狀況的監督也是比較繁瑣的，往往要到經辦部門實地了解，還要到財務部門去核實資金記錄，費時費力。

1.2合同信息查詢分析不便

合同管理工作中還經常需要追溯相關信息或進行統計和分析，例如：在接受外審的過程中，外審人員經常會根據財務付款記錄調閱關聯的合同，核查付款是否符合合同約定。若合同管理的基礎工作較扎實，合同編號有明確規定、具有唯一性，財務付款憑證上標有合同編號，合同管理部門也設有標注合同編號的管理臺賬。當外審人員報出某個合同編號時，合同管理人員能夠利用合同編號的唯一性，追溯查詢到相關信息。再如：企業需統計年度合同的總體發生情，若要快速統計，必須在平時建立數據較翔實的基礎臺賬。企業若是合同管理基礎薄弱的，上述兩例幾乎無實現的可能，即使合同管理基礎較好，實現上述兩例也屬不易。

2合同管理信息化的實踐

目前，很多企業的基礎管理都在大量地運用信息化手段，大力推行并運用企業資源管理信息系統（ERP）。通過ERP的推行和運用，企業很多生產經營管理流程已實現信息化，一些與合同相關的信息和數據在ERP內也留有記錄并積累。筆者長期從事企業的合同管理工作，近年來，在企業ERP構建較為成熟的基礎之上，運用信息化手段，將合同管理作為ERP中的一個子模塊，納入了整個ERP的運行，利用ERP中企業生產經營信息數據的聯通和共享，對進一步提升合同管理水平做了一些嘗試。

2.1做好合同管理ERP模塊開發的前期調研

在前期調研中，首先對企業發生的合同進行梳理，如以資金流向來分類，可分為資金流入型和資金流出型；以業務方式來分類，可分為物資采購類、工程采購類、服務采購類和銷售類等；其次，確定以資金流向和數量作為重點關注對象來開發合同管理ERP模塊。由合同管理部門牽頭，會同信息化開發人員分別到采購、銷售和設備等合同發生頻次較高的部門進行調研，針對現行流程實現信息化所可能會遇到的問題進行了多次研討，合同管理部門主要關注合法合規性，業務部門主要關注實際可操作性，信息化開發人員主要關注術上的可實現性。調研發現，合同管理信息化實現的前提是較為完善和有效的合同管理基礎工作，大致包括：合同管理工作中有串聯所有相關信息的有效索引，即合同編號，合同編號有明確規則，具有唯一性和可追溯性。合同編號由合同管理部門統一確定；合同生效前，需經流轉審核，由財務和法務等部門參與；合同履約由經辦部門負責，實際收付款時在財務憑證上標注合同編號；內部監督部門著重從資金角度監督合同的實際履約狀況；合同管理部門建立合同管理基礎臺賬，以滿足企業對于查詢、統計和分析方面的需求。

2.2做好合同管理ERP模塊首期上線后的調試

ERP模塊的開發是一個循序漸進的過程，經過充分的前期調研，將合同管理ERP模塊首期上線的目標定為：將現有合同管理流程全部推上信息化，實現無紙化辦公。首期上線后，以企業合同信息化審核流程舉例，大致流程為：由合同具體經辦人在合同管理ERP模塊中發起審核——流轉至部門領導審核——流轉至財務部門審核——流轉至法務部門審核——經辦部門在完成審核后辦理簽字蓋章手續。在各審核環節均可以打回至原始經辦人。

2.3滿足相關部門的個性化差異管理

合同管理ERP模塊首期上線之后，在實際運行中，還根據銷售部門的工作特性，實行差異化管理。通過差異化管理，既加強了對銷售合同的管控力度，又滿足銷售部門對合同管理的個性化需求。

2.4做好系統首期上線之后的持續優化

系統首期上線運行一段時間后，業務部門對于操作界面和一些細節提出不少優化建議，將這些建議匯總，進行甄別和梳理，既考慮業務部門需求，又兼顧合法合規性，持續開展優化工作。

2.4.1　實現海量數據和信息的共享

信息化管理系統的一大令人矚目的特點，就是實現海量數據和信息的共享。如果不能實現這一點，將是對信息化管理系統資源的極大浪費。因此，合同管理ERP模塊作為企業ERP的組成部分之一，如何與企業ERP中已有的功能模塊實現數據和信息的有效共享，是持續優化的關鍵。

2.4.2　合理減少重復勞動的工作量

為實現合同管理的某些要求，合同管理ERP模塊在開發初期可能會要求操作人就某一內容在企業ERP的多個模塊中進行錄入，有重復操作之嫌。信息化本應是提高效率的一種手段，如果是為信息化而信息化，實質上增加了重復勞動的工作量，這就有違信息化管理系統的設計初衷。因此，如何利用好企業ERP中現有模塊的數據和信息，提高效率，也是持續優化的目標之一。

2.4.3　加強對合同的實際管控力度

在合同管理ERP模塊首期上線之后，逐步將過程監督的要求融入其中，加強對合同的實際管控力度。前文已述及，該模塊首期目標主要是原合同管理流程的無紙化，在這個階段性目標完成之后，需要逐步過渡到合同管理的理想目標。因此，以加強合同管控力度為目標，結合該模塊的實際運行狀況，適時地增加一些補丁。舉兩個這方面持續優化工作的實例。第一，通過優化，將銷售合同與生產定單建立關聯，要求業務員在開具生產定單時必須輸入合同編號，以合同編號為索引，可以調取企業ERP其他模塊中的數據和信息，如生產管理模塊中關于生產定單運行的相關數據。這樣做既沒有太多地增加業務員的工作量，也為加強過程監管提供了便利。第二，通過優化，增加了合同履約信息的錄入功能。主要是針對資采購合同，在合同正式生效后，由合同經辦人根據合同履約的實際情況，在該模塊中錄入資金支付的信息，以反映合同的實際履約狀況，且與財務部門的實際資金結算節奏保持一致，在通過財務部門的審核之后生效。如果該合同的資金支付記錄在企業ERP其他模塊中已存在，則直接調取。這樣做能夠使合同的實際履約狀況通過資金支付這一關鍵信息在該模塊中予以體現，便于過程監管。通過上述四方面工作，合同管理ERP模塊基本實現了三個目標：合同審核無紙化、合同履約信息化、數據使用快捷化。

3合同管理信息化的意義

在合同管理信息化的實踐中取得了一些成果，在這個過程中，我們認為合同管理信息化的意義主要有三點。

3.1提高流轉審核效率

合同管理信息化可以打破時間和地域的限制，減輕經辦人的工作強度，縮短相關材料流轉以及相關人員的審核和簽字的等待時間，經辦人還能夠隨時查詢合同審核進度，縮減審核周期、提高審核效率。

3.2加強過程管控能力

合同管理信息化可以將資金流向、數量和時間為具體內容反映合同的實際履約狀況，為企業內部監督部門開展過程監管、同步監管提供了有利條件。

篇9

市場經濟迅猛發展，市場競爭日益激烈，企業為了自我生存和發展，千方百計地開展促銷活動，擴大自己產品的銷售規模和市場的占有份額，銷售手段花樣百出。其中，賒銷作為企業促銷產品的重要手段之一，已越來越被眾多企業的領導們所采用，對企業產品的銷售工作起到一定的促進作用。但是，賒銷也使企業的應收賬款金額迅速增大，加上企業間相互拖欠貨款的現象日益嚴重，使企業應收賬款金額增長更快，壞帳損失也日益增多，給企業的正常生產經營活動造成嚴重影響，嚴重制約了企業的正常生產和發展。因此，對單位應收賬款必須加強日常管理，采取有力的措施進行保障和控制，及時發現問題，及時解決。如何有效地控制應收賬款的增長，已成為企業管理和企業生死存亡的重要議題。下面我從應收賬款形成前、形成中和形成后三個階段談談應收賬款的管理：

一、 應收賬款形成前的管理

1、搞好新客戶資信調查，從源頭控制不良應收賬款的發生。凡與公司發生業務往來的客戶，特別是非現款交易的客戶，在發生業務之前，公司都要專門派業務員對客戶的資信狀況進行全面了解，從源頭控制不良應收賬款的發生。為防止業務員壟斷客戶源，凡與公司發生業務的客戶資源實行集中統一管理，應由銷售部門設立專人建立客戶檔案。

2、堅持對老客戶進行動態管理進行調查、評審。每隔半年公司都要對老客戶重新進行一次資信狀況評審，及時掌握老客戶的發展變化，分析老客戶的資信和未來的發展情況。通過對老客戶嚴格的資信調查，科學地信用評估，重新確立客戶的信用等級，與信譽好的客戶繼續開展業務往來。對資信狀況有所下降的客戶及時采取減少發貨，實行擔保和加強貨款催收措施，對資信狀況差和長期拖欠款的用戶則停止發貨。

二、應收賬款形成中的管理

1、謹慎選擇結算方式。公司在與客戶發生業務往來時，根據客戶的信用等級不同，采用不同的結算方式。對于一些盈利能力較強，資信度較好的客戶，適當放寬信用，采取定期收款和銀行承兌匯票等結算方式；而對于那些盈利能力一般或者盈利能力較弱、資信度較差的客戶，則選擇支票或銀行匯票等現金結算方式，決不能單純為提高銷售額而遷就客戶提出的不合理要求，以增加應收賬款帶來的風險。

2、加強銷售合同管理。為加強防范經濟風險的能力，確保合同的順利進行和發生糾紛時提供可靠的證據，公司領導應當授權銷售部門及業務人員與客戶簽訂銷售合同。簽定合同應符合《中華人民共和國合同法》的規定。金額巨大的銷售合同的訂立應當征詢法律顧問或專家的意見。公司應當建立健全銷售合同審批制度。審批人員應對銷售價格、信用政策、發貨及收款方式等嚴格把關。

公司所有的產品供銷合同和合同履行過程中形成的中間資料（合同變更協議書、附件、傳真件等）由合同管理部門統一收集管理存檔。凡涉及非現款交易的業務，公司都要與客戶簽訂符合國家標準的商業供銷合同。首先，在正式簽訂合同前，由業務員、銷售負責人根據客戶的資信等級商量確定客戶的最高賒銷款額，報合同管理部門備案；然后按ISO9002標準合同評審程序進行嚴格的合同評審，經審查無異議后，合同管理部門做好合同臺賬登記并在合同副本上加蓋“已存檔”印章，接下來交由銷售部門、財務部門嚴格監督合同執行。

3、嚴格發貨通知單和開票管理。在與客戶發生業務關系時，銷售部門填制完善的“發貨通知單”，發貨通知單必須登記各種不同的客戶內容，如所訂貨物的貨號、數量、價格等以完整和規范化的格式反映出來。銷售過程中所需的各種授權和審批在發貨通知單上必須簽署齊全。發貨通知單必須在事先進行連續編號，并制成能反映出各銷售環節控制作用的統一格式。發貨通知單在執行后應歸檔管理，并由專門的職員對其進行定期檢查。

銷售部門在按照銷售合同上訂明的貨物發出后，填制“開票通知單”，并在“制單人”欄簽名（不能蓋章），經銷售負責人在簽名（不能蓋章）后，向稅務會計出具“開票通知單”和與本項業務一致且已加蓋“已存檔”印章的有效合同副本，稅務會計根據客戶檔案中最高欠款限額確立是否開票，如果開票通知單計入應收貨款扣除已收貨款后累計不超出最高欠款限額，稅務會計開出發票；否則，稅務會計拒開發票。

4、限制賒銷額，避免盲目賒銷。公司對于新客戶，一般都不采用賒銷形式，對于個別類型的客戶（如私有企業或是經營規模較小的企業），堅持先付款后發貨的原則，如果第一次業務順利完成，則該客戶以后再與企業發生業務時，可享受上次業務的賒銷額度。對長期發生賒銷業務的客戶，公司每隔一個季度對其進行一次經營狀況調查，如該公司經營狀況正常，且信用度較好，則賒銷額自動增長一個百分比（公司可自定），以體現對誠信客戶的優厚待遇。

三、應收賬款形成后的管理

1、加強應收賬款的監控，減少壞賬損失。企業的財務部門應按賒銷客戶區域建立核算應收賬款明細賬，對賒銷業務及時進行會計核算，月末，編制“應收賬款賬齡分析表”，并對超期未付款者列表注明名稱、金額，并查明原因，及時反饋給企業主管領導和銷售部門，為評估、調整賒銷客戶的信用等級提供可靠依據。企業財會部門應定期向賒銷客戶寄送對賬單和催交欠款通知書。對未超過期限的賒銷客戶，主要是獲得經雙方供銷、財會經辦人確認無誤并簽章的對賬單，作為雙方對賬的原始依據；對超過期限的賒銷客戶，在發出對賬單的同時，還需發催交欠款通知書，及時催收欠款。企業銷售部門及有關經辦人員應積極配合財會部門做好此項工作，減少壞賬損失。

2、加大清欠力度，加快貨款回收。隨著應收賬款賬齡的增大，呆壞賬的數額也隨之增大，為加強企業資金管理，把呆壞賬損失控制到最低限額，公司應專門成立清欠辦公室，由公司總經理主要負責。對于債務人破產、死亡、因債務人逾期未能履行償債義務超過三年仍然不能收回的應收賬款，或者需要通過法律途徑解決的應收賬款應轉交清欠辦公室責成專人負責清收。

清欠人員清收時，企業有關銷售、財會、合同管理部門應及時提供賒銷客戶的詳細原始資料，如銷售合同、銷售發票、對賬單、欠款金額及發生時間等，為催收工作提供方向和依據；企業銷售部門應組織人員，積極與對方進行聯系，及時收回欠款。對近期暫不能還款的賒銷客戶，應要求對方制訂還款計劃并提供擔保，使其能逐步還清欠款。對那些既不按時請付貨款，又制訂不出確實的還款計劃或提供擔保的、缺乏清償能力的，應及時通過法律途徑給予解決。

收回的呆壞賬，可根據應收賬款賬齡的長短按比例提取清欠費用，清欠費用應由原經辦人承擔相應的呆壞賬金額的較大比例。通過加大清欠力度，加快貨款回收，公司的流動資金才有可能步入正常循環狀態。

3、辦理交接，明確責任，降低壞賬風險。業務人員崗位調換、離職，必須對經手的應收賬款進行交接，凡業務人員調崗，必須先辦理包括應收賬款在內的工作交接，交接未完的，不得離崗，交接不清的，責任由移交者負責，交接清楚后，責任由接替者負責；凡離職的，應在30日內向公司提出申請，批準后辦理交接手續，未辦理交接手續而自行離開者其薪資和離職補貼不予發放，由此給公司造成損失的，將依法追究法律責任。離職交接依最后在交接單上批示的生效日期為準，在生效日期前要交接完成，若交接不清又離職時，仍將依照法律程序追究當事人的責任；應收賬款交接后一個月內應全部逐一核對，無異議的賬款由接交人負責接手清收，財務部應及時掌握客戶的通訊方式、注冊地址的變化或實地對帳，以確定業務人員手中賬單的真實性。交接前應核對全部賬目報表，有關交接項目一概以交接清單為準，交接清單經交、接、監三方簽署蓋章即視為完成交接，日后若發現賬目不符時由接交人負責。

4、發生壞賬，及時報告。

業務員發現發生壞帳的可能性時應爭取時效速報業務主管，及時采取補救措施，如客戶有其他財產可供作抵償時，征得客戶同意立即協商抵償物價值，妥善處理避免更大損失發生。但不得在沒有擔保的情況下，再次向該客戶發貨。否則相關損失由業務員負責全額賠償。

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關鍵詞：GRAPPLE；XP；UMLs；軟件工程

Key words: GRAPPLE；XP；UMLs；software engineering

中圖分類號：TP315 文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2010）35-0047-03

1GRAPPLE和XP簡介

由于受到軟件危機的影響，軟件的開發過程對軟件開發團隊提出了更高的要求，比如需要更多考慮用戶需求、開發速度要求更快，同時要保證軟件的質量絕對可靠等問題。一直以來業界軟件的開發過程都是采用瀑布模型等早期的傳統軟件工程方法，瀑布模型的特點是層次很清晰，從系統的問題定義、可行性分析、需求定義等一路下來，每一步的開始都要以上一步的完成作為前提。隨著業界對用戶需求、軟件的擴展性等問題考慮的越來越多的情況下，一些新的軟件開發方法和思想涌現了出來，其中影響比較大的是敏捷方法學，而其中更為使用的普遍的是GRAPPLE和XP極限編程方法。XP是一種軟件過程思想，旨在解決軟件生命周期中存在的問題。

極限編程主要是由十二大簡單卻互相依賴的基本原則組成。這些原則結合在一起形成了1個勝于部分結合的整體。它們分別是:計劃游戲、小型、簡單設計、測試驅動開發、持續集成、重構、結對編程、代碼共享、可持續進度、現場客戶、隱喻及編碼標準。下面將結合個人實踐主要對（小型、代碼共享、隱喻及編碼標準）原則進行淺析。

XP的小型：小型就是快速地將簡單系統做成產品，接著在較短的周期內新版本。小型版本是1個可交流的好辦法,用戶可以盡早針對性提出反饋，開發人員根據用戶的反饋糾正瑕疵,那么系統就不會偏離用戶的真正需要太遠。

國外研究者進過總結，Rational公司融合Grady Booch、James Rumbaugh、Ivar Jacobson三位軟件工程大師的理論，提出了Rational Unified Process(軟件統一開發過程)。但RUP有其自身的缺陷：它本身結構復雜和知識點多難以把握，還有它支持多項目開發的能力較弱。

Grady Booch、James Rumbaugh、Ivar Jacobson三位軟件工程大師的理論又提出了GRAPPLE開發過程，它也高度支持UML，且比RUP易于操作，適用于中小型組織MIS的開發，但GRAPPLE不是固定不變的，“它是一組可自適應的、靈活的開發思想，它為項目經理留有余地，以便讓他們發揮自己的創造力和好的思想來適應自己的組織，減少不必要的一些開發步驟。”

GRAPPLE由5個段組成，提出使用“段”而不是“階段”為的是說明不是通常意義上的那種一個階段完成后，下一階段才開始。每個段又由許多動作（action）組成。每個動作產生一個工作產品，并且每個動作都是一個特定的執行者（player）的職責。

GRAPPLE有下列段：①需求收集；②分析；③設計；④開發；⑤部署。其中需求收集段包括發現領域過程、領域分析、識別協作系統、發現系統需求和將結果提交客戶；分析段包括理解系統的用法、充實用例、細化類圖、分析對象狀態變化、定義對象之間的交互、分析與協作系統的集成；設計段包括開發和細化對象圖、開發構件圖、指定部署計劃、設計和開發用戶界面原型、測試設計和開始編制文檔；開發段包括編制代碼、測試代碼、構件用戶界面和用戶界面到代碼的連接測試和完成文檔；部署段包括編制備份和恢復計劃、在硬件上安裝最終系統和慶祝。

總之，GRAPPLE的運動方式是從一般到具體――從不精確到精確。它開始于一個對領域的概念理解，然后是系統的高層功能，接著繼續深入每個用例、細化模型，最后設計、開發和部署系統。

UML是由著名的面向對象專家Grady Booch，James Rumbaugh 和Ivar Jacobson共同設計的一種軟件建模語言，它功能強大，易于表達，全面支持面向對象的整個開發過程。

統一建模語言UML包括13種圖形，構建一個系統不是每種圖都能用上，其中重要的內容可有由5類圖來定義：①是用例圖，用來描述系統邊界和主要功能，并指出各功能的操作者。②是靜態圖，包括類圖、對象圖和包圖。用來描述系統的靜態結構。③是行為圖，包括狀態圖和活動圖。用來描述對象的動態特征。④是交互圖，包括順序圖和協作圖，主要通過對象間的交互關系來描述系統的動態實現。⑤是實現圖，包括構件圖和配置圖。構件圖描述代碼部件的物理結構及各部件之間的依賴關系。配置圖定義系統中軟硬件的物理體系結構。

簡言之，UML可以從靜態結構和動態行為兩方面來描述系統。靜態結構定義了系統中的對象和操作以及它們之間的聯系,動態行為描述了對象之間的交互過程及通信機制。因此，UML的主要內容也可以歸納為靜態建模機制和動態建模機制兩大類。

2應用實例――小型超市進銷存銷售管理系統

2.1 需求收集段在需求收集段，主要工作是發現業務過程、進行領域分析、識別協作系統、發現系統需求及提交結果等。核心就是通過與用戶的各種交流,發現用戶的需求并進行初步的分析。結果可以用反應業務流程的活動圖、反應業務領域的高層的UseCase圖，初步的類圖和其他的文檔形式表達。

進銷存管理系統首先應包括三個子系統：銷售管理子系統、采購管理子系統、倉庫管理子系統。根據GRAPPLE，分析人員先與企業人員面談，了解企業的業務流程以及對企業所處的領域進行分析，由此分析人員得到一組關于業務過程的活動圖（如圖1所示）和一個高層的類圖和會談記錄。之后，分析人員需識別企業是否還使用其他的系統，如財務管理系統，進銷存系統不是獨立存在于企業，它必須與企業中其他的系統協作。

此處采用XP的小型，主要是企業人員因為是非專業人員，通常不能準確描述用戶的需求，所以分析人員通過和企業人員面談，先自行快速開發出一個業務模型，以及借助于這個業務模型，快速進行軟體測試版的代碼編寫工作。

然后我們采用聯合應用開發會議（Joint Application Development session，JAD session），來進行需求收集。采取JAD而不是單獨會談獲取需求，一是因為系統的開發是一個很短的開發時限，而單獨會談可能耗時數周或更長的時間，而且單獨會談時可能產生意見上的分歧，解決這些分歧又要浪費更多的時間。由此得到的是一個表示高層領域的用例圖包（如圖2所示）。

最后開發人員完成需求段的動作后，把這些動作產生的結果提交給客戶，這是一個迭代的過程。

2.2 分析段在這一段里，應深入分析需求收集段獲得結果并增進對問題的理解。其中主要工作是進一步理解系統，充實用例，細化類圖，分析對象狀態變化，定義對象之間的交互以及分析與協作系統的集成。事實上，分析段和需求段之間是沒有嚴格的界限的，分析段的部分工作在需求段就已經開始。

進銷存管理系統由倉庫管理、銷售管理、采購管理三部分組成。由于進銷存管理系統比較復雜，限于篇幅，以下就僅以銷售子系統為例說明UML在分析段中的應用。銷售管理還可以分解成以下一些用例：“銷售合同管理”、“大客戶管理”、“產品推銷企劃”、“銷售計劃管理”、“售后服務管理”如圖3所示。

其中銷售合同管理又可以分解為“增加新合同”、“修改合同”、“打印綜合報表”、“收款單處理”、“打印催款單”、“查詢合同”、“存入歷年庫”、“檢查合同履約”等用例，如圖4所示。

進過以上的步驟，再進一步細化需求階段得到的類圖、分析對象狀態的變化、定義對象之間的交互、分析與協作系統的集成。在需求段得到的類圖中加入關聯名稱，多重性，泛化等。針對用例，在時序圖和協作圖中描述對象間的交互，用作對類圖的方法的補充。

為節省篇幅，僅對銷售合同管理子系統中的收款單處理用例進行描述，如圖5所示。

2.3 設計段在本段中，可以使用分析段的結果來設計系統的解決方案。設計和分析都可以重復迭代直到設計完成。主要工作是開發和細化對象圖、開發構件圖、制定部署計劃、設計和開發用戶界面原型、測試設計、開始編制文檔。

在銷售管理子系統中，銷售管理業務包括制定產品銷售計劃、推銷本企業的產品（包括大客戶資訊管理和產品推銷策略計劃的制定與實施），與客戶簽訂銷售合同、產品銷售后及時追繳客戶的應付貨款、檢查合同履約率、提供售后服務等。

對銷售管理用例進行細化分析，得到細化的類圖和對象圖如圖6所示。其中，實體類有銷售人員、客戶、經理、銷售部門、財務管理部門、合同履約、生產調度管理部門、大客戶、貨款、產品、銷售計劃、履約合同、銷售合同、付款單、催款單、庫存管理部門。

通過進一步分析細化，將以上的實體類進一步合并為以下10個實體類：客戶類、大客戶類、銷售人員類、公司經理類、產品類、銷售計劃類、銷售合同類、履約合同類、付款單類、催款單類。

而且還需添加銷售管理的邊界類以及控制類，邊界類主要包括：銷售計劃管理窗口類、客戶（大客戶）管理窗口類、銷售合同管理窗口類、產品管理窗口類、履約合同管理窗口類、付款單管理類、催款單管理窗口類，控制類就是銷售管理子系統的主管理窗口類。

2.4 開發段這個階段，根據前期快速編寫的測試版，結合以上各個時期的軟件構建模型，通過修改測試版的代碼，將設計結果付諸實施編制代碼，測試代碼，構建用戶界面和用戶界面到代碼的連接測試，并進一步完成文檔。

2.5 部署段當開發完成后，系統就要被部署到適當的硬件上運行并要與協同系統集成起來。主要工作是編制備份和恢復計劃，在硬件上安裝最終系統，測試安裝后的系統等。不過，在第一段時該段就可以開始。

3結束語

通過“進銷存管理系統”實例分析，可以看出，整合設計的過程框架分別吸收借鑒了GRAPPLE與XP的優秀方法與思想。通過對GRAPPLE和XP的整合分析與設計可以看出，GRAPPLE需要XP 為其提高敏捷性，提高其對變化的快速反應能力，以適應市場的不斷變化和客戶需求的不斷變化；而XP可以利用GRAPPLE深刻的理論基礎作為其發展的基石。總結出GRAPPLE與XP整合的過程模式是一個以用戶為中心、架構為中心、用例驅動、測試驅動、風險驅動、即時溝通與反饋、易變更的有序軟件開發過程。GRAPPLE和XP的結合能夠適應變化，使得開發團隊更有效率的工作。

參考文獻：

[1]Joseph Schmuller，李虎著，趙龍剛譯.基于UML以RUP為過程指導的業務建模[M].人民郵電出版社.