導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇保險公司團隊經營理念，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

兩周前帶著繼續學習基本功，學牢專業知識的心情來到安邦保險，在新的公司體驗新的工作環境、接觸新的同事、感受新的不同的企業文化、接受新一輪的挑戰，讓自己之前所學的理論和實踐知識得到錘煉加以鞏固。

一、實習內容

實習的主要內容是學習安邦保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程

1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。

2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。

3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。

4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。

心得體會

二、 實習體會

（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。

1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。 

2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

（二）、提高保險公司經營管理水平的措施

1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。

篇2

一、實習內容

實習的主要內容是學習xxx保險車險條款，錄單及出單以及整個工作流程

1、接待客戶，向客戶介紹保險條款并根據客戶具體情況做出保險方案計算保險費。

2、負責填寫投保單；先收集好客戶的行駛證、身份證復印件等資料新車則要提供購車發票和合格證，然后對照證件上的內容填寫投保單，再用電腦進行錄入。

3、經核保無誤通過后，交強險打印保險單和保險標志、商業險打印保險單和保險卡，核對確定準確無誤后，將保險單交到財務，再用專門的筆記本把客戶的資料登記好。

4、把單證按類別整理并裝訂，最后送至檔案管理室并按月份將其歸類。

心得體會

二、 實習體會

（一）、通過進一步的對保險公司及行業的了解，也發現一些保險公司經營管理中存在的問題。

1、在經營理念上，發展和管理、速度和效益的矛盾突出。經營過程中，為了保證完成保費計劃指標，基層公司領導把主要精力集中在完成保費計劃上，理賠管理、服務舉措、內部建設等方面工作存在諸多薄弱環節，業務發展屈服于管理的問題比較突出。面對競爭日益激烈而尚欠規范的市場環境，基層公司在處理速度和效益的關系上存在觀念上的偏差，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，部分業務質量較差，為完成保費任務不計成本地承保一些賠付率高、連年虧損的業務，經營效益水平低，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

2、在服務水平上，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。基層公司在展業過程中，主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或者是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，誤導消費，坑害被保險人利益等行為時有發生，部分業務人員忽視消費者心理狀態而采取死纏濫打的推銷方式。基層保險公司的“人海戰術”和“關系業務”的過度膨脹，使國民對保險的作用產生誤解，有的甚至產生反感情緒和厭惡心理，不利于培育國民的保險意識，損害了保險業的社會聲譽和保險從業人員的社會地位。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款，而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則。

3、在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。基層公司領導班子為了各自一時的政績和小集體的利益，短期行為突出，當公司整體利益和局部利益發生沖突時，過多地考慮自身的利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展的意識。在對員工管理方面，忽視了對管理水平和經營效益的考核。對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。在“績效掛鉤”的考核機制下，基層公司業務人員和營銷人員過分地注重自身的經濟收入，沒有把從事保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

（二）、提高保險公司經營管理水平的措施

1、強化管理意識，提高管理質量和水平。基層保險公司要提高對加強管理工作重要性的認識，增強內控管理自覺性，樹立起管理是企業發展生命的觀念。加強內控管理制度建設，建立起高效率的管理機制，加強電子化建設，為管理工作的開展提供強有力的技術保障和支持。具體講，業務上要重點加強市場營銷管理、核保管理和單證控制管理；理賠上要重點加強查勘定損管理和報價核賠管理；財務上要重點加強收付費系統管理；人員上要重點加強職業行為管理和考核機制管理。上級公司要加強對基層保險公司管理工作的監控和指導，確保統一法人制度的順利執行和政令的暢通，同時建立配套的責任追究制度和獎懲措施，加強對基層公司經營管理行為的約束。保險監管部門要加強對基層公司市場行為的監督和管理，加大對違法、違規行為的查處力度，培育有利于基層保險公司發展的規范有序的市場環境。

2、加強保險隊伍建設。人是生產力中最積極的因素，解決好人的問題是解決一切問題的根本。配備一支業務能力強、管理水平高、具有創新能力的領導班子，是基層保險公司發展的組織保證和重要基礎。基層保險公司領導班子要不斷學習新知識、新事物，不斷提高領導能力和經營管理水平，才能適應現代保險公司發展的需要。要加強對基層保險公司員工的教育和培訓，提高員工的綜合素質，不斷培養符合現代保險公司發展要求的員工隊伍。加強基層保險公司企業文化建設，增強公司的凝聚力和向心力，倡導團隊協作，倡導激勵，宣揚先進，并通過分配結構和分配機制的改進，穩定員工隊伍，充分調動每位員工的積極性和創造性，為公司發展提供強大的人力資源保證。

篇3

抱著這種想法，我走進了中意人壽江蘇省分公司。在那里的一個多月時間（XX.1.20－XX.3.2），我學到了很多實用的知識。在此，我感謝教授我知識的山東大學威海分校以及給我這次實習機會的中意人壽江蘇省分公司。

二、公司簡介

中意人壽保險有限公司是由意大利忠利保險有限公司（assicurazioni gengerali）和中國石油天然氣集團公司（cnpc）合資組建的人壽保險公司，于XX年1月15日經中國保險監督管理委員會批準在廣州成立，公司注冊資本13億元人民幣，成為中國加入wto后首家獲準成立的中外合資保險公司，是目前中國市場上最大的合資及外資保險公司，其經營理念為：誠信為本、客戶為尊、本業為基、創新為魂；企業使命為：把公司打造成國內一流的保險公司；企業定位為：創建知識型人壽保險公司。

意大利忠利保險有限公司成立于1831年，迄今已有170多年的保險經營經驗。忠利集團作為世界最大的保險集團之一，其旗下的100多家保險及金融實體遍布全球50多個國家，是意大利羅馬足球俱樂部的老板，是法拉利的主要股東，擁有“水城”威尼斯80%的房地產，位于世界500強第21位。

中國石油天然氣集團公司是中國特大開型企業集團，是以石油天然氣為主營業務，集油氣上下游、內外貿、產銷一體化經營的國家控股公司，是中國銷售額、資產總額和利潤最大的企業之一，位于世界500強第39位。

三、實習內容

第一個星期接受公司的ale（agent license examination）培訓，主要是學習保險常識和相關法律法規。雖然在校期間已經學習了大部分內容，但這次對于我來說不僅僅是溫故學過的知識，而是讓我明白在任何時候都必須腳踏實地，就算在你最擅長的領域，也會有不懂或不是很清楚的地方，肯定有你為之而學習的老師。ale培訓結束之后，順利通過人資格考試，取得全國人資格證書。

第二個星期接受公司的btc（basic training course）培訓，主要學些公司險種和保險的經營理念與技巧。通過這個培訓，我有兩點體會：一、此培訓受用非淺，學到了很多有價值的東西，感覺收獲很大，對于保險的理解也更加深刻，能夠“救死扶傷”的不單單是醫生，我們保險從業人員從某一個角度也能夠起到這樣報作用。對于風險分析與需求保障分析，自己也能夠比較準確地拿捏；二、要成為保險公司一名合格的員工還有很多路要走，還有很多要學習的東西，還有很多素質需要提高。人們常說相聲演員“說、學、逗、唱”樣樣都要會、樣樣都要精，其實我們保險從業人員也同樣需要各種素質：唱歌、跳舞、講故事、玩心理游戲、煽情、瘋狂等等。

后面3個星期在業務發展中心和業務培訓中心實習，在這兩個部門實習，算是真正接觸到保險公司營銷部門的工作。自我總結下來這個部門的工作是：需要激情與動力，需要智慧和穩健，需要時間與精力，同時這也是一項“形散而神不散”的工作——表面看上去工作有些雜，有些多，但實則總會有一條工作主動脈貫穿其中。

每天上午跟大家一起開早會，吟唱著熟悉的旋律、跳著奔放的手語舞、分享著激動人心的業績匯報、聆聽著各位伙伴的成功心得，能夠感受到每個人的熱情與斗志。每天經歷這樣的早會，你會由拘謹變成放松，天天都會有好心情。而在開早會的時候，我的另一份工作是做音樂dj，這個工作使我反映靈敏、身手敏捷，還要求我與主持人培養很好的默契，注重合作。

這段時間是大學生找工作的熱門時期，我們公司每天下午都會安排面試，而我的工作是面試要約以及面試調度（面試要約即是打電話要約他們過來我們公司面試，面試調度即安排給大家面試的考官以及現場一些調度工作），這工作雖然形式簡單，但其實也是挺累的，需要你良好的心理素質、健康的體質和堅定的意志力。看到那么多的大學生來面試，我自己似乎有些畏懼：是啊，大學生太多了，優秀的人才也是太多了。臨到我畢業，那時的就業壓力肯定會更大，到時我可能也不知何去何從。雖然有著這樣的感受，但我絕對不是消極的，我只是正視了目前中國的就業環境，我會從自身的不足出發，逐步提高自己的各項素質，爭取使自己離一個優秀的人才更近、更近！

在公司里， 還學習了其他很多內容，比如：怎樣培養團隊精神、怎樣提高自身素質、怎樣整理文件、貼發票、封塑照片等等。所學習的每一項內容、所做的每一項工作，對于我來說都是新鮮的、都是有價值的。

四、合資及外資保險公司的優勢：

1、國際化：合資及外資保險公司的外方股東一般是國外優秀的保險集團，其經營理念超前、財務實力過硬，而且能夠把握國際慣例，遵循國際標準，是適合當今開放發展的中國。

2、效率高：就我所在的中意人壽保險公司而言，其環節少、節奏快、服務到位，手續簡便。從經營管理層次上講，外資機構往往是簡單精干、扁平化管理，對市場反應靈敏，對客戶反饋信息傳遞迅捷。

3、開發創新力強：合資及外資保險公司產品開發順應時代潮流和遵循各國特色，各產品均有自身特點，都有各自爭對的客戶。

4、經營指導思想先進：合資及外資保險公司正確處理對業務與對客戶，眼睛盯著計劃與眼睛盯著市場，讓上級滿意與讓員工滿意之間的關系，真正做到以市場為導向、以客戶為中心、以業績論英雄，在內部營造一種圍繞市場做業務、圍繞客戶講服務、圍繞競爭談發展的市場經濟環境，推動內部各項改革，整合內部各類資源，調動各種積極因素。

5、管理方式優秀：合資及外資保險公司實行扁平化管理，夯實微觀基礎，減少中間環節，提高公司的市場信息傳遞速度和應變能力；同時，加快電子化建設步伐，不斷提升公司經營管理水平。

6、員工隊伍結構好：合資及外資保險公司引進了一批高層次的、復合型的管理人才和專業人才，以待遇和事業吸引和留住人才；加快內部人才流動、人才培養的步伐，讓優秀人才盡快脫穎而出；重視個人人隊伍的建設，充分發揮其作為公司人才隊伍重要補充的積極作用，吸引更多營銷從才加盟，促進公司營銷業績的提升。就我所在的中意人壽保險公司來說，其內勤人員學歷高、能力高；外勤人員也都是本科學歷以上，還有不少是研究生和海歸派。

五、后語

篇4

一、保險公司經營過程中存在的問題

1.與保險公司合作的模式過于單一,使雙方的合作機制存在制度性的缺陷。保險公司與公司之間的紐帶僅限于費提成制也叫傭金提成制。但這種單純以業務量大小為衡量標準的模式,不但忽略了承保質量,也沖淡了售后服務,使專業市場的培育存在制度性的缺陷,使公司不能很好地掌握和發展承保技能,使承保質量不高的問題不能在公司內部得以解決。這樣,保險公司就必須強化其核保力量,以解決由于公司承保技術不過關而帶來的承保質量低下的問題,這樣也同時助長了以降費為主要方式的惡性競爭。既然保險費是衡量公司的唯一的指標,長期存在于保險市場的高回扣、高返還、亂降費等惡疾,有許多就源于領域的競爭,專業公司進入市場后,無疑也受到了傳染。

2.一些投機者涉足公司建設,導致機構建設一開始就走上歧路。他們急功近利,在短時間內以超常規的方法進行人生資本的最大積累,保險市場上出現的那些違規經營、誤導消費者乃之攜款潛逃的案例在公司中時有發生。近年來我國就曾出現過多起因公司收取車險保費后未交給保險公司,投保車輛偏偏出了險,被保險人到保險公司索賠,而保險公司又以未收到保險費為由拒絕承擔保險責任,使雙方陷入了法律訴訟之中,也使涉案的公司跳進了自己挖的陷阱。其實該案反映的只是冰山一角,公司作為一種新生事物,一些投機分子涉足其中是非常正常的,他們缺乏經營現代企業所必須的經營理念和技術,也缺乏保險市場中極為重要的信用意識,在經營中不是把完成企業的職責,做好保險雙方的橋梁為己任,而是想著怎么通過不良手段賺更多的錢。這種人和事雖然很少,不具有普遍意義,但對萌芽中的保險專業業,只要出現寥寥數起,有時就是致命的,因為它能直接擊垮整個行業的信譽,就目前而言,這種事例已經頻繁出現,而且開始被媒體炒作,也就是說,真正的危險已經出現。

3.缺乏成熟的經營理念,熱衷于短期行為。最典型的例子就表現在一些公司熱衷于在保險公司之間打牌,賺取高額費。為了從市場中取得最大的收益,一些公司在經營戰略上不是將提高服務水平放在第一位,而是倚仗所掌握的保險資源,與保險公司玩起“老鼠戲貓”的游戲,通過挑起保險公司競價的方法抬高費標準。例如,在2002年,許多城市的車險手續費的標準被抬至30%-50%之高,嚴重影響了保險公司的資金積累,迫使保險公司聯手采取封殺行動,采取行業公約的方法硬性限價,才遏制住這種不計后果的短期行為。在2003年車險改革中,個別公司表面上嚴格執行監管部門規定的手續費的點數,私下卻與一些急于獲得業務的保險公司另訂契約,他們將自己的辦公費等經營費用拿到保險公司報銷,作為變相的費,提高自己的利潤水平。

4.實用主義盛行,誠信意識亟待培養。與保險公司的個人業務一樣,公司的業務人員主要來自于個人人,良莠不齊現象十分嚴重,一些人員為了說服投保人投保,常利用投保人對保險條款不了解、不熟知的弱點,隨意許諾一些保險條款上不存在的保險責任,夸大保險單的保障范圍,讓投保人就范,投保人一旦出險,由于有關損失不在保險單的保障范圍內,保險公司不能賠付,從而引起投保人的極大誤解以及一系列相關糾紛和訴訟,保險人的信譽也受到極大損害。

5.管理制度未臻完善,經營秩序尚待規范。大部分公司的內部管理制度并未真正建立起來,管理漏洞多多,加之從業人員多為個人人,與公司的關系比較松散,原來僅出現于個人人群中的不良行為以及新的不法行為也在公司內部出現,嚴重干擾了市場秩序,從而導致一系列的利潤流失以及名譽損毀。一些公司急于擴展業務,在條件不具備的情況下,建立了許多延伸機構,而這些機構與總部的關系實際上只是掛靠,在許多情況下,這些機構只要向總部交納一定比例的管理費即可利用總部的名義開展各類業務。而總部對這些機構的業務發展、財務狀況根本無法了解,一些分支機構的從業人員就通過“瞞天過海”的方法,只將一部分費的相應收入上報總部,其他的則私自瓜分,而總部由于管理體系不到位,無法對此類現象進行查證和遏制,客觀上使這種圖謀極易得逞。個別公司從業人員,與保險公司內部人員相謀,利用保險公司的管理漏洞,采用高費率承保后再降費退款的方法,從保險單中套取不當利益,中飽私囊。

二、保險公司的市場處境與發展空間的特殊性

1.公司與保險公司的個人部門的組織形式和職能之間幾乎完全重合,而公司的銷售團隊的規模卻遠遠小于保險公司,處境尷尬。從保險公司的組織形態看,大部分保險公司尤其是壽險公司,在建有直銷業務機構專事大保戶和大型標的業務的銷售和公關外,還建有龐大的營銷部門,即個人業務部門,專門通過在社會上招募個人人,組成營銷團隊,這支隊伍的數量非常龐大,往往一家中等城市的壽險公司,就建有總人數超過 500人的營銷團隊,與公司通常只有十幾人或幾十人的隊伍規模相比,實在是強大得多。保險公司建立個人部門的目的,除了出于利用個人人的社會關系挖掘部分保源外,主要還是希望通過個人人從普通群眾和中小企業中攬取業務,這種思路與經營策略與公司的經營理念和業務發展策略的重合程度無疑是非常高的。通俗地說,公司正在做的和準備在近期做的,就是保險公司個人部門已經做的和正在做的。假設將一家保險公司的個人部門成建制獨立出來,并通過合法的程序賦予法人資格,其實就是一家比目前任何一家公司都成熟得多,實力也強大得多的公司。從現實的情況看,由于保險公司的個人人數量龐大,與社會各階層都有

密切的關系,他們的業務范圍早已不限于普通群眾和中小型企業。許多業績出眾的個人人收取的保險費的數額已經不亞于直銷業務中的業務尖子,也就是說,在現階段,保險公司個人機構的發育水平要比公司更加成熟和完善。

更重要的是,保險公司的個人機構的組織形式與公司的個人部門也是完全重合的,同樣都是從社會上招募個人人組建業務團隊,他們的團隊組織的管理模式也基本一致。這就決定了保險公司的競爭對手其實正是它的被人——保險公司。事實上,多數保險公司也正是以競爭者的眼光看待公司的。

2.保險公司既為保險公司攬取業務,又與保險公司爭奪業務。由于公司與保險公司的業務相重合,形成了公司在為保險公司攬取業務的同時又與同一家保險公司爭奪業務的奇特局面。因為他們面對的是同一個市場的同一資源,甚至面對的是同一個客戶群。從產險公司的情況看,公司的業務主要來自于車險,而車險正是目前絕大多數財產保險公司的最大業務源。因此,公司在市場中所得到的蛋糕正是從保險公司的傳統市場中切下來的。在與保險公司爭搶同一塊蛋糕時,公司很象一個橫插一刀的后來者,但奇怪的是這一后來者所搶的蛋糕并不供自己食用,他搶到蛋糕后還必須送給正與他同搶一塊蛋糕的保險公司,這個現象似乎非常荒唐,但卻順理成章,任何事物只要存在就有其存在的歷史和現實基礎,這正是帶有濃重計劃經濟色彩的大而全的保險公司正在將相關職能剝離的標志。

3.公司以保險公司為母體,靠完成保險公司的某一職能換取自身的存在與發展,但不自成體系。從機構的核心職能分析,公司正是保險公司某方面職能的延伸,似乎是保險公司的寄生物,但公司在保險市場中,卻有非常強的獨立性。主要表現在公司能自主從市場中取得業務,可以建立自己的客戶群。且公司并不固定合作伙伴,通常情況下不固定為某家保險公司業務,如果與某家保險公司不能很好地合作,可以在適當時候轉換合作對象。因此,在現階段,有相當數量的基層保險公司,把公司的業務視為雞肋食之無味,棄之可惜,其主要原因就是現階段公司所控制的保險資源還比較小,還不能對保險公司的業務基礎產生明顯影響,而且這些業務由于控制在公司手里,隨時可能流失,但同樣一個重要的事實是,對于被保險人來說,公司的服務意識和服務質量將會更優于保險公司。保戶一旦出險需要索賠時,公司鞍前馬后全面包辦的服務和保險公司的坐等保戶上門的“服務”形成鮮明的對照。對于公司來說,在今后的發展空間里,為保戶服務是他們的核心工作,而對于保險公司來說,只是一種相對“邊緣”的工作。保險公司需要花費主要的精力進行保險產品開發、保險費管理和核保核賠工作,不可能將最大的精力投向銷售以及相關的服務,而公司則以銷售以及相關的服務為主業,投保人是他最直接的衣食父母,服務質量的高低直接決定他在保險公司面前的發言權,也直接關系到自身的生存與發展。因此,從長遠看和發展看,由于服務優勢,保險公司將從市場上切得越來越大的蛋糕,保險公司會逐步退出“一手”市場,將直接為保戶服務的工作交給公司去做,而將更大的精力投入到產品設計、保險費的運用與管理等核心職能上,這些將會成為今后一個時期內業界發展的必然趨勢。

三、保險公司的發展之路

1.保險公司對于公司,應該在戰略上進行扶持而不是排擠。在市場化的經濟大環境下,大而全的企業往往意味著效率與服務低下,例如計劃經濟時代的大而全的工業企業,集銷售、運輸、采購、生產與經營為一體,這種企業一旦以原有模式過渡到市場經濟,立即在競爭中處于劣勢,從而發生大面積虧損,許多企業只能以關停并轉等變相倒閉的方式退出市場,保險市場的發展也不能脫離這個規律。在壟斷型經營環境中成長起來的中國保險公司,如果拒絕變革,堅持將舊的經營模式帶到開發后的市場,陷入劣勢是必然的,因為公司以及各類中介機構的出現,正是開放后的保險市場專業化分工機制開始催生的產物和重要標志,拒絕這一進程,是非常不明智的。從當前的情況看,保險公司建有數量眾多的分支機構,集中了大量的銷售人才,營造了龐大的銷售網絡,使本來生存空間就非常狹小的公司的處境更加窘迫,保險市場建設的現代化的步伐會更艱難。而從保險公司角度看,由公司與由保險公司管理個人人相比,不論從專業化程度方面、法律地位方面,還是從整個市場的有機運作方面,前者都比后者有諸多天然的優勢。事實上,在有關專家提出的壽險公司個人轉軌方案中,就有將個人人成建制轉入專業公司的方案。這是一個可以探討的,有可行性的方案。

篇5

（一）風險集中性

保險業是經營風險的行業，保險公司通過承保活動，集聚了大量風險，同時，通過建立保險基金的形式積聚大量資金的過程中，不可避免地會遇到資金管理和運用風險。這就對保險公司的風險管理能力提出了更高的要求。

（二）產品服務同質性

保險產品和服務極易引進、移植或改造，因此保險公司之間的差異化特征，更多的要依靠管理的差異化形成法人行為的差異化，進而通過其理念傳播、組織效率、員工行為等方面綜合表現出來。

（三）成本后發性

除了管理費用，保險業經營的最大成本是保險賠款。保險公司產品和服務采取的是收費在先、賠款在后的經營方式。因此建立在歷史統計分析基礎上的定價，與保險責任期滿之后的實際損失賠款成本可能存在一定的差異性。這在客觀上要求保險公司具備較高的精算和承保風險標的同質性選擇管理水平。

（四）經營社會性

有風險就有保險。保險公司的客戶類型和客戶需求的多元化，既要求保險公司的客戶服務具有更加廣泛的適應性，同時又要求保險公司在經營上具有更強的針對性和靈活性，這一特殊要求是對公司綜合管理能力和管理者經營素質的巨大挑戰。

（五）管理彈性大

由于保險服務對象的情況千差萬別，風險事故損失情況各不相同，而且保險公司分支機構點多面廣，管理層次多，客戶及其風險分布存在很多地域差異。因此，在保險標的承保前的風險評估、發生保險事故后損失金額鑒定等主要環節，都不同程度地存在彈性，使得保險公司在定價管理、成本管理、人員管理和服務管理等具體管理工作上難以全面實現標準化。

二、基層保險公司管理中存在的問題

（一）發展和管理、速度和效益的矛盾突出

面對日趨激烈的市場競爭，部分基層保險公司對規模與效益、發展與合規、管理與服務等關系缺乏統籌考慮，把主要精力集中在完成保費計劃上，片面強調規模擴張，重速度、輕效益，風險管理意識和風險控制水平不高，經營效益水平低，部分業務質量較差，有些單位甚至陷入“越發展、越虧損，越虧損、越發展”的怪圈，制約了保險公司的快速健康發展和壯大。

（二）銷售渠道管理不完善，可持續發展后勁不足

在市場競爭中，“三高一低”的違規經營行為仍然是部分基層保險公司競爭的主要手段。部分基層公司對新產品開發推廣的積極性不高，工作力度太小，新興保險市場領域亟待加強開發。在銷售渠道上，雖然擴大了營銷業務和專、兼職業務，但對中介渠道缺乏有效地整合和細分，在管理上沒有建立落實相應的制度，比較混亂，使可持續發展能力明顯不足。

（三）服務技術含量較低，，核心競爭力不強

在銷售環節，技術含量較低，仍然存在過分依賴關系和人情的現象。主要依靠業務人員的“關系網”拉業務，或是通過大量招聘營銷員的“人海戰術”開拓市場，保險從業人員素質參差不齊，部分實施死纏濫打推銷方式，誤導消費、坑害被保險人利益等行為時有發生，損害了公司和行業的社會聲譽。另外，基層公司在理賠服務過程中，有的為了穩固與大客戶的關系不講原則地進行人情賠付或通融賠付，有的為了個人或小集體的利益進行人情賠付和搞假賠款。而對一些非關系客戶另眼相待，服務態度和質量差，違背保險經營的損失補償原則和最大誠信原則，在一定程度上影響了保險行業的整體形象。

（四）忽視隊伍建設，和諧奮進能力不高

在保險隊伍建設上，干部職工主人翁意識減弱，企業文化氛圍不濃，團隊協作精神不強。部分基層保險公司領導班子為了各自一時的政績和小集體利益，短期行為突出，過多地考慮自身利益和職位，缺乏大局觀念和長遠發展意識；對員工的管理，多為簡單的“一包一掛”（包保費任務、掛費用），對公司文化建設重視不夠，忽視對員工的經營理念、專業技能和職業道德素質教育。基層業務人員過分注重自身的經濟收入，沒有把保險工作當作終身的事業，缺乏主人翁意識，缺乏愛司愛崗和團隊協作精神。

三、基層保險公司管理的策略

加強基層保險公司建設必須以改革創新為動力，沖破有礙科學發展的思想觀念，堅決革除影響科學發展的機制障礙，大力實施基層再造工程，努力推動工作持續健康快速發展。

（一）轉變觀念，全面可持續發展

協調可持續發展的經營理念要正確理解科學發展觀的實質和精髓，切實增強兩種理念。

一是增強“效益第一”的經營理念。正確處理好速度與效益、規模與結構、眼前與長遠、局部與整體、業務增長與員工增收之間的關系，始終堅持效益優先，堅持有效益的速度與有質量的規模相統一，破除“魚和熊掌不可兼得”的認識，樹立“二者不可偏廢”的思想，按照“規模險種增效益、效益險種上規模”的原則，不斷優化承保結構，努力實現發展、效益“雙豐收”。

二是增強可持續發展的理念。要有長遠發展的眼光，避免經營管理中的短期行為，堅持依法依規經營，杜絕違規操作、虛假業務等行為，樹立經營正氣，加強公司各項管理和基礎建設，為公司長遠發展打好基礎；要不斷學習和借鑒同業發展的先進經驗，彌補自身不足，增強發展后勁。

（二）建立健全的激勵與約束機制

激勵和約束機制是公司實現經營目標的基本保證。激勵和約束機制的創新，必須堅持為公司目標服務的方向，保持與經營目標的高度一致性，必須重點關注關鍵業績指標體系建設、關鍵行為標準建設、公司價值分享機制建設。考評基層保險公司主要是人力指標（銷售隊伍有效人力規模）、發展指標（保費收入、業務結構、市場份額及其成長趨勢）、效益指標（利潤率、綜合賠付率、費用率等）和經營管理（應收保費率、承保合規程度、理賠質量等）四類指標，按照不同的權重，建立起統一科學的考評體系，突出基層保險公司盈利能力和持續發展能力，并將考核體系與險種費用標準、財務管理、員工薪酬和總經理獎勵基金相銜接，形成合力。

（三）加強和改善人力資源管理

一是職業培訓管理。培訓是滿足公司人力需要的最有效的手段。訓練有素的員工，是公司最大的資本。目前，重視培訓投資的保險公司越來越多，但“投資”針對性不強、系統性不高、規范性不夠，是培訓效果不佳的癥結所在。要解決好這一問題，首先應當摒棄“師傅帶徒弟”的員工培養模式，著力提高新人培訓的標準化和全面化水平，盡快形成合格操作人員的快速培養機制；其次要把員工培訓當作公司經營管理的一個重要內容，建立健全員工職業生涯規劃制度，有針對性地開展員工的繼續教育和終身教育。

二是績效評估管理。保險公司員工門類多、專業廣，崗位評價和績效評估比較困難，比較實際的思路是：全面引進崗位評估和績效評估的理念，訓練各級管理人員，使其盡快掌握績效評估工具；按照行政管理、技術管理、業務管理、業務銷售等類別，分別建立評估標準和評估方法，分別實施績效評估。

三是分配激勵管理。在銷售人員收入分配上，要建立一種以銷售預計利潤為基礎的薪酬分配制度，使之與公司經營目標高度吻合。與此同時，在各類人員的分配上，則應在堅持以短期業績導向為主的基礎上，適應東方人普遍存在的穩定需求，適當考慮年度貢獻，體現企業長期發展成果的全員分享精神。

（四）建立科學的分配制度

一是要完善分類管理、定量考核、效益優先、兼顧公平的多層次、多形式的分配制度。制訂落實好個人人、中層干部、副經理和經理管理辦法，尤其是轉變基層保險公司經理（含副經理）分配方式，實行上管一級，掛鉤考核，激勵約束相統一的分配管理機制，將收入與其貢獻大小、發展快慢、效益高低直接相聯，真正使基層保險公司領導班子有壓力、增動力，激發工作潛力。

二是改革基層保險公司銷售人員分配辦法，建立起與績效掛鉤的浮動報酬分配機制，拉開人員分配檔次，實現績效導向，激發銷售人員的工作熱情與干勁，真正實現勞效掛鉤、多勞多得、獎優罰劣的分配原則，增強活力，促進業務持續健康發展。

三是改革基層保險公司內勤人員分配辦法，打破身份界限，以崗定責、以責定酬、按勞付酬、崗變酬變，把崗位責任、工作效率、工作成果、服務水平定性定量掛鉤考核，以科學分配引導員工愛司敬崗、服務市場、服務一線，促進發展。

（五）以客戶為中心提高服務水平

一是要把服務作為與業務發展同等重要的工作齊抓共管，切實樹立起服務就是市場、服務就是資源、服務就是效益、服務就是生產力的觀念。向服務要客戶、向服務要業務、向服務要發展，將優質服務變為全員自覺共同的行動，并從點滴抓起，從每個環節抓起，從每個員工自己做起，以個人的優質服務帶動整個公司服務觀念的大轉變、服務意識的大提高、服務水平的大提升。

二是以提高客戶滿意度為導向改進業務流程。要求保險公司在業務流程設計上，不僅要考慮自身提高效率、防范風險的需要，同時也要充分考慮客戶的需要，其本質都在于提高保險活動的效率，對雙方都是大有裨益的。保險公司提高信息共享水平是改進業務流程的基礎，整合客戶服務部門和流程是改進業務流程的關鍵，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”歷來是企業管理追求的一個理想運行境界。

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長期以來，中國的保險公司組織形態屬于大而全。自上個世紀80年代初到90年代后期，保險費收入除了少量來自于兼業人外，絕大多數來自于直接業務。自20世紀90年代后期開始，隨著保險中介開始在中國保險市場上出現并逐步普及，保險公司成為保險中介的主體，根據中國保險行業協會公布的數字，2002年底全國保險中介機構已達170家，其中經紀公司17家，公估公司26家，公司127家。可以說，中國保險中介市場的形成和發展同保險市場的形成和發展是同步進行的。但由于長久以來，在獨立經營的環境中成長起來的保險公司，在長期的營運過程中都建立了一支成熟而且分工明確的直接銷售隊伍，并通過這些隊伍建立了龐大的銷售網。而公司只能通過建立自身的銷售隊伍來建立營銷網絡，為保險公司收取保險費來求得自身的生存與發展，從而與保險公司的銷售隊伍的職能發生沖突，致使許多公司一建立就面臨著嚴重的生存挑戰，而一些公司又由于組織者自身的素質問題和生存壓力所迫，在許多事務的處理上采取了一些違法、違規做法，嚴重影響了這一行業的聲譽，從而使處境更加窘迫。

一、保險公司經營過程中存在的問題

1.與保險公司合作的模式過于單一，使雙方的合作機制存在制度性的缺陷。保險公司與公司之間的紐帶僅限于費提成制也叫傭金提成制。但這種單純以業務量大小為衡量標準的模式，不但忽略了承保質量，也沖淡了售后服務，使專業市場的培育存在制度性的缺陷，使公司不能很好地掌握和發展承保技能，使承保質量不高的問題不能在公司內部得以解決。這樣，保險公司就必須強化其核保力量，以解決由于公司承保技術不過關而帶來的承保質量低下的問題，這樣也同時助長了以降費為主要方式的惡性競爭。既然保險費是衡量公司的唯一的指標，長期存在于保險市場的高回扣、高返還、亂降費等惡疾，有許多就源于領域的競爭，專業公司進入市場后，無疑也受到了傳染。

2.一些投機者涉足公司建設，導致機構建設一開始就走上歧路。他們急功近利，在短時間內以超常規的方法進行人生資本的最大積累，保險市場上出現的那些違規經營、誤導消費者乃之攜款潛逃的案例在公司中時有發生。近年來我國就曾出現過多起因公司收取車險保費后未交給保險公司，投保車輛偏偏出了險，被保險人到保險公司索賠，而保險公司又以未收到保險費為由拒絕承擔保險責任，使雙方陷入了法律訴訟之中，也使涉案的公司跳進了自己挖的陷阱。其實該案反映的只是冰山一角，公司作為一種新生事物，一些投機分子涉足其中是非常正常的，他們缺乏經營現代企業所必須的經營理念和技術，也缺乏保險市場中極為重要的信用意識，在經營中不是把完成企業的職責，做好保險雙方的橋梁為己任，而是想著怎么通過不良手段賺更多的錢。這種人和事雖然很少，不具有普遍意義，但對萌芽中的保險專業業，只要出現寥寥數起，有時就是致命的，因為它能直接擊垮整個行業的信譽，就目前而言，這種事例已經頻繁出現，而且開始被媒體炒作，也就是說，真正的危險已經出現。

3.缺乏成熟的經營理念，熱衷于短期行為。最典型的例子就表現在一些公司熱衷于在保險公司之間打牌，賺取高額費。為了從市場中取得最大的收益，一些公司在經營戰略上不是將提高服務水平放在第一位，而是倚仗所掌握的保險資源，與保險公司玩起“老鼠戲貓”的游戲，通過挑起保險公司競價的方法抬高費標準。例如，在2002年，許多城市的車險手續費的標準被抬至30％-50％之高，嚴重影響了保險公司的資金積累，迫使保險公司聯手采取封殺行動，采取行業公約的方法硬性限價，才遏制住這種不計后果的短期行為。在2003年車險改革中，個別公司表面上嚴格執行監管部門規定的手續費的點數，私下卻與一些急于獲得業務的保險公司另訂契約，他們將自己的辦公費等經營費用拿到保險公司報銷，作為變相的費，提高自己的利潤水平。

4.實用主義盛行，誠信意識亟待培養。與保險公司的個人業務一樣，公司的業務人員主要來自于個人人，良莠不齊現象十分嚴重，一些人員為了說服投保人投保，常利用投保人對保險條款不了解、不熟知的弱點，隨意許諾一些保險條款上不存在的保險責任，夸大保險單的保障范圍，讓投保人就范，投保人一旦出險，由于有關損失不在保險單的保障范圍內，保險公司不能賠付，從而引起投保人的極大誤解以及一系列相關糾紛和訴訟，保險人的信譽也受到極大損害。

5.管理制度未臻完善，經營秩序尚待規范。大部分公司的內部管理制度并未真正建立起來，管理漏洞多多，加之從業人員多為個人人，與公司的關系比較松散，原來僅出現于個人人群中的不良行為以及新的不法行為也在公司內部出現，嚴重干擾了市場秩序，從而導致一系列的利潤流失以及名譽損毀。一些公司急于擴展業務，在條件不具備的情況下，建立了許多延伸機構，而這些機構與總部的關系實際上只是掛靠，在許多情況下，這些機構只要向總部交納一定比例的管理費即可利用總部的名義開展各類業務。而總部對這些機構的業務發展、財務狀況根本無法了解，一些分支機構的從業人員就通過“瞞天過海”的方法，只將一部分費的相應收入上報總部，其他的則私自瓜分，而總部由于管理體系不到位，無法對此類現象進行查證和遏制，客觀上使這種圖謀極易得逞。個別公司從業人員，與保險公司內部人員相謀，利用保險公司的管理漏洞，采用高費率承保后再降費退款的方法，從保險單中套取不當利益，中飽私囊。

二、保險公司的市場處境與發展空間的特殊性

1.公司與保險公司的個人部門的組織形式和職能之間幾乎完全重合，而公司的銷售團隊的規模卻遠遠小于保險公司，處境尷尬。從保險公司的組織形態看，大部分保險公司尤其是壽險公司，在建有直銷業務機構專事大保戶和大型標的業務的銷售和公關外，還建有龐大的營銷部門，即個人業務部門，專門通過在社會上招募個人人，組成營銷團隊，這支隊伍的數量非常龐大，往往一家中等城市的壽險公司，就建有總人數超過500人的營銷團隊，與公司通常只有十幾人或幾十人的隊伍規模相比，實在是強大得多。保險公司建立個人部門的目的，除了出于利用個人人的社會關系挖掘部分保源外，主要還是希望通過個人人從普通群眾和中小企業中攬取業務，這種思路與經營策略與公司的經營理念和業務發展策略的重合程度無疑是非常高的。通俗地說，公司正在做的和準備在近期做的，就是保險公司個人部門已經做的和正在做的。假設將一家保險公司的個人部門成建制獨立出來，并通過合法的程序賦予法人資格，其實就是一家比目前任何一家公司都成熟得多，實力也強大得多的公司。從現實的情況看，由于保險公司的個人人數量龐大，與社會各階層都有密切的關系，他們的業務范圍早已不限于普通群眾和中小型企業。許多業績出眾的個人人收取的保險費的數額已經不亞于直銷業務中的業務尖子，也就是說，在現階段，保險公司個人機構的發育水平要比公司更加成熟和完善。

更重要的是，保險公司的個人機構的組織形式與公司的個人部門也是完全重合的，同樣都是從社會上招募個人人組建業務團隊，他們的團隊組織的管理模式也基本一致。這就決定了保險公司的競爭對手其實正是它的被人——保險公司。事實上，多數保險公司也正是以競爭者的眼光看待公司的。

2.保險公司既為保險公司攬取業務，又與保險公司爭奪業務。由于公司與保險公司的業務相重合，形成了公司在為保險公司攬取業務的同時又與同一家保險公司爭奪業務的奇特局面。因為他們面對的是同一個市場的同一資源，甚至面對的是同一個客戶群。從產險公司的情況看，公司的業務主要來自于車險，而車險正是目前絕大多數財產保險公司的最大業務源。因此，公司在市場中所得到的蛋糕正是從保險公司的傳統市場中切下來的。在與保險公司爭搶同一塊蛋糕時，公司很象一個橫插一刀的后來者，但奇怪的是這一后來者所搶的蛋糕并不供自己食用，他搶到蛋糕后還必須送給正與他同搶一塊蛋糕的保險公司，這個現象似乎非常荒唐，但卻順理成章，任何事物只要存在就有其存在的歷史和現實基礎，這正是帶有濃重計劃經濟色彩的大而全的保險公司正在將相關職能剝離的標志。

3.公司以保險公司為母體，靠完成保險公司的某一職能換取自身的存在與發展，但不自成體系。從機構的核心職能分析，公司正是保險公司某方面職能的延伸，似乎是保險公司的寄生物，但公司在保險市場中，卻有非常強的獨立性。主要表現在公司能自主從市場中取得業務，可以建立自己的客戶群。且公司并不固定合作伙伴，通常情況下不固定為某家保險公司業務，如果與某家保險公司不能很好地合作，可以在適當時候轉換合作對象。因此，在現階段，有相當數量的基層保險公司，把公司的業務視為雞肋食之無味，棄之可惜，其主要原因就是現階段公司所控制的保險資源還比較小，還不能對保險公司的業務基礎產生明顯影響，而且這些業務由于控制在公司手里，隨時可能流失，但同樣一個重要的事實是，對于被保險人來說，公司的服務意識和服務質量將會更優于保險公司。保戶一旦出險需要索賠時，公司鞍前馬后全面包辦的服務和保險公司的坐等保戶上門的“服務”形成鮮明的對照。對于公司來說，在今后的發展空間里，為保戶服務是他們的核心工作，而對于保險公司來說，只是一種相對“邊緣”的工作。保險公司需要花費主要的精力進行保險產品開發、保險費管理和核保核賠工作，不可能將最大的精力投向銷售以及相關的服務，而公司則以銷售以及相關的服務為主業，投保人是他最直接的衣食父母，服務質量的高低直接決定他在保險公司面前的發言權，也直接關系到自身的生存與發展。因此，從長遠看和發展看，由于服務優勢，保險公司將從市場上切得越來越大的蛋糕，保險公司會逐步退出“一手”市場，將直接為保戶服務的工作交給公司去做，而將更大的精力投入到產品設計、保險費的運用與管理等核心職能上，這些將會成為今后一個時期內業界發展的必然趨勢。

三、保險公司的發展之路

1.保險公司對于公司，應該在戰略上進行扶持而不是排擠。在市場化的經濟大環境下，大而全的企業往往意味著效率與服務低下，例如計劃經濟時代的大而全的工業企業，集銷售、運輸、采購、生產與經營為一體，這種企業一旦以原有模式過渡到市場經濟，立即在競爭中處于劣勢，從而發生大面積虧損，許多企業只能以關停并轉等變相倒閉的方式退出市場，保險市場的發展也不能脫離這個規律。在壟斷型經營環境中成長起來的中國保險公司，如果拒絕變革，堅持將舊的經營模式帶到開發后的市場，陷入劣勢是必然的，因為公司以及各類中介機構的出現，正是開放后的保險市場專業化分工機制開始催生的產物和重要標志，拒絕這一進程，是非常不明智的。從當前的情況看，保險公司建有數量眾多的分支機構，集中了大量的銷售人才，營造了龐大的銷售網絡，使本來生存空間就非常狹小的公司的處境更加窘迫，保險市場建設的現代化的步伐會更艱難。而從保險公司角度看，由公司與由保險公司管理個人人相比，不論從專業化程度方面、法律地位方面，還是從整個市場的有機運作方面，前者都比后者有諸多天然的優勢。事實上，在有關專家提出的壽險公司個人轉軌方案中，就有將個人人成建制轉入專業公司的方案。這是一個可以探討的，有可行性的方案。

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保險業的發展是我國市場經濟發展的必然要求，尤其是中國加入WTO三年后，中國保險業大門全面向外資打開，外資保險公司可以在中國所有城市設立機構，外資保險公司的業務范圍可以拓展到壽險團險企業年金等品種外資保險公司與中資保險公司一樣享受“國民待遇”，因此“開閘”后的保險業經營由粗放型分散化向精益型集約化轉變也是大勢所趨，保險市場的開放發展激烈競爭為行業人才帶來了莫大的機遇，同時也加速了保險行業的人才爭奪戰，無論是中資還是外資，誰能把握機遇，擁有合適的產品，完善的售后服務，誰能培養打造一流的團隊，尤其能夠開發培養出一批熟悉WTO規則能夠根據國際慣例進行資本運作和管理的高素質優秀人才，誰就能在“開閘”后的市場中站穩腳跟，持續發展

一、保險業人力資源開發的現狀

1.行業人力資源需求的特殊性

與其他行業相比，保險業的人力資源有著非常鮮明的特點保險行業對人力資源需求的特殊性主要體現在三類人才的需求上，管理人員專業人員和營銷人員在地區新保險公司的不斷設立老保險公司的業務擴張中，對行業市場的把握，營銷策略的運用，公司業務操作的規范以及穩定公司的發展方面，高級管理人才往往體現出個人的管理經驗和營銷價值，行業對有經驗的人才有很大的需求；保險行業不同的險種需要有很強專業背景的人才，如精算人才勘察人才等，在一些健康險的客戶服務以及產品設計方面還需要具有醫學背景的人才；銷售管理人才，保險公司的銷售團隊與其他金融機構的團隊也有所區別，個險方面，他們主要提供一對一的服務，那么銷售團隊是非常龐大的，從另一個方面來看，銷售管理人才進入行業的門檻并不是很高除了對一些例如精算IT等類型的人才，會有相關專業技術的要求，對于銷售類型的人才，更多是看這類人員是否具備在保險行業發展所需要的特質，而不會特別關注其是否具備保險的專業背景很多對保險這個行業感興趣的各類社會人員，都能加入保險行業去發展當然，其中一個不容忽視的問題是，行業目前的營銷隊伍中，人員的素質參差不齊，如何培養一支具有強大戰斗力的營銷隊伍，這對于企業的管理人員也是一個挑戰。

2.行業人力資源的缺乏

現在保險行業最缺乏的人才，主要還是集中在有一定保險管理經驗的人才當外資保險公司受到國民待遇的同時，團險業務也會對外資保險公司開放實際情況是，外資保險公司在中國開展團險業務是一個全新的領域，外資保險公司經營的地域限制取消了，都面臨各地分公司逐步設立的問題，為了熟悉當地市場，具有一定人脈，必然需要有保險行業管理經驗的人才來負責分公司的運營，而原有的本土保險公司為了提高自身的產品和服務的競爭實力，也需要招募更優秀的專業和管理人才因此，在業務發展的各個層面，都出現了對有一定行業經驗人才的較大的缺口另外在營銷團隊的建設方面，保險公司都面臨一個共同的問題，即對營銷人員招募的難度加大畢竟隨著行業的發展，機會的增多，他們的選擇面也會更寬。

3.行業人才流動的加快

不管從哪個行業來看，人才流動都是非常正常的人員合理的正常流動對公司的經營是有利的從員工的角度，員工不斷地謀求個人的發展；從公司的角度，公司會提供很多發展的機會來尋求這兩者之間的平衡，需要人崗匹配，每個職位都是需要經過層層選拔的不是最適合人選的員工，或許會有些挫敗感，或許覺得在這個公司發展前景不大，或者認為外面的機會更好，待遇更高，那么，他們就會選擇離開原有本土保險公司也在快速發展，新的機構也在不斷成立，市場上的機會很多，原有本土保險公司之間的人才流動率本來就較高外資保險公司進入中國的市場后，同時也會利用國外先進的管理理念和技術來培養當地的人才從這個方面來看，在外資保險公司開業的初期，可能需要從當地的市場上來招募一些有經驗的人，再通過這部分有經驗的人來培養新人，這是公司發展合理的需要，勢必會進一步加快行業人才的流動，當然另外存在的問題，一是在外資和中資人才的“挖墻腳”爭奪戰中，是不是會付出經營成本上的代價，代價有多大；二是從外資公司的本身發展來看，在開業初期，主要人員來自于各個不同的保險公司，各種不同的文化融合在一起，會面臨文化沖突，畢竟，這些在行業有一定資歷的人，之前公司的文化在他們身上都會留下很深的烙印，如何去打造一個共同文化的團隊，這對公司而言也是一個很大的挑戰。

4.人力資源的回流現象

人力資源回流現象在保險業中是經常出現的人才流動的特殊現象，因為行業的發展很快，很多保險業務也對外資保險機構開放，市場機會也比較多，人員的流動也比較快，而很多從某個保險公司出去的員工，會考慮再回到公司其實，每個人的價值觀和職業發展觀都會發生變化，離開幾年之后，這些人可能發現原來的保險公司還是最適合他們發展的公司這其中有一些影響他們選擇的因素:如業務操作的規范性業務發展的穩定性等當初員工選擇離開的時候，可能發現其他保險公司機會更好，待遇更高，但是在加入新公司后，由于本身之前對新的團隊新的領導層并不了解，當實際開展工作時，發現合作會出現問題，彼此風格不符，整個公司的發展不穩定，業務操作不規范等情況，而這些并不是新公司能提供更好的職位更好的薪資所能解決的問題分析這種人力資源回流，主要是兩個方面的原因:一方面是市場快速發展帶來的機遇，另一方面是個人的擇業觀目前，保險行業從業人員都比較年輕，擇業觀的培養需要一個過程，特別是當外部機會很多的時候，他們是很容易被吸引的另外，保險公司始終是堅持歡迎有經驗的舊員工回到公司，并不會用員工當初選擇離開來評估員工的忠誠，業績的穩定增長才是最重要的，這是保險行業的人力資源管理特點。

二、人力資源開發的理念和措施

1.留住人才

公司留人，從公司招聘選才的階段就開始考慮這個問題在招聘時要考慮應聘者的價值觀是否和公司的價值觀一致，如果在價值觀上與公司不符，與公司的文化沖突，即使你用高薪來聘請，也是留不住他的在用人方面，如何把合適的人放在合適的位置，如何為他提供更好的發展平臺，如何組織相關的培訓幫助員工實現他的職業生涯規劃，這是高層人力資源部門和基層負責人都需要認真考慮的很多員工離開公司，很大程度上是他們感覺到在這個公司沒有發展的空間，怎么給員工發展的空間，這是值得很多人力資源管理者研究的課題所以，作為比較有經驗和專業的人力資源管理者來說，在最初招聘選人的時候，就應該考慮哪些個人素質應被放在第一位，比如說溝通能力，因為溝通能力對從事保險業很重要，專業知識在很大程度上都是可以培養的，而個人某些方面的素質則很難在短時間內通過培訓來改變。

2.培訓人才

保險業人力資源流動較快，尤其是一批一批的新員工會進入到公司大部分保險公司的經驗是老人帶新人的方式，公司最初進入到某個地區時，往往是從公司總部或其他業務比較穩定的地區抽派人員來支援新市場，并且培訓本地市場招聘的人員，這是一種培訓的文化從人力資源開發的角度來說，如果一個員工在目前的崗位上培養不出一個接班人，從個人的職業發展來看是很難得到提升的其實每個員工進入公司，對個人發展都有期望，他也不希望一直停留在一個崗位上對于每個員工而言，將他們的業務知識傳授給新的員工，并不意味著他的位置將被替代，也不意味著他將失去競爭力，而是他將有一個更大的發展空間，他將有機會去學習更多的東西，了解更多的領域。

保險公司在創立之初，不得不從同行業中“挖”人從同行業中引進的有經驗的人固然在短時間內即可勝任工作，為企業創造效益，但這些人以前接受的是一種企業文化，來到新公司就要適應另一種企業文化，尚需一段調適期和磨合期，兩種企業文化磨合的過程中所帶來的負效應，可能就抵消了其為公司所創造的那部分價值但當企業的發展進入成熟期后，人力資源管理體制用人機制及培訓體系業已建立，這時就不能單純從同行業中引人，而轉向為公司培養自己的人力資源。

3.配置人才

當保險公司進行業務擴張時，需要有經驗了解公司業務操作流程的員工來拓展業務，保險公司通常的方式就是需要考慮把總部的員工派出去一方面要考慮派哪些員工出去，另一方面要考慮符合要求的員工是否愿意被外派另外，每一個地區的人力資源狀況不同，因此，不可能用統一的方法來解決各地的人才配置，一個企業內部，最起碼要做的是保證用人策略在各地的一致性另外，在財務和成本控制上比較嚴格的公司，一般在業務上不強求快速擴張，公司人員的增長完全根據對業績預期的增長進行管理這就需要優化人員配置，在增加員工的計劃方面進行嚴格控制，在崗位設置上也講究精簡每個員工被要求培養成多面手，同時，要求對員工的培訓要強調效率問題，在同等保費收入的前提下，投入的人力達到最少。

保險業內目前經常使用的營銷策略是“人海戰術”，即招納龐大的營銷隊伍，這對許多想在保險業兼職的社會人員具有很大誘惑力，公司喜歡這樣的戰術，原因是明顯的，這些人不會給公司造成人工成本上的壓力，因為這些兼職人員的工資完全是根據業務量來提成的，沒有最低保障工資，沒有各種社會保險費用，有的甚至沒有正式的勞動合同，公司則采取的是“優勝劣汰”法則，這種關系是公司業務委托保險業務人的一種關系，而非一種正規的勞動關系從公司短期發展來看，這些龐大的隊伍可以為公司帶來客觀的業務銷售量，但是從長遠來看，這些社會人員素質參差不齊，團隊實際上是一把雙刃劍，如果再加上培訓不足，在營銷人員“一對一”的客戶服務中，就可能忽視公司的理念并可能產生一些“誠信”方面的糾紛和危機。

4.人才備份

備份來源于IT詞匯，在IT中的解釋是為了防止信息文件損壞和丟失，同樣道理，人才備份是防止因員工流失引起損失的重要工具無論是保險業還是其他行業，需要備份的人才一般是一些“核心的員工”“核心員工”通常存在“不可替代性”，因此讓保險業的管理者頭疼，因為只要可能存在“不可替代性”的因素，就確實是一個企業需要深思的問題，就更需要公司有未雨綢繆的思想如何做好人才備份，不少保險公司一方面會強化人才的儲備和技術培訓，使某項關鍵業務流程和客戶不會只被一兩人獨占；另一方面，尤其是團體業務至少要有兩至三人同時攻關對于精算勘察醫療等技術崗位的某些重要職位，采取了設立后備人員的培養計劃，讓這些“替補人員”提前熟悉將來的工作，或是給這些技術崗位的人員配備助手，潛移默化的以“同事助手”關系建立一種“師徒”培訓機制，一旦發生這些崗位人員的流失，則這些“助手”就能在最短的時間內勝任關鍵的工作，從而降低了由于員工空缺而造成的損失。

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從業務規模來看大致可以分為三個集團，第一集團如國壽、太保、平安及人保健康險等經營時間較長的幾家公司占據了市場的絕對份額；第二集團是一些后期成立的其他壽險公司有團險專營隊伍的，有6-10家左右，市場占比合計不超過30%，但是每年保費增幅較為穩定；第三集團就是一些在江蘇有機構但是基本沒有團險專營隊伍或部門，只是利用其他渠道綜合開拓做一部分業務，其產生的保費很少，有些直接統計在其他業務收入里面。

2 團體保險市場發展要素

影響團險業務發展的幾個要素：①建立專業的運營機構。從江蘇省內業務狀態和各機構團險機構的運營方式就可以明顯的看到，專營機構對業務發展的重要性。沒有專營機構的保險公司，團險業務在本公司內部及整個市場中基本處于忽略不計的狀態。②銷售策略上，建立多層次的銷售渠道。我國企業的經濟成分多元化，企業規模千差萬別，既有規模較大的國有中小型企業，又有規模較小、分布廣泛的中小型企業，因此，應指定差異化的團險銷售策略，建立多層次的團險銷售渠道。直營、和利用本公司的其他業務渠道的交叉銷售，包括和非保險公司的金融機構整體合作，都是各家保險公司適應市場需求的多層次銷售渠道建立的要求。③在產品設置和市場開發上要緊密結合國家政策導向和地方市場需求。隨著我國改革開放的深入，國家在建立社會保障體系的過程中，很多公共職能越來越以市場的形式利用商業保險公司來參與管理。很多地方政府也在試點把一些補充性質的保障體系建設采用商業模式運作。這實際上給團體保險的發展提供很大的市場空間。如何結合國家政策是未來團體保險是否能夠迅速發展的要素之一。④培訓的投入影響到團隊的素質。由于團險的特性，對于銷售團險的人員素質要求很高。就保險而言，無論是搶占市場，還是實行電腦化管理、內部中心管理，要取得成功，歸根到底還是靠人才。實事表明，隨著壽險市場競爭的日趨激烈，各家公司對人才的需求無論在數量上還是質量上都需要有一個飛躍，否則將無法在嚴酷的壽險市場的競爭中立足和生存下去。

3 利安人壽團體保險業務在江蘇的市場定位

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一、我國原有保險人制度利弊分析

我國自1992年由美國友邦保險率先引入了保險人營銷模式后，友邦模式迅速在中國保險行業擴展，營銷員體制正式踏足中國，并藉此構成了中國最早的市場化條件下的保險個人人管理制度。

（一）原有保險人制度優勢

保險營銷制對于當時市場化初期的中國保險市場，無疑是一大創新和震撼。它的向心利益特點和級差制管理特色，明顯優越于中國保險行業傳統直銷業務員收入分配制度，它的優勢在于：

1.廣泛吸納社會優秀人才，增加就業機會。個人人制度打破了以往的平均主義的大鍋飯，公司可以面向社會公開聘用人，廣泛吸收一大批銷售人才，擴大社會就業機會。迅速聚集起公司大發展所必須的人力資源，為保險公司注入了活力，促進保險業的蓬勃發展。

2.業務快速擴張，便于市場搶灘。個人人營銷制度，不受用人指標和薪酬制度的制約，而是根據業務發展需要，廣泛招收能人，在中國這樣潛力巨大的初級保險市場，無疑是最佳的制度選擇。10多年來的實踐也證明了這一制度的優越性。如中國人壽幾年內人數量達到了65萬人，保費收入達1600多億元，進人世界500強，中國企業8強。中國保險業的快速發展，人的營銷制度功不可沒。

3.按勞取酬的傭金制極大地調動了業務人員的積極性。按保費額比例獲取傭金的傭金制，使業務人員收入多少由自己作主，下不保底，上不封頂，真正實現了多勞多得，傭金制比原來的低額固定工資有著不可抵抗的誘惑力，極大地調動了業務人員的積極性。

4.較好地控制成本，經營穩定。個人人的傭金制度，按險種規定好傭金和費用的比例，使公司較好地控制了經營成本，保持了經營上的穩定性。

（二）原有保險人制度的弊端

個人人營銷管理模式在展現輝煌的同時，也顯現出不少問題。它的配套法律不健全、高時間成本、嚴苛考核、高淘汰率等缺點已經不適應新形勢下保險市場經濟的發展。

1.相關配套法規尚未建立健全，致使保險營銷員面臨著雙重納稅和社保缺失的問題，難以產生歸宿感。在個人人制度下，營銷員和保險公司的關系是關系，一直處于公司和社會都無法定位的“邊緣人”，相關配套法規尚未建立健全，他們的后顧之憂無人負責，相關稅務法規將其視同其他行業的個人和法人銷售商，對其同時征收營業稅和個人所得稅。沉重的稅負和社保缺失使其難以產生歸宿感。

2.流動率高，營銷隊伍難鞏固發展。高流動率是個人人營銷制度一個不可避免的問題，營銷隊伍的一般留存率不足30%，工作五、六年以上的業務員少之又少。這使保險公司浪費了大量培訓成本，營銷主管疲于奔命，不斷地增員、培訓、育成，但還是難以形成一個穩定的營銷團隊。

3.準入門檻降低，營銷隊伍整體素質不高，嚴重損害保險業社會形象。在發展營銷員隊伍的過程中，保險公司常以營銷員的人海戰術拉動業務，管理粗放、大進大出、人與險企關系不順等問題日益突出。這個模式下，特別是在級差利益觀念引導下，營銷員的準入門檻不斷降低，退休員工、下崗工人、甚至連認字不多的待業人員都涌入保險營銷隊伍，導致其整體素質偏低，嚴重損害了保險業的形象，降低了消費者對保險的認同度和有效需求。

4.信用缺失，導致道德風險頻頻發生，成為制約個人營銷業務的發展瓶頸。現行的個人人制度，使人很難把保險營銷作為一種職業。這一制度本身的特點就是“你拿來保費，我付你傭金”，業務員與公司的價值取向不同，“臨時工”的意識對道德風險的產生是一種催化劑。短期的思想意識，決定著短期的行為。由于業務員短期行為引起的誤導、騙保、售后服務不到位等現象，給保險業誠信帶來了不良影響，某種程度上也制約著公司的發展。各公司大量收到業務員不誠信、服務不到位的申訴，反映了客戶的心聲，也必然影響到壽險公司的聲譽和發展。

二、我國保險個人營銷體制改革是大勢所趨，勢在必行

現行中國保險人制度已經不適應保險業發展需要。現行營銷員管理體制出現種種弊端的根源，一是保險營銷員的銷售模式、銷售能力與客戶的需求、客戶的購買能力出現了嚴重錯位。取樣分析顯示，大部分保險營銷員在銷售保險產品的時候只考慮自身的利益，為了完成銷售業績而銷售，并未考慮客戶的利益和客戶的需求。其實，在中國最需要也最有購買能力的是中高端客戶，但現實的情況卻是大部分保險銷售主體把眼光都盯在了中低端客戶身上。二是保險營銷員的基本素質亟待提高。最為典型的就是，保險營銷員專業素質不夠，很多產品不懂也敢去講，最終導致了“盛行一時”的銷售誤導。三是造成當前保險營銷員制度出現種種問題的罪魁禍首是市場經營主體以規模為王的經營理念。正是這種理念“滋養”了種種不良現象。所以，改革現行營銷員管理體制前，應從根本上扭轉經營主體的經營理念。

個人營銷在中國保險市場中的渠道地位不可否認。雖然銀保、網銷、電銷等新興渠道迅速崛起，但個險營銷的地位仍然不可撼動。因此，保險營銷員管理體制改革，是一個深入全行業的一項體制改革，乃大勢所趨，保險企業、保險中介公司等都要積極主動地創新實踐。2010年出臺的《營銷員管理體制改革新規》為行業描述了一個清晰且光明的未來。這次改革的總體目標是著力構建一個法律關系清晰、管理責任明確、權利義務對等、收入與業績掛鉤、基本保障健全、合法規范、渠道多元、充滿活力的保險銷售新體系，以吸引更多的高素質人才進入營銷員隊伍。

三、我國保險個人營銷改革路徑探索

（一）核心就是建立人產權制度，即引入保險經代企業人的產權

建立人現代商業產權制度，構建新型保險中介生產關系，就是要引入保險經代企業人的產權，從而解決目前中國保險業人普遍困惑的法律身份、事業歸屬感、行業誠信等基本問題。

引入保險經代企業人的產權，主要包括三個方面：一是人可以世襲個人續期傭金利益；二是人可以世襲個人發展的團隊組織利益；三是對于行業精英人、公司績優人配送期權，預留績效股份。這些產權制度的明晰會改變行業逐利流動、無序競爭、誠信缺失的格局，營造了經代企業為人私有化現象，大量行業精英會紛紛改行進入經代企業，為“自己打工”，做“真正的老板”，干“自己的事業”。

（二）積極探索新的保險營銷模式和營銷渠道，逐步實現保險銷售體系專業化和職業化

投資設立專屬保險機構或者保險銷售公司。鼓勵包括外資在內的各類資本投資設立大型保險公司和保險銷售公司，加快市場化、規范化、職業化和國際化步伐，穩步提高承接保險銷售職能的能力，鼓勵保險公司加強與保險中介機構合作，建立起穩定的專屬關系和銷售服務外包模式，通過專業保險中介渠道逐步分流銷售職能，集中力量加強產品服務創新、風險管理、資金運用，走專業化、集約化的發展道路。為保險營銷員管理體制改革提供更廣闊的銷售和服務平臺。

（三）按照體制更順、管控更嚴、素質更高、隊伍更穩的發展方向，全面梳理本公司保險營銷員管理情況

一要切實轉換經營理念，規范公司招聘行為；二要縮減保險營銷隊伍組織管理層級，加強基層機構的管控和監察力度，從嚴約束和規范基層營銷團隊管理人員的行為；三要逐步轉變人力和規模考核導向的利益分配機制，激勵考核向基層績優人員，向業務質量傾斜；四要加強保險營銷隊伍建設，加大對保險營銷員的教育培訓投入和力度，狠抓營銷員隊伍的誠信建設，提升保險營銷員的綜合素質；五要改善保險營銷員的收入水平和福利待遇，提高保險營銷員的職業歸屬感和公司認同感，促進保險營銷隊伍穩定發展。

（四）探索員工制營銷隊伍管理辦法

從個人人轉為公司員工制營銷人員后，應建立一套類似人管理辦法的“員工制營銷人員管理辦法”。這套辦法應包含幾個方面的內容：一是職務考核晉升辦法，二是職稱的考核晉升辦法，三是績效考核辦法，四是獎金福利標準，五是保險保障標準，六是末位淘汰制度。就是要建立一個新的員工管理制度，這種新制度的特點是：職務能升能降、薪酬有固定和活動兩部分（活動部分要大）、福利和職效掛鉤、考核標準科學規范、經營成本可控性強。要做到使營銷員既與在編員工一樣有歸屬感，又要像人一樣有活力。

（五）建立科學的風險防范制度

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（一）發展現狀

截止2005年6月，寧波市共有壽險公司8家，其中1家為外資。寧波壽險市場上產品涵蓋了人壽保險、健康保險和意外傷害保險，基本上能滿足市民對壽險的需求。而從寧波壽險市場調查來看，市民對健康保險的需求比較大，其次是養老和意外保險。

1996年寧波壽險市場以團險為主，占70.4%；從1999年開始，個險開始占主導地位，并于2001年達到最大值75.8%；從2001年銀行開始進入寧波，2002——2004年銀代的占比逐年增加，并于2004年達到21.7%，接近團險的保費。從全市各區域保費分布來看，自2002年開始，郊縣保費開始趕超市區，越來越占主導地位，而市區保費則進入低迷期。在郊縣中，慈溪、余姚成為最具活力的地區。

2004年的統計資料表明，寧波國民生產總值全年為2158.04億，同期增長21.93%，全市的人均年收入為15882元，增長6.09%。而在保險市場，2004年全市壽險保費收入27.41億元，保險密度和深度分別只有495.9元和1.27%，其中個險保費收入為15.42億，增長幅度3.07%。2004年寧波市人均收入增長11.2%，消費水平增長7.8%，人均保費收入279元，同期增長6.90%。可見，相對寧波快速增長的國民生產總值和消費能力，保險市場對整個寧波經濟發展的參與度卻遠遠低于全國水平。也就是說，在經過1999年～2001年的高速擴張期后，寧波壽險進入了盤整期。大發展時期的不良后果開始一一暴露出來。新單保費逐年下滑至2004年的40137.50萬元，同時大量營銷員開始脫落，僅2002—2004三年時間就有22068人離職，占歷年脫落人數總和的53.82%。

2004年，人身保險業務整體上繼續保持增長態勢，全年實現壽險保費收入為274076萬元，比2003年增長9.57%，低于全國壽險發展速度。2004年，人身保險的新單業務發展比較緩慢，除一季度高于去年同期，其余月份較低于同期。2005年1-6月份，寧波壽險營銷市場業務繼續低迷，營銷新單業務為20508.82萬元，低于去年同期的21577.05萬元，主要是由于中國人壽的營銷業務比去年同期下降較多，今年為10433.27萬元，而2004年1-6月份則為14166.41萬元，下降26.35%。而新單期繳業務則增幅較大，2005年1-6月份為15955.13萬元，較去年同期增長40.27%。

（二）目前存在的問題

目前，壽險市場仍然沒有明顯復蘇的跡象。存在的問題有：

首先，保險人增員難度大，業務員整體素質退化。寧波就業較為充分，在目前營銷員收入不高、社會地位低、缺乏保障的情況下吸引新人尤其是一些高素質人員加入的難度較大。同時，營銷員整體素質仍在繼續滑坡，進一步加深了其自身社會地位較低、收入低的現狀。

其次，城鎮、農村居民對社保和商保的認識不足，需重新定位。寧波全市的社會保險普及面廣，農村社保改革正在進行試點，使得眾多居民以為自己已購買了社會保險，而不需要商業保險做補充。而這些方面的宣傳需要市場主體共同來宣傳，提升大眾對商業保險的需求意識和產品理解。

再就是市民對壽險公司缺乏認同度。保險的社會輿論環境差，正面報道少，負面報道多。尤其在2002年寧波發生了多家媒體對外地報紙的有關保險銷售方面內容進行轉載事件，結果導致大量市民對壽險營銷人員和壽險公司失去信任。

最后，政府的支持力度不夠。寧波的保監局設立較晚，在2004年8月前均由浙江省保監局來監管，因此對市場及主體的監管顯得有些乏力。另外，政府工作人員對保險的重要性缺乏認識，沒有考慮到保險業對當地百姓和人民生活帶來的巨大正面影響，導致了政府人員對保險的不理解，甚至勸說家人及朋友不要購買商業保險。

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二、寧波壽險業市場發展對策及建議

（一）牢固樹立以客戶為中心的營銷理念

長期以來，國內企業的營銷理念大都停留在產品導向和生產導向上，而實際上這兩種導向的營銷觀念會直接導致在制定營銷策略和實施營銷計劃時的短視行為。而作為市場營銷觀念的本質，“客戶中心論”就是要保險公司在經營管理指導思想中只有客戶這個中心，而沒有其它的中心，其它的構建都是為客戶這個中心服務的。

確立客戶中心論的營銷理念，要以滿足客戶需要為優先考慮，滿足客戶需要優于壽險產品的推銷，客戶關系戰略應集中于壽險目標客戶。通過詳細、周密的市場調研，掌握客戶在選擇壽險時面臨的難題，然后根據市場環境的變化來調控自己的行動方案，調動公司各方面的資源為客戶提供優質服務。

1、為實現以滿足客戶為導向的保險公司經營目標，保險公司的經營模式應當體現出“客戶中心化”。寧波壽險業以近10年的發展歷程，印證了以產品、公司為導向的銷售理念的“短視”。寧波開發較早的市區市場的保費規模已進入低迷時期，所以營銷發展更高階段的以客戶為中心的理念，需要根植進入各家保險公司的日常經營中。各家公司應根據客戶分類和不同客戶的特點，以“量身定做”的方式向客戶推銷需要的產品組合，強化以客戶為中心的理念，更好地滿足客戶的個性化需要，努力為客戶提供全方位、多品種、“一站式”的保險服務。

2、細分市場，確立目標客戶群。目前在寧波市場上各家保險公司在經營模式、經營理念和目標市場上越來越趨向同一化。在激烈的競爭環境中，保險公司不能企求占有大多的市場份額，因為沒有哪一個公司能服務所有的顧客，在邁克爾•波特教授的《競爭論》中，企業的經營是具有取舍效應的。因此各家公司在經營壽險業務時必須有明確的經營重點和核心業務，以“有進有退”的原則對壽險產品進行市場定位，從而將自身產品與競爭者的產品有效地區分開來，而將那些具有一定規模和需求潛力的客戶，并且公司有能力比競爭者更好的滿足他們需求的市場作為保險公司優質服務的對象。

3、推行客戶經理制。針對目前寧波壽險營銷隊伍流動頻繁、不穩定的現象，適時地推行客戶經理制。在制度、人力資源和服務內容上確保保險公司的經營人員與特定的客戶有一種明確、穩定、長期的服務對應關系，建立起保險公司與客戶之間溝通的橋梁，能為客戶提供包括保險、投資和中間業務等多層次、全方位的保險服務。通過客戶經理對顧客的培育，使得顧客更加成熟，從而更為方便的直接將顧客導向到其所需要的產品和服務。同時，客戶經理能夠提升保險從業人員的形象，吸引更多的高素質人員加盟壽險業。

（二）重組營銷網絡，力保市場規模

在調查中發現，消費者偏好的潛在購買渠道是保險公司門店（48%）和保險人（44%），超過半數的潛在消費者（56%）會選擇本土公司。就目前來看，寧波壽險銷售中主要的銷售渠道還是保險人。實際上，由于保險產品本身的復雜性導致了消費者對保險產品的涉入度較低，因此保險產品的銷售還是需要專業的人提供說明和服務。目前，寧波壽險人隊伍為5971人，包括一些因結構性失業從原來崗位上分流出來的人員。這些人員基礎薄弱，展業技巧粗放，誠信意識不強，對保險認識不到位，受傭金制度的驅動夸大保險責任，承諾較高回報，一定程度上損害了行業的品牌和形象。這樣參差不齊的銷售團隊使得產品和服務傳遞過程中質量極其不穩定，進而直接動搖了消費者對壽險產品的信心。因此為有效防范誤導的產生，打造一個學習型、誠信的行業，必須嚴格執行資格管理程序，締造一個一致性的營銷團隊，并且引進高級壽險人的認證體系，打造壽險的精英團隊，提升行業整體形象。

同時，隨著專業化的細分，分銷渠道也在發生變化，銀行已經占據較大的市場分額，門店銷售、互聯網以及電話銷售等新的分銷方式也將出現。特別是遍布各鄉鎮的銀行網點，以其低費用和高覆蓋面，更成了其他金融機構理想的代銷點。

作為保險行業的一個新型銷售渠道，銀行保險業務的發展給銀行、保險公司和消費者各方帶來好處：銀行可以提高各項資產的利用率，擴大業務品種，增加表外業務收入，進而提高顧客的忠誠度，充分利用現有的機構和人員，得到穩定的資金來源；保險公司可以減少不必要的人員和網點設立，擴大營業規模，從而降低分銷成本，提高生產力和品牌形象；而消費者可以提高安全感，并享受“一站式”的便利服務。隨著金融一體化的深入，全球銀行保險的發展越來越迅速，我國的銀行保險也呈現出快速發展的勢頭，幾乎所有的保險公司都與商業銀行簽訂了合作協議。2003年通過銀行渠道銷售的保險業務達到764.91億元，比上年增長63.48%,占人身保險業務收入的25.4%。其次，壽險的銷售也應該抓住這樣一個有力的銷售渠道，推動銷售的提升。

（三）綜合運用各種營銷手段和方法

1、推行整體營銷

市場營銷的實質是整體營銷，保險公司整體營銷包括多層含義：一是保險公司各個層面、各個部門、各位員工都負有市場營銷的責任，而不僅僅是直接面對客戶的營銷部門、營銷人員的職能和職責；二是保險公司不僅要營銷可盈利的產品、服務，而且要營銷保險公司的企業理念、企業文化；三是營銷的對象不僅僅是能給保險公司帶來直接經濟效益的客戶，而且還包括那些雖然不能帶來經濟效益、但卻有助于改善營銷環境的關系主體，如政府、中央銀行、同業、媒體，包括保險公司員工。因此，整體營銷是一種保險公司市場營銷的新理念。

實際上，整體營銷提倡的是對營銷的宏觀和微觀環境同時、整合的施加作用和影響，從而得到一加一大于二的效果。對營銷宏觀環境的影響，正如在上文中所提到的，就是要影響政府對保險業的監管和法規、行為規范的制定，從而通過看得見的手形成一個良性、有序的競爭環境。同時，政府監管部門需努力將各保險公司的分散的宣傳進行有效整合，以樹立起良好的保險行業形象，改變大眾消費者對壽險行業、產品的不理解，進而通過政府的宣傳力量改變大眾消費者的觀念。

2、引入關系營銷

關系營銷以系統論為基本指導思想，將企業置身于社會經濟大環境中來考察企業的市場營銷活動，認為營銷活動乃是一個與消費者、競爭者、供應商、政府機構和社會組織發生互助作用的過程，正確處理與這些個人和組織的關系是營銷活動的核心，是企業成敗的關鍵。關系營銷將建立與發展相關個人及組織的關系作為市場營銷的關鍵變量，把握住了現代市場競爭的特點，被西方輿論界視為是“對傳統營銷理論的一次革命”。保險公司開展關系營銷的目標就是同顧客結成長期的相互依賴關系，發展保險公司及其產品與顧客之間連續性的交往，提高顧客滿意度和忠誠度，鞏固市場，促進銷售，并通過互惠換及共同履行諾言，使有關各方實現各自的目的。

3、重視內部營銷

由于保險公司內部擔任生產或操作性角色的工作人員，在顧客眼中他們也是保險公司產品的一部分，因此，越來越多的保險公司開始重視內部營銷過程，將內部營銷視為外部營銷的先決條件，認為保險公司營銷的成功取決于內部營銷的成功，即“滿意的員工是顧客滿意的前提”。推行內部營銷就是要保險公司把員工看作自己的內部顧客，設法對員工的合理需求予以滿足，并向員工促銷組織政策與組織本身，使其能以營銷意識參與服務。每一個保險公司都擁有一個由員工構成的內部市場，它首先應該得到重視，否則該保險公司在外部市場的成功運作將會受到制約。如果產品、服務和外部溝通活動不能先向內部顧客推銷，取得他們的理解、認同和支持，我們也不必期望可向外部顧客成功地進行推銷。

現有的壽險銷售隊伍在顧客心目中的形象不高就在于他們在銷售產品時是利益導向的。他們并不在意顧客是否從壽險產品中受益，而是將目光放在銷售產品的提成上。這與“客戶為中心”的理念是背道而馳的，必須要讓人認識到“客戶為中心”的重要性，并在實際行動中履行“客戶為中心”理念，這就要依靠公司內部對員工的營銷。通過共同的愿景，滿足員工合理的要求，并向員工促銷組織的營銷理念，使其能以“客戶為中心”的營銷理念參與服務的傳遞。

4、開展服務營銷

服務營銷是指服務企業為了滿足顧客對服務產品所帶來的服務效用的需求，實現企業預定的目標，通過采取一系列整合的營銷策略而達成服務交易的活動過程。保險公司是服務功能很強的企業，在其營銷戰略中必須重視服務導向，只有這樣的營銷戰略才能使保險公司增強競爭力。保險公司開展服務營銷，要重在服務中貫徹和落實保險公司的營銷策略，并以此推動保險公司服務水平、質量和效益的提高。

基礎的營銷學理論告訴我們，產品可以簡單地被分為三個層次：核心產品、有形產品和服務產品。壽險提供的是核心產品，是經濟上的賠付，但在整個產品的傳遞過程中，確實服務在起著決定性的作用，影響著顧客心目中對產品的選擇、評價和判斷。因此服務營銷的理念必須植根于每一個銷售人員的心中，而以此為標準的銷售行為也必然改變顧客對銷售人員的不良印象和看法。

（四）發揮本土優勢，優化客戶關系

隨著國門的逐漸打開，寧波的壽險行業面臨著來自于跨國保險巨頭的競爭沖擊，寧波首家外資保險公司中宏人壽已于2005年4月正式開業，如何在強大的壓力下保持自己的風格，從而贏得主動，成為寧波壽險業需要考慮的重點。實際上，我們認為：

1、外資保險公司雖然服務理念、技術較先進，要將外資保險公司的一套移植到中國來，要經過一個適應、調整、磨合階段，否則就易“水士不服”，而中資保險公司對國內政策、消費文化、消費習慣有更多的了解，對客戶的需求和市場變化具有良好的適應性。因此，中資保險公司要通過吸收國外先進的服務理念、服務規范，將其同化到我國民族文化中來，使本土產品不僅具有親和力，并且能夠迅速與國際接軌。

2、中資保險公司員工絕大部分都是土生土長的本地居民，他們與本地消費者之間存在千絲萬縷的社會關系，這些社會關系是保險公司寶貴的潛在客戶資源，中資保險公司必須努力保持和發展這一優勢。實際上，正確的處理關系在壽險業務中的作用，不僅能夠改變消費者對保險固有的不良印象。更為重要的是，對于壽險產品這類服務產品來說，產品本身的無形性使得公司與顧客之間的聯系和紐帶不如有形產品那樣具體。因此，關系對于留住顧客，提高顧客忠誠無疑是一個非常有利的工具。

3、國內居民在選擇保險公司時，不僅會考慮收益性，更會考慮安全性。由于我國國有保險公司股份化改革后，國家依然是最大股東，國家信用依然是國有保險公司的強大后盾，再加上過去數十年國有保險公司在老百姓心目中樹立起來的良好形象和網點便利優勢，因此，只要保險公司不斷改善客戶關系，強化信譽意識，國有保險公司的業務在短時間內就不大可能受到大的沖擊。

