導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應商優化管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、引言

在迅速發展的當今社會中，供應商的評價和選擇是供應鏈管理中非常關鍵的一個環節，對于企業實現最大化利益也起著十分重要的作用。在如今日益激烈的供應鏈競爭中，合適的供應商意味著高質量高服務的產品，正因如此，在VMI模式下備品備件供應商的選擇同樣必要，所以本文利用簡單的AHP對VMI模式下的備品備件供應商進行優化選擇。

二、VMI對B類產品的適用性

參照ABC分類法將備品備件依據缺貨表現、供貨特點和返修特點三個屬性分類，A類備品備件的缺貨表現為導致停產，供貨特點是供貨周期長，供貨周期得不到保證，需要庫存，返修特點是返修周期不確定，返修周期長，返修周期大于供貨周期；B類備品備件的缺貨表現為嚴重影響質量（不停產），供貨特點是正常供貨周期，供貨周期能保證但不能滿足即時需要，需要庫存，返修特點是正常的返修周期，返修周期小于或等于供貨周期；C類備品備件的缺貨表現為給生產帶來不便（不停產、不影響質量），供貨特點是供貨周期短，能滿足生產的即時需要，不需要庫存，返修特點是返修周期確定，返修周期短，能夠滿足生產的即時需要。

在此分類中，A類屬于關鍵性備品備件，不允許缺貨，需要保證一定庫存，又要在滿足使用的前提下盡量減少庫存，避免風險，因此不宜采用VMI；C類不屬于關鍵性備品備件，價值小數量大，缺貨損失較小，適合采用無庫存管理；B類處于A類和C類之間，缺貨不會停產但會嚴重影響產品質量，且價值較大，風險性又比A類小，因此VMI很適合B類備品備件。

通過VMI對B類備品備件進行管理會給企業帶來顯著的協同效益，將庫存壓力轉移給供應商，供應商也可將部分庫存成本通過附加成本轉移給企業，雙方利益得到均衡。

三、VMI模式下備品備件供應商評價指標體系

VMI模式下的備品備件供應商選擇不同于一般的備品備件供應商選擇，這種模式下，供應商與企業的合作涉及到生產運作、公司文化、發展戰略等多個方面，需要彼此信任，進行大量的信息溝通，因此，除了傳統的備品備件供應商選擇中對供應商進行質量水平、價格水平、交貨能力的評估之外，對VMI模式下備品備件供應商的選擇中還要綜合考慮供應商信息共享能力和合作兼容性的水平。所以提出了下面的供應商評價指標體系，一級因素包括質量水平A1（下屬二級因素有質量認證情況B1和產品合格率B2）、價格水平A2（下屬二級因素有產品價格比率B3、成本下降空間B4）、交貨能力A3（下屬二級因素有交貨準時性B5、臨時供貨彈性B6和交貨數量的準確性B7）、信息共享能力A4（下屬二級因素有信息系統的集成能力B8和信息系統的使用和維護水平B9）、合作兼容性A5（下屬二級因素有戰略觀念與經營理念的兼容性B10和企業文化的兼容性B11）。

四、優化選擇模型的建立

層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標（或準則、約束）的若干層次，通過定性指標量化計算算出層次單排序（權數）和總排序，以作為目標（多指標）、多方案優化決策的系統方法。

（一）構造兩兩比較的判斷矩陣

（二）指標權重的計算和一致性檢驗

五、結論

備品備件管理是物流的一個重要環節，也是企業生產過程中不可或缺的一部分，同時占有企業大量資金，所以應收到企業的重視。文章分析了在VMI庫存管理模式下，只對B類產品適用，通過實施VMI可以顯著感受到企業的效益有所提高，而后構建在這種模式下備品備件供應商選擇評價的指標體系，建立層次分析模型，對供應商進行評價和選擇，對企業在實施VMI庫存管理模式下的備品備件供應商選擇有一定的實際意義。

（作者單位：江西理工大學）

參考文獻：

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[2] 郭如波.基于層次分析法的電力設備制造企業供應商評價選擇研究[J].現代商業，2014，32：194-196.

[3] 韓正華.基于AHP的發電公司煤炭供應商綜合評價[J].電氣時代，2014，12：68-70.

篇2

2004年以后。跨國零售商在華市場加快并購步伐，并且以獨資經營的形式開展市場競爭，強化市場控制能力：一方面堅持采購決策一體化，實行垂直、集權型采購，以便全球資源的最優配套，確保從國際市場上進口品質優良、適銷對路、價格低廉的商品；另一方面整合我國市場的商品供應鏈，不斷加大我國市場的商品采購力度，對名優產品低價買斷，對我國供應商實施優化管理。跨國零售商的采購價格平均低于國內本土零售商5％－10％，在貨源方面占盡先機，相對較低的采購成本、運輸成本、信息成本，使其身處零售業的微利時代卻能夠在華市場薄利多銷。與此同時。跨國零售商對我國供應商分類、分級擇優選取。在供貨、補貸、存貨方面提高運營效率，使其面對顧客需求能夠反映機敏、行動迅捷，把握市場機會。然而，跨國零售商在華市場商品采購量不斷擴大，與我國供應商交易關系的傾斜幅度愈加明顯，零供雙方市場力量嚴重失衡。

我們課題組走訪北京市場十余家聞名于世的跨國零售商。并對供貨于這些跨國，零售企業的供應商進行了實地調研。所接觸的供應商大多為本土中小企業。其供應商品涉及電器、服裝、食品、家居等多個領域。所發放的50多份訪談問卷中，有78％以上的供應商確認。跨國零售商與我國供應商交易關系傾斜狀態客觀存在，且持久延續。有56％的供應商認為。2006年10月國家頒布的《零售商供應商公平交易管理辦法》生效以后，跨國零售商濫用市場相對優勢現象并沒有緩解；36％的供應商認為稍有緩解。所調查的供應商眾口一詞，在華跨國零售商日趨加強對供應商的“約束管理”。

在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式

縱觀在華跨國零售商優化管理供應商的基本模式，即在分類管理或分級管理的基礎上實施優化管理。一是分類管理，主要以供應商對經營業績的影響程度為依據，將供應商分成戰略型供應商、伙伴型供應商、合作型供應商、普通型供應商四種類型，分別采取不同的優化管理策略：對于戰略型供應商，即采取雙贏策略，雙方建立長期相互學習，相互支持，共同發展的戰略聯盟關系；對于伙伴型供應商，即采取維持策略，雙方建立相對穩定、和諧交易關系；對于合作型供應商，即采取替換策略。雙方建立適度競爭機制。優勝劣汰。轉換新老供應商交易關系；對于普通型供應商，即采取成本最小化策略，雙方只是一般性、偶然性的交換關系。二是分級管理，綜合參照零供關系的親密程度以及相互協作狀況；供應商的供貨水平和服務水平；供應商對外界環境的適應程度等三個方面，將供應商分成重要級別、較重要級別、一般級別三個等級。分別采取不同的優化管理策略：對于重要供應商，即保持緊密的合作關系，建立高度信息共享機制，共存共容。對于較重要供應商，即保持伙伴交易關系，有效溝通、協同發展；對于一般供應商，即保持通常交換關系，貨源進入即定審核程序，擇優選用。

(一)家樂福側重于區別式優化管理

依據“供應商貢獻度”。家樂福將數以千計的供應商區分A、B、C三個等級，比例分別為20％、50％和30％。A級供應商，即業務關系非常密切，稱為主力供應商；B級供應商，即業務關系比較密切，稱為重，要供應商；c級供應商，即業務關系一般，稱為可選擇性供應商。不同級別供應商，家樂福采取不同管理策略：如，新商品申報。A級供應商申報新商品之時，付出的精力、財力相對較少，易為家樂福的審核程序所接受；B、C級供應商通常為申報新商品煞費苦心，需要付出比A級供應商加倍的努力，卻不一定得到家樂福的認同。如，付款排序。一般情況下，家樂福最先保證A級供應商的貨款支付。因為他們是家樂福的主要利潤貢獻者；然而，C級供應商卻可能遭受拖欠貨款的境遇。家樂福設置的商品促銷區。大約占賣場面積的1／10，卻可以創造賣場30％以上的銷售業績，商品能否在賣場促銷區爭取一席之地，是供應商在正常貨架之外展示商品、提升業績的重要手段。

相對于其他在華跨國零售商，家樂福的供應商隊伍比較龐大，其中約占90％都是我國本土中小供應商。家樂福采用“細劃等級、區別對待”方法優化供應商隊伍，成就其獨特的盈利模式，使其賣場資源得以充分利用。在華市場業績卓著。

(二)沃爾瑪側重于整體式優化管理

沿襲國際市場慣用的低成本、高效益競爭戰略，沃爾瑪在華市場對商品采購成本進行精細核定，甚至對關鍵性商品的每個組成部分進行成本核算，確定最低的進貨價格，以此降低采購成本，保證賣場的“天天平價”。曾有供應商表明，“沃爾瑪是跨國零售商壓價最厲害的，其貨品價格控制得非常嚴格，一般供應商的簽約周期都不長，沃爾瑪一旦發現同類產品中更加便宜的供貨渠道，隨時就會調換供應商，這一點在紡織品、服裝產品、食品領域尤為突出”。沃爾瑪在華市場不斷強化供應商勞動力成本、生產成本、存貨成本及管理工作成本的控制，迫使供應商進行流程改造、業務重組。不僅要求上游制造商降低原材料采購成本、生產成本，同時也要求中間供應商降低運輸成本、產品存貨成本。此外。沃爾瑪滲透到制造商的生產過程，與上游供應商共同商討和制定產品規劃、供貨周期，參與其產品研發和質量控制方面的工作，帶動上游制造商、中間供應商一并加入沃爾瑪的供應體系。與之同步降低運作成本。另外，沃爾瑪向供應商開放供應鏈管理信息系統，及時將消費者意見反饋給供應商，供應商可以通過信息系統了解沃爾瑪的產銷計劃，查詢貨品的銷售狀況、庫存情況、訂貨記錄等，以此作為產量預算、供貨預期的依據，從而合理組織生產過程、及時對產品進行更新改造，保證貨品適銷對路。

相對于其他在華跨國零售商，沃爾瑪對供應商的資質水平要求較高，以自己為樞紐，建立起連接供應商與顧客的供應系統。利用信息技術與供應商進行快速、準確的數據交換，保障供應系統高效運行、協同發展，保證低成本、高效益的實現。沃爾瑪采用“整體聯結”方法優化供應商隊伍，使其在華市場與近2萬供應商建立了合作關系，采購商品達到95％以上。開發采購基地、穩定貨品來源。

(三)歐尚側重于篩選式優化管理

基于“供貨商訂單跟蹤及管理平臺”，歐尚對供應商進行篩選，一般經過“尋找供應商”、“商業評估”、“供應商注冊”、“工廠評估”、“合同談判”、“產品推薦”、“跟單”、“交貨”等七個步驟，符合要求

的供應商才會真正成為歐尚在華市場的合作伙伴。

篩選通常是零售商對供應商優化管理的第一步。關系到零供雙方未來的合作成本。上海市工商局的調查結果顯示，跨國零售商在華市場通常反復篩選供應商。一般把供應商分為三大類：影響力較大的一類供應商，跨國零售商向其收取的費用較少，甚至不收任何附加費用，借以供應商的品牌效應招徠顧客，擴大門店知名度，提升銷售業績。而我國大部分供應商劃歸到二、三類供應商之列，需要向跨國零售商提交高昂的進場費，才能獲取進店名分、占有賣場一席之地。長此以往，我國眾多中小供應商在苛刻的篩選過程中將被排擠出銷售終端。相對于其他在華跨國零售商，歐尚更加側重于對供應商的選擇，運用規范化流程對供應商進行嚴格評審，從而保證了貨源通暢。

(四)在華跨國零售商管理供應商中存在的問題

其一，霸王合同，限額限量。某些跨國零售商在供貨合同中強行訂立不平等交易條款，既對供應商的供貨數量與銷售金額進行規定，又對供應商的配送貨源、品種與送貨時間、地點明確規范，若達不到既定要求，則被罰款。

其二，控制貨源、強買限賣。某些跨國零售商限制與其合作的供應商向其他零售商提供商品，或為其他零售商提供促銷服務，試圖壟斷貨源、加快貨品周轉速度。

其三，強行調人。肆意任用。某些跨國零售商要求供應商額外加派到場促銷員，且以統一管理為由，任意派遣供方促銷員從事門店庫存整理、貨品搬運、搭建展位等與本職工作無關的事物，轉嫁傭工成本。

其四，退還貨品，隨心所欲。某些跨國零售商在供貨合同沒有明示的情況下，既隨時要求供應商更換“損、露商品”，又隨意退換供應商的“正常貨品”，將存貨風險全部轉移到供應商身上。

實際情況表明，伴隨跨國零售在華市場商品采購體系建立，即形成對我國供應商的強勢掌控與強行分化。在華跨國零售商對我國供應商過度的優化管理引發了零供雙方沖突不斷、矛盾迭出，在我國轉型市場經濟背景下，有悖常理且深藏隱患。

在華跨國零售商優化管理供應商的社會效應

(一)制造商的短視效應與發展效應

在華跨國零售商對供應商的優化管理，一方面迫使供應商“內修素質、外煉技能”，迅速提升經營實力。以適應變化的市場環境；另一方面強化供應商的“短視”錯覺，降低其持久發展的動力。尤其對我國中小制造商而言，過低的進貨價格、隨意性的拖欠貨款、變相增加的通道費用，致使制造商的“渠道成本”增高、資金周轉失控，由此。中小制造商的獲利空間愈加狹窄，無法瞄準市場需求追加投資、擴大生產，被迫鎖定在供應鏈初始環節，從事低端商品的粗放加工經營，其技術創新成為奢談、產業升級更加艱難。與此同時，跨國零售商迫使中小制造商縮減其縱向邊界，專門接受其產品加工訂單，制造商的業務領域圍繞跨國零售商的經營范圍運轉，其自主品牌逐漸弱化、難以為繼。

(二)零售業的競爭效應與互補效應

跨國零售借助現代資訊技術，跨越了商品、服務、信息在時間和空間上的傳遞障礙，在全球范圍整合資源，形成采購供應系統，以低成本、高效率的運作模式在我國零售市場迅速站穩腳跟，且不斷進行擴張，與我國零售業構成直面競爭：綜觀行業競爭效應，跨國零售商憑借新興業態優勢和商品經營規模在我國區域市場構建競爭壁壘。甚至形成壟斷經營局面，致使我國一些零售商在經驗不足情況下，盲目跟進。不斷擴大規模、追加投資，照搬先進業態的運營模式。這種經營業態的簡單模仿、經營規模過量投入，導致我國零售市場供應的趨同現象，甚至出現同一地域、同一規模、同一業態之間的過度競爭，隨之帶來零售市場資源的能耗，零售行業整體利益的損失。綜觀企業競爭效應，跨國零售商競相壓價，低價進貨、低價出貨，甚至以低于成本的虧損價格出售商品，擠壓、拖垮競爭對手，致使我國多數中小零售企業市場份額不斷萎縮，銷售額減少、利潤率下降、經營業績難以維持，直至倒閉。然而，跨國零售商介入我國零售市場，同時生成了互補效應：國內外零售企業的相互博奔，促使兩者的經營理念、經營形式、信息技術、供應鏈管理方法等相互融合，雙方在國際化、本土化運營方面都有所借鑒與提高；跨國零售商傳遞出國際一流零售企業的經營水平和管理方法，促使我國本土零售企業學習成本下降。加快我國零售企業的成長過程。

(三)市場環境的失衡效應與整合效應

跨國零售商與供應商的交易，實質是雙方市場力量的博弈。跨國零售商位居流通渠道終端，商品采購量與動銷量巨大，經營品類、品種繁多，以其品牌聲望產生極大的集客能量，其市場力量處于絕對優勢；我國供應商位居流通渠道前端。數量眾多、規模較小、資金有限，商品研發能力不足、品牌價值較低、品質差別不大，無法保證全方位、高水平的商品供應，其市場力量整體處于相對弱勢。尤其是中小供應商，其商品分銷渠道單一，全然依托零售商進行市場推廣，面對跨國零售商采購交易中不斷施加的擠壓與制約。無法謀求自身利益的最大化。只能聽任于跨國零售商的優化管理，而“通吃”處于弱勢地位的供應商，已是跨國零售商在華市場快速擴張的慣用行為。在華跨國零售商與我國供應商市場力量的嚴重失衡，致使雙方交易行為不能在公平、公正環境下正常進行，從而出現了零供雙方無序競爭諸多現象，就我國零售市場而言。增加商品供應成本，降低商品供應效率，惡化競爭環境，擾亂競爭秩序，扭曲市場機制的作用，加重了政府市場整合、宏觀調控的負擔。

結論及建議

跨國零售商在華市場實施對供應商的優化管理具有多重效應：其一，市場力量的懸殊致使跨國零售商的采購管理明顯具有逼迫、擠壓特點；中小供應商的供應行為則具有適從與抗爭的特征。零供交易矛盾突現，在某種程度上增加了商品供應成本，減低了商品流通效率；零供交易關系失衡，打破了固有供應鏈系統的和諧，擾亂了市場競爭秩序，引起市場環境暫時性失調，引發經濟關系的連鎖震蕩。其二，跨國零售商對供應商強制式管理。給我國中小供應商帶來了空前的壓力，迫使其優化整合，快速提升核心競爭能力，融入世界經濟環境，參與國際市場循環。同時，給我國中小供應商發展前景帶來阻力，跨國零售商為爭取自身利益的最大化，憑借買方優勢過度排擠、制約賣方弱勢，致使供應商，尤其是制造商資金鏈斷裂、渠道鏈萎縮，逐漸喪失自主研發、自行拓展能力，最終放棄自主品牌的經營權利。成為跨國零售商的附庸。其三。跨國零售商在采購領域的優化管理，為其低成本、高效率的快速擴張提供保證。能夠以低價傾銷的手段與我國零售商直接爭奪市場份額、銷售額、顧客滿意度，致使我國零售商經營業績滑坡、整體效益下跌。然而，跨國零售商優化供應系統、控制供應成本，顯現國際零售企業的運營策略，為我國零售業注

入現代化經營理念，激發我國零售企業學習的愿望與競爭的期待。

我國中小供應商、本土零售商以及政府相關部門，需要正視跨國零售商在華市場優化管理供應商的事實，客觀分析由此產生的社會效應，就此提出如下建議：

(一)政府職能管理部門的建議

提升理念、統一認識，以全境競爭的視角審視跨國零售商在華市場實現供應商優化管理的動因、行為；以平穩發展的目光關注在華跨國零售商與我國供應商交易關系的演變趨勢。需要持久、完整貫徹改革開放基本方針，堅持零售商與供應商共存共贏的觀點；倡導零供雙方對市場前景的愿望與期待是商品采購的紐帶；強調跨國零售商與供應商彼此之間的信任與尊重是商品交易順利的保證。需要借助跨國零售商的拉力，實現供應商的橫向聯合與縱句延伸，通過技術創新和品牌塑造，實現工業結構的優化升級，這是一個培育和積累整體國力的漸進過程。

調整政策、完善制度，適當約束跨國零售商在華市場優化管理供應商的過激舉措。制止地方政府擅自對跨國零售商的采購行為實掩“超國民待遇”；制定有利于民族制造業自主創新的財稅、金融政策，培育、推廣民族品牌，保護民族制造產業的可持續發展。推動跨國零售商與我國供應商在人力資本、實物資本、品牌資本等方面長期合約。通過政策、制度層面上有效治理結構，維護零供雙方高質量的合作關系。同時，對零售業態經營模式統籌規劃，對跨國零售企業的商品采購數量、品種實時監測，防止跨國零售商在華市場形成“區域性壟斷”或“業態性壟斷”。

抑強扶弱、協調利益，盡力平衡在華跨國零售商與我國供應商的市場力量，抑制跨國零售商在華市場的買方強勢，扶持供應商的賣方弱勢。關注跨國零售商的信用程度，特別是商品購進、銷售環節的信用等級和服務質量：提高我國供應商的產業化組織程度，增強其商品交易地位，尤其是提升我國制造商的資金融通能力、品牌塑造能力、客戶管理能力。同時。鼓勵我國零售商橫向拓展、縱向聯盟、規范運營。做大做強，以此形成對跨國零售商在華市場相對優勢的制衡，建立健全統一開放、競爭有序的現代市場體系。

(二)中小供應商的建議

建立戰略聯盟，成就商品供應實力。我國中小供應商應該建立戰略聯盟，整合商品供應系統，調整商品分銷模式，共同開發終端市場。具體而言，可以是銷售聯盟形式，共同抵制跨國零售商“過度”優化管理，抗拒其買方勢力；也可以是虛擬制造的聯盟形式，自建商品分銷網絡，降低商品營銷成本還可以是研發聯盟形式，共同進行產品創新。滿足不斷變化的市場需求；更可以是供應鏈聯盟形式，與本土零售商攜手合作，共同開拓市場。上述聯盟方式有助于我國供應商在賣方弱勢情形下積蓄能量，加快產業升級，逐漸成就商品供應實力。

堅持自主經營，顯現品牌供給效應。我國中小供應商必須堅持自主經營，著力干技術創新與品牌創新的并舉：通過技術創新，提升產品研發能力，獲得自主知識產權，進而獲取高附加值的回報：通過品牌創新，確立產品形象，擁有產品分銷渠道，進而獲取品牌供給效應。只有在技術創新的基礎上進行品牌研發，實現技術創新和品牌創新的耦合，憑借品牌供應的影響力與號召力，我國供應商才能夠在零供交易中占據主動，扭轉跨國零售商“強勢采購”的被動局面。

篇3

關鍵詞： 供應商管理庫存；管理信息系統；供應鏈管理

0引言

供應商管理庫存（Vendor Managed Inventory，簡稱VMI）模式，VMI是以制造商和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，并不斷監督協議執行情況修正協議內容，使庫存管理得到持續性改進的合作性策略。

1VMI實施的效益

供應商管理庫存模式帶來的收益來自于降低庫存、提高競爭力、增進與供應商的合作關系。一是由供應商掌握庫存，可以擺脫庫存的陷阱。公司不再需要戰勝庫存資金，不需要增加采購、進貨、檢驗、入庫、出庫、保管等一系列的工作，能夠集中更多的資金、人力、物力用于核心競爭力，從而給整個供應鏈、包括供應商企業創造一個更加有利的局面。二是供應商掌握客戶的庫存，具有很大的主動性和靈活性。供應商可以根據市場需求量的變化，及時調整生產計劃和采購計劃，所以既不會造成超量庫存積壓，又可以靈活響應市場的變化，即不存在占用資金的問題，也不存在增加費用、造成浪費的問題。

具體效益表現在：

①提高庫存的可得性。

②提高服務水平。

③從供應鏈總體角度降低存貨水平。

④提高銷售額。

⑤提高供應商的生產穩定性。

⑥增加利潤。

2VMI實施過程中常見的問題

VMI對減少供應鏈中的庫存有著積極作用，但在實際運作過程中往往存在以下缺點:

2.1 需求計劃仍然是由制造商提出，供應商并沒有參與預測和計劃的制定。并不是完全意義上的供應商管理庫存。

2.2 信息系統與業務流程匹配不完善。由于制造商和供應商管理信息系統的差異導致信息系統與實際業務流程不匹配。即便有些供應商與客戶是同一集團，采用同一個系統，但是在系統操作中仍然出現很多問題。這其中甚至還存在人員培訓不到位的問題，如某公司相關部門人員反映VMI實施問題時，提出“用戶在創建計劃協議的時候沒有參考PR（Purchase Requirement，請購單）做，導致在查詢物料可用量的時候，會出現需增，而且用MD04（SAP事務代碼，庫存需求清單）查看時，會出現很多沒法完成的協議，這給用戶理解可用量帶來很大難度”、“用戶在做收貨的時候，沒有參考計劃協議到采購申請，導致收貨完也沒辦法關閉計劃協議，而且該協議可繼續做交貨計劃”等問題。這些問題的解決方案其實很簡單，即用戶一定要參考PR做計劃協議，并且在做交貨計劃的時候，一定要參考協議到采購申請，在做收貨的時候根據協議收貨就可以了，那樣在做完收貨后，自動關閉協議，沒完成的可通過的關閉PR來實現，這時該協議也無法再做交貨計劃了。

還有些來自兩個公司溝通協調之間的問題、業務操作中由于不確定性因素較多而導致系統流程無法執行的問題。

受到信息系統的局限性、信息共享的疑慮等諸多因素，VMI模式很難推廣。

2.3 因為供應商并未實際參與到預測中，所以對于促銷、多存貨來源和季節性因素不會列入考量，造成在存貨方面仍會有不平衡的情況發生。

2.4 缺乏有效的雙贏機制。制造商由于其客戶身份，在供應鏈中處于主導地位，經常發生供應商“被迫”接受“命令”的現象，所以缺乏主動的雙贏機制的構建。導致很多企業實施VMI成了寄售模式，制造商變成了實施VMI的真正收益者。

如何能使這種新型的管理模式發揮最大效用，真正實現供應鏈上的庫存降低，提高供應鏈效率，這就需要對現有的實施模式進行有效的優化。

3VMI實施優化方案

結合企業運作現況和VMI實施目標，我們可以從以下四個方面來優化整個VMI項目的運作：

①優選合作伙伴；

②完善信息支持，加強信息溝通；

③優化運作流程，建立雙贏制度；

④建立合理的風險防范機制。

3.1 優選合作伙伴相互信任與信息透明在VMI的實施中非常重要的，把庫存交給供應商管理，就必須優選供應商。

傳統的供應商和企業之間的關系基本上就是買賣的交易。雙方各自擁有庫存、設定各自的庫存目標和控制策略，加之信息溝通不暢，不可避免的產生了需求放大的“牛鞭效應”。例如，某制造商由于臨時倉庫小，包材中的紙箱用量大、體積大，公司無法存放過多的庫存；另外生產計劃的經常性變更使得紙箱需求變化特別大，公司常常會發出緊急采購的訂單。該公司是其供應商的大客戶，又是“兄弟企業”，所以供應商只能“忍受”并盡力滿足需求，常常放棄或延誤其它客戶的訂單，為此，供應商準備了大量的紙板（半成品）以防備該公司的緊急訂單。

在VMI的策略下，買方將訂單的決策權交給了供應商，相當于是失去了價格談判中的籌碼，這就需要供應商與用戶要有良好的合作精神，相互信任，愿意一起改進供應鏈管理，提高效率，實現雙贏。

除了相互信任，信息透明也必須有實現的可能性。否則只能空有理念，無法實踐。

所以，在選擇實施VMI的供應商時必須慎重。就上述公司目前來說，仍然選擇“兄弟”供應商公司作為合作伙伴，其他供應商暫不實施。除了合作時間長之外，更為重要的是，由于是同一集團，所以公司理念、戰略是一致的。只有建立戰略層面一致的合作伙伴關系，供應商才能相對直接地控制用戶的庫存，很好地與用戶實現集成和合作，共同在預測、產品設計、生產、運輸計劃等方面達到“雙贏”局面。加之兩個企業位置臨近，供應商掌握了訂單的主動權后，基本可以消除庫存，實現JIT（Just In Time）的目標。

3.2 完善信息支持，加強信息溝通VMI有效的實施是建立在高質量的信息傳遞和共享的基礎上。因此為了實現高質量和高效的信息共享，就必須建立企業間的供應鏈信息共享系統。

在運作過程中，必須要實現兩個基本要求：

一是庫存的透明化。庫存狀態的透明是實施供應商管理庫存模式的關鍵。良好的庫存狀態透明性可以使供應商隨時跟蹤和檢查其客戶的庫存狀態，從而能夠快速響應公司的各種變化。二是業務的標準化。溝通的順暢、業務流程的規范都需要標準化。業務標準化主要又是指訂單的標準化：與供應商一起協商確定處理訂單業務所需要的信息和庫存控制參數，然后建立訂單處理的標準模式，最后把訂貨、交貨和票據處理等業務功能集成在供應商處。

VMI信息技術的實施可以分三個階段進行：

這個階段，一起討論改進原有業務流程在系統中的運用，確定實施系統所需要的信息，如再訂貨點、最小補貨量和最小補貨量等參數，以及物料消耗和補貨延遲等數據。另外還需確認參數的維護（包括更新的時間、責任人等）、數據傳遞的時間和方式。

第二個階段，可以選擇一些補貨頻率較低的物料進行試驗，測試系統是否能按照設計的流程執行，執行的過程中有什么問題等。對于出現的問題，雙方都應積極配合共同商定解決方案。另外在這個階段，進行人員系統培訓，為全面實施做好準備。

這個階段可以開始全面實現完整的VMI系統。在此過程中仍需要不斷根據實際情況優化系統。

3.3 優化運作流程，建立雙贏制度

3.3.1 作業流程的優化VMI就是供應商等上游企業基于其下游客戶的生產經營、庫存信息，對下游客戶的庫存進行管理與控制（《中華人民共和國國家標準物流術語》）。所以供應商必須能夠對庫存進行“控制”。

上例中的企業VMI優化后的流程見圖2。

在這個流程中庫存管理系統是由銷售預測和庫存管理以及和供應商生產系統共同組成的，實施了VMI之后，這幾個部分的工作主要由供應商和制造商共同協調來完成。首先由制造商提供銷售數據，和當時的庫存水平以及月生產計劃和周計劃，然后由供應商的庫存管理系統做出決策:如果現有的倉儲系統能夠滿足庫存管理系統做出決策所需要的產品數量，就直接由倉儲與運輸配送系統將產品直接及時配送給制造商，如果現有的倉儲系統能夠不滿足庫存管理系統做出決策，就必須通知生產系統生產產品后再通過運輸與配送系統及時將產品配送給制造商。其中，在正式訂單生成前，還應該交由制造商核對確認，調整后再得出最后訂單。

3.3.2 雙贏機制的建立VMI運作實施必須雙方自覺自愿積極的配合。只有各方均能從中獲益，才能真正運行好該系統。前面講過實施初期制造商是主要的收益者。供應商并沒有為VMI多出來的許多業務而提高售價，只能通過掌握客戶的未來需求，提高生產系統和倉儲系統的效率來節約成本。

一是給供應商“利潤”。VMI是能夠給買賣雙方都帶來收益的系統，實施供應商管理庫存所帶來的供應鏈利益的上升，應由雙方共享，特別是在雙方企業的實施供應商管理庫存的前期階段，可能會使得供應鏈上升的利潤大部分被制造商所獲取，所以在短期內制造商也應該讓渡部分利潤給供應商來保證他實施供應商管理庫存的積極性和信心。這部分“利潤”可以以增加的訂單來完成，即減少其他供應商，將某類材料訂單全部交給VMI合作伙伴。

二是長期利益的保證機制。從整個VMI實施的過程來看，供應商承擔了大部分的工作，這主要是因為制造商相對供應商來說是產品的需求方，在整個供應鏈中屬于上游企業，在整個供應鏈管理中站主導地位。從長期來看，全面實施VMI的過程中，雙方企業應該對整個利潤的分配在責權對等的基礎上分配。分配可以根據會計財務系統根據企業成本大小按比例通過簽署協議來執行。可以采用多種多樣的分配方式，如實物投資，人員培訓或者直接現金分配等。

3.4 建立合理的風險防范機制從VMI的運作流程中，我們可以看出供應商承擔了更多的風險，但是制造商也增加了斷貨的風險，即服務的風險。在實施VMI的供應鏈中，供應商和其客戶獲得的收益和承擔的風險是不對等的，所以在實際操作中，雙方應該在簽訂VMI協議時就雙方的責任和風險分擔進行協商，必須建立合理的風險防范機制。只有這樣，VMI系統才能成功運作。

具體的做法有，一是在整個VMI實施的過程中，規定一系列的條款來規范雙方的行為。如例外條款的擬訂，一旦出現意外事件需要及時通告雙方，通告的渠道和方式;付款條款的擬訂:包括付款方式，付款期限的規定等;罰款條約的擬訂:包括供應商如果在運輸中出現差錯如何對其實施罰款;買方企業如果傳送錯誤的產品銷售信息如何對其實施罰款等。

二是建立防范風險的機制。如設計利潤共享機制；承諾訂單全部交給合作伙伴并承諾最小訂貨量；技術支持等。

只有這樣才能使VMI運作更加順利，也能體現出該系統利益共享、風險同擔的優點。

除了以上幾個主要優化方案，另外實施VMI還需要注意以下問題：

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作為國家的重要基礎產業、先導產業，鐵路工程建設是一項十分復雜的系統工程，具有投資規模大、施工周期長的特點，鐵路工程建設項目所涉及的物資也具有數量大、品種多、質量高的要求。物資是構成工程成本的主體，作為物資管理中處于中心地位的物資采購管理,就是工程項目質量和效益的源頭，必須加以嚴格控制。在鐵路工程領域應用并推廣物資集中采購模式，通過對主要物資進行統一集中采購，可以有效提高鐵路工程建設投資效益，保證物資采購質量、工程建設質量與進度，大大促進鐵路建設項目的順利進行。然而，由于物資集中采購管理工作的流程較長，工作繁雜，任何環節的管理不善，都可能造成無法挽回的后果。供應商管理是物資集中采購工作中的重要環節，是將物資集中采購由計劃轉為實施的承接，而如何更好的選擇、評價、監督與激勵供應商，便成為物資集中采購成功實施的前提與保障。

1 供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用

只有不斷加強、優化供應商管理，與供應商建立良好的合作關系，才能促進物資集中采購工作的順利開展。具體而言，供應商管理在物資集中采購工作中的重要作用主要體現在以下三個方面：

1．1 有利于大幅度降低物資采購成本

物資集中采購是通過集合與統一企業內部各種物資采購需求，形成一個大的采購計劃或采購訂單，并進行統一集中的供應商管理、采購價格管理、采‍購招投標管理等進行綜合地績效考察、詢價比較、擇擾采購，再通過統一的采購、庫存、結算控制等，以最大化地利用采購規模優勢，實現提升采購工作效率、降低采購成本的目的。鐵路項目中物資成本占整個建設工程項目成本的60%左右，選擇好的供應商，直接從廠家采購或者從一級商采購，可以有效降低物資的流通環節，降低流通成本，另外，優質供應商資金實力雄厚，可以減少物資采購過程中的資金占用成本，有可能使成本降低5%左右。由此可知，在物資集中采購中，通過供應商選擇管理，經公開競爭、評審確定‍后選定的供應商的整體實力強，控制產品成本能力高，從而有利于大幅度地降低物資采購成本。

1.2 有利于大大提高物資采購質量

質量管理是從供應商這個源頭開始的，如果供應商提供的物資質量能得到 100%的保證，那么公司就可以降低因供應商原因造成的質量問題而產生的質量成本。因此，物資采購可以通過供應商這一源頭把好質量關，對供應商實行準入制度，并加強對供應商的考評與監督。如實時對供應商提供的‍產品質量、服務進行追蹤，及時收集使用單位的意見，并結合日常‍掌握的情況，對列入合格供方名單的供應商重新審核驗證，淘汰不合格供應商。通過供應商管理，可實現對供應商服務質量和采購物料‍質量的控制，有利于大大提高物資采購質量。

1.3 有利于凈化鐵路物資采購市場環境

通過對供應商的‍優化管理，準入供應商獲得了鐵路企業穩定的采購市場，為供應‍商的發展奠定了良好合作前景。此外，通過對供應商的監督與激勵，有利于讓供應商專注于質量和服務的‍提高，并能夠按照規‍范的市場行為進行交易，降低了不正當交易發生的可能性。由此可知，在物資集中采購管理中，通過對對供應商的選擇、考評、監督與激勵等一系列管理工作, 將實現對供應商群體的重新整合與洗盤，無疑將對鐵‍路企業整個物資采購環境起到了較好的凈化作用。

加強供應商管理，有助于更好地進行物資集中采購工作。然而，目前鐵路工程物資集中采購的供應商管理現狀并不樂觀，雖然供應商數量較大，但仍存在供應商供應質量差、響應慢、與供應商之間的關系不穩定等問題，一定程度造成了物資集中采購成本高、效率低、物資質量不穩定的后果。下面，我結合多年的工作經驗和公司物資集中采購實際，探討優化鐵路工程物資集中采購供應商管理的主要策略，以提升供應商管理水平。

2 合理選擇供應商

供應商的選擇就是從眾多類型相同的潛在的供應商中，選出能夠最大程度的保證物資成本與質量滿足項目要求過程。由于鐵路工程對所需物資的技術標準、質量、交貨期‍要求相對較高，所以供應商一旦選定，公司就須與供應商建立長期、穩定合作關系，而供應商是否具有優質的供貨質量，直接影響到鐵路工程的穩定性、連續性和經濟效益，所以供應商的選擇至關重要。然而，目前公司的供應商隊伍良莠不齊，從而無法充分發揮物資集中采購的優勢，并易導致不良的連鎖反應。因此，要做好集中物資采購工作的第一步，就是要有計劃、有步驟地科學合理地選擇供應商，重新評估現有的供應商，實行淘汰機制，增加優秀的供應商，使采購活動獲得實質性響應，實現物‍資集中采購工作的高效進行。

目前，公司建立了有效地供應商選擇的標準體系、方法，經多因素、多部門的綜合考核與評價，列為物資合格供方后，方可予以采購。不過，為了降低采購成本，且最大程度地保證物資質量滿足‍鐵路物資部門的需要，在物資采購選擇供應商時，應遵循以下三個原則：一是競爭性原則，即集中物資采購選擇供應商應通過競爭性采購實現，因為大批‍量的采購訂單可吸引全國范圍內的優秀的供應商，有利于最大程度地選出滿意的‍供應商，獲得質量和成本的最優；二是路徑最優原則，由于鐵路集中采購的物資需求輻射全國，在選擇供應商時‍應考慮到配送運輸的成本，路徑的最優化以便降低運輸費用、及時供貨、便利的‍服務支持和快速反應，從而能夠有效降低成本；三是專業化原則，即將采購的物資與鐵路工程建設專業結合考慮，考慮供應商在‍鐵路物資供應方面的專業技術優勢，可以大大提高采購管理的效率，降低物資供‍應中的質量、運輸等風險。

3 完善供應商績效考評體系

通過合理的選擇供應商，可獲得較為滿意的、具有綜合實力的供應商，從而大大降低了供應商管理風險，并為后期的管理打下較好的基礎，有力地保證了鐵路工程的順利推進。不過，供應商是否認真地執行其各項職能，則最終體現于供應商績效水平的高低。因此，物資采購過程中必須對已經通過認‍證的、正在提供服務的供應商的績效進行有效的考評，以監測和了解供應商的表現。通過績效考評，可再一次地對供應商進行優勝劣汰，并可根據績效考評結果，進行適當激勵，或與供應商溝通其不足并予以改進，從而得以不斷提升物資集中采購管理的工作效率。

3.1 制定適用的績效評估指標

只有制定適用的供應商績效考評指標，才能使績效評估做到公平公正，使評估工作有法可依。具體而言，應堅持公平、公正、公開原則、定量原則、成‍本性原則和可操作性原則，分別對業務技術指標（如價格、質量、‍付款周期、交貨周期、服務、經營業績等，考‍核的是供應商的管理水平、經營業績）、商‍業信譽指標（合同履行情況、有無違規違紀‍記錄等，考核的是供應商是否信守合同，并‍且能做到無論是買方市場，還是賣‍方市場情況下都能遵守商業道德）等考核‍指標給出相應的分值，同時根據物資產品‍類別、金額、影響大小、供應風險等來設定‍指標權重，計算加權分，并得出評估分。

3.2 充分運用績效考評結果

如何充分運用績效考評結果極其重要的，考評了但應用不充分，則考評的價值就未完整體現。因此，應充分運用績效考評結果，一是可實現對供應商的分級管理（如A、B、C、D四個級別，對應為優秀、良好、合格、不合格），并根據供應商級別的‍不同，在信息交流、技術‍支持、質量控制、入場檢驗、采購份額、付款方式等方面‍都實施不同的管理，其中D級供應商應從《公司物資合格供方名單》中剔除；二是通過對供應商績效考評得分的排序，得出供應商的排名順序，而公司則可針對A級與B級供應商的需求加大激勵力度，如可以優先付款，以提高其對公司的滿意度與忠誠度，結成重點長期合作與培養的戰略伙伴；三是由于績效考評結果在一定程度上客觀反映了供應商的某些方面的成功與不足，所以公司應針對其中的不足對供應商提出相應的整改建議，以助于建立起和諧穩固的供應商群體。

4 建立有效的供應商監督機制與激勵機制

由于公司供應商的數量較大，績效考評工作較為繁瑣，通常以年度為周期，可能無法及時發現、了解供應商情況。因此，為了防止出現供應風險，提升供應商素質，應建立有效的供應商監督機制與激勵機制，以日常檢查與定期考核為手段，適時適度地監督與激勵供應商，以做好鐵路工程物資供應商的‍后續監管，做到獎罰分明，以促進促進物資采購部門與供應商之間形成良好的合作關系，提高優質供應商進入鐵路工程物資‍采購市場的積極性。‍

4.1 建立有效的供應商監督機制

在與供應商實際合作的過程中，難免會有某些供應商出現質量或服務上的問題。因此，為了確保物資集中采購工作順利開展，必須建立有效的供應商監督機制，以約束供應商的不良行為。具體措施如下：

4.1.1 利用合同實施監督

采購合同是采供雙方簽訂的基本法律文書，‍是項目部和供應商對雙方在采供活動中的權利義務達成的書面協‍議，具有法律效力‍。因此，公司可利用采購合同的約束力，對供應商進行有效的監督，在具體設計合同條款時，要充分考慮采供‍過程中可能出現的意外情況，如產品成本控制不力、交貨不及時、產品質量等‍存在的問題和缺陷等，在合同中要明確此類情況出現時的處理方式及雙方的責‍任和風險。在實際中體現就是一定要按照公司合同示范文本簽訂采購合同，以規避各種風險。

4.1.2 建立市場監督小組

只有增強對供應商的實時監督，并采取相應的懲罰手段，才能真正及時、有效地規避供應商風險。因此，公司應建立供應商市場監督小組，并制定相應的供應商管理條例，以做到依法監督、依法執行，從而既讓供應商不敢輕易違規，亦可以嚴格保護供應商利益。在成員方面，市場監督小組成員應包括公司、項目部物資成員以及各地優秀的供應商，以共同監督市場狀況；在職責方面，主要是根據各種渠道的投訴，對供應商資質、物資質量、服務等各種違規現象進行調查取證；三是在確定違規事實后，將采取快速落實，嚴肅處理的態度，對違規的供應商進行處罰，輕則處于罰金，重則取消供應商資格。總之，供應商市場監督小組應做明確供應商的權力與責任，做到責權匹配，責任到人，追責有據。

4.2 建立有效的供應商激勵機制

通過監督，可增強供應商的危機感，而激勵則可以增強供應商的積極性。因此，為了保證采供雙方的利益，實現共贏‍結果的局面，必須建立有效的供應商激勵機制，以維持良好‍的供應關系。具體措施如下：

4.2.1 加強與供應商合作關系

鐵路工程物資采供雙方的合作關系的起始階段‍僅僅是供應商關系管理的開始階段，物資集中采購過程中重要的是在供‍應商關系管理過程中，與供應商關系的維護、改進和發展伙伴關系。鐵路工程物資采供雙方的‍合作伙伴關系，不僅可以加深相互了解，解決采供過程中出現的各種問題，而‍且也會使供應商相信與單位長期合作的可行性，尤其在其選擇一些影響雙方合作關系的不利行為時，會充分考慮到其行為會對其長期利益造成‍的損害，從而減少這種有害選擇的機會成本。因此，應加強與供應商的合作關系，具體可可根據績效考評結果，將供應商分為短期目標型、長期目標型、滲透型等，建立相應的合‍作關系，使供應商管理有層次、有重點。

短期目標型供應商（C級）是指建立在短期合同上，適用進行‍臨時資源供應的供應商，僅建立一般合作關系，保持信息聯‍系即可。

長期目標型供應商（B級）是指采供雙方為了共同的利益，建‍立起良好的合作關系的供應商。與其合作關系，應確定供應‍商的總體策略，引人淘汰機制，簽署框架協議，從長遠利‍益出發，相互配合，不斷改進產品質量與服務質量，共同‍降低成本。

滲透型供應商（A級）是指在長期目標型基礎上發展起來，將‍對方視為自己企業延伸的供應商，建立戰略合作伙伴關‍系，以獲得更好‍品質、更緊密的伙伴關系和更低的成本等更多的支持。比如，中鐵股份有限公司與中國石油天然氣股份有限公司簽署了《戰略合作框架協議》，旨在將股份公司系統內石化產品的需求優勢與中石油的資源優勢有機地結合起來，實現以市場換資源。為進一步深化股份公司與資源企業的戰略合作關系，實現施工生產用石化產品的集采專供，中鐵物貿有限責任公司成立了“中石油鐵工油品銷售有限公司”，以統一石化產品供應渠道，確保供應質量與數量，切實降低采購供應成本。

當然，在與供應商建立某種合作關系之后，這種合作關系還要根‍據鐵路工程需求的變化進行相應地調整和變化，如果一旦發現某個供應商在生‍產、經營、質量、服務等環節出現問題，應及時調整供應商合作關系戰略。

4.2.2 采取有效的激勵方式

為了提升供應商對公司的滿意度與忠誠度，應采用有效的激勵方式激勵供應商，相當于授之以“漁”，而非授之‍以“魚”，從而有利于建設穩定高效的供應商渠道，提高物資集中采購績效。例如對公司的部分信息與供應商進行共享，從而建立起優質高效的信息溝通機制，有利于及時反饋質量信息，互通生產信息，共享市場信息，傳遞成本價格信息，通過信息的準時、準確傳遞，使雙方成為利益共同體，實現供應商與企業之間的系統化、集成化運作。

結語

根據‍《鐵路“十二五”規劃》可知，我國鐵路建設仍處于大規模發展時期，而鐵路工程的特點也決定了其采用物資集中采購的優越性。供應商是為鐵路工程建設項目提供原料、設備及其他資源的企業，若要保證鐵路工程的順利完成，就必須有一批可靠的供應商為其提供必需的物資供應。因此，要做好物資集中采購管理工作，就必須建立一個穩定可靠的供應商隊伍，并通過不斷優化供應商管理策略，與供應商建立良好的合作關系，以利于大幅度降低物資采購成本，提高物資采購質量，并最終利于大大提高鐵路工程建設投資效益。具體而言，物資集中采購中在優化供應商管理時，應從合理選擇供應商、完善供應商績效考評體系、建立有效的供應商監督機制與激勵機制等三個方面出發，實行優勝劣汰，獎罰并重，以使準入供應商整體實力得到提高，并建立質量好、價格低、服務優、信譽佳的供應商隊伍，滿足企業日益發展中對物資集中‍采購的需求，促使物資集中采購管理工作的高效運行。

參考文獻：

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[2]穎.鐵路物資部門如何加強供應商管理[J].鐵路采購與物流,2011(3)‍

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傳統的物流管理存在三大缺陷：

（1）庫存太大。傳統供應鏈上的庫存緩沖，使得制造商和零售商都存有某些產品的庫存，而這正是造成供應鏈上其他環節缺貨的原因。在供應鏈上，如果各個公司的倉儲和存貨點不一致，庫存問題就會擴大化。由于供應鏈的每個參與方都有庫存，再加上庫存管理的失誤和供應鏈上各環節的相互影響，當貨物到達供應鏈的最后環節時，庫存水平與實際的貨物需求幾乎毫無關系。

（2）反應太慢。傳統的市場配銷渠道的松散是固有的。由于在供應鏈上再訂貨過程的脫節，其可能從未滿足熱銷產品的銷售需求。

（3）處理需求單一。傳統的物流管理處理產品的方式單一。如公司關于揮發性產品和非揮發性產品的庫存水平相似，并通過同一種物流網絡對它們進行分發。

在過去，倉庫主要用于儲存和處理貨物，貨物周轉和循環很慢。一個卡車給配銷中心運來一車貨物，配銷中心收貨并進行實物存儲。過了一段時間，當產品被記錄進公司的庫存系統后，如果有訂購，它就會被裝到出庫的卡車上運出。整個過程可能需要幾天甚至幾個星期，而其他貨物則放在庫存中。

電子商務時代，在物流管理較好的公司，當產品在運送途中時，配銷中心就已接到電子通知，并知道卡車將于某時到達。這可使公司對該卡車貨物進行征訂。當卡車到達時，工人可將產品卸下來并通過掃描輸入到系統，此時庫存記錄會馬上變更。計算機根據征訂結果，通知工人將某種產品取下來并與庫中的某被選產品匹配打包，并裝入出庫的卡車上運交客戶。這樣，貨物可不在倉庫停留，進出庫幾乎是同時的。

2 電子商務中的供應鏈管理策略

傳統的供應鏈管理以生產為中心，力圖提高生產效率，降低單件成本，來獲得利潤。在銷售方面則采用促銷方式試圖將自己的產品推銷給顧客，并通過庫存來保證產品能不斷地流向顧客。而電子商務下的供應鏈管理的理念是以顧客為中心通過顧客的實際需求和對顧客未來的需求的預測來拉動產品和服務。基于這種思想，產生了多種現代化的供應鏈管理策略，如快速反應策略、有效客戶響應策略、電子訂貨系統和建立企業間網絡式供應鏈系統等。

2．1 快速反應

快速反應 ?quick response，QR?，是美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應商開發的整體業務概念，目的是減少原材料到銷售點的時間和整個供應鏈上的庫存，最大限度地提高供應鏈的運作效率。QR的著重點是對消費者需求做出快速反應，實施QR可分為三個階段：

第一階段：對所有的商品單元條碼化，即對商品消費單元用EANUPC條碼標志，對商品儲運單元用ITFil4條碼標志，而對貿易單元則用UCCEAN－－128條碼標志，利用EDI傳輸訂購單報文和發票報文。

第二階段：在第一階段的基礎上增加與內部業務處理有關的策略，并采用EDI傳輸更多的報文，如發貨通知報文、收貨通知報文等。

第三階段：與貿易伙伴密切合作，采用更高級的QR策略，以對客戶的需求做出快速反應。一般來說，企業內部業務的優化相對來說較為容易，但在貿易伙伴間進行合作時，往往會遇到諸多障礙，在實施的第三階段，每個企業必須把自己當成集成供應鏈系統的一個組成部分，以保證整個供應鏈的整體效益。

2．2有效客戶反應

有效客戶反應 ?efficient consumer response，ECR?，是在食品雜貨分銷系統中，分銷商和供應商為消除系統中不必要的成本和費用，給客戶帶來更大效益而進行密切合作的一種供應鏈管理策略。

ECR的最終目標是建立一個具有高效反應能力和以客戶需求為基礎的系統，使零售商及供應商以業務伙伴方式合作，提高整個食品雜貨供應鏈的效率，而不是單個環節的效率，從而大大降低整個系統的成本、庫存和物資儲備，同時為客戶提供更好的服務。

要實施“有效客戶反應”這一戰略思想，首先，應聯合整個供應鏈所涉及的供應商、分銷商以及零售商，改善供應鏈中的業務流程，使其最合理有效；然后，再以較低的成本，使這些業務流程自動化，以進一步降低供應鏈的成本。具體地說，實施ECR需要將條碼、掃描技術、POS系統和EDI集成起來，在供應鏈?由生產線直至付款柜臺?之間建立一個無紙系統，以確保產品能不間斷地由供應商流向最終客戶，同時，信息流能夠在開放的供應鏈中循環流動。這樣，才能滿足客戶對產品和信息的需求，即給客戶提供最優質的產品和適時準確的信息。

2．3 電子訂貨系統

電子訂貨系統 ?electronic ordering system，EOS?，指將批零售商場所發生的訂貨數據輸入計算機，即通過計算機通訊網絡連接的方式將資料傳送至總公司、批發業、商品供貨商或制造商處。因此，EOS能處理從新商品資料的說明到會計結算等所有商品交易過程中的作業，可以說EOS涵蓋了整個商流。在寸土寸金的情況下，零售業已沒有許多空間用于存放貨物，在要求供貨商及時補足售出商品的數量且不能有缺貨的前提下，更須采用EOS系統。EDIEOS因內涵了許多先進的管理手段，因此在國際上使用非常廣泛，并且越來越受到商業界的青睞。

EOS系統并非是單個的零售店與單個的批發商組成的系統，而是許多零售店和許多批發商組成的大系統的整體運作方式。EOS系統基本上是在零售店的終端利用條碼閱讀器獲取準備采購的商品條碼，并在終端機上輸入訂貨材料，利用電話線通過調制解調器傳到批發商的計算機中；批發商開出提貨傳票，并根據傳票同時開出揀貨單，實施揀發，然后依據送貨傳票進行商品發貨；送貨傳票上的資料便成為零售商的應付賬款資料及批發商的應收賬款資料，并接到應收賬款的系統中去；零售商對送到的貨物進行檢驗后，便可以陳列與銷售了。

2．4 建立企業間網絡式供應鏈系統

網絡式供應鏈系統的建立，需要滿足以下三個條件。

第一，相關企業之間建立起新型的伙伴關系。根據企業的實際，企業在供應鏈的策劃上，可以選擇3種模式，包括?進一步完善和延伸企業內部的供應鏈系統?與其他企業合作提高供應鏈效率?直接接受專業物流企業的服務，即所謂第三方物流服務。一些企業選擇了第一種模式，通過企業內部各部門的共同協作，努力降低操作經營成本，使客戶的滿意度最大化。但是，其結果往往是增加合作伙伴的成本，對其合作伙伴造成損害。實踐表明，只有那些能夠不斷完善其組織結構，懂得協調、利用和管理與伙伴企業之間關系的企業，才能夠很好地適應客戶的需求。因此，一些有遠見的企業越來越重視外部供應鏈的重要性，認識到協調企業間商務活動的必要性。

第二，以信息技術為基礎，促進物流企業的快速發展。信息分享被認為是供應鏈整合的基礎，信息流被認為是對供應鏈效率非常重要的一個方面。盡管有許多企業都制定了以客戶為中心的經營戰略，但是由于無法及時獲得客觀真實、充分反映客戶需求的數據，這些企業都只能根據其過去的經營或庫存量的變化情況，做出市場預測，并進而通過生產和庫存使這些預測變為現實。其結果就是所謂的牛鞭效應?Bullwhip Effect?，即定單信息變動沿供應鏈呈現倍增效應，從而導致生產商收到的市場信息與實際的市場信息之間有相當大的誤差，從而導致供給不足或過剩。

信息技術的飛速發展、新的更有效的客戶需求預測方式的出現，使企業直接從產品消費場所或產品使用地點，搜集客戶需求的真實信息，并直接對市場做出反應的可能性大大增強。沒有信息技術或信息流作為基礎，是難以實現以客戶為中心的高效率的貨物流動。

第三，要有懂物流的中、高級人才，參與物流企業管理。物流人才應當具有新的企業經營理念，能及時掌握供應鏈管理的最新理論和實踐，能夠熟練駕御新的技術，并有能與商業伙伴的合作精神。

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物聯網技術在電子商務供應鏈管理的應用，將會使整個電子商務供應鏈變得完全透明起來，企業可以實現對每一件產品的實時監控，對物流體系進行管理。企業可以監督和信息共享產品在供應鏈中的流通情況，還可以分析和預測產品在供應鏈各階段將會產生的信息，通過各階段產品信息的預測，估算出意外發生的概率或未來的趨勢，能提高企業對市場的反應能力，加快企業的反應速度。

1供應鏈

供應鏈（Supply Chain）的概念是從擴大的生產（Extended Produetion）概念發展來的，它將企業的生產活動進行了前伸和后延。彼得.德魯克提出的“經濟鏈”成為供應鏈的最早來源，之后由邁克爾.波特發展成為“價值鏈”，最終發展演變為現在的“供應鏈”供應鏈是以核心企業為中心，通過對信息流、物流、資金流的控制，從原材料采購開始到生產出中間產品或最終產品，然后由銷售系統將產品銷售到中間客戶或終端消費者手中的將供應商、制造商、經銷商、分銷商、零售商、直至最終消費者鏈成一個整體的功能網絡結構模式。總的來說供應鏈是一個功能網絡結構模型

2供應鏈管理

供應鏈管理（Supply Chain Management，SCM） 由 Michael E. Porter 在 1985 年提出，供應鏈管理是把供應商、生產商、銷售商和物流有效結合成一體來生產商品，旨在滿足服務水平的同時將供應鏈成本降到最低，并在正確的時間（Right Time）將正確數量（Right Quantity）的正確商品（Right Product）配送到正確地點（Right Place）的一套管理方法，使生產銷售總成本達到最低，供應鏈管理最為重視企業間合作。供應鏈管理的特征可以總結為三個方面，首先，優化企業內的物流鏈并拓展至企業外部伙伴；然后，在需求波動的時候取得產品供應和服務提供的靈活性；最后，提高價值鏈階段的透明度。一家企業采用供應鏈管理，其最終想達到以下三個目的：第一，通過提高交貨的靈活性和可靠性達到提升客戶的最大滿意度；第二，借助供應鏈管理降低庫存，減少生產及分銷的費用達到降低公司的成本的目的；第三，錯誤成本去除，異常事件消弭，使得企業整體流程品質最優化。

3電子商務供應鏈管理分析

3.1 傳統供應鏈管理存在的問題

傳統供應鏈管理強調的是供應鏈節點企業之間的協調與合作。供應鏈各節點企業之間的信息交流共享成為實現協調與合作的關鍵。但在傳統經濟條件下，供應鏈管理存在著很多問題。其中電商企業中其供應鏈管理的主要問題，主要各方面表現在兩個方面：即爆倉和物流效率兩個方面。如果某電子商務公司缺乏供應鏈一體化管理機制那么將會直接導致爆倉后果。如何解決供應鏈中的需求不確定、供應不確定、生產不確定、環境不確定等難以對付的問題是當下加快電子商務發展迫在眉睫的需要解決的問題。

3.2 物聯網技術下電子商務供應鏈管理流程優化

電子商務環境下的供應鏈管理模式信息流管理、資金流管理和物流管理構成供應鏈管理的三大部分。隨著電子商務的廣泛應用，通過互聯網使得信息和資金透明、快速并準確地在供應鏈各成員節點之間傳遞，極大地改善了供應鏈管理中信息流管理和資金流管理。突破改變傳統的原材料采購、生產、銷售和服務范疇是電子商務環境下的供應鏈管理模式必然要求，供應鏈上企業不再各自為政，應把企業內部及與供應鏈上節點企業之間的各種往來業務視為一個整體功能過程，通過有效透明協調供應鏈中的信息流、資金流、物流，將企業內部的供應鏈與企業外部的供應鏈有機集成起來管理，形成集成化供應鏈管理體系，以適應新競爭環境下市場對企業生產管理提出的高質量、高柔性和低成本的新要求。由于電子商務的核心企業與上游供應商、下游終端客戶、銀行、物流中心之間通過互聯網實現信息的快速交換，同時供應鏈上各節點企業間也能進行信息互通，通過電子商務的應用，能傳統模式而有效地將供應鏈上各個業務節點孤島連接起來，實現真正的業務信息集成和共享。在交易環節，電子商務需進一步做好完善物流管理環節，盡量縮減供應鏈中物流所需時間，使物流管理與信息流和資金流管理實現統一同步，進而建立起一個真正強大的、反應快速的供應鏈管理體系。因此，在電子商務環境下要加強供應鏈管理就必須按照以下的策略進行安排：

1）采取第三方物流（3PL）方式積極改善企業外部物流情況。所謂第三方物流是指企業與供需方之外的第三方（一般為專業物流企業）簽訂完成全部或部分物流服務的契約的物流運作模式。第三方物流是電子商務發展的必然結果，適應物流一體化趨勢，也是當今世界物流業的發展趨勢。

2）組建完善企業網絡基礎設施，改革企業內部供應鏈管理模式。供應鏈管理和電子商務的實現均以完善的網絡設施為基礎，因此供應鏈上節點企業內聯網和互聯網的有機集成，能確保供應鏈管理中信息流資金流暢通，能確保供應鏈高效運作。

3）進行業務流程再造（BPR），實施 ERP 系統。企業流程再造是對企業的業務流程做根本性的思考和徹底重建。通過流程再造，著重改善企業的生產成本、產品質量、產品服務和物流速度等方面，最大限度地使企業適應以顧客為中心的現代企業經營環境。

4）加強協同整合。電子商務環境下的競爭是供應鏈之間的競爭，而不再是企業各自為政單打獨斗的競爭。要想在電子商務環境下生存，要想提高企業競爭優勢，企業就必須在供應鏈范圍內加強相互信息共享的意識。供應鏈各節點企業相互資源共享信息交流，減少錯誤信息傳達，降低不必要的浪費，最終提升經營的效率。

5）重視客戶關系管理（Customer Relationship Management ，CRM）建設。客戶關系管理是電子商務供應鏈管理的延伸。客戶關系管理突破供應鏈節點企業之間的地域和組織限制，將終端客戶、供應商、經銷商、分銷商整合，真正解決供應鏈中上下游管理問題，各節點反饋信息折射到供應鏈的各環節，實現供應鏈各環節的共贏。

4總結

供應鏈管理是當前任何企業求生存求發展不可避免將遇到的戰略手段，本文通過分析傳統供應鏈管理所遭遇的問題，提出了在物聯網技術下如何優化電子商務供應鏈管理流程，并結合社會上的電子商務企業的實際供應鏈管理模式，最后分析出以物聯網技術為前提的電子商務供應鏈管理優化策略。由于本作者能力和精力有限，加之電子商務所涉及的范圍十分廣泛，物聯網的新技術、新思想更是不斷涌現，本文研究非常有限，不夠全面和深入，希望以后有機會通過自己的深入學習了解掌握更深層次的電子商務供應鏈管理方面的知識。

參考文獻

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現今，調味品行業正處于一個浮躁的消費時代，各地的一些區域品牌把所有的精力集中在促銷和低價，并與上述全國性品牌競爭，但，未能阻礙這些全國性品牌在中國不斷上升的市場份額。不可否認，在目前不規則的市場情況下，一些不規則的競爭影響品牌的發展。然而隨著市場環境的日趨成熟，消費者的趨于理性，以及品牌的認可度逐步上升，調味品市場逐漸向成熟的市場過渡。在成熟的市場中，面臨著理性的消費者，廠商僅通過廣告的轟炸和低價競爭很難改變他們消費觀念。在曾經浮躁的消費時代過后，市場和消費者在盼望著理性的訴求和再性的營銷策略。如何從中實行理性的營銷策略，從而實現在調味品行業的穩步發展，這正是市場未來前進根本之路。

上海太太樂調味食品有限公司（以下簡稱“太太樂”）看到了這一點，基于市場的深入研究，不僅采取相應的策略較好的處理廣告和低價競爭的單純的市場手段，而且采取了順應市場的理性的營銷手段。通過分析上海太太樂公司營銷策略——售點營銷策略之關系生動化（Lively Relationship）管理，我們不難理解太太樂如何能成為占據全國42％雞精市場份額的調味品領導品牌。

市場競爭歸根結底可以看作是渠道的爭奪，而渠道的爭奪往往在每一個售點，尤其是含金量高的售點，就像戰場上的高地一樣重要，一個重要的售點是小區域或是影響最大的而且銷量也占有極為重要的地位的細分渠道，每一個售點的攻堅戰預示著各個公司整體戰略在具體戰役中的實施。而公司將區域中的售點連成公司產品銷售網就會發揮出強勁的戰斗力，不僅可以與競爭對手抗衡，而且是產品系列化和品牌健康發展的平臺。

所謂關系營銷，即企業與批發商、零售商、餐飲店、消費者建立和保持長久發展又兼顧顧客和其他合作者利益的關系網絡。事實上，企業、批發商、零售商、餐飲店、消費者均是這張網的節點，彼此之間緊密協作、共同發展。

太太樂的關系生動化主要是指品牌和產品的展現給客戶（經銷商）的消費者的CI形象。通過日常營銷，太太樂的業務人員與客戶建立起營銷關系網，市場部由此與客戶產生聯系，進而促進與消費者之間的交流，最終，形成一個獨特的生動化關系網。

一個企業為了獲得更多的利潤，它必須要得到社會的認可，所以它要樹立CI。作為一個銷售代表要把工作做得更優秀，也同樣要樹立自己的CI。以顧客感知為界，銷售業務代表在前方做售點銷售和生動化工作，市場部在后方提供有關的宣傳及廣告支持，且與業務代表積極配合在前方共同合作，做好為售點和消費者提供優質服務，讓售點能把更多的精力和資金投入到太太樂產品上，達到提升銷量的最終目的。因此，售點關系生動化管理主要分為業務人員與售點關系生動化管理和品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理

一、業務人員與售點的關系生動化管理

公司產品流向終端是通過業務代表推廣，其與客戶的客情溝通直接影響產品在渠道中的生動化效果。故太太樂公司認為業務代表樹立自己在客戶中的CI形象，在終端實施關系生動化，是公司形象的直接代表。太太樂對于加強業務人員在售點實施關系生動化管理采取的策略如下：

1、為業務代表進行服務定位。

以公司的服務客戶標準為準則，以積極、靈活的方式與零售客戶溝通。很多銷售代表都是以產品的賣到客戶為終結。在這種情況下，老板得到的僅僅是產品或產品帶來的好處，而且，有很大一部分銷售代表不能實現其所許下的承諾，這導致客戶對公司很不滿意，削弱公司的形象。所以確定公司的服務定位：做誠實、守信、能帶給客戶“快樂”的銷售代表，并以這種服務理念來貫穿工作行為的始終。

2、建立業務代表品牌服務理念。

太太樂公司不斷的對業務代表進行品牌經營的思想灌輸，無論是個人儀表、加強拜訪頻率的周期和固定期和固定化、優秀的生動化工作，以及售后服務的跟進，從各個方面加強業務代表在售點的品牌形象。由于太太樂現在面臨的市場體系并不十分健全，所以業務代表一進公司，公司就在三方面對他們進行培訓：1)注重業務代表的儀表和談吐，使客戶感到太太樂是可信的。2)訓練業務代表用各種方法向客戶強調信譽的重要性，并且購買公司的產品可以獲得百分之百的信譽保證。3)培訓業務代表向客戶灌輸品牌經營的思想。

3、售點積極開發。

業務代表積極開發各渠道網點，并協助客戶下線網點開發，通過售點的生動化工作促進銷量，從而加強品牌宣傳，聯系客情。孫子曰：“食敵一鐘，當吾二十鐘；擊稈一石，當吾二十石。”所以在業務代表的努力之下拓展市場，鞏固、維護、開發售點，實施關系生動化，不斷加強太太樂在網點的品牌和產品影響力。

4、滿足售點重點客戶的需求。

針對零售終端。在零售渠道開展工作時非常注意客戶的需求，利用其需求輔助公司的資源配合達到產品在該渠道中品牌的影響力和銷量的增長（見表1的客戶需求和表2的談判的互惠需求的滿足）。

二、品牌管理部、市場管理部與售點的關系生動化管理

除了業務代表在售點的關系生動化的管理，太太樂的品牌管理部和市場管理部這兩個輔助業務部也需要加強售點的客情關系生動化管理，從要面對消費者的角度進行售點品牌宣傳、促銷、擴大太太樂在公眾中的影響。同時，通過在做市場推廣中的銷量的提升，提高了客戶的積極性，加強了太太樂與客戶的關系。讓太太樂公司的營銷網絡更加結實、可靠且越編越大。太太樂的品牌管理部和市場管理部的售點關系生動化管理策略主要如下：

1、強化店頭關系。

太太樂的品牌管理部和市場管理部結合售點種種必要，舉行支持活動，以爭取售點負責人好感（超市、餐飲等），促進產品銷售，樹立品牌地位，爭取良好的陳列位和產品推廣。如太太樂在各地平價連鎖店開展“買太太樂，送vcd”促銷活動，不但使產品銷量增加，客情關系鞏固，而且獲得較好商品陳列位，同時，得到客戶對此類活動相當的支持。

2、商品陳列生動化。

業務部與太太樂的品牌管理部和市場管理部共同合作，做好陳列生動化工作，搶占有利位置，使自己的商品能在賣場脫穎而出，引起消費者注意，提高銷量。現在，太太樂成立了理貨員隊伍，目的就是讓商場和超市的生動化工作做得更優秀，超過競爭對手。而在餐飲渠道投放水位牌上面注明本店“只使用太太樂雞精”，即告知消費者的產品使用的信息和品牌宣傳，而且該酒店的競爭對手會注意此信息，成為市場抄作的熱點。

3、注意提高品牌渠道地位。

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一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

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一、企業供應鏈關系現狀

一般來說，企業都建立了穩定的供應商網絡體系，具備一定的供應鏈管理經驗和水平，能為日常生產經營提供物料供應。但不少企業與供應商之間的關系建立基于合同與以往合作，側重于滿足當前生產所需供給，兩者之間的關系并不緊密，企業在供應鏈中的主體地位和主導優勢沒有充分體現。當企業進入跨越式發展階段后，隨著一體化管理的需要，必然要求供應鏈管理也納入到公司的一體化管理中，要求供應鏈的各環節與企業戰略發展相適應。從這個角度看，企業供應鏈管理存在提升空間。

二、供應鏈關系重新界定

借助增值率及競爭力分析矩陣，企業供應鏈供應關系可分為戰略供應關系、重要供應關系、普通供應關系、單一供應關系，如圖。

其中戰略供應關系是企業與供應商雙贏的最佳模式，企業供應鏈關系管理的終極目標就是實現市場采購在戰略管理下進行。只有將市場采購納入供應戰略管理，物資供應保障才會更有力，成本與增值服務也才能最大程度優化。企業物資供應鏈關系優化的關鍵，是如何讓企業與供應商建立戰略關系，使市場中的供應商提供更好的服務，以支撐企業戰略目標實現。

三、供應鏈戰略管理體系構建

從企業戰略層次上看，供應鏈管理其實是企業總體戰略及子戰略的集成和延伸；從執行層次上看，供應鏈管理又是依托于企業生產經營的具體表現。供應鏈管理的中心是如何在戰術層面上體現公司戰略價值取向，其核心內容一是如何客觀公正的評價供應商，二是將供應鏈關系轉化為具體提品和服務的具體數量、質量、倉儲、物流、財務等內容（如圖）。因此企業供應鏈戰略管理體系構建最重要的是做好供應商戰略評價與管理策略選擇。

1.供應商戰略評價體系的構成。供應商戰略評價體系除去價格因素，應側重八方面內容，即：（1）質量。產品和服務品質能否滿足企業生產需求。發生質量問題時，解決的方式是否高效，是否有持續質量改進的經營目標以及完整的質量dylw.net 學術參考網過程控制體系，這種控制對生產有多少增值貢獻等。

（2）生產。供應商生產能力能否與企業需要相適應，在企業跨越式發展條件下，能否按時提供充足的物料供應。

（3）倉儲。供應商能為企業降低庫存做出多少貢獻，對企業 “零庫存”的執行有什么積極的建議與措施。倉儲管理是否符合要求，倉儲是否容易發生變質等。

（4）公共關系。與政府、社會等公共關系如何，是否存在影響企業的負面消極因素，如產品是否環保、可回收，當出現突發性危機時，供應商應急處理機制是否能與企業經營要求相一致等。

（5）物流。物資運輸過程是否能有效監控，物流渠道是否通暢，能保證物料按時、按質到達企業，且物流成本是否最優。

（6）創新。供應商是否具體持續的創新能力，能夠為企業發展提供合適的新產品和新服務，或是推動企業進行技改，推動企業技術改造等。

（7）財務。供應商財務狀況是否良好，近期有無合并、破產、重大投資等風險，資金是否充足，能為企業的財務運作提供便利。

（8）信息。信息溝通渠道是否通暢，能否及時反饋意見，對出現的問題進行磋商和解決的能力如何。

通過對這些項目進行綜合考慮，就是將企業戰略要求以指標的形式落實在業務中，至于各種因素所占比重多少，取決于公司對供應商各因素的權衡與取舍。

2.供應商管理策略。供應商戰略評價的結果直接影響供應商選擇。但是否與供應商繼續、中止還是分流合作，則既取決于供應商評價，又取決于公司供應商管理策略。

企業供應鏈戰略管理要體現與發揮公司對供應商管理主導地位與優勢，必然要求企業與供應商關系的不對等，通過引入競爭性供應是實現這一策略最有力手段。競爭性供應是企業有意為之的管理行為，有利于維護企業最大利益。當然這種操作建立在對物料保質保量供應的基礎上。

四、企業供應鏈關系優化設想

綜上所述，筆者對企業供應鏈關系優化提出以下幾方面設想：

1.信息溝通渠道的優化。在已有的信息渠道下，進一步拓寬溝通的內容與方式，特別是要傳遞企業戰略發展意圖。在互聯網技術高速發展下的今天，信息還可借助網絡的推力，建立網上信息平臺，用網絡作為信息交流的平臺。

2.供應商贏利模式的優化。贏利模式的選擇要綜合生產經營與服務契合等綜合因素，重點是確保產品和服務品質基礎上的價格合理。可以從供應商提供的產品和服務成本上引入跟蹤控制和審計，減少中間周轉環節，實現供應價值增值，在互動中，實現雙贏。

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物資供應的成本策劃的目標是確保供給、實現最低庫存、供應商的發展以及追求最低的所有權總成本。企業的物資供應可以劃分為采購策劃、供應商策劃和庫存策劃三個環節，物資供應的成本策劃也相應地分為采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃三個方面。本文試圖通過對采購成本、供應商成本和庫存成本的構成分析，估算與比較、流程的規范，為降低物資供應總成本提出合理化建議。

一、采購成本策劃

采購成本是指企業進行采購行為而發生的成本。按照采購環節，采購成本策劃主要包括采購成本構成分析、采購成本的估算與比較和采購流程的規范三個方面。

（一）采購成本構成分析

采購成本按照采購行為的先后順序可以劃分為采購前成本、采購中成本和采購后成本。

1.采購前成本。采購前成本是指為準備采購而發生的成本，主要包括確定需求、分析供應市場、評選供應商、獲取報價和談判等方面的成本。

2.采購中成本。采購中成本是指在采購過程中發生的全部成本，主要包括采購價格、采購物流費用、稅收費用、驗收費用等。

3.采購后成本。采購后成本是指在采購行為發生后與采購相關的所有成本，主要包括合同管理、供應商管理、采購物品庫存管理、缺貨及質量風險、環保、采購失敗和處理以及資金占用等方面的成本。

（二）采購成本的估算與比較

這里所說的采購成本主要是指企業處理物資采購行為而耗費的成本。歸其影響動因來看，采購行為對企業的采購前成本、采購中成本和采購后成本產生重大的影響。所以，采購成本的估算與比較分為以下三個步驟：第一，找出每項采購成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資采購成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的采購成本與產品設計時對某種物資的目標采購成本進行比較，找出超過目標采購成本的環節與原因，以便加以改進。如表1所示。

（三）采購流程的規范

采購流程的規范就是在做好采購成本構成分析和采購成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規范采購流程，以達到加強采購過程中成本控制的目的。主要包括高效的采購部門、完善的采購計劃、合理的采購渠道、合理的采購方法和安全的采購措施五個方面，其流程規范如圖1所示。

二、供應商成本策劃

供應商關系管理的目標是通過對與供應商伙伴關系的維護與加強，形成供需雙方戰略性合作伙伴關系，提升供應環節價值增值和降低供應環節成本。供應商成本策劃是指利用供應商關系管理和成本管理相融合的方法對供應商與物資供應成本之間關系的分析和策劃，以尋求供銷雙方成本降低和價值增值的過程。其內容可分為供應商成本構成分析、供應商成本估算與比較、供應商管理體系的規范三個方面。

（一）供應商成本構成分析

供應商交易主要從交易頻率、交易的不確定性以及資產的專用性三個方面影響著企業物資供應的購買成本、庫存成本和質量成本。

1.購買成本，是企業在物資采購過程中入庫前發生的成本，主要包括采購價格、訂貨成本和入庫前雜費等。

2.庫存成本，是企業在物資采購過程中物資入庫后到出庫前發生的成本，主要包括倉儲保管費用、缺貨成本和資金占用成本等。

3.質量成本，是企業在使用購買的物資而發生的預防成本、鑒定成本、內部損失和外部損失等。

（二）供應商成本估算與比較

這里所說的供應商成本主要是指由于供應商的原因導致企業物資供應增加的成本。歸其影響動因來看，供應商對企業的購買成本、庫存成本和質量成本會產生重大的影響。所以，供應商成本的估算與比較分為以下三個步驟：

第一，找出每項供應商成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資供應商成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的供應商成本與產品設計時對某種物資的目標供應商成本進行比較，找出超過目標供應商成本的環節與原因，以便加以改進。如表2所示。

（三）供應商管理體系的規范

供應商管理體系的規范就是在做好供應商成本構成分析和供應商成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來規范采購流程，以達到加強對供應商成本控制的目的。其內容包括科學的供應商管理流程、健全的供應商審核、完備的供應商監督和嚴格的供應商質量控制四個方面，其流程規范如圖2所示。

三、庫存成本策劃

庫存成本是企業在物資入庫后到出庫前發生的成本，庫存成本產生的原因主要源自于應付各種各樣的不確定性，以及供求雙方的信息不對稱。庫存成本策劃是指利用庫存管理和成本管理相融合的方法對庫存成本與其成本動因之間關系的分析和策劃，以尋求最低庫存成本的過程。其內容可分為庫存成本構成分析、庫存成本估算與比較和庫存管理方法的優化三個方面。

（一）庫存成本構成分析

根據企業中庫存產生的原因，庫存成本主要由以下三部分組成：

1.庫存持有成本，是指為保持庫存而發生的成本，可以分為固定成本和可變成本。固定成本與庫存數量無關；可變成本包括資金占用成本、存儲空間成本、庫存服務成本和庫存風險成本四個部分。

2.庫存獲得成本，是指企業為了得到庫存而需承擔的費用。拋開庫存的本身價值，如果庫存是企業直接通過購買而獲得的，則獲得成本體現為訂貨成本，包括與供應商之間的通信聯系費用、貨物的運輸費用等，訂購或運輸次數越多，訂貨成本就越高；如果庫存是企業自己生產的，則獲得成本體現為生產準備成本，即企業為生產一批貨物而進行的生產線改線的費用。

3.庫存缺貨成本，是指由于庫存供應中斷而造成的損失。包括原材料供應中斷造成的停工損失、產成品庫存缺貨造成的延遲發貨損失和營銷機會喪失帶來的損失、企業采用緊急采購來解決庫存的中斷而承擔的緊急額外采購成本等。

（二）庫存成本估算與比較

這里所說的庫存成本主要是指由于物資庫存量變動的原因導致企業物資供應增加的成本，歸其影響動因來看，庫存對企業的物資持有成本、物資獲得成本和物資短缺成本會產生重大的影響。所以，庫存成本的估算與比較分為以下三個步驟：

第一，找出每項庫存成本的主要動因；第二，采用一定的成本計算方法對在現行采購方案下每項物資庫存成本項目進行預計和測算；第三，將每項物資采購項目預計和測算的庫存成本與產品設計時對某種物資的目標庫存成本進行比較，找出超過目標庫存成本的環節與原因，以便加以改進。如表3所示。

（三）庫存管理方法的優化

庫存管理方法的優化就是在做好庫存成本分析和庫存成本的估算與比較兩項工作的基礎上，找出存在的問題，從解決問題入手來優化庫存管理方法，以達到加強對庫存成本控制的目的。其優化方法主要包括供應商管理庫存、利用第三方物流管理庫存、聯合庫存管理和庫存優化四個方面，其優化流程如圖3所示。

綜上所述，通過以上采購成本策劃、供應商成本策劃和庫存成本策劃，最終達到降低物資供應成本的目的。

【參考文獻】

[1] 楊靖.生產成本管理操作手冊[M].北京：人民郵電出版社，2008：94-97，108-110.