導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇風險管理與保險原理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、人力資源管理外包的風險分析

1.企業經營安全方面的風險。外包時企業與外包商在合作過程中有關企業的信息透露是必然的，例如，在培訓過程中，那些具有戰略意義的項目，一旦泄漏將給企業帶來不堪設想的后果。另外，在我國，目前尚無完善的法律法規去規范人力資源管理外包行業的運作，如果出現外包商因經營不善而倒閉，那么企業的合法權益將得不到保護。這些不確定因素和隨時都有可能發生的問題給企業增加了經營安全上的風險。

2.外包服務商選擇方面的風險。選擇人力資源管理外包服務商的目的是為了降低企業運營成本和提升核心競爭優勢，企業的生產流程都相對嚴謹，它要求外部資源能面向企業實現共享和優化，并且要保證信息的真實傳遞。但由于信息的不對稱，企業無法真正了解外包商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的信息，以致外包前未能準確選擇外包商，造成逆向選擇的結果。外包后，外包商也可能發生未盡力執行受委托工作的道德危險。

3.員工方面的風險。外包對于企業及員工而言確實是一種變革，原先的管理流程、職責分配、匯報關系及個人的職業發展定位都會有不同程度的改變，自然他們產生各種顧慮和猜疑也是在所難免的，然而這些猜疑和顧慮的存在，會直接或間接地影響員工的工作情緒。從而加劇企業內部人員的流動，導致新一輪矛盾的加劇和內部沖突，不利于企業各部門開展業務，使得企業的生產、銷售等各環節的效率下降。另外，外包還帶來了內部員工和外部人才的平衡問題。由于外包是利用外部人才來承擔企業的內部職能，在外包的同時，若忽視了內部員工的作用，則會挫傷他們的工作熱情，這對企業的影響將會相當大。

4.額外的費用支出。從表面上看，人力資源外包后企業確實因減少了人員、機構設置等而節約了開支，降低了運營成本，但是，外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現在，外包過程中企業需要花費大量的時間幫助和輔導服務商，以增進對企業的了解，方可制定出適合本企業的方案；外包后并不能保證立即能從服務商那里獲得這種好處，因為服務商需要對企業的外包業務進行重新整合，所以，可能存在一個時間推遲帶來的潛在轉換成本；同時，由于服務商提供的服務方案不一定能滿足企業的需要，致使在方案執行過程中，可能因為錯誤的導向引致相關損失。這些潛在成本的支出，可能大大超過外包帶來的實際利潤。

二、人力資源管理外包風險防范對策

1.對企業自身條件進行充分的分析與評估。企業要明確進行人力資源管理外包的必要條件和可行性，并且根據目前外包市場上的技術和成本，結合自身的生產經營情況包括財務狀況的分析，來判斷該項業務外包的可行性。要明確企業人力資源管理需要外包的業務領域，保持自身的核心競爭優勢。在確定需要外包的業務時，很重要的一點就是確定哪些業務可以外包，哪些不可以外包。企業的核心競爭能力是具有使一項或多項業務的技術和成本達到同行業領先水平，在競爭領域內使企業處于明顯優勢的能力。有可延伸性、異質性和難模仿性等特征。企業如果不能分清自己的核心競爭能力，而盲目外包，結果是很難想像的。要充分估計外包后可能引起的變化。采用業務外包后，應該對外包給本企業相關部門帶來的影響有所準備。比如將人力資源部中人員招聘業務外包后，本部門中的招聘專員就面臨失業或轉崗的境地，如何安排好這些員工就成為企業急需解決的問題。

2.精心策劃外包項目。企業必須從全局出發，分析內部人力資源管理的現狀及外部人事服務市場的發展情況，結合人、財、物等因素，來決定哪些管理項目應該外包出去，哪些工作應該保留。具體來說，通常要考慮以下問題:(1)這項人力資源管理業務是否涉及商業機密?(2)此工作是否具有很高的戰略價值?(3)本公司人力資源部能否以最小的成本完成這一任務?（4)如果本公司人力資源部無法以最小的成本完成任務，是否應該讓其他公司來完成?該公司能否正確代表本公司的文化?（5)如果合同承包會造成公司裁員，合同公司是否愿意接收本公司的部分下崗員工?實際情況看，目前許多知名的企業將部分不具有最高戰略價值的事務性和傳統性活動外包出去，比如福利管理、培訓、招聘等。而涉及商業機密的工作及高附加值的變革性活動則保留在企業內部，由人力資源部親自執行，使管理者集中精力致力于戰略性人力資源管理。

3.簽訂詳細周密的外包協議。由于合作雙方的非行政隸屬關系，企業必須用具有法律效力的外包合同來約束承包商的行為，有效地降低外包的風險。外包合同是雙方以后合作的基礎，也是維持這種合作關系的可靠憑證，它直接關系到外包的成敗。通過談判所形成的詳細周密的外包合同應該包括:外包的業務、外包的價格、雙方的職責范圍、合作的期限、工作的進度、各期所要達到的目標等。在協議中，最重要的內容之一就是費用的構成。必須仔細檢查和審查合同的時間長度，在合同執行過程中，是否有什么費用增加，如果有，在何時增加、增加多少，最重要的是，將如何決定這些增加。而且，還要弄清楚隱含的費用，大多數服務商起草的合同都包含隱含成本。揭開隱含成本的最佳方式是找出可能導致成本上升或下降的因素。

總之，成功的實施人力資源管理外包可以幫助企業降低成本、得到專業化的服務，從而給企業帶來競爭優勢。但是企業人力資源外包存在著許多潛在的風險。要使外包活動能在動態的市場環境下取得成功，就一定要重視整個人力資源管理外包過程的風險分析和防范。

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中圖分類號：F24文獻標識碼：A文章編號：1672-3198（2009）01-0043-02

1 引言

在競爭激烈的知識經濟時代，一個企業要贏得持續的競爭優勢，其中一個主要動力就是管理創新。一系列的管理創新可以促使企業把自己有限的資源和時間投入到增強企業核心競爭力方面。隨著企業組織結構逐漸趨向扁平化，管理職能應更符合為企業戰略服務的目的，這一趨勢導致了人力資源管理組織及其職能的轉變，人力資源外包由此興起。

關于人力資源外包的研究，最早是出現于1984年美國的專業雇主組織（PEO），這種新的組織形式成為中小企業外包的人力資源部。Switser(1997)指出人力資源外包的趨勢是從以往的成本節約觀點轉向獲取競爭優勢，并預測外包代表了專業服務公司在未來10年中唯一最大的成長機會。Maurer和Mobley(1998)指出外包是未來人力資源部的一個整合部分。

國內學者對人力資源外包的研究主要集中在以下幾個方面：（1）優劣勢分析；（2）風險分析；（3）外包運作模式的選擇。潘會平（2004）認為，推動人力資源外包的發展主要來自四方面：一是提高人力資源管理的戰略價值，進而為企業創造更多的利潤，增強企業的核心競爭力；二是獲取專業化的人力資源服務；三是降低人力資源管理的成本；四是增強企業變革的適應力。

當然，實施人力資源外包并不僅僅給企業帶來利益，還應該清醒地認識到實施人力資源外包也是一種高風險的策略。在企業人力資源外包過程中，企業往往面臨著來自內外環境、管理過程及信息傳遞方面的各種內生與外生的風險。如果盲目追隨潮流，忽視其間風險分析及防范，則不僅無法給企業帶來預期的優勢和效益，反而會讓企業蒙受巨大的損失。所以，本文從風險管理的角度對人力資源外包的風險進行全面分析評估，提出了針對外包選擇過程和外包實施維護過程的風險應對策略，有助于企業應對風險的能力提高和人力資源外包服務的積極效用進一步顯現。

2 人力資源外包風險分析

在整個人力資源外包活動中，外包企業承擔的風險無疑是最大的，畢竟是外包企業把自身的活動交給服務商去做，外包活動的效果如何直接關系到外包企業的營運及績效，所以本文主要從外包企業角度去分析企業面臨的風險。

2.1 決策選擇風險

企業在進行人力資源外包決策時，必須清楚的界定哪些人力資源管理職能適合外包。如果規劃何分析不充分，人力資源外包項目選擇不合適，外包可能達不到預期目標，會增加企業的管理成本，同時，給企業帶來經營安全上的風險。

2.2 逆向選擇風險

對于外包企業來說，進行人力資源外包活動，必然面臨服務商的選擇問題。按照信息經濟學的理論，在人力資源外包中，企業與外包服務商之間形成了“委托－”關系（見圖1），由于行業存在信息的不對稱，外包企業無法真正了解外包服務商的經營業績、社會聲譽、發展狀況、成本結構等與自己利益息息相關的資質信息，以致外包前無法篩選合適的外包服務商，造成逆向選擇的后果。外包商的真實水平往往在過程中才能被準確評估。外包后，外包服務商也可能發生未盡力執行受托工作的道德風險。人力資源外包服務的質量和效果與服務提供商的優劣有直接關系，因此服務商選擇的決策風險，對于選擇外包服務來說，是不可忽視的。

2.3 經營管理風險

（1）文化沖突風險。

人力資源外包涉及外包企業與外包服務商雙方的人力資源整合，會面臨由于企業之間價值觀的差異所帶來的摩擦和沖突，從而弱化了企業文化的凝聚功能，對企業文化建設帶來困難；若外包商在提供服務時不能很好的適應企業的文化則會造成服務質量與效率的下降，則引起外包方企業員工的不滿。員工由于教育背景的不同，對信息的感知也是不同的，在信息交流過程中，容易產生信息失真的情況，從而引起摩擦和沖突，影響企業文化的順利形成。

（2）信息泄漏風險。

企業在外包合作過程中必須向服務商披露大量信息，如企業戰略、經營指標、人力資源管理現狀等信息。服務商提供信息中有相當一部分是本企業的商業機密，服務商很可能控制企業，使企業陷入被動。外包商也可能與將來客戶分享合作中的知識產權，泄露人來自資源管理方面的機密。而在我國目前尚未有完善的法律和法規去規范這些外包公司的行為，一旦企業機密泄露則對企業的危害是非常大的。

（3）潛在的高額成本風險。

從表面上看，人力資源外包后企業確實因為減少了人員、機構設置等而節約了開支，降低了運營成本。但是，外包過程潛在的高額成本依然存在，主要表現在外包過程中企業需要花費大量的時間幫助和輔導服務商，以增進對企業的了解，方可制定出適合本企業的方案。

3 人力資源外包風險管理策略

3.1 風險管理的基本體系

風險管理就是了解、衡量并控制風險的過程，包括風險識別、風險分析與評估、風險決策以及風險控制與管理（圖2）。企業對于各種潛在的風險的認知衡量，進而規劃選擇適當的方法加以控制處理，期望以最低的風險管理成本，達到保證企業經營安全的目的。

3.2 具體策略

人力資源外包決不簡單是將一些職能“拋”給外包商后而高枕無憂，在外包的決策、實施等各個環節中，都有可能發生對外包項目本身、對企業人力資源管理乃至對于整個企業經營造成消極影響的風險因素，對于企業實施人力資源外包中產生的風險，我們就選擇過程和實施維護過程中兩個大的方面提出各自針對性的策略。

（1）外包選擇過程中風險應對策略。

在企業進行人力資源外包決策問題上，首先要結合企業地實際，選擇哪些業務可以外包，哪些不能，以及如何選擇最能勝任地外包商，最后雙方達成一致，簽訂外包對雙方地權益進行保護，這樣整個流程就是一個企業實行人力資源外包的判別模型。（圖3）這里強調的是能夠勝任的外包合作者，而不一定要實力最強的，這是符合成本效益原則的。外包主體與能夠勝任的外包合作者之間信息有效的溝通、能夠認識到雙方是一個利益共同體，這是實現外包的另一個前提。最后在簽訂外包合同前還要進一步強化外包目標，明確雙方的權利和義務。具體包括以下三個方面：

（2）外包項目的合適選擇。

在企業準備實施人力資源管理外包之前， 必須先界定清楚， 某一職能是否真的適宜外包。通常對于企業來說安全性是首要考慮， 同時要堅持不能把關系企業核心發展能力的工作外包出去的原則。就具體職能而言， 工作分析、員工招聘、培訓與開發、薪酬、福利、勞動關系、人力管理信息系統等工作是可以考慮進行外包的。此外， 企業HR外包的項目應做動態調整。隨著時間的推移， 企業的經驗曲線會越來越陡峭， 越來越多的成本低質量高的人力資源管理工作可以從市場中獲得。因此企業應根據人力資源及公司總體戰略對外包項目做動態調整。

（3）外包商的合適選擇。

在選擇服務商過程中，應注意以下幾個問題：首先，外包公司的信譽，他們必須對客戶的相關資料予以保密，與該項任務不相關的人員(公司內外) 不得共享或者翻閱相關的資料；其次，外包公司是否具備客戶企業所要外包領域的相關專家及成功案例；最后，在條件允許的情況下，調查他們以前的客戶，了解該公司的服務水平及客戶對他們的評價結果。明確雙方相應的責、權、利，以及出現例外情況如何處理的問題；要指定相應的外包工作負責人和相關的聯系方式，明確合作期間的定期聯系和相互通報體系；要明確相應的違約責任及雙方約定的條款等等。

（4）簽訂外包合同。

外包合同的作用在少約束合作雙方的行為，簽訂一份完善的合同對雙方的利益都是一個保證，在進行合同談判時，應該選擇一個優秀的談判代表。在合同條款中，應該對雙方的責任、義務、權利等方而做出詳細的規定和說明，特別是有關知識產權的保密協議等，在合同簽訂之前還應該有專門的法律人員(可以是企業的專職法律人員，也可以臨時聘請外部的律師)對合同的內容進行仔細審閱，避免可能出現的法律糾紛。為了發展雙方的合作伙伴關系，雙方在達成最后交易的過程中必須慎重，合同對于簽約雙方來說都應該是一個雙贏的結果。

3.2 外包實施維護過程中風險應對策略

（1）明確人力資源部門在外包過程中的職責和定位。

雖然外包可以把人力資源部門從日常事務中解放出來，但是企業人力資源管理人員在外包過程中的參與和監控也決不可以忽視。不斷的參與，可以保持和提升企業自身的人力資源管理能力，使人力資源管理者從與外部專業機構的交流中提高自身的業務水平，避免人力資源管理職能的邊緣化，同時更好地行使其戰略方面的職責，而且這種學習的機會也可以提高人力資源部門的員工滿意度，減少人員流失。

（2）對外包商進行績效評估。

為了更有效地激勵外包商，提高他們服務地質量，企業必須保持對外包業務性能地隨時監控和評估。企業可以根據雙方簽訂的外包合同，定期或不定期地對外包商進行跟蹤調查和間接約束。首先，外包項目從一開始就應當建立績效衡量標準、績效評價方法和績效反饋地周期。這樣可以了解員工對外包商所提供服務的滿意度， 以便及時糾正偏差或為外包商提供必要的幫助。其次，雙方在合作的過程中應實施反饋修正機制和動態目標管理的方式， 根據企業預設目標的變動， 不斷整合、重構內外部優勢資源和能力， 整外包方案。最后， 企業須對外包商的服務進行一個整體性評估，判斷外包是否真正給企業帶來了競爭優勢， 以此決定是否進入下一項外包內容。

4 結束語

人力資源外包是現代企業社會分工發展的必然結果，但要清楚的認識到人力資源外包不是一個簡單的“包出去工程”，在人力資源外包決策和實施過程中，企業要考慮一系列戰略問題，充分準備，采取有效手段，才能避開人力資源外包的風險，使企業專注于核心業務、保持持續的競爭優勢。

參考文獻

篇3

隨著知識經濟時代的到來和科學技術的飛速發展，人才成了企業的核心競爭力。如何招聘、培養、留著人才成了企業逐步重視的問題。現階段，許多企業根據需要將自己的薄弱環節或非核心環節交由其他企業或組織進行管理，以降低人力成本，實現效率最大化。

一、人力資源外包的概念及內容：

美國著名管理學者彼得德魯克曾經說過：“任何企業中僅做后臺支持而不創造營業額的工作都應該外包出去，任何不提供向高級發展機會的活動、業務也應該采用外包的形式。”人力資源外包是指依據雙方簽訂的服務協議，將企業人力資源部分業務(包括人員招聘、工資發放、薪酬方案設計、福利保險管理、員工培訓與開發等)的持續管理責任轉包給第三方服務商進行管理的活動。

二、人力資源外包的風險：

1、法律政策風險：

我國的人力資源外包行業處于成長初期，目前尚無相應的、完善的法律法規作為規范外包行業的依據，使得人力資源管理外包處于“無法可依”的環境，這造成了外包行業中存在著相當的魚龍混雜、專業化程度不高的外包機構。在實際操作中，企業只能借鑒以往的經驗，但并未形成一套行之有效、具有可操作性的程序或規則。

2、員工流失風險：

企業人力資源管理外包在某種意義上對員工來說是一種變革，企業原來的管理流程、職責分配、員工職業發展規劃勢必發生不同程度的變化。員工會產生某種心理的不穩定性，從而直接或間接地影響到工作情緒，挫傷工作積極性，導致員工的流動率升高，造成企業運營效率下降。

3、文化沖突風險：

企業文化的形成是一個長期發展的過程，一旦形成就難以改變。企業與外包服務商在合作過程中即使雙方在目的性方面一致，也可能存在文化障礙，包括各自的企業理念、員工價值觀、行為規范等。若外包服務商沒能深刻了解企業的文化，為企業量身打造管理服務，就難免造成服務質量與效率的下降。同時，企業現有的流程、規章制度、組織架構是否使用外包服務都將關系到外包活動的成效，因為外包的成果最終是要通過企業自身的應用和實施來發揮效用的。

4、外包服務商風險：

在人力資源外包中。企業和外包服務商之間形成了一種“委托一”的關系，外包服務商對企業造成的風險，突出表現在：

(1)由于現實中存在信息不對稱，企業和外包服務商相比往往處于不利的位置，企業無法全面準確的了解外包服務上的社會聲譽、經營業績、工作能力等與自身利益息息相關的信息，從而企業面臨著無法選擇合適的外包服務商：

(2)在長期的合作中，外包服務商掌握了企業大量的信息和機密，而我國目前尚無完善的法律法規規范外包行業的運作，其商業機密或所有權信息可能會泄露給競爭對手，從而使企業面臨潛在的風險：

(3)外包后，外包服務上可能未盡力執行受托工作的道德風險，他們有可能通過降低服務質量等方法來降低管理成本，如果企業沒能對外包服務上進行有效監控，很容易使得服務商的工作偏離正常的方向，從而使企業的外包或許未能達到預期的效果。

三、人力資源外包的風險防范：

1、進一步完善外包服務業相關法律法規：

政府應盡快制定并完善相應的法律法規，規范人力資源外包服務市場，用法律、法規來明確企業、外包服務商、企業員工之間的權利與義務，從而為外包服務業這一新興產業的健康、有序發展提供規范化的法律基礎。

2、加強與企業內部員工的溝通：

在外包業務實施前。首先要讓員工認識到人力資源外包的內容和服務商的相關情況，使員工充分理解人力資源外包將對企業帶來的利益。同時在外包過程中，可能會造成部分員工不能適合相關崗位而遭到轉崗、解雇，企業應與這些利益相關人員進行充分的溝通，做好安置工作。同時要及時聽取內部員工的意見和建議，并向外包服務商反應，以協助其根據企業的實際情況改進工作，提高外包的服務質量，又可提高內部人員對外包活動的積極性。

3、審慎選擇外包項目：

企業在實施人力資源外包前應分析是否需要人力資源外包，人力資源管理的哪些活動需要外包。企業要收集內部詳盡信息，區分核心業務和非核心業務，一般情況下，企業的員工招聘、發放薪酬、勞動關系管理等一般性的人力資源管理活動可以考慮外包，對于企業的核心業務不能外包，以保證企業的信息安全。

4、與外包服務商簽訂完善的合同：

在選擇外包服務商時，要重點考察其信譽、質量、可靠性等，最好選擇企業所熟悉的或者曾經合作過的服務商，這可以防止不熟悉帶來的企業機密泄露的風險。同時請專門的法律人員完善企業所擬定的合同，來確定雙方的權利和義務。

在進行人力資源外包風險管理時，建立風險預警管理體系可以企業時刻關注外包過程的變化。跟蹤、檢查外包商的行動與企業計劃目標的偏離程度，并及時進行調整。企業可以根據需要建立監控外包服務商工作績效的指標，對其工作績效進行定期評分，以監控其外包服務質量。

我國的人力資源管理外包還處于起步階段，盡管存在著一些風險，但如果企業能夠對其進行全面、深刻的認識，并采取積極有效的風險控制，就可以防范外包中的風險，最終為企業帶來更大的經濟效益。

參考文獻：

篇4

人力資源管理外包是企業根據需要將一項或幾項人力資源管理職能外包給企業外機構進行管理的活動，它在企業運營成本控制、核心競爭力提升等方面起到了顯著的作用，也一定程度上存在著風險。人力資源管理外包風險就是企業外包人力資源管理部分職能的過程中，由于復雜的社會環境以及企業對外包存在問題的低估等原因，導致實際結果與預期目標相偏離的可能性。構建企業人力資源管理外包風險預警指標體系，對企業防范風險、獲取預期效益具有非常重要的意義。

一、人力資源管理外包風險預警指標體系的構建

（一）設計思路

企業人力資源管理外包風險預警評價指標體系的構成應該強調對過程層次的分析，而不宜采用績效指標，盡可能減少指標間的重復，應以針對性、獨立性、準確性和可測性為原則，盡可能全面系統地收集人力資源管理外包活動中各風險現象的成因和過程等信息，并根據風險的特點進行歸納、組合，根據實用化、規范化的要求構建了一個對整體狀態評價的風險預警指標體系。

（二）基本結構

國內學者張祥?。?009）將人力資源管理外包歸納為市場類風險、交易類風險、組織類風險三類原發性風險和繼發性風險，將人力資源管理外包市場競爭不規范、、信用管理體系不完善、商業秘密難保證歸納為市場類風險，將事前信息不對稱可能選擇不到適合本企業的外包商、事后的信息不對稱可能無法全面獲知外包商完成任務情況等歸納為交易類風險，將外包給本企業人力資源管理部門的沖擊、組織文化不同造成文化沖突、組織結構和管理理念不適應外包變革等歸為組織類風險，將加大對外包商的控制引起成本的增加、加強監督使外包商覺得不被信任歸納為繼發性風險。婁本寧等（2011）認為企業人力資源管理外包綜合起來可以歸納為信息不對稱致使合適的外包服務選擇難、缺乏完善的企業內部信息溝通機制、信息被外包服務商泄露造成經營安全風險、企業自身的人力資源管理信息系統不完善、文化差異造成溝通上的困難、外包相關法律法規有待完善等六個方面。

（三）預警指標的量化

鑒于各風險因素Fi和各因素下的子指標Xi.j具有不確定性難以量化，我們將各指標的風險可能程度統一劃分為的五個風險等級：風險低、風險較低、風險一般、風險較高、風險高，以此形成風險程度表如表2所示：

采用德爾菲法，請多位專家對各個指標打分，對專家的評分數據統計，可得到指標評價的矩陣，用于進行單因素評價或多因素評價。

二、人力資源管理外包風險預警指標體系的調整

各個企業的情況千差萬別，其人力資源管理外包也必然各有各的實際情況。對某些特定人力資源管理外包業務有一些細化指標、風險因素可能是上述預警指標體系所未包括的，一些業務相對簡單的中小企業的人力資源管理外包復雜性相對較低，可能需要對風險預警指標進行縮減以減少風險預警的工作量，這就要對上述評價指標體系進行調整以符合相應的實際情況。風險指標的設定也不是一勞永逸的，需要定期或不定期地根據企業的發展、行業的變化進行維護。本文建議采用主成分分析法對人力資源管理外包風險預警指標體系進行以上調整和簡化。

主成分分析法是一種將原來眾多相關指標進行分析，重新組合成一組新的相互無關的綜合指標的統計方法，具有科學性和客觀性等優點。我們可以通過計算包括新增指標在內的眾多指標的方差貢獻率，對指標進行重新排列組合，選取方差貢獻率大的指標組成新的指標體系。我們也可以通過主成分分析計算，減少變量數，作為人力資源管理外包風險預警的綜合指標。

三、結束語

當前，隨著我國企業管理制度的創新，管理水平的不斷提高，外包行業也不逐漸發展成熟，人力資源管理外包服務的需求將不斷增加，具有廣闊的發展前景。企業、外包服務商和國家相關部門，已經對對人力資源管理外包的風險有了比較深刻、全面的認識。企業應當盡快建立符合自身實際的人力資源管理外包風險預警系統，加強風險預警系統的信息化建設，最大限度地化解與防范潛在風險，使其在促進企業科學決策、快速發展中發揮更大作用。

參考文獻：

[1]劉存緒，黃麟.人力資源管理外包的風險與風險控制.四川改革，2007

[2]張祥俊.基于營銷理念的人力資源外包風險控制.當代經濟，2009

篇5

近一時期，隨著滬、深股市的日益活躍，廣大投資者熱情高漲，致使各地開戶數量劇增，證券經營機構營業網點的電腦和通訊設備負荷加大，有的因設備故障已導致事端。同時，一些營業部及其從業人員的違規違紀行為也時有發生，有的還比較嚴重，擾亂了正常的市場秩序，也使證券經營機構自身的經營風險增加。在目前市場行情波動較大的情況下，要特別注意防范運作風險，保障經營安全。為此，現要求各證券經營機構做好以下幾方面工作：

1.加強電腦等營業設備的管理工作，確保交易渠道的暢通，要求各營業部負責人和電腦管理人員加強監控，經常檢查，遇有事故迅速處理。

2.按照國家有關法規和證券交易所有關規則，妥善保存和管理各類業務資料，謹防遺失、損壞和混亂問題的發生。

3.加強對公司員工的職業道德教育，為客戶提供高質量的服務，防止欺詐客戶行為的發生。對各類客戶要一視同仁，不得歧視中小客戶。要妥善處理好同客戶之間的糾紛。

4.進一步強化內部管理，加強對公司員工的遵規守法教育，杜絕各種違規事件的發生。不得為客戶透支，不得默許、姑息、縱容大戶操縱市場。要建立和完善制度，完善內部監控系統，設置專人，經常檢查各營業機構，一經發現問題，要立即糾正，并對有關責任人員做出嚴肅處理。

篇6

人力資源外包是指企業將更多精力用于核心的人力資源管理工作，它是增強企業對環境的迅速應變能力的一種管理模式，可以將一些日常性、基礎性的人力資源管理工作外包給專業的人力資源管理服務機構進行運作，從而達到降低成本、提高效率、充分發揮自身核心競爭力的目的。但是人力資源外包隱藏著一定風險，如何規避這些風險，是我們目前要面臨的問題。

1 人力資源外包的模式

目前我國人力資源外包還處于初級發展階段，從服務的行業結構看，以中小型高科技企業為主；從服務類別來看，以日常性、基礎性工作外包為主；從需求企業類型來看，以外企為主。實施人力資源管理外包有以下幾種模式可供選擇：

1.1 全面外包，是指將企業絕大部分人力資源管理內容外包給專業人力資源服務商。全面外包規模大、內容復雜，小企業的人力資源內容相對簡單，實行全面外包則比較容易。所以，全面外包受到眾多小企業的歡迎。但對于中型企業來說，因為涉及外包內容復雜和外包商能力限制，實行全面人力資源外包目前還做不到。

1.2 部分外包，是指將企業一部分人力資源管理內容外包給專業人力資源服務商，這是目前采用最多也是最適應企業發展需要的方式。企業根據自己發展實際，將基礎性人力資源管理內容和一些核心的人力資源管理業務。對人員招聘、員工培訓、薪酬發放、福利管理等進行外包，一旦這種方式運作妥當，將給企業帶來很好的成本效益。

1.3 職能人員外包，是指企業保留全部人力資源職能，但邀請一個專業人力資源外包商來提供人力資源職能人員。這實際上是一種員工租賃方式，但這種方式一般需要外包商雇用企業內部人力資源職能人員，以減少企業負擔。

1.4 按需外包，是指結合企業現實需要進行人力資源外包的方式。由企業確定系統和設備的使用時間，由外包商提供專業人員，代為處理企業人力資源管理業務，讓人力資源職能人員集中精力服務于企業的主營業務，讓外部服務商處理基礎性、輔的管理工作。按需外包的關鍵是資源分配和計劃。

2 人力資源管理外包風險分析

企業實施外包也隱藏著很多風險，雖然人力資源管理外包有許多優點，但潛在的風險仍不能忽視，主要包括以下幾個方面：

2.1 外包內容選擇失誤的風險。人力資源管理外包，即是企業將該外包業務的控制權不同程度轉移給外包商，致使企業對外包業務的控制程度降低，過多依賴外包商，如果這些外包信息被外包商泄露給競爭對手，將會威脅到企業的競爭優勢。員工招聘、員工職業生涯規劃、績效考核、薪酬福利管理等信息均屬于商業秘密，我國目前還無完善的法律法規對此進行規范。

2.2 成本效益分析失誤的風險。外包企業經過成本效益的分析，選擇進行外包的內容。一旦企業對自制或外包的成本效益分析出現偏差，造成人力資源外包的成本偏高，以致企業人力資源外包的預期收益無法實現，那么外包就沒有意義了。

2.3 外包商選擇的風險。我國的人力資源外包還處于發展初期，外包商的專業水平參差不齊，專業水平普遍較低，很難滿足外包企業的要求；但國外比較知名的外包商又要價太高，外包企業很難承受高昂的外包成本。另外由于信息的不對稱，往往會出現“劣商驅逐良商”的情況，造成企業對選擇的外包商不很滿意，加上企業對外包業務的理解和掌控能力不強，以致無法實現外包的既定目標。

2.4 企業文化沖突的風險。在外包企業同外包商進行合作過程中，外包企業的文化和外包商的文化可能存在沖突。每個企業都有其自身獨特的文化，這就要求外包商理解和認同外包企業的文化，提供個性化的人力資源服務。一旦外包商不理解或不認同外包企業文化，就可能導致合作過程中出現沖突。

2.5 來自企業內部員工方面的風險。企業進行人力資源外包后，企業部分職能員工可能會被轉崗或者辭退，尤其是實行長期外包，對這部分人員如果安排不妥，不僅會因為轉崗或被辭退員工發泄不滿情緒對企業造成危害，還會影響其他在崗人員的工作積極性。

2.6 降低用戶滿意度的風險。因為企業與客戶之間的聯系減少繼而可能會降低客戶滿意度，繼而影響企業產品改進或服務的改善，會導致企業不能獲取所需用戶的需求信息，我們要盡量避免企業過于依賴外包商，要有效控制他們。

3 人力資源管理外包風險控制策略

外包企業要控制人力資源管理外包風險可以從外包準備、外包實施和外包評估三個環節進行風險控制。

3.1 在人力資源外包準備環節進行精心準備，為成功實施外包夯實基礎。

3.1.1 對外包工作進行系統規劃，并進行成本效益分析。因為人力資源管理各個職能模塊都隱含著一定的風險，所以在外包前，必須對企業的內部能力、外包服務商的可獲得性以及成本效益進行研究和分析，了解企業和外包商各自的優勢，彌補相互的不足，獲取最大的外包效益。在做人力資源管理外包規劃時，必須進行成本效益分析。在分析時，不但要將企業人力資源部現有職能人員完成某項特定活動所需成本與該活動外包所需成本進行比較，而且還要考慮企業的發展現狀、員工的滿意度、現有職能人員的能力發展以及相關員工激勵措施調整等要素。

3.1.2 精心策劃外包項目。界定企業的哪些人力資源管理內容能夠外包，這是人力資源外包成功實施的前提。這就要求企業從整體出發，分析企業人力資源管理現狀和外包服務市場的發展狀況，根據本企業的發展戰略和現實需求來界定外包項目。具體來看，人力資源管理工作通常分為戰略性和事務性兩大類型：戰略性工作包括人力資源規劃和員工職業發展管理等，這些工作同企業整體戰略密切相關，包給外包商對保護企業商業秘密不利；事務性工作主要包括工作分析、員工招聘、員工培訓、員工薪酬福利的發放等，將這些事務性工作外包，不僅能夠充分利用市場專業資源，還可以整合企業內部精力專注于企業核心能力業務。不過，外包內容的選擇還應因企業而異，要根據企業的規模、發展水平和人力資源部門的專業水平來綜合分析，才能做出符合企業自身發展實際的外包決策。

3.1.3 選擇合適的外包商。選擇合適的外包商是確保外包成功的一個關鍵環節。在綜合考慮了外包商實力和外包商信譽、服務價格等因素后，企業選擇外包商實際上是雙方博弈的過程。如果外包商過于強大將會反過來控制企業，將給企業帶來重大損失；而外包商過于弱小，又很難提供優質服務。所以，企業還要綜合考慮企業自身實力、外包內容的戰略地位、中介市場的成熟度、外包資源的專用性程度等因素，在本企業和外包商之間尋求平衡點，使收益與風險達到理想的平衡。具體有以下四種選擇模式：一是選擇普通人力資源中介，它們具有業務廣、知識交叉性強的特點，可以把例如基層員工招聘、薪酬發放、福利管理等基礎性事務外包給它們。二是選擇專業性較強的人力資源服務公司，可以考慮將技術性與專業性較強的業務外包給它們，如把企業中、高層管理人員招聘外包給“獵頭”公司。三是選擇高等院校和科研院所的人力資源專家或研究機構，請他們為企業出謀劃策，外包薪酬制度設計和員工績效考核等具有較大創新性的項目。四是選擇智囊團“會診式”外包，這種外包無固定的機構，由企業自己組織人力資源專家，對企業出現的人力資源管理問題提供咨詢和尋求最佳解決方案。

3.2 在人力資源外包實施環節，必須建立嚴密的監督管理機制來規避外包過程中的風險。

3.2.1 建立嚴格的合同機制。通過簽訂規范的外包合同來約束雙方的行為，這是企業和外包商合作的基礎，也是維持雙方合作關系的有力保障，更是人力資源管理外包能否成功的關鍵因素。目前在我國，裁決外包服務糾紛的主要依據是《合同法》，雙方簽訂的外包合同內容必須包含：外包具體業務內容、合作期限、業務價格、工作進程計劃、預期目標、雙方的權利義務、違約責任以及如何監控和評估每個合作項目的服務質量等，對于涉及商業秘密的內容，必須通過確立法律措施確保風險的規避。另外，通過簽訂靈活的外包合同，在合同中設立價格標桿與服務水平標桿，使人力資源管理外包合同具有相應的靈活性以適應不斷變化的企業外包需求，以此規避外包合同缺乏靈活性所帶來的風險。

3.2.2 建立有效的溝通機制。企業的改革需要員工的積極參與，通過溝通獲得企業員工的大力支持，這也關系到人力資源管理外包能否成功。所以，企業在進行人力資源外包時，應該讓全體員工了解企業外包的具體內容、服務商的有關情況以及外包給企業帶來的相應變化。并且針對員工的疑惑和顧慮進行全面深入的溝通，讓員工理解實行人力資源外包是一種真正實現多贏的方式，這將會減少和避免人事糾紛，從而推動外包工作的順利實施。另外，由于將部分人力資源管理業務外包，人力資源管理部門必將有部分員工被轉崗，或者被辭退。企業應該為他們制訂個性化的發展方案，并且對他們進行針對性的培訓，幫助他們很快勝任更有意義、更有挑戰性的工作。另外，還可以推薦業務能力強的員工到承包該業務的外包公司，讓本公司員工借助承包合同轉變為外包公司的員工，更好地協調雙方業務。同時，還要和外包商建立持續有效的溝通機制來確保外包服務實施的效果。企業應該組織專門的員工來負責考察外包市場、選擇外包商、簽訂外包合同以及實施外包合同等一系列工作，及時將外包商完成外包服務的情況傳遞給企業，同時將企業需求變化傳遞給外包商，使外包商提供更具針對性的服務，以保證外包工作順利實施。

3.2.3 建立完善的風險管理機制。在人力資源管理外包實際操作中，企業要建立完善的風險管理機制，成立監控小組、由專人負責及時了解和處理外包的相關情況，或者引入第三方監理公司，通過契約形式對人力資源管理外包的實施質量、進度和費用支出等進行監控，以保證項目的成功運作。

3.3 在人力資源外包評估環節，通過有效的評估，及時控制外包風險。當人力資源管理每個外包項目完成后，企業應從長期利益角度評估外包工作，決定是否終止外包合同、是否與外包商建立長期合作關系等。外包評估可以由企業管理人員、專家、員工和供應商方面的有關人員組成評估委員會來具體實施；評估結果的信度、效度如何，關鍵在于評估指標的選定?？傮w來說，評估指標應以定性化指標（如對公司管理水平的提升、公司形象的提升等）為主，以定量化指標（如成本—收益比）作為參考，尤其是外包人力資源規劃、人員培訓活動等事關企業長遠目標時，更應如此。

參考文獻：

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04：77.

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當前世界經濟全面進入后金融危機時代，在基礎并不牢固的情況下，世界宏觀經濟兩極分化和截然不同的政策選擇，使得全球投資和投機資金呈現明顯的趨勢化流向。在這種相對惡劣的經濟環境下，中國企業受到的沖擊不斷加深。作為一個紛繁復雜的系統工程，石化工程項目建設管理模式發生了巨大的轉變。EPC總承包，英文全稱為Engineering，Procurement and Construction，成為石化工程總承包項目一種非常重要的形式，具體表現為在石化工程總承包項目上，由總承包單位按照國際合同的協議和約定，接受業主方（有時可能是業主委托的管理公司或代表）的合約，承擔工程項目一體化的勘察、設計、采購、施工以及竣工驗收等全過程工作，并對所承包工程項目的質量、安全、工期、造價全面負責的總承包方式。

由于維系到宏觀經濟命脈，石油石化企業的發展成敗在很大程度上決定了一個國家經濟運行的興衰。由于多為服務性貿易、項目內容繁雜廣大、工程建設周期漫長、項目管理的要求水平高等特點的客觀存在，決定了石化工程EPC的開展過程絕非易事。在石化工程總承包項目中，無論是一般材料采購、長周期關鍵設備訂貨、過程控制環節的檢驗和催交、全球采購的物流運輸，還是設備材料進入項目施工現場的驗收、存儲、安裝等各環節，都是以供應鏈的模式運行。一旦其中的一個環節出現差錯，都可能影響到整條物資供應鏈的正常運行，對物資供應甚至是項目管理產生相應的風險。

一、石化工程總承包項目物資管理的主要階段

1．物資采購階段?？偝邪椖康奈镔Y采購階段，有一個極為重要的控制環節，就是做好前瞻性的信息收集和處理。在石化工程總承包項目的物資采購中，面對的往往是國內外市場，很可能同一種商品，但是由于在不同的國家或地區生產，其采購價格會有極大的差異，加之從采購地到目的地的運輸費用和保險費用區別很大，關稅政策在不同的國家之間所存在著的極大差別，從而造成對物資采購運營成本很大的影響。這些有利或不利的因素，常常決定著石化工程總承包項目進行物資采購決策的時候，要進行采購地域的評估和選擇，是要在項目的所在地進行采購，還是要在其他地方采購。如果采用分權的管理模式，石化工程總承包項目具有完全獨立的自主采購權，同樣擁有利潤中心的責、權、利，但是會產生管理精力過于分散、市場信息不充分、或者是不順暢的問題。如果采用集權的管理模式下，則石化工程總承包項目具有相對的自主采購權，由管理總部統一協調進行物資采購，但是對于商品市場的報價信息，卻經常存在反應滯后的現象，對于采購管理成本，也存在如何合理分攤的問題。

2．物資過程控制及運輸階段。從石化工程總承包項目的施工現狀來看，全球采購的工程物資，包括設備和材料，其過程控制是否有效、是否能夠及時出廠并順利運抵施工現場，是石化工程總承包項目順利推進的關鍵保證。要做好總承包項目的物流供應和資源管理工作，低損耗、高效率是必不可少的，如果一個環節出現遲滯，則很可能對后續環節造成重要的影響，嚴重的甚至很可能造成工期延誤和較大的經濟損失。石化工程總承包項物資的過程控制及運輸階段，主要包括合同簽訂后供應商文件資料提交和審核、制造進度的監督、各質量控制點的有效監督和檢驗、預訂運輸船、設備材料檢驗放行出廠、進出口報關、卸船裝車、驗貨、轉運至倉儲中心存儲、保管、保養，分發給施工單位等環節。必須要把握好每一個環節的連續性和前瞻性，以海關申報環節為例，如果因事先的資料準備不夠齊全，則可能造成通關的速度緩慢，使得物資無法按時裝卸，必然導致巨額的船舶滯期損失，加之管理混亂，甚至造成物資丟失，后果嚴重者甚至影響石化工程總承包項目的順利實施。

3．物資儲備保管階段。在總承包項目物資的儲存階段，在關心安全因素的同時，部分材料必須按照實際動態需求，制定合理的儲備定額，并且劃分好分類管理的責任，是這一階段管理的重要環節。只有儲備了合理的物資，才能確保生產能夠連續、順利運行，但現場物資儲備過高，不僅會造成資金積壓，還會增加物資保管保養的難度，對現場安全和文明施工管理也會產生不利影響。所以項目現場物資儲備的水平高低，直接影響到了物資的儲備成本和資金成本。確定合理的施工儲備周期和數量，一個關鍵關節是由行業專家憑借豐富從業經驗，再加上長期從事一線生產的專業人士，聯合起來進行最終的職業判斷以確定合理的儲備額度。由于石化工程總承包項目的規模一般都較大，所以應建立專業的配送管理、庫房調運、物流供應等網絡系統，發揮規模經營效應。同時由于總承包項目施工的地域特殊性，物資供應中心通常和施工現場之間有一定的距離，在施工現場不得不堆放大量的物資，現場管理的基本模式只能是劃分責任和分類擺放。但是對于較大規模的石化工程總承包項目而言，正常需用的物資品種數目肯定至少在幾千種以上，有的專用物資數量多、體積小、價值高，而有物資配件數量小、使用周期長，在施工節奏快的情況下，每個月就需多次的搬運，所以必須借助現代化管理手段，對現場物資實施有效的動態管理，實現物資管理規范、有序的目標。

4．物資消耗階段。在物資材料的消耗階段，如何做好績效考核與消耗材料的良好有機結合是這一階段管理的重點所在。由于與企業的經濟效益之間存在著直接的內在關系，物資材料消耗的數量多少，不但與天氣變化、材質自身等自然界的客觀因素存在很大的直接關系，并且還在相當大的程度上和使用者的工作態度、勞動技能等個人主觀因素密不可分，也可以認為就是與個人的責任心強烈與否、主觀能動性大與小、自身綜合素質的高與低等之間有著極大的關系。績效考核與消耗材料掛鉤是石化工程總承包項目實現高效機制的關鍵，如果離開了科學的考核、獎懲激勵機制，則各個崗位人員的潛力很難得到充分發揮，無法使得責、權、利與總承包項目的整體利益能夠達到相互高度統一，只有在保證施工工期順利推進的情況下，讓各崗位人員認真履行職責規定，減少浪費和不合理的損耗，保證項目執行的經濟利益最大化。

二、石化工程總承包項目物資供應存在的主要風險

（1）信息傳遞風險。石化工程總承包項目的整個物資供應鏈體系，所涉及到供應鏈的環節相對很多，在物資采購的信息傳遞過程中，由于信息反饋不及時或者是信息不對稱，常常會產生相應的風險，從而導致總承包項目的物資積壓，物資材料供應出現斷檔，整個物資供應的運營效率降低，最終使得整體工期進度受到嚴重的影響。（2）采購貨源風險。在總承包項目的投標中，會出現因采購貨源而導致的風險。一是石化EPC工程項目大量進行招標，經常使得貨源在采購市場上出現相對稀缺的情況，對于承包商投標階段的預詢價，供貨商可能會采取虛高報價的策略，經常出現投標價格過高而發生流標的情況。二是在石化EPC工程項目執行中，由于技術標準存在差異、規范要求不太完善，以致許多供貨商不能提供報價，超過了投標的規定時間，從而產生了采購貨源風險。三是在石化EPC工程項目中，招標采購時，承包商必須按照業主提供的供貨商名單來進行詢價，盡管對業主來說都是長期供貨商，但對承包商來說可能比較陌生，往往會導致投標價格和采購價格之間存在相當大的明顯差異。（3）設計管理風險。石化工程總承包項目設計工作的好壞，往往會對物資采購質量、工程進度以及建設成本起到決定性的重要作用。只有事先做好設計管理，才能確保后續的具體采購工作順利實施，一旦出現差錯必然會導致巨大的損失。一是由于大部分國際EPC工程合同都是固定總價合同，由于設備材料的采購通常是一個非常漫長的過程，受到政治、經濟等眾多因素的影響，從而產生投標時的價格和實際采購的價格之間通常會有相當大的價差存在。二是對于合同文件的理解，承包商設計人員很可能和業主的設計理念不完全一樣，致使二者之間可能存在很大的差異，從而延長設計文件的編制，同時也使得業主審核和最終批準的時間被拉長。三是設計的物資標準設定過高，導致實際的最終采購價格超過概算和預算的起初價格，最終形成很大的風險。業主要求設計進行變化，或者是前期設計錯誤造成的重大變更，都會迫使采購計劃發生很大變化，致使采購成本迅速上升。（4）物流運輸風險。按照石化工程總承包項目流水作業的管理原理，必須把采購、設計、施工進行合理穿插，在最大程度上有效縮短總承包項目的建設工期，確保項目按期完成。國際采購的物資由于通關時間過長，往往造成設備材料滯港，不能及時運抵施工現場，而一旦采購出現延誤，必然會造成施工進度的嚴重延誤，并最終影響整個項目的正常執行，帶來整個項目工期的延誤。（5）制造標準差異風險。石化工程總承包項目的招標文件因國別、項目性質及咨詢公司的設計理念不同，相應設備使用的規范及材料標準的差異往往很大。在石化工程總承包項目建設的過程中，需要水泥、鋼材、木材等大量的建筑材料以及其他大宗工程材料，這些材料的質量高低，也將影響總承包項目能否達到項目規定的質量目標。如果在投標時設計人員自身的經驗不足，不熟悉這些標準，很可能因對招標文件理解產生偏差，導致最終因標準不一致而被拒絕接受。

三、強化風險控制和資源管理的對策選擇

做好石化工程總承包項目物資供應風險控制與資源管理的關鍵在于抓好制度建設這個基礎，突出保供降本這個重點，動態調整、不斷完善采購管理體制機制，積極推進管理創新，不斷促進科技進步，從而實現安全、及時、經濟供應，為建設安全工程、生態工程和優質工程提供堅實的物質保障。

（1）以安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三作為物資供應的價值取向。石化工程總承包項目面臨著多種嚴峻的不同風險，對于企業的生產來講，安全是永恒的主題。要認真貫徹落實科學發展觀，必須充分突出以人為本，進行采購之時將其價值取向轉移到科學理性采購上來。要堅持供應商準入制度，因為安全供應、及時供應、經濟供應的最終實現與否，都關系到供應商，供應商管理要做到現場考察，并對其進行風險評估和量化考核，把不合格產品拒之門外，從而構筑起防范風險的堅固城墻。（2）構建敏捷的物資供應體系，極力降低庫存風險。石油石化企業要降低物資供應的庫存風險，如果能控制全球有效資源并為我所用，那么項目從一開始就成功了一半。實際上在全球采購的情況下，資源管理不僅重要而且非常困難。長周期、重要關鍵設備全球供應資源可能非常有限，承包商之間相互爭奪資源可能經常發生，與供應商建立產期穩定的合作關系顯得尤為重要。我們要根據設備材料的不同的性質，如制造周期、制造難度、技術含量、產品可替代性、同類物資的供應商數量等等，對不同的供應產品認真分析，采取不同的供應商管理措施，目的是獲得穩定可靠的供應資源。要以核心企業為中心，通過對資金流、物資流和信息流的控制，將供應商、制造商、分銷商、零售商及最終消費者用戶整合到一個統一的、無縫化連接的功能網絡鏈條中，通過構建石化工程的敏捷供應管理體系，形成一個極具競爭力的戰略聯盟，保證項目執行中獲得最好、最優的物資供應。（3）完善供應的激勵與約束機制。一是全員管理，凡是涉及到石化工程總承包項目全球采購環節中的每個員工，其日常工作都必須要體現精細化，體現在每個員工的日常工作中，并依靠全體員工的參與來組織、實施企業的活動，其中涉及到崗位職能的細化和整合、工作流程的標準化以及工作效果的最佳化。二是石油石化企業可以通過簽訂物流外包合同，在合同中明確物流外包的內容，對物流服務商進行績效評估，按照合同內容保證供應鏈產品運輸環節正常運行，滿足各項服務指標，根據其績效進行獎勵。三是市場化管理和運作。精細化管理的最基本特征就是重細節、重過程、重基礎、重具體、重落實、重質量、重效果，以注重細節、立足專業、科學量化為三大原則，注重復雜的事情簡單化，簡單的事情流程化，流程的事情定量化，定量的事情信息化。（4）加強信息共享，建立戰略聯盟。石油石化企業要注意加強整個供應鏈上下游企業之間的信息共享，降低信息傳遞所帶來的風險隱患。同時通過外部引進和內部培養方式以建立優秀的項目采購團隊，是保證石化工程總承包項目全球采購能夠順利執行的根本。一是石油石化企業要與整個供應鏈體系上下游企業之間構建戰略聯盟關系，做到與供應企業分享信息，及時進行信息反饋和調整，從而更好滿足市場需求。二是石油石化企業要加大供應信息化建設的投入，通過先進的信息系統實現實時信息傳遞，在石油石化產品原材料供應商、物流服務供應商、企業內部采購部門，生產部門、銷售部門之間實現聯網，防止發生信息傳遞不對稱的情況。

石化工程總承包項目物資供應在不同階段都存在物資供應風險，我們要堅持安全供應第一、及時供應第二、經濟供應第三的價值取向，堅持科學理性采購毫不動搖，不斷完善采購管理體制和運行機制，加強管理，可以講物資供應風險降到最低。

參考文獻

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對于英國來說，其在風險管理研究過程中也逐漸形成了自身獨有的特色，首先，英國C.B.Chapman教授在《Risk Analysis for Large Projects:Models，Methods and Cases》中明確了“風險管理”的概念，之后，英國其他相關學者在C.B.Chapman教授研究的基礎之上，進一步研究，并構建起健全的風險管理理論體系。同時，還將風險管理研究相關成果正式引入項目中，不僅大大降低了項目成本，而且還提高了項目的安全系數，對項目的順利開展起著十分重要的現實意義。

工程項目風險分析與國際工程建設市場密切聯系。第二次世界大戰后，世界進入穩定階段，各國紛紛致力于興建大型宇航、水電、能源以及交通項目以求刺激自身經濟的盡快復蘇，大量的投資使得項目勢必將帶來一系列風險，以此，使得項目投資者越來越認識到風險管理的重要性和必要性，因此，諸多項目投資者相繼組織高端人才，并投入大量的財力、物力資源加大對風險管理的相關研究，經過多年的研究，各國學術界逐漸對項目風險管理形成統一的看法，即風險管理的概念：如何在一個肯定的有風險的環境中將風險降低到最低的管理過程，該過程包括風險識別、風險分析、風險評價、風險控制以及風險管理。風險管理目的：降低風險、規避風險，將風險所造成的損失降低在最低限度。風險管理方法：定性分析法和定量分析法。

2 國內高速公路項目風險管理研究現狀

國內近幾年對高速公路項目風險分析與評價的研究主要有：

朱珊在《國際工程承包中的風險管理》[13]中針對于國際工程承包中的風險管理進行的全面論述，之后，朱珊提出高速公路項目企業需采取失敗模式影響分析法度量工程風險，以風險發生概率和風險損失為依據計算風險概率數，以此得出高的風險概率數。

盧有杰在《項目風險管理》[14]中，以國民經濟各部門項目活動中的風險為研究對象，致力于風險后果、風險來源、風險影響范圍、風險是否可管理以及風險后果承擔者的基礎之上對工程風險進行分類，并對項目風險的識別、量化、評估和控制的原則、方法、技術和程度做出全面概述。最后結合我國向社會主義市場經濟轉變的新形勢，把握高速公路項目風險管理的必要性和重要性。

陳立文在《項目投資風險理論分析與方法》[15]中，以系統和過程為出發點，對項目投資風險的收益分析、概率分析、變權分析、模糊分析、回歸分析、決策分析、區間分析、可靠分析、系統分析、模擬分析等理論和方法進行詳細闡述。

趙振宇在《故障樹引入高速公路項目風險管理研究》[16]中，將可靠性工程研究中的故障樹分析法引入工程風險管理。之后，趙振宇采用圖形演繹法構建起高速公路項目風險故障樹，并對高速公路項目風險識別模式和風險因素量化進行全面論述，最后依據二態系統和概率理論對項目成功度和判定項目風險成本最小化的風險源問題進行定量分析。

3 國內高速公路工程風險評價研究現狀

仇一顆，李伯勛，歐莉，張勝軍(2006)針對影響高速公路特許經營投資的風險進行分析，在模糊數學原理基礎上運用層次分析法，證明了綜合評價法在風險評價中的有效性和可操作性。

田艷(2008)通過實證分析結合公路招投標的特點，運用風險矩陣的方法對其進行了綜合評價，提出風險因素的計算方法。

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中圖分類號:TL372+.3 文獻標識碼:B文章編號:1009-9166(2010)005(C)-0086-02

近年來,在國家“走出去”發展戰略的指導下,中國承包商以較低的勞動力成本和優質的工程施工技術在國際建筑舞臺嶄露頭角。但“走出去”闖天下,難免遭遇各種風險,而且高利潤總是伴隨著高風險的,由于中國建筑企業涉足國際建筑工程項目的時間較短,在風險管理和合同管理方面往往欠缺經驗和方法,也就影響了最終的盈利,因此如何認識和避免風險對于剛剛跨出國門者來說是全新的挑戰,也是一項迫切的任務。

一、工程項目風險管理的基本概念及原理

工程項目風險是在項目決策和實施過程中,造成項目實際結果達不到預期目標的不確定性,是所有影響工程項目目標實現的不確定因素的集合。項目風險按其來源可劃分為:政治風險、經濟風險、社會風險、自然風險、技術風險、組織與管理風險和信用風險。前四種風險屬于基本風險,也叫不可控風險,風險載體大,損失大;后三者屬于特殊風險或可控風險。

建筑工程由于具有規模大、周期長、生產的單件性和復雜性等特點,在實施過程中存在著施工不確定的因素,比一般產品生產具有更大的風險,因此進行風險管理尤為重要。所謂工程項目風險管理就是指風險管理的主體通過對工程項目活動中涉及到的風險進行識別、評估,然后將這些風險定量化,并以此為基礎制定相應的政策,合理的使用風險回避、風險控制、風險分散、風險轉移等管理方法、技術和手段,以最少的成本,最大限度地避免或減少風險事件所造成的實際效益與預期效益的偏離,安全地實現工程項目總目標的管理工作。國際上把風險管理看作是項目管理的組成部分。

美國項目管理協會(PMI)制定的PMBOK(2000版)將工程項目風險管理的過程描述為:風險管理規劃、風險識別、風險定性分析、風險量化分析、風險應對設計、風險監視和控制6個部分。我國根據自身項目管理的情況,特別是結合大型高風險項目管理的實踐,將項目風險管理過程分為風險規劃、風險識別、風險分析與評估、風險應對策略、風險實施監控五個部分,這五個部分相互關聯,形成了一個系統的、循環的工作流程。在執行過程中,風險因素以及風險管理的過程并不是一成不變的,隨著工程項目的進展和相關措施的實施,影響項目目標的各種因素都會發生變化。風險管理過程的每一步實施都對下一步的活動產生影響,而下一步的活動又對上一步的實施情況做出反饋,只有適時地對風險新的變化進行跟蹤,才可能發現新的風險因素,并在必要時及時調險管理對策,對風險管理計劃和措施進行修改和完善。

二、X公司國際工程的情況及其風險管理存在的問題

X公司與國內一家知名的電信網絡解決方案供應商攜手開拓非洲通信建設市場,先后簽訂了100座GSM無線基站網絡建設項目和光纜骨干網建設項目的分包合同。

在無線基站網絡建設項目中,X公司負責設備的采購及基站建設,然而當所有設備運達施工現場,基站建設也完成了95%的工程量時,總包商在合同中承諾的貨款卻只支付了一半?？偘掏锨饭こ炭?不僅給X公司的外匯核銷及出口退稅工作造成了影響,也讓X公司不得不拖欠設備供應商的貨款而影響了X公司的信譽。

光纜骨干網建設項目是X公司在國外承接的第一個集設計、施工及工程機械設備和主材采購在內的大型工程,與無線基站網絡建設項目相比,該項目的工程量大,技術要求高,參與人員數量多,因此蘊涵的風險相對也就高。合同簽訂不久,業主和總包商要求X公司提前開工,結果因未獲得路權而被當地政府勒令停工;之后業主為了趕進度,要求X公司在雨季施工,致使大部分開挖好的溝道來不及回填就被雨水沖毀,連續不斷的暴雨增加了回填工作難度,使回填工作質量無法達到監理的要求,工程再次被迫停工;后來又由于業主未提供地下管線的資料信息,也未在合同圖紙上做出標注說明,致使X公司在挖方時挖斷了其他電信公司的光纜而導致了第三次停工。此外,業主在開工后不久,修改了設計方案,致使X公司采購的機械不符合新的設計施工方案而不得不聯系原廠商進行改裝;而工期的提前,打亂了原定的采購計劃,不僅造成了運輸成本的增加而且導致了主材出現質量問題;還由于當地的治安不好,材料運至施工現場后被盜、被燒毀的事件不斷出現;黑人持槍到工地上搶劫、搗亂的事件也時有發生;而黑人司機的超速駕駛也使交通事故時常發生,不僅車輛損毀率高,還造成了人員傷亡事件。

在施工過程中出現這么多的問題,勢必影響工程最終的效益,而出現這些問題的原因,跟工程施工中欠缺項目管理和風險管理有著極大的關系。對于無線基站網絡建設項目總包商拖欠工程款的情況,X公司要想規避這樣的風險,在簽訂合同時就可以根據國際慣例向總包商提出支付擔保,并將其寫入合同中;而對于光纜骨干網建設項目中業主和總包商未取得路權要求提前開工而產生額外費用或者造成損失,并非X公司的過錯,雨季施工的不利條件造成的施工難度和工期延誤也非X公司的過錯,X公司完全可以向總包商和業主提出索賠,通過索賠來減少損失,然而X公司并沒有及時提出索賠,更沒有做好索賠證據資料的收集,給后期的索賠工作造成了很大的困難,而施工材料被盜、被毀,交通事故的人員傷亡和損失都是完全可以采取措施避免的,即使已經發生了,也可以向已投保的保險公司提出賠償,盡可能將損失降到最低,然而X公司也由于不能提供保險公司需要的證明材料而遲遲拿不到賠償。

雖說上述事實只是X公司的情況, 但這也可以反映出中國承包商走出國門所面臨的一些問題――對風險的認識及如何將風險轉移出去缺乏經驗,更缺乏一套完善的體系。事實上,雖說不可控風險帶有極大的偶然因素而無法準確預測,但承包商還是可以采取適當措施來降低或轉移風險的;而可控風險,對于承包商來說只要采取一定的措施是完全可以規避的。因此,問題的關鍵在于建立、形成一個完善的風險管理體系,培養工程項目經理及施工人員的風險管理意識,加強風險管理的執行力。

三、運用風險管理原理建立風險管理體系

建設項目從策劃、實施到投入使用,需要一個較長的過程,在這個過程的不同階段,由于面臨的風險因素不同,項目風險管理的處境和所追求的目標也隨之不同,風險管理的重點和方法也會有所不同,因此要真正搞好項目的風險管理,就必須建立一套完善的風險管理體系,X公司正是由于沒有一套完整的風險管理體系,也就無法發現其高風險領域,更無法利用風險管理原理對這些風險進行管理,以致風險問題不斷累積而最終難以解決。建立完善的風險管理體系就要確立具體的目標,制定具體的指導原則,建立和改進信息渠道和管理信息系統,規定風險管理部門的任務、權利和責任,協調組織內各部門之間的風險關系,落實風險管理措施,以保證風險管理計劃正常執行。在運用風險管理原理時應注意以下幾個方面:

(一)從投標階段開始加強風險管理

任何項目都存在風險,越早考慮到風險,項目成功的可能性越大,因此,在施工項目中要從投標階段開始對風險進行管理。在投標階段,由于時間及對信息的掌握程度等因素,不可能識別全部的風險管理任務,但可以在投標報價前,結合已有的原始資料,分析業主所在國的政治、經濟、社會狀況,業主的工程款落實情況,業主和總包商的支付信譽等,識別、評估其風險因素;并在投標報價時,參考風險因素進行價格調整,然后整合風險管理到工程項目所做的每件事情中去。

(二)加強合同的風險管理

工程合同既是項目管理的法律文件,也是項目全面風險管理的主要依據。由于風險分配通常在合同與招標文件中定義,因此合同可以看作是對合同主體各方應承擔風險的一種界定。由此,在簽訂合同前,應從風險管理的角度仔細研究合同的每一個條款,對項目可能遇到的風險因素作全面深刻的分析和預測,并在合同的執行過程中把風險管理具體落實到每一步。

(三)通過索賠轉化風險

工程索賠是一種權利要求,之所以出現索賠,是因為受到外界影響,合同條件發生了變化,而此時索賠恰恰是合同主體對工程風險的重新界定,因此可以說沒有索賠,就不能體現合同的公正性。從X公司的情況我們可以看到,對承包商而言,不善于工期索賠將導致工期延誤的風險;不善于費用索賠將導致巨大的經濟損失,甚至虧本。實踐證明,如果善于進行施工索賠,有可能通過索賠將風險轉化為利潤。

(四)利用保險機制轉移和分散風險

工程項目的施工多為野外、露天或高空作業,流動性大,不安全因素多,因此一旦出現意外風險,往往超出工程承包人的承受能力,這種情況下可以通過保險來轉移風險。在國際承包工程中,幾乎所有的工程都被強制要求進行各種保險,這樣既保障了業主的利益,同時也減少了承包商的風險。但是,并非保險后就萬無一失,如果不加強保險后的風險管理,合理控制風險費,通過安全監理的手段來控制風險,通過保險機制來減輕風險損失,還會出現X公司那樣難以從保險公司拿回賠償的情況。

(五)培養風險意識,進行全面風險管理

建立了風險管理的體系,還必須落實到工程項目管理中去,否則風險管理的體系也只是一個空架子。風險管理是一個全員、全過程、全方位的工作,因此必須從公司的高管層做起,從上至下培養全體人員的風險意識,提高對風險的警覺,以高標準來要求每一個項目管理人員、施工人員,確保所有行為符合風險管理體系的要求。并不是任何一個項目的實施過程都必須進行風險管理,但是對于從事項目管理的人員來說,必須具備風險意識,風險警覺,并將這種意識滲透到每一個參與施工項目的人員思想中去,使風險管理程序成為一種規范,一種工作習慣,做到盡可能預防風險事件的發生,減少風險發生造成的損失。

結束語:風險管理是項目管理體系中的一個重要方面,它需要不斷的實踐,不斷的總結與積累,如果X公司能從已完成的國際工程項目的風險管理問題中總結經驗,建立適合自身特點的風險管理模式,將對其今后承包大型的國際工程項目有著舉足輕重的意義。

作者單位:北京交通大學

作者簡介:段慧(1972― ),女,滿族,湖南隆回,工程師,北京交通大學經濟管理學院工程項目管理在職研究生。

參考文獻:

[1]劉玉明.北京交通大學工程項目管理碩士課程《工程風險管理》講義.

[2]王家遠,劉春樂.建設項目風險管理[M].北京:中國水利水電出版社.2004.

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一、相關概念的闡釋

（一）精算理論

哈雷制作的第一張生命表的產生標志著保險精算的誕生。保險精算在20世紀90年代初進入中國。在保險行業里保險精算被廣泛的應用于保險產品、保險費率計算、準備金評估、保險金額和保險費率的修訂、保險公司財務報表，精算報告、重大投資決策以及保險公司戰略規劃和發展計劃這幾個方面。對保險企業的發展做出了很大的貢獻。

（二）風險管理

風險管理是指企業通過對可能產生風險的因素進行衡量和識別并且采取相應的措施和手段管理，使風險降到最小或者避免可能發生的風險。在風險管理的過程中人們需要首先對于風險進行識別和衡量，然后對風險進行管理最后是對所采用的手段進行評價和監控。有效的風險管理手段能指引企業做出爭取的決策，保護企業資產的安全和完整，對于企業的發展有重大的意義。

二、我國保險公司風險管理現狀

（一）財產保險公司

我國財產保險公司的規模和保費增長速度較人壽保險公司要快。這種現象主要是因為有很多基層的財產保險公司只看重業務量而忽視管理。其實我國許多的財產保險公司都缺乏風險意識和正確的效益觀念。再者，在保險理賠方面，企業員工的個人業務素質和職業素質還不夠，仍需努力改進。雖然我國的資產保險公司的資產總量在迅速的增長，但是不合理的增長方式和增長結構也帶來了很大的資產風險。

（二）人壽保險公司

這類公司的資金來源主要依靠銀行，在辦理業務和保險的過程中可能會出現資金的亂用，從而引出資金或者投資風險，進而產生償付能力不足的問題。另外，此種公司內部員工較多，員工的多樣性較為明顯，員工各方面的素質也不盡相同。員工的各方面的素質在風險管理中是非常重要的不僅對公司的經營狀況有影響，同時也與企業所面臨的風險水平的高低有關系。最后由于保險公司不能結合自身的經營狀況，采取一些不合理的管理手段來獲取利益，從而制約了金融行業的發展。

三、從精算角度談保險公司風險控制策略

（一）風險管理責任的具體化

在企業中，各個層次的員工都扮演著不同的角色，承擔著不同的責任。所以無論是哪種類型的保險公司，想要保證風險管理工作的合理化進行，就要根據員工的工作職權范圍把風險管理責任層層細化，使員工各司其職，各盡其責。使各個層次的員工明確自己的責任和權力。使風險管理責任形成一個完善的責任管理體系，保證保險企業風險管理工作的合理化開展。

（二）風險管理工具的先進化

風險管理是一項復雜的高要求的過程，單純依靠員工自身的能力來完成這項工作是很有挑戰性的。在科技創新不斷進步的今天，關于風險管理也發展出了許多先進的風險管理工具來幫助人們更好的解決風險管理過程中出現的各種問題。例如風險價值法，又稱VaR在風險度量中的使用。這種方法可以通過對獲取資產組合承擔的損失的度量來對此種組合會帶來的市場風險進行評估和管理。

（三）風險管理機制的全面化

一個企業是否擁有完善的風險管理機制對該企業的發展有著直接的影響。合理的風險管理機制可以保證風險管理工作的有序進行。這種機制中要包括具有較強風險評估及管理的專業知識，還要有豐富的實踐經驗對公司的風險管理流程和存在的風險因素具有很好的把握，并且由企業內部的最高管理層對此機制進行直接領導。制定完善的風險管理機制是企業進行風險管理控制的關鍵步驟，其在企業風險管理過程中的作用不容小覷。

（四）風險因素評估精確化

風險的出現在保險業中是不可避免的，不當的風險處理方式會給保險公司造成很大的經濟損失，更甚至會阻礙企業的正常發展。所以在這種情況下對于風險因素的評估就起了很大的作用。從精算的視角來看，具有專業的精算知識的人才更能利用多種技術和綜合的專業知識對有關風險的數據信息進行透徹的分析，從而幫助保險企業來降低或者規避風險發生的可能性，達到風險管理的目的促進企業的健康發展。所以，聘用或者培養具有精算專業知識的專業人才是非常重要的。

四、結束語

從上面對我國保險公司風險管理現狀分析并且給出的幾點風險管理策略可以看出，精算在保險企業的發展管理中起著舉足輕重的作用，可以說是保險業運營的核心技術。精算的相關知識可以有效地識別和管理保險企業發展中出現的各類風險。精算知識在保險行業中的作用是很大的，不僅可以強化公司的資本管理更能優化企業的分配等，能從很多方面能提升企業的綜合競爭力并且促進保險企業的正?？焖侔l展。

參考文獻：