導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本管治論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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(2)防腐層損傷防腐層損傷會造成極大的管道腐蝕風險，降低管道運行壽命，同時也會造成施工成本的增加，根據防腐施工技術規范規定，直徑小于30mm，防腐層損傷深度小于總厚度50%的用補傷棒、粘彈體和補傷片補傷，直徑大于30mm，防腐層損傷深度大于總厚度50%的損傷補傷除了上述材料外，上面還要包覆防腐帶，這就相當于額外增加了若干數量的防腐焊口，由此造成了防腐材料、人員和設備等方面的損耗，直接造成了施工成本的增加。防腐層損傷一般是在裝卸過程、運輸過程、布管焊接過程和管道回填過程中對防腐層的摩擦和磕碰造成的，因此怎樣減少這幾個過程中的防腐層損傷，就成為管道質量成分控制的關鍵所在。管道三公司西三東項目部經過研究制定了若干保護防腐層的管理辦法，其中最重要的一點是實行工序交接制度，明確責任劃分。項目部根據工序交接單判定防腐層損傷責任所屬單位，依據現場發現的防腐層損傷大小和數量，判定處罰金額數量，依據所有機組質量評比，給予優勝機組獎勵。通過這些措施的實施，提高了機組的積極性，減少了施工過程中的防腐層損傷，提高了企業的施工質量，同時也大大降低了管道施工的質量成本。

(3)管道淺埋管道淺埋是管道施工中非常嚴重的質量問題，管道淺埋會引發嚴重的安全事故，管道業主單位非常重視，在平緩的一般施工地段，管道埋深控制較容易，但是在一些特殊地段就不容易控制，例如：山區、河流、溝渠、沼澤地和魚塘。出現管道淺埋，整改非常困難，需要重新投入大量人員、設備和財力，這就造成了極大的質量成本。整改時有時需要二次征地，賠付大量的征地費用，河流、溝渠重新斷流或截流，沼澤和魚塘重新抽干水，管道要小心翼翼的挖出斷管，增加彎頭彎管或改變彎頭彎管度數等措施增加管道埋深，施工難度有時比原來施工時的難度還要大，施工費用和施工工期耗費的質量成本更是巨大。因此減少或杜絕管道淺埋也是管道質量成本控制的重點之一。

(4)未滿足安全距離管道與建筑物、構筑物以及其他管道的安全距離也是施工管控的要點，如果施工中未按照圖紙施工或與地方政府及村民溝通不暢，就會造成管道與建筑物、構筑物以及其他管道的安全距離達不到規范要求。重新調整管道與建筑物、構筑物以及其他管道的安全距離，由此產生的整改費用，也是管道質量成本控制的要點之一。

(5)防腐層漏點管道施工中并不上所有的管道防腐層損傷都能夠在防腐補口補傷以及電火花檢漏等工序中檢測出來，這些“遺漏”的防腐層損傷需要在管道回填以后通過雷迪地面防腐檢漏來查找，通過雷迪檢測到管道防腐層漏點定位以后，在征地有效期內及時挖出該防腐層漏點進行防腐補傷，如果整改時間點超出征地有效期，還會產生二次征地費。由此看出，減少施工中防腐層損傷以及在征地有效期內利用雷迪地面防腐檢漏及時找出“遺漏”的防腐層損傷并及時整改也是管道質量成本控制的要點之一。

(6)管道變形管道嚴重變形俗稱管道癟管，也是一種嚴重的質量事故，一般是由于管道受到巨大外力使的管道產生嚴重變形引起的，另外管底存在巨大孤石，在管道上水試壓過程中，在重力作用下也會使管道與巨大孤石接觸的部位產生癟管。管道癟管會嚴重影響管道通球，輸送介質也會消減癟管處的壁厚，影響到管道運行安全及壽命。管道產生癟管必須要進行整改，把癟管處進行切除更換，由此會額外產生巨大的進地征地費、誤工費、人工費和設備費等，甚至會影響到企業聲譽，因此防止管道癟管也是管道質量成本控制的要點之一。

(7)頂管施工，公路、鐵路路基下沉管道施工中會穿越眾多的鐵路、省道、國道以及高速公路等等級公路，穿越這些鐵路、省道、國道以及高速公路等等級公路，施工單位一般采用頂管穿越的方式通過，頂管穿越如果土層支撐性能不好，易塌方，技術保證措施不到位，就會造成路基下沉，路面塌陷。對路基下沉及路面塌陷處進行處理會產生額外的費用，因此管道穿越鐵路、省道、國道以及高速公路等等級公路時，防止路基下沉及路面塌陷而產生的質量事故也是管道成本控制的要點之一。

(8)管口不封堵管口封堵不及時也會造成質量事故，例如在山區溝下焊作業時如果管口封堵不及時，下雨會使大量的泥沙進入管道，使管道“灌腸”。清理管道內大量的泥沙會產生大量人工費用，如果泥沙進入管道較長，還需要把管道焊口割除進行清理，清理完畢以后再重新焊接，由此產生的費用更大。因此防止管口封堵不及時也是管道質量成本控制的要點之一。

2削減管道質量成本的主要措施

管道三公司西三東項目部經過多次調查研究總結以下幾個方面。

（1）建立健全質量管理體系項目部配備足額的質量管理人員，結合本項目部工程管理特點，明確相關人員及部門的職責和權限，崗位職責細化到個人，避免出現“三不管”和“亂插手”現象。編制各工種作業指導書、各種程序文件和各種管理辦法等指導和規范施工機組及員工的行為。明確項目部質量方針和質量目標，按照部門和作業機組，分解質量目標，下達任務，并使其具有可測度性，及時了解施工機組質量情況，當機組質量有下滑趨勢時，組織機組召開質量問題分析會，查找問題原因，制定糾正和防范措施，使施工質量處于可控狀態，避免施工質量失控而造成管道質量成本的升高。

（2）選擇合適的工藝設備俗話說“好馬配好鞍”，如果沒有好的、適宜的設備，再好的技術人員也不能保質保量地做出優秀的產品。對管道施工也說，如果沒有好的、適宜的設備，再好的技術人員也不能保質保量地焊出合格的焊口，組對不出好的管口……。管道三公司西三東項目部根據地形和氣候特點，選擇適宜的施工工藝和適宜的施工設備。例如：焊接方面，在多風季節，選擇抗風性較強的焊條電弧焊+自保藥芯半自動焊的焊接施工工藝；在少風季節，選擇抗風性能差但焊接速度快的熔化極氣體保護焊+自保藥芯半自動焊焊接施工工藝，這樣選擇適宜的工藝，既可以滿足進度要求又能滿足質量要求，同時也有效的降低管道質量成本。在資源配置方面，根據地形特點，在地形比較平緩，適宜大型設備行走的地段，使用移動焊車進行焊接；在沼澤地以及山勢較陡的山區自制爬犁，配備發電機及焊機，這樣的設備體積小，重量輕，滿足沼澤地以及山勢較陡的山區施工。選擇適宜的設備，既可以滿足進度要求又能滿足質量要求，同時也有效的控制了管道質量成本。

（3）提高員工質量意識人是活動的主體，施工要靠人去實施，質量要靠人去保證，另外質量管理不是某幾個人或某個部門的事，需要各個環節的密切配合，需要全員的共同參與，任何一個環節出現問題，就會導致質量管理運行不暢，甚至質量事故的發生，為了減少質量事故的發生，降低管道質量成本，必須要加大教育培訓力度，開展針對性的層次化質量培訓，提高全員質量意識，提高全員技術水平。

（4）注重發揮績效考核的導向作用項目部加大績效考核力度，完善機組及分包商質量業績考核制度，質量評價指標和評價制度，完善項目部質量績效考核及獎懲管理辦法，定期對機組、員工及分包商進行考核，機組獎金與質量成本掛鉤，分包商考核與施工質量掛鉤，獎罰分明，充分調動機組、員工及分包商的積極性，使質量管理健康有序運行，提高施工質量，減少質量事故發生，降低管道質量成本。

(5)加強施工生產質量管理的過程控制項目部從“人、機、料、法、環”方面加強過程控制，制定各種措施消減質量問題發生的可能性，消減“低老壞“的“質量通病”，重點關注關鍵工序、薄弱環節的質量管控能力。從事后整改，改為事前預防、指導，事中檢查控制，事后驗收的施工管理過程，減少質量事故發生，降低管道質量成本。

(6)開展月度質量成本分析管道三公司西三東項目部利用“3+N”網絡化管理平臺，每個月對所有施工機組的施工質量成本進行分析、對比。通過對施工成本投入的月度對比，可以較直觀地看出當預防成本和鑒定成本投入增大時，非一致性成本就會減少，甚至不發生。當預防成本和鑒定成本投入減少時，“不合格品”就會出現甚至增多，直接造成非一致性成本增加。通過開展月度質量成本分析，可以總結質量缺陷的性質、類別，以及發現造成質量成本增加的原因，便于及時采取糾正措施，避免質量缺陷重復產生造成質量成本增加的現象發生。由此可見開展月度質量成本分析也可以有效及時的降低管道質量成本。

3質量成本投入與效益平衡分析

談到投入，很多人認為只要增加投入就會增加企業的成本，減少收入和利潤。這種觀點是片面的，也是表面的。質量成本投入是一種企業發展良性的增益的投入，不應該是企業的負擔，不是簡單的成本增加。它是一種特殊的細分的專業的投資，短期內其產生的效益不像通常的成本控制那么明顯，它只能直接體現在施工質量的提高上，從哲學的角度看，任何一對矛盾都可找到最佳平衡點；從經濟學角度來看，質量成本投入也并非越多越好。投入一旦超過某個限度，就變成一種浪費，一種盲目的投入。因此我們倡導一種必不可少的合理的質量成本投入，質量成本投入要以滿足施工質量或設計要求為目的，以實現企業經濟效益、社會效益和環境效益的優化和最大化。總的看來，企業進行合理的質量成本投入會起到四兩搏千斤的作用。這可從經濟效益和社會效益兩個方面來分析。

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（一）BPR的基本思想

BPR即Businessprocessreengineering，業務過程重構之意。源于1993年邁克爾。海默在《企業流程重構—管理革命的宣言》一書。是生產運作系統設計的新思想和新方法。BPR的基本思想是過程導向，即打破傳統的思維方式，不再將精力集中在狹義的任務上。突破企業中部門間的界限，將分散的在各功能部門的任務整合成過程流。過程是一組有界的相互之間緊密聯系和活動集合，每個活動都有明確的輸入和輸出。每種輸入和輸出都是通過特定的轉換機構實現的。怎樣運用BPR的基本思想，重構現代企業的生產要素呢？

（二）現代企業的生產要素重構

傳統的生產要素僅指原材料、機器設備、土地、勞動力等要素，與傳統的生產經營環境相適應。而在今天的知識經濟條件下的信息時代，在企業生產要素中，科學技術的含量和信息要素顯得愈來愈重要。

企業是個生產經營體系。企業為了從事生產或勞務，實現企業的經營目標，就必須具備實現目標的特殊功能，即必須擁有生產某種產品、提供某種勞務需要的人力、物力、財力，以及反映這種要素相互結合運動的各種信息。因此，企業系統主要是由人、財、物、信息、目標等五個要素所組成。（見圖1）

（三）現代企業系統是生產要素輸入和輸出的特定轉換機構

由上述要素組成的企業系統，可以抽象地看作是一個轉換機構。這個轉換機構的功能是將輸入轉換為輸出（見圖2）

企業系統輸入原材料、能源、勞動力、技術、資金、信息等資源，經過轉換機構的加工處理，輸出物質產品、增殖了的資金、局部革新了的技術、以及具有新作用的信息等。企業是社會經濟的基本生產單位。社會經濟、社會環境的發展變化，影響、制約著企業的生產經營活動。例如，國際形勢、社會變動、政府的方針政策、經濟動向、市場狀況等，都會對企業發生直接或間接的影響。企業必須使自己的活動與社會經濟活動協調吻合，密切銜接，以適應環境的要求和變化，并對整個社會經濟體系起積極的推動作用。

（四）現代企業系統的流程重構

現代企業系統的流程包括四大流程：企業的產品流程、企業的價值流程、企業的人事流程、企業的信息流程。

1.企業的產品流程

在商品市場經濟條件下，產品作為商品，具有兩重性：有用性和價值。產品的有用性由三方面組成，一是物質實體，即產品由何種原材料制成；二是效用特征，即產品的用途、性能等，它是根據社會需求通過設計、加工制造而成的；三是外觀，即產品的形狀、涂色、包裝等，使產品不但能用，而且外觀要美。產品形成、生產出來之后，就可投入市場銷售。社會需求不斷發展變化，產品也要不斷更新變革。產品更新變革之后，生產過程也必須相應地進行或多或少的調整、改造，或根本性的改造。這個過程的運動程序是：根據市場預測和企業決策，進行產品的研究、設計和制造，生產出產品；經過銷售供用戶使用和消費；在使用過程中為用戶提供各種必要的服務，并了解和研究使用中的要求，進一步改進產品的設計和制造，以便生產出更好的產品投入市場。這個過程就是企業的產品流程。

2.企業的價值流程

企業的產品流程，同時隨著資金的籌措、投入運用、耗費，獲得資金成果的價值流程。產品在生產過程中，要耗費各種各樣的資源，產品銷售之后，要對各種耗費進行補償，同時要獲得盈利。所以對整個產品流程要用貨幣形式，從價值方面進行核算、監督、控制，使產品在充分利用資源和最經濟、最合算的條件下生產出來。這就需要有一個價值系統、財務系統來表現企業的產品流程。伴隨產品流程，并以貨幣形態來反映、監督、控制產品流程的資金運動過程，就是企業的價值流程。

3.企業的人事流程

生產經營活動的客體是物質產品及其生產經營過程，而主體是勞動者。勞動者的錄用、調配、培訓、考核、工資、福利、獎懲、升遷，以及質量要求、數量控制、各類勞動者相互之間的比例關系等，都應按照企業產品流程各部分的客觀要求合理安排，在勞動過程中，通過建立科學的組織機構和合理的規章制度，協調人事行為，以勞動的數量、質量、管理方式、勞動技能、勞動者的工作效率，來主導產品流程正常、有效地進行，這樣的人事發展變化過程，就是企業的人事流程。

4.企業的信息流程

企業的經營管理活動，都是通過信息進行的。通過信息收集、信息傳輸、信息控制為管理服務。企業的計劃系統也包括在企業信息系統之內。由于它的作用重要，因而在企業系統結構圖中單列出來。反映產品流程、價值流程、人事流程的運動過程，并對上述過程進行調節、控制，保證企業生產經營活動正常進行的管理信息運動過程，就是企業的信息流程。企業作為一個系統，從屬于更大的系統。企業要根據國家法律、法令，根據國內與國際形勢、市場狀況、經濟動向、國家計劃等方面的變化，不斷地進行調整、改革、適應外部需求，滿足社會需要，促進社會發展。

二、現代企業制度下，企業成本控制系統重構

（一）現代企業制度下，企業系統結構的特征

1.企業系統是人機系統

企業是由提供勞動力資源的人和形成勞動手段的機器設備、設施、工具以及資金、信息、其他物質資料等構成的。企業功能的發揮，要通過人的作用，以人為主體實現人機結合。企業系統中的問題主要是人與物、人與人、人與工作之間的關系問題。只有發揮人的積極性、創造性，才能發揮勞動力手段的效能，在人的合理結合中，創造企業效益。

2.企業是動態的開放系統

外部環境的變化，經常影響企業系統正常的生產經營活動。建立內部、外部的信息反饋網絡，就是為了適時調整結構和行為，更好地適應外部環境和內部條件的變化，提高企業自身適應能力。同時，對環境施加影響，爭取更有利于企業發展的外部條件。

3.企業是多層次、多目標的系統

如果企業作為一個系統，它可以劃分為若干個分系統，如科技開發分系統、生產分系統、營銷分系統、財務分系統、人力資源分系統、后勤服務分系統等。分系統又可劃分為若干個更細的子系統等，例如，生產分系統可以劃分為各種產品的生產體系，每種產品的生產可能就是一個分廠，分廠中設有車間、科室、工段、班組等。由上所述，企業是個多層次的系統。企業系統與分系統、分系統與子系統、分系統與分系統、子系統與子系統之間的關聯，表現為總目標、分目標與各項具體目標之間的關聯，因而企業系統又是個多目標系統。根據企業系統的層次和目標，來設計企業的結構和功能，并使其合理化，是企業活動正常運行的必要條件。

（二）現代企業制度下成本控制的特征

現代企業制度的基本特征是產權明晰，企業對出資者資產的保值、增殖負有責任。如何反映和控制這種責任呢？在產品經濟條件下，企業的生產經營環節為：銷，且供銷環節的外部經營環境相對穩定。因而，成本控制僅限于“制造成本”領域。

在市場經濟條件下，生產經營是根據“訂單”進行生產，根據生產任務進行原料采購，其經營環節為：銷產供，且供銷渠道變化，價格波動頻繁。因此對成本控制的研究，應沖破偏狹的“制造成本”領域，在更廣闊的范圍進行研究。

（三）企業成本控制系統功能重構

建立現代企業制度，主要目標是追求投資者資產達到最大的增殖能力，這就要求經營者創造出經營資產的最佳獲利能力。其對策是建立責任成本控制系統。責任成本控制系統不應是封閉系統，更不是孤立系統，應屬于一個環境適應性很強的開放系統。因此，該系統從空間角度分析，不僅包括生產成本而且還應涉及到設計成本和流通成本；從時間角度分析，不僅包括責任成本的事中控制，還應包括事前、事后控制。具體講，該系統應具備如下功能：

1.決策預控功能

系統的決策預控功能是指企業不同層次的經濟責任單位，在該責任單位經營權力所能調節和控制的責任成本范圍內，對各種經營方案進行比較、選擇、把傳統的事后控制轉變為事前預控行為。這種事前預控應包括的內容為：第一，決策風險的預知性。市價的波動性帶來決策的風險，這種風險必須在正式經營生產之前，予以充分揭示。因此，各責任單位的決策者，應充分考慮各種不利因素，擬定出最不利條件下的經營方案。把決策風險，預先控制在正式生產經營之前；第二，決策單位的層次性。責任單位的層次，也許是車間，也許是廠部，也許是某一企業集團。不同的責任單位，有不同的責任預控目標。銜接各個不同類型、不同層次責任單位的利益所使用的計算工具——科學的內部轉移價格；第三，決策方案的可行性。判斷決策方案是否可行所依據的原則只能是經濟評價的原則，即不僅要評價該方案生產技術上的可行性，而且要評價市場上的可銷售性，更要評價經營方案的可獲利性；第四，決策過程的科學性。企業實施責任成本的預警系統。決策過程，正是各責任單位，根據確定的決策目標，不斷發現、補充、優選方案的過程，即科學化決策過程。

2.成本預測功能

企業全面的成本預測，是使企業“內部”生產能力適應于“外部”市場狀況的橋梁和紐帶，是實現資源優化配置的最佳途徑。傳統的責任成本控制理論，對責任成本控制的研究，停留在“制造成本”領域。其責任成本的層次關系。如圖3所示。

傳統的責任成本控制理論與產品經濟條件下企業經營的外部環境是相適應的。這是因為在產品經濟條件下，企業的供、銷環境相對穩定，抓住了“制造成本”，就等于抓住了經濟效益的“源頭”。

當企業的銷經營模式被銷產供模式所取代時，客觀上宣告了傳統的責任成本控制理論的過時。

企業實施現代企業制度所建立的責任成本控制系統，必須從“源頭”控制，即從設備選型、產品設計開始。因為“源頭”控制的缺陷，對于產品制造成本而言，是一種先天不足。“源頭”控制，直接影響“制造成本”的料、工、費、責任成本控制，應以“源頭”控制為起點。“源頭”控制，離不開市場調查和成本預測。責任成本“源頭”控制制及成本預測功能如圖4所示。責任成本控制系統的預測功能，是建立在設計、生產，銷售各部門的責任成本預算的基礎上，具有準確性、可信性、全面性的特征。

3.責任預算功能

責任預算是責任目標的具體化，是責任成本控制的分項展開，其實施步驟為：

第一，計算責任成本的預算差異。責任成本預算差異＝責任成本實際發生額－責任成本預算成本其中：責任成本預算額＝（實際產量×單位變動項目的責任預算成本＋固定項目的責任預算成本）

第二，分析責任成本預算差異。按財務分析的“連環替代法”或“差額計算法”分析責任成本預算差異并分析計算出“量差”和“價差”，查找產生差異的各種原因。

第三，追溯責任成本預算差異。責任成本預算差異的追溯過程，是各經濟責任單位所負責任的追蹤過程。例如，銷貨部門反饋的信息是：產品質量差、次品廢品多，退貨、退款頻繁，其追蹤過程，如圖5所示。

第四，責任預算、績效考評。各經濟責任單位的凈收益＝該責任單位提供的實物量或勞務量×內部轉移價格－責任成本實際發生額4.產銷預調功能

在市場經濟體制的大環境中企業實施現代企業制度，建立責任成本控制系統的出發點，應是追求投資者資產達到最大的獲利能力，而最大獲利能力的取得，有賴于從“工廠”到“市場”的全方位的銜接平衡。從某種意義上講，企業的產品僅屬于獲利的載體。因此，從生產到流通全方位降低獲利載體的勞動消耗，使產品從“工廠”到“市場”的“驚險跳躍”中，風險最小，獲利最大。“驚險的跳躍”的全過程，正是產銷預調功能發揮作用的過程。產銷預調功能，如圖6所示。

「參考文獻

1、陳榮秋。生產與運作管理。北京：高等教育出版社，1999.

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2.對企業總成本控制的重要性。質量成本是企業總成本中的重要組成部分，也是企業持續性經營中不斷發生的動態成本。通常而言，質量成本與企業總成本的關系是：當質量預防成本投入后，由于次品率和賠償金額的減少抵消了質量成本的增加，企業總成本相應的減到最少；而隨著質量預防成本的不斷投入，由于次品率和賠償金額的減少不能抵消了質量成本的增加，企業總成本體現了相應的增加。因此，企業也不可能無休止地追加質量預防成本而導致企業總成本的增加。質量成本管理的好壞直接反映出企業總成本控制的好壞以及相應的利潤大小。

有資料顯示，在2001年，全球發生了日本的三菱汽車和東芝筆記本電腦的兩大質量問題訴訟案。其中，三菱汽車公司在全球大規模召回280多萬輛轎車，造成3300萬美元的直接費用損失。東芝公司則在2001財政年度(2001年4月至2002年3月)由于質量問題的影響，第三季度凈虧損849億日元(6.38億美元)，而2000年同期公司稅后凈利潤高達111億日元。由此可見，質量內部和外部損失不僅給企業造成直接的經濟損失，而且也造成直接的非正常效率損失。

二、質量成本的本質

1.質量成本是企業的無形成本對象。在企業整個經營過程中，資源的投入不僅產生了有形的經營成果——產品，而且也培育了無形的經營成果——質量水平、效率水平、人力資源水平、市場網絡和增值作業水平等。這些有形和無形的經營成果，就是所謂的有形和無形成本對象。

2.質量成本屬于企業的管理不善成本。質量成本是由于存在的或潛在的質量問題而投入改善的資源消耗。因此，它屬于企業的管理不善成本。所有處理質量問題的過程都是非增值作業。這些非增值作業是不可能消滅的，而只能不斷地減少和提高其效率水平。

三、質量成本控制

企業質量成本管理是一個綜合系統。質量管理是過程，目的是成本控制。對于企業運營過程中出現的問題，如果企業內部僅采用增加內部相關設備或增加人力或只重點改善容易看得見的現象等方法是不能解決長期問題的，并且由此增加的成本有可能損害企業潛在的利潤。而忽視了軟失誤(如產生和處理質量問題人員的工資、管理不良倉品的所有支出等)，損失將會更大。具體如下：

1.如果缺陷產品是由顧客發現的，那么成本就最高(給客戶賠償并進行售后服務維修等，并且客戶的宣傳效應會比任何其他形式的廣告更為有效)。

2.如果企業內部自己發現缺陷并改善，那么成本損失的影響就會相對減少，但損失往往無法挽回，還是通過公司內部補救。

3.如果企業自身建立預防措施并對問題持續改進，那么缺陷所造成的經營成本就能夠最小化。

客觀地講，所有對利潤產生影響的因素都應劃在質量成本中。為了防止隨時在激烈的質量和價格競爭中被淘汰，必須積極地改進企業的質量和成本環境，全方位的以新視角審視現有的工作質量并加以改善和管理。在企業中實施質量成本管理工作、建立質量成本體系，將對企業降低成本、減少損失、提高企業管理水平，規范企業管理制度起到非常重要的作用。雖然質量成本是一種不易被“看見”的成本，但是質量成本通常可由客戶對企業的投訴或賠償、報廢返工處理、售后維修或其他有形的成本數值化和量化，通過分析匯總出來的數值就可以直觀地反映出軟失誤造成損失到底有多少。所以我們讓每一個制造軟失誤的人能夠引起注意，制定對策和改善措施，還是能夠對軟失誤的質量成本進行分析和控制的。

例如，某一國內著名企業集團，自其成立30余年來，盡管集團在全國取得了各種各樣的企業管理大獎，但集團內仍存在著影響進一步發展壯大的管理障礙，例如集團下屬各企業的采購部門一直沒有較好地改善原有的工作失誤，要么采購件訂貨滯后；要么采購件入廠時發現采購錯誤；要么對于物資入廠的日期變更不進行跟蹤和反饋……

可以說，這么多年，為了應對采購失誤，該集團內部采取了要求生產制造部門定期主動向采購人員提交物資入廠需求申請，而采購計劃管理人員也淡化了生產計劃的重要性，而是依賴于生產制造部門的物資入場需求申請，這樣就導致物資供應總是很被動，生產等待物資。但采購人員并不認為他們的這些失誤對公司造成多大損失。對于這種狀態，從2003年開始，集團內部開始全方面引入質量成本管理理念，對于采購出現的失誤，由生產現場的待工工時和客戶反饋的意見以及由于采購問題而造成的對客戶的賠償等相關費用進行量化，就把看似影響不大的采購失誤用數字來體現。并進行考核，讓每一位員工心服口服。面對這些數字，采購人員開始認識到了自身工作管理方法的重要性，并進行了工作方法和管理技能的改善，提高了集團下屬各企業的快速反應能力。

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一、引言

隨著我國教育事業的改革和發展，高等學校的數量不斷增加，辦學規模不斷擴大。高等學校的管理模式由原來計劃經濟條件下的高度集中管理，逐步轉化為“政府宏觀管理、學校面向社會自主辦學”的新模式。高校的法人地位進一步得到確立。在市場經濟條件下，以法人地位立足的高校要生存，要在生存中求發展，就必須有高質量的、適應社會需求的，并且在將來能為社會做出貢獻的產品。因此各大高校紛紛引入ISO90000質量管理體系，以提高其教學質量。但質量不是免費的，質量意味著成本。高校在提高教學質量的同時必須控制或降低成本，才能提高其效益，以謀求更好地發展。為此，本文提出將作業質量成本管理運用于高校管理體系中的觀點。

二、作業質量成本管理的含義及其形成條件

（一）作業質量成本管理的含義

質量成本是20世紀下半葉由美國著名的質量管理專家費根鮑姆（A.V.Feigenbaum）提出，一般是指企業為了保證和提高產品質量或作業質量而發生的一切費用，以及因未達到質量標準而產生的一切損失或賠償費用。質量成本管理是對質量成本進行管理的一種應用管理技術。主要包括：質量成本的統計、核算、分析、考核及質量成本的計劃與控制等。

作業質量成本管理是20世紀后期形成的，是將作業管理與質量成本管理相結合，并以質量作業為核心，將“作業”、“成本動因”等概念引入到質量成本管理中，是質量成本管理的一種方法。目的是為評定質量體系的有效性提供手段，并為企業制定內部質量改進計劃、降低成本提供重要依據。

（二）作業質量成本管理的形成條件

傳統的質量成本管理是以“產品”為中心。質量成本管理的各個環節是圍繞一定產品的質量成本而展開的，對質量成本的發生本源及其動因缺乏了解。20世紀80年代以后，在美國出現的以“作業”為核心的作業成本計算（ABC）及其相繼發展的作業成本管理（ABCM），為變革傳統質量成本管理，提出作業質量成本管理提供了重要思路。現代企業制度及其管理現代化的科學管理需要，以及企業的競爭環境為作業成本管理的出現提供了客觀環境和動力。科技的進步，尤其是電子計算技術的發展為其出現提供了技術支持。由此可見，把質量成本管理從“產品”層深入到每一個“作業”層，形成以“作業”為核心的作業質量成本管理體系，是企業在競爭環境下的必然選擇，也是經濟發展的必然結果。

三、作業質量成本管理運用于高校的合理性及意義

（一）作業質量成本管理運用于高校的合理性

在市場經濟條件下，以法人地位自居的高校表現出的產業性毋庸置疑。《中華人民共和國高等教育法》規定：“高等教育的任務是培養具有創新精神和實踐能力的高級專門人才，發展科學技術文化，促進社會主義現代化建設”。由此可見，高等教育的職能是人才培養、科學發明創造及為社會服務。高校三大職能活動過程已表現出與企業生產的類似性和漸進性。可見高校在一定程度上已被“企業化”了。以高校人才培養過程為例：就如同生產產品的過程，其基本環節包括：招生宣傳（廣告）——招生（進原料）——在校教育（加工生產）——畢業考核（產品檢驗）——畢業分配（出廠）——用人單位的使用及畢業生信息反饋（質量跟蹤）。由此可知，高校的“生產”過程由多個“作業”組成，且各“作業”間的界限及職能比較明確。已被“企業化”的高校必須也已經以法人地位在今天的市場經濟中競爭、生存。因此，它所面臨的外部環境同企業已無很大差異。所以，作業質量成本管理所需要的外部環境——以“作業”為核心的計算體系和管理體系、現代科學技術的支持、現代企業制度及管理科學化以及激烈的競爭環境等，高校都已經具備。因此，將作業質量成本管理引入高校是完全合理的。

同時，更重要的是，高校在引入質量認證體系提高質量的同時，也耗費了巨大的資源，所以質量不是免費的，質量是需要成本的。高校要在競爭中發展、壯大就必須控制質量成本，提高效益。因此，引入質量成本管理也是必然的選擇。

（二）作業質量成本管理運用于高校的意義

首先，作業質量成本管理體現了“過程管理”的新思維，把高校質量成本管理深入的“作業”過程，實現了高校質量成本的動態管理。

其次，作業質量成本管理體現了“源流管理”的思想，把“成本動因”理論引入高校質量成本管理，引導高校從本源上尋求減少或消除無效質量作業，控制作業質量耗費，也使高校質量成本管理處于不斷改善的環境中，有利于高校各部門加強質量成本的控制，挖掘質量成本降低的潛力及準確計算“產品”成本。

四、作業質量成本管理在高校中的應用

對于高校來說，作業質量成本管理的運用應包括高校作業質量成本計算和作業質量成本管理。

（一）高校作業質量成本的計算

高校作為非盈利性事業單位，改革前資金主要或全部來源于財政撥款，對于成本的核算重視不高，且高校的質量成本具有分散性、隱蔽性的特點，使高校的質量成本容易被忽視，因而正確核算高校的質量成本顯得非常重要。核算的基本步驟包括：

1、確認高校主要質量作業和質量作業中心。高校質量作業是指高校為保證和提高教學質量活動的作業。質量作業中心是指圍繞某一重要業務過程的質量關聯作業所組成的集合體。質量作業通常包括控制作業和控制失效作業。控制作業主要指預防作業和鑒定作業；控制失效作業主要是內部損失作業和外部損失作業。參考企業質量成本的分類，并結合高校的特點，本文將高校質量作業分為：預防作業、鑒定作業、內部損失作業和外部損失作業。并按質量成本的構成，分設四個質量作業中心：預防作業中心、鑒定作業中心、內部損失作業中心和外部損失作業中心。下面結合高校的特點，將不同的質量成本分別歸集到相關的作業中心中去。具體如下表所示：

預防作業中心鑒定作業中心內部損失作業中心外部損失作業中心

質量計劃工作新生檢測“產品”報廢質量訴訟

質量培訓期中檢測“產品”返修質量索賠

質量改進措施期終檢測“產品”復檢

質量審核教育設施檢修

質量獎勵

教育能力研究

確認高校主要的質量作業及確定質量作業中心，為資源耗費在不同作業中心中進行分配提供了基礎，也為成本發生源的明確提供了前提條件，同時質量作業的歸集，質量作業中心的明確在一定程度上使大家對質量成本有更一進步的認識和責任心。因此，質量作業及作業中心的確認是作業質量成本管理開展的重要基礎，高校應扎扎實實地作好這一確認工作。

2、將高校質量作業耗費的資源，按“資源動因”分配到各作業中心。高校質量作業耗用資源及作業量的多少，決定著資源的耗用量。這種資源耗用量與高校質量作業之間的關系，體現為“資源動因”，它是分配資源耗用的基礎。結合高校來說，就是將耗用的資源按一定的標準——即“資源動因”分配到四大作業中心。明確各作業中心的資源耗用總量，有利于成本發生源的明確，使各作業中心能夠對自己的責、權更明確，有利于質量成本的控制。同時也為下一步將質量作業成本分配到各“產品”打下了基礎。此步最重要的是“資源動因”的確定。高校應根據自己的實際情況并聯系外界環境正確確定“資源動因”。

3、將按“資源動因”分配到各作業中心的資源耗用量，按照“成本動因”分配到各“產品”，正確核心各產品的成本。基于以上高校質量成本的計算方法，高校可編制質量成本匯總明細賬。具體如下表所示：

××高校××年度教育質量成本匯總表

項目

單位高校質量成本匯總合計

本科生研究生二學位……金額（元）百分比（%）

預

防

成

本質量計劃工作費

質量培訓費

質量改進措施費

質量審核費

質量獎勵費

教育能力研究費

鑒

定

成

本新生檢測費

期中檢測費

期終檢測費

教學設施檢修費

內損成本“產品”報廢損失

“產品”返修損失

“產品”復檢損失

外損成本質量訴訟費

質量索賠費

合計

注：表中“百分比”為該項目占總費用的比例。

按照作業質量成本計算的高校教育質量成本匯總明細表，有利于高校明確各種“產品”，如“本科生”、“研究生”、“二學位”等所產生的質量成本及其構成。使我們能夠明確每一類質量成本的重要性及占總費用的百分比。為從根本上解決質量成本的控制和降低問題，提供了可能性。

（二）高校作業質量成本管理

高校作業質量成本管理是將作業質量成本管理體系引入高校管理中，是在高校作業質量成本計算框架上的延伸和發展。具體包括：

1．高校質量作業分析。高校質量作業分析可以按質量作業中心進行。由于質量作業中心是由圍繞某一重要業務過程的質量關聯作業組成的，所以以作業中心為單位對質量作業進行分析會更透徹，更清晰。對某項具體的高校質量作業可從定性分析到定量分析，直到為顧客提供滿意質量的效果分析，以此層層深入下去，實現對質量作業的動態管理。

2．高校質量作業的成本動因分析。成本動因是推動成本的本源，對高校質量作業的成本動因進行分析的目的是通過對成本動因的分析來減少或消除低效和無效的質量作業，以及因這些質量作業所耗用的資源，這是從根源上尋找優化高校質量作業和質量成本的有效方法。它可通過“頭腦風暴法”由各作業中心相關人員協作找出。

3．建立績效評價體系。該體系是對作業質量成本管理的效果進行分析評價。在具體評價時應首先統計各質量作業中心的業績，這是評價的基礎。而對于各質量作業中心的業績必須與其定立的質量目標與質量成本目標相聯系，即考核其是否完成了目標及完成程度。這不但有利于質量目標及質量成本目標的實現，同時也增強了各質量作業中心的緊密度、依賴感，增強了各部門的質量成本意識。

以上三個步驟緊密相連、互相補充，缺一不可。

五、高校作業質量成本管理的環境

高校作業質量成本管理是高校質量成本管理的一個環節，更確切地說是檢測環節。要使這個環節的作用最大限度地發揮出來，則必須為其提供一個較好的運行環境。為此，本文將查理•戴明（CharlesDming）的PDCA管理模式引入到高校的作業質量成本管理中。

（一）P階段。此階段是規劃階段。做規劃時以提高高校教學質量水平，降低高校質量成本支出為目標，通過對高校目前實際質量成本支出的分析，制定本期改進目標。針對改進目標，確定下一步高校質量成本改進重點，研究改進方案，確定具體措施和方法。

（二）D階段。按照改進計劃，實施高校質量成本改進。在實施計劃之前，高校應對相關人員進行計劃實施培訓，樹立降低質量成本重要性的意識。在實施過程中，應對整個實施計劃進行嚴格控制。

（三）C階段。對照計劃要求，通過檢測高校質量水平及高校質量成本核算，來檢查、驗證、改進計劃實施結果。

（四）A階段。在分析改進計劃的實施結果的基礎上，總結改進成果，并形成標準，以供以后實施。對于繼續存在的問題，進入下一次改進循環。

高校質量成本控制的PDC模型是一個周而復始、不斷提高的動態循環過程，每經過一次循環，高校的質量成本就會得到改善。高校的作業質量成本管理更側重于第三階段，也為第四個階段打下了基礎。但對于其他三個階段的涉及較少。因此高校在具體執行作業質量成本管理時應同時加強其他三個階段的工作，以使作業質量成本管理發揮更大的作用，

六、結論

綜上所述，本文得出了以下結論：

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結算業務涉及的成本內容比較廣泛，考查結算業務的成本，既要考慮傳統意義上的成本，又要考慮到管理會計意義上的成本。總起來講，銀行結算業務的成本包括以下八個方面。

1.固定資產折舊和遞延資產攤銷成本。每個對外辦理結算業務的營業機構都需要營業用房、運輸車輛、計算機具等等，這些都需要固定資產投入，并以分期折舊的形式構成成本，形成銀行經營成本的一部分。而隨著金融競爭的日益激烈，各商業銀行越來越重視其形象建設，在硬件上著力改善對外營業環境，各營業機構的裝修支出呈遞增趨勢，這項費用支出以遞延資產攤銷的方式按年度分期攤入經營成本之中。

2.物質材料的消耗。要維持結算業務的正常運轉，需要消耗大量的低值易耗品。辦公文具、賬表憑證、車船燃料、封裝材料、計算機配套部件及紙張等等構成了銀行經營成本的重要內容。尤其是隨著計算機應用的普及，物料消耗的成本將越來越大。

3.人工成本。盡管計算機已有相當程度的普及，但從總體上看，目前商業銀行的結算業務仍明顯具有勞動密集型的性質。而且隨著結算業務量的增加和結算業務新品種的不斷涌現，一些銀行的結算人員仍在擴張。人力投入越多，工資、福利、人員管理費用越高，對銀行經營成本總量的壓力也就越顯著。

4.維持結算業務正常運轉所支付的公用事業費用。主要包括水、電、郵政電信、取暖降溫、安全保衛等一系列費用種類。

5.營銷成本。營銷成本是指流通領域為推銷產品而發生的各項成本。銀行結算服務作為一種特殊的沒有具體形態的“產品”，要為社會公眾所接受并為商業銀行創造良好的經濟效益，也需要開展必要的營銷活動，從而形成營銷成本，例如各種形式的廣告宣傳費、業務試辦初期為客戶提供的收費減免以及銀行與客戶之間的聯誼費用支出等等。

6.沉沒成本。沉沒成本是指過去投資所形成的資產因經營狀況的變化而不再適用所帶來的成本。考查沉沒成本的內容，重點應放在總投入中未能得到成本補償的那一部分，例如，因營業地點搬遷，變賣原營業用房的收入不足以彌補未提足折舊的差額成本。

7.機會成本。機會成本并不構成真實的成本支出，不在任何會計賬戶中登記。它是指為開辦一項業務而犧牲的開辦另一項業務的成本代價。

8.質量成本。一項結算業務是否為更多的公眾所接受，至關重要的因素是業務質量。質量高，客戶就歡迎；質量低，則少有人問津。所謂質量成本就是指為保持或提高業務質量所支出的一切費用，以及因質量未達到規定水平所產生的一切損失。它包括三個方面的內容：預防成本（為保證業務質量達到規定水平而發生的各種成本）、檢驗成本（為評估和檢查業務質量而發生的費用）和損失成本（在業務過程中因質量問題而發生的損失或者在業務形成后，因業務質量缺陷而引起的一切費用支出）。具體到每項成本，質量成本的種類比較廣泛，主要有結算新業務試辦費用、人員培訓和質量獎勵費用、結算業務事前事中事后監督費用、已實現操作因失誤而作廢形成的費用、結算差錯引起的客戶索賠損失等等。

二、銀行結算成本的控制

針對日益增加且對銀行經營總成本影響日益加大的結算業務成本，各商業銀行應該進行全面成本控制，擠壓成本支出。

1.通過大力增加收入抵補日益擴張的結算業務成本。增加收入的形式有兩種：一是結算業務手續費收入，盡管目前的收費標準還比較低，但在既定成本水平下，結算業務量越大，手續費收入也就越高，況且某些業務品種的單筆手續費收入還是較高的，例如銀行承兌匯票的承兌手續費、個人小額匯款手續費等等。關鍵是要保證如期足額收進每筆手續費，避免漏收少收，促使收入累增。另一種形式是通過結算業務創造的間接效益來增加收入。眾多客戶在某家銀行營業機構辦理結算業務不僅可以增加銀行業務量，為銀行創造可觀的手續費收入，而且可以為銀行帶來可觀的存款。存款是銀行生存之本，而結算業務所帶來的利率最低的活期存款，以及結算過程中可能產生的臨時性無息存款，對銀行效益的作用更為明顯。間接效益創造的收入，往往大大高于直接的手續費收入，因此大力推廣結算業務意義重大。

篇6

長期以來，我國企業實行的是一種以計劃價格為基礎，以事后核算為重點，以完全成本法為內容的算帳報帳型的成本管理模式。這種模式可以說是過去高度集中的計劃經濟體制的產物，社會主義市場經濟體制不相適應。主要表現在：一是盈虧同企業無關，企業成本意識淡薄，損失浪費驚人，甚至不少企業虛盈實虧；二是成本管理方法和手段落后，沒有真正形成科學的成本管理體系，缺乏適應社會主義市場經濟體制需要的管理方法和現代化的管理手段；三是成本管理的現狀不利于企業轉換經營機制，不利于企業成為市場競爭的主體，也不利于企業成本的宏觀調控。這就要求對現行成本管理的方式、方法和手段進行改革，并建立新的成本管理模式。

建立新的成本管理模式，首先，要弄清楚社會主義市場經濟體制和現代企業制度的特征和具體要求。只有對此有了深刻了解，才能很好地把握市場經濟規律，自覺擺脫舊的觀念，適應新的形勢。其次，要學習西方國家應用市場經濟規律，建立現代企業制度的成功經驗，借鑒其關于社會化大生產的現代成本管理方法和經驗，為我所用。第三，要保持鮮明的中國特色，要認清社會主義市場經濟和資本主義市場經濟的異同，要從我國國情出發，創造具有中國特色的成本管理模式。

筆者認為，新的成本管理模式可以概括為：在微觀管理上，要建立以企業為主體，以市場價格為基礎，以制造成本法為內容，以低成本、高效益為目標，以全面成本管理為核心的現代成本管理體系；在宏觀管理上，要建立以財務成本法規為引導，以合理利用和配置資源為目標，行政、法律和經濟手段并用的宏觀間接調控管理體系。

二、成本微觀管理要建立現代成本管理體系

成本微觀管理即企業成本管理。在我國，國有企業是國民經濟的基層單位，是國家經濟建設資金的主要來源。國有企業管理水平的高低，對于增強我國經濟實力，促進四化建設，具有重要意義。在社會主義市場經濟體制下，企業要生存和發展，就要求產品有競爭力，技術有開發力，資產有增值力，在市場上有應變力，特別要從根本上改變我國企業素質低、產品質量差和成本高的現狀，要具有現代化的技術和管理水平。企業管理現代化，就要求企業各項專業管理現代化。主要表現為以下五個方面：

1、成本管理思想革新化。傳統的算帳報帳型成本管理模式只計算財務成本，不計算管理成本；只重視事后算帳，不重視事前預測和決策；只采用手工操作，不考慮先進的管理手段；只依靠企業財務部門，不注意發揮廣大員工的積極性，因而難以適應社會主義市場經濟發展的要求。這就需要在成本管理觀念上革新，要樹立競爭觀念、效益觀念、經營觀念、法制觀念和開拓觀念等新的觀念。

2、成本管理組織合理化。這是管理現代化的保證。沒有組織上的保證，企業就很難把現有的人力、物力和財力組織好，就不可能發揮最大的總體效益。成本管理組織化就是要求實行統一領導、分級管理的原則，要建立成本管理責任制度，保證目標成本的順利實現。同時，還要按照成本管理的職能，建立科學的成本指標體系、成本核算體系、成本決策體系、成本控制體系和成本考核體系。

3、成本管理方法科學化。要總結我國成本管理的好經驗，引進國外現代化成本管理方法，相互融合，發展提高。主要有目標成本管理、責任成本管理、廠內經濟核算、本量利分析、價值工程、成本——效益分析、成本預測、成本決策、成本控制、班組成本管理、作業成本管理等多種方法。

4、成本管理手段電子化。在成本管理中，應用電子計算機，不但可替代一些繁重的事務性勞動，而且可以加速信息處理，便于建立成本管理信息系統，使管理人員及時作出正確決策。同時，還應推廣應用先進的檢測手段和顯示監控裝置，加強對物質消耗和流向的控制，為成本控制和計算創造條件。

5、成本管理人才專業化。要培養一支能夠適應成本管理現代化需要的專業干部隊伍。只有這樣，才能推動成本管理工作不斷前進，保證成本現代化早日實現。

總之，管理思想是靈魂，管理人才是關鍵，管理組織是保證，管理方法和管理手段是條件。這五個方面的內容應該配套，并同步進行，才能共同推動成本管理向著現代化方向邁進。

三、成本宏觀管理要建立間接調控體系

成本宏觀管理即成本的國民經濟管理。在社會主義市場經濟體制上，對于成本管理仍然需要從宏觀上加強調控。

1、要建立成本法規體系，促進成本管理工作規范化。為了適應社會主義市場經濟的發展，1992年，財政部了《企業財務通則》、《企業會計準則》和行業財務制度與會計制度，對原來的成本核算和管理方法進行了部分改革。近年來，又頒布了一些具體會計準則，其中不少涉及成本管理的內容。現在應該盡快把成本法規體系建立和完善起來，使今后成本管理有法可依，力求做到制度化和規范化。

2、要通過社會審計，糾正成本計算不實和弄虛作假行為。當前成本管理上存在不少問題，成本計算不實，財經法紀松馳，亂攤亂擠成本現象普遍存在，有的甚至弄虛作假，偷稅漏稅，這就給成本管理增加了很多障礙。為了解決這個問題，國家要逐步建立財稅監督、國家審計監督和社會審監督三者并立的經濟監督體系。注冊會計師審計要重點對成本法規制度的執行情況進行檢查，糾正企業中成本計算不實和亂攤、亂擠成本等違法亂紀現象。

3、要有合理的經濟布局，促使資源配置更加有效。我國各地自然資源條件不同，經濟發展又不平衡，這就要求生產要合理布局，充分地利用自然資源和勞動力資源，減少不合理的運輸費用，努力節約社會勞動。同時，還要考慮各地區工業生產專業化和各產業綜合發展的正確結合。

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隨著我國經濟發展速度的加快，我國社會經濟形態復雜、經濟形式多樣，企業之間的市場競爭日益激烈。傳統的會計成本管理只能通過成本預算的方法向企業提供財務會計信息，并不能夠深層次的反應市場經濟條件下企業的財務管理問題，如果企業不創新會計成本控制管理的方法，勢必會導致企業的市場競爭力下降，難以適應多變的市場經濟的發展。所以，企業必須順應市場經濟發展的趨勢，改革會計成本控制管理的方法，落實定額管理工作，根據企業發展的自身特點遵循會計成本適度的原則，通過科學的預算產品從生產到銷售過程產生的費用，詳細分析生產過程的會計信息數據，制定科學合理的定額管理方案，經過多方案的比較選擇適合企業發展的定額管理方案，有效的控制企業成本。

2.建立完善會計人員管理機制

會計成本控制定額管理的落實工作需要企業會計人員來執行和落實，所以，企業財務管理的整體水平和會計管理人員的職業素質對企業的資金收支狀況有著直接的影響。我國目前的會計管理人員職業技能水平參差不齊、職業道德意識薄弱，針對這些問題企業應該加強會計管理人員的培訓、再教育工作，建設一支素質高、能力強的會計管理人才隊伍。企業需要邀請專業財務管理專家定期培訓企業會計管理人員，培訓的重點內容放在會計成本控制定額管理上，內容緊密結合市場經濟的發展，提高企業會計管理人員控制預算成本的能力，通過專業技能培訓不斷提高會計人員的財務管理水平和職業道德素養。同時企業需要優化企業內部管理，優化人力資源配置，建立完善企業人才管理制度，在加強內部會計管理人員的培訓，提高會計人員業務能力的同時通過完善的激勵制度不斷引進優秀的會計人才加入企業，提高定額管理的整體水平。

3.組織成立專業的定額管理團隊

企業經濟的目的是實現利益最大化，為了進一步提高對生產資源的管理水平，落實成本控制工作，企業需要組織成立專業的定額管理團隊，組織專業人員負責定額管理工作。首先，對于團隊人員的選擇上，相關的領導必須充分的重視，要選用會計管理知識扎實、經驗豐富、責任心強、道德素養高的會計人員。然后，作為定額管理團隊的人員，在工作中要嚴格要求自己，以身作則，認真負責的做好定額管理工作，為領導在經營活動中作出正確的決策提供保障。

4.科學合理制定定額管理標準

企業規模、性質以及經營模式都影響著企業定額管理，所以不同的企業需要制定符合企業當前發展的定額管理標準，定額管理的科學性和規范性決定著企業的未來發展。企業為了在激烈的市場競爭中占有有力地位，就需要從企業的經濟活動實際出發，制定科學合理的定額管理標準，當前企業定額管理的重點主要放在產品生產消費和運作過程產品支出，忽視了經濟市場復雜多變性，對于會計成本的預算不夠全面，直接影響企業的正常生產活動，造成了企業運營成本的提高。所以，企業在制定會計成本控制定額管理指標時，必須根據企業的實際經濟運行情況，不可片面的制定不科學的定額管理指標。同時，企業在進行會計管理體制改革的過程中，需要聽取專業財務管理人員的有關建議和意見，充分了解企業的經濟運行情況，根據企業發展現狀和未來發展趨勢，依據國家法律法規的相關標準，制定出符合企業當前發展的定額管理制度，通過科學、高校、規范對會計成本控制進行定額管理，從而有效的控制投資成本，提高企業經濟效益。

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質量管理是指確定質量方針、目標和職責，通過質量體系中的質量策劃、控制、保證和改進來使預期目標實現的全部活動；電力工程設計中的質量管理涵蓋整個電力工程，包括前期的工程圖紙設計、造價預算以及后期的施工指導和工程驗收等，是電力企業對一項電力工程進行科學經營和管理的基礎，也是施工管理工作中的重要內容，對加強企業內部控制，完善企業對電力工程的質量監督具有重要作用，需要電力工程在設計和施工中以質量為工程建設核心，遵照施工規范和質量標準進行合理的施工規劃和科學管理。

1.2成本控制

成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的一種管理行為；電力工程設計中的成本控制是指電力企業依據已制定的工程成本目標，在施工單位的篩選、施工材料的選擇以及施工人員成本費用等多方面進行調節和控制，以達到節儉能源、減少成本消耗的目的，是電力企業控制工程項目施工的重要方式和有效手段，能夠提高企業經濟效益和市場競爭力。

2、現階段電力工程設計中質量管理與成本控制

工作中存在的主要問題現階段，大多數電力工程設計質量管理中的成本控制工作普遍呈現出與工程施工實際條件不符的情況，嚴重影響工程施工的順利實施，導致施工工期延長，工程效果不佳，其主要問題多表現在以下幾個方面：

2.1工程造價人員工作疏漏和施工材料選擇不合理

電力工程設計中的成本控制與工程造價是息息相關的，工程造價依據于工程施工成本預算，而成本控制又是為了更好的實現工程造價的合理性，二者相輔相成；但是在許多電力工程設計中造價人員以偏概全，對工程質量和成本預算不甚了解，將二者看作是偏頗的“正相關”關系，認為成本越高的施工材料和施工單位，工程質量就會相應提升，所以很多電力工程造價人員一味追求更高的工程施工質量和經濟效益，不顧實際情況，盲目選擇成本較高的建設材料和施工方，導致工程造價升高，成本控制失控；同時，由于造價人員自身工作能力的不足和職業道德的缺乏，導致電力工程設計中成本控制工作出現疏漏。

2.2工程成本控制制度不完善

當前電力市場發展不均衡，市場管理制度不完善，沒有一套統一的成本控制制度對電力工程的成本造價工作進行強有力的管理，各電力企業“各自為政”，市場發展秩序紊亂；另外，許多電力企業領導者對質量管理的成本控制這一領域并不重視，電力工程造價管理缺乏規范的管控制度，無法發揮其在企業內部管理和工程造價中的指導作用，使得企業內部控制力度薄弱，且電力工程建設缺乏相應監管，不僅工程質量得不到保證，成本控制也成了空口擺設。

3、電力工程設計中的質量管理和成本控制對策

要想實現對電力工程設計的質量管理，并合理控制成本，需要從宏觀角度看待問題，遵循全面性和科學性原則，對電力工程中的各項工作環節進行統籌規劃，理清管理思路，在管理過程中實現有的放矢，落實管理責任。

3.1正確理解成本與質量的關系

針對電力工程造價人員對工程質量和施工成本之間辯證統一關系認識上的誤區，電力企業需要從質量成本管理的角度來看待問題，找到一個質量成本最低的理想點，在同一標準下保持企業效益、工程質量和成本的統一性，考慮三者共同發展的可能性，才能達成質量成本管理的目標。所以，無論電力市場如何變動，電力工程設計可以施工質量為定量，在此前提下根據施工當地的實際情況和市場發展規律對工程造價進行適當調整，追求工程的低成本和高質量。同時，加強對電力工程設計中專業造價人員的培訓，在增強其專業技術的同時，對其進行電力行業內的職業道德教育，提高造價人員的工作能力和整體素質。

3.2加強電力企業內部管理，合理安排施工進度

電力工程開工前，企業需要全面了解工程項目的具體情況，包括施工進度、施工費用、成本預算以及預期經濟效益等多個方面，并完善內部成本管理制度和質量監督制度，加強對企業的內部管理，增強企業內部控制力，掌握項目施工自，在實際施工中加強對電力工程施工進度的監管，控制施工成本，保證施工質量，做到統籌兼顧；同時在電力工程設計階段，理清施工環節，從施工便利度、資源消耗和施工費用等多方面進行綜合考慮，適當調整施工步驟，合理安排施工進度，避免給企業造成重大經濟損失，甚至延誤工期。

3.3減少材料消耗，科學計算成本

電力工程造價中材料費用占到很大比重，占整個電力工程投資額度的50%以上，施工材料的嚴格篩選和合理利用，對節約電力工程投資成本，減少工程預算具有重要作用；電力工程設計中成本控制可從材料費用入手，按照工程所需材料的規格和質量要求嚴格執行，從材料的采購、交通運輸、收貨以及材料存儲等多個環節進行嚴格把關，并采用電力行業中統一的造價計算方法科學計算材料費用，以便在保證材料質量的同時，最大限度的降低材料成本。

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現代企業是按照現代企業制度建立起來的企業，嚴格來說是按《公司法》規定注冊成立的。現代企業制度應該是產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的現代公司制度，一個完備的現代企業制度，必須要有一個科學完整的成本管理制度作為支撐。

一、我國目前企業成本管理現狀的某些誤區

1.重視降低成本求效益，忽視了投入必要的成本求效益。

我國企業普遍比較重視引進和模仿，忽視發明、創新和生產力的轉化，忽視企業創造性的發展，其結果只能是在依賴現有生產力的基礎上，從挖潛節約的角度去控制和降低成本。而一項新技術、新發明的運用所產生的市場效應和成本競爭力，遠比我們通過內部挖潛及低廉的人工成本帶來的競爭優勢大得多，降低企業成本不是單純的減少支出，如果把單純的減少支出作為企業管理成本的指導思想，那企業對新產品的研發就會產生一種排斥心理，因為害怕研發失敗而固守成規，長此以往企業必將失去競爭力。

2.單純重視控制物質消耗成本，忽視控制人力資源成本。

進入21世紀以來，企業人力資源的成本增加的速度已經遠遠大于物質消耗成本的速度，主要有以下幾方面：①受工資調整影響，職工工資和福利費逐漸增加；②近幾年來物價飛漲，相應的獎金和津貼也相應增加；③基本養老保險、補充養老保險、失業保險、基本醫療保險、住房公積金等相應職工的費用增加；④某些大型企業甚至還有醫院、學校等間接的費用，因此人力資源成本必須得到有效的控制，尤其是新《勞動合同法》頒布以來，要求企業一切用工規范化，企業的人力資源成本更是增長驚人。但事情又是反面的，如果企業一味地壓低企業的人工成本造成留不住優秀的人才，很多企業中一些相對優秀的人才，因為工資相對較低而跳槽轉行就是一個例證，這種兩難的選擇就要求企業在兩者之間找到一個適當的平衡點，以利于發揮企業的優勢。

3.重視降低消耗成本，忽視降低儲備成本。

在生產經營企業，各個生產環節存在著大量的原材料、半產品、產成品，其儲備成本包括：積壓存貨的資金利息、機物料消耗、保管費等等，這些費用累加起來也很驚人，是企業成本管理不可忽視的方面。

二、企業提高成本管理能力的途徑

在市場上，真正有意義的是整個經濟過程的成本，企業自身必須清楚與產品有關的整個價值鏈中的所有成本，而不是單一的產品制造過程成本，我國企業目前多數偏向單一成本控制，針對目前實際情況，企業必需從單純核算自身的經營成本轉向策略成本管理和價值鏈分析，核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的上下游廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。

企業科學有效地降低成本，筆者認為應做到以下方面：

1.提高企業勞動生產率。

勞動生產率是反映人們在生產中勞動效率高低，提高勞動生產率也是企業降低產品成本的重要途徑。提高勞動生產率的辦法有以下幾方面：

①強化企業在職人員的文化素質和技術水平，不斷提高政治思想覺悟，發揮更大的工作積極性和創造性，促進企業生產的不斷發展。

②充分發揮科學技術是第一生產力的作用，加大技改投入，加速科技成果轉化和提高技術創新能力。

③加強企業內部管理，提高勞動效率。一方面，改進勞動組織，搞好定員管理，壓縮非生產人員，發揮技術優勢；另一方面，改進生產組織形式，合理使用和調配勞動力，建立健全勞動管理制度，提高出勤率、工時利用率和工作效率。

2.提高產品質量。

產品質量好壞，是反映企業技術水平的主要標志之一，是企業生存、市場銷售的體現。企業必須狠抓產品質量，減少廢品損失，提高產品合格率。在各生產環節中，嚴把質量關，執行操作規程，健全質量檢驗制度，生產出用戶滿意的產品，產品質量好了，返修率低了，其實也是降低了企業的生產成本。

3.降低材料消耗。

降低材料消耗，是增加產量的前提和降低產品成本的重要途徑。為此，必須狠抓原材料、燃料等的材料節約。嚴格控制材料第一成本關，減少不必要的損耗和浪費，提高材料的綜合利用率，作為企業一定要推行清潔生產，實施節能降耗，倡導綠色生產。

4.提高設備的利用程度。

隨著科學技術的迅速發展，人們生產的實踐經驗，設備社會化程度的不斷提高，企業的設備在進行綜合利用下，要充分發揮設備的效能，不斷提高利用效率。為了提高設備利用程度，要加強設備的技術改造，完善設備管理制度，提高設備利用率。

5.嚴格控制、節約費用開支。

企業應遵守財務管理制度，堅持勤儉辦企，反對鋪張浪費，盡量降低可控成本三費，壓縮非生產費用。尤其是企業必須嚴格執行《會計法》、《企業財務通則》、《企業會計準則》，加強企業財務管理和經濟核算，強化企業內部審計和完善內部經濟責任制。嚴格執行國家規定的成本開支范圍和費用標準，形成一種“自討苦吃、自出難題、自加壓力、自強不息”精神。

6.加強生產經營過程中價值鏈的管理。

我們在成本管理時比較重視對成本費用發生的控制，而忽視價值鏈的管理，主要原因是成本費用發生較直觀，而各制造程序、作業程序附加值大小和物流選擇對價值變化影響只有通過計算、比較才能發現。事實上，成本費用的發生有很多不是我們能控制的，而制造程序、作業程序以及物流的選擇則是我們可優化組合的，它們對成本的影響也是長期的。因此，企業應對其制造程序附加值大小進行計算分析，通過價值鏈分析優化資源配置。

7.運用作業成本法降低成本。

作業成本法是以作業為核心，確認和計量耗用企業資源的所有作業，將耗用的資源成本準確地計入作業，然后選擇成本動因，將所有作業成本分配給成本計算對象（產品或服務）的一種成本計算方法。

作業是成本計算的核心和基本對象，作業的劃分是從產品設計開始到物料供應，從生產工藝流程的各個環節、質量檢驗、總裝到發運銷售的全過程。通過對作業及作業成本的確認計量，最終計算出相對準確的產品成本，同時，通過對所有與產品相關聯作業的追蹤分析，盡可能消除不增值作業，改進增值作業，優化作業鏈和價值鏈，增加企業價值的目的。

成本動因是決定成本發生和資源耗費的真正原因。針對傳統的以數量為基礎的成本分配方法在制造費用上分攤不精確的情況，它采用多重動因二維成本模型分攤方法來計算各種目標的成本，作業成為資源和產品的中介，作業鏈分析和價值鏈分析成為成本管理的基礎，這有利于揭示企業各環節上的問題。

作業管理從成本發生的根源上展開分析，區分增值作業和非增值作業，建立最優的動態增值標準，從財務和經營兩個方面對作業業績進行評價，不斷改進作業成本效益方式，從而達到持續降低企業成本的目標。

8.尋求企業成本優勢的戰略途徑。

企業獲得成本優勢的途徑有兩條：A.針對以上提出的影響成本的結構性諸因素，選擇、控制或改變影響它們的結構性因素，來獲得成本優勢；B.再造原有的價值鏈，采用效率更高的方式來設計、生產和銷售產品。

A.控制影響成本的結構性因素。

①選擇規模優勢。根據市場需求選擇規模，企業規模又決定成本結構，如蘇寧電器將國外先進管理理念和中國國情相結合，始終保持著對連鎖經營模式的創新，從“3C”模式到“3C+”模式，從“橫向擴張縱向滲透”策略到“旗艦店戰略”，從“蘇寧海爾經營推進公司”到SSMS經營管理學院，從中國零售業最早上馬ERP信息化管理到開發世界零售業最先進的SAP/ERP系統，蘇寧始終成為行業經營的創新先鋒。目前，蘇寧電器已經在全國180多個城市擁有連鎖店600多家，去年年銷售規模超過600億元，位列全國連鎖二甲。依托強有力的后臺支撐和標準化的作業流程，蘇寧電器正繼續規劃每年保持200家店左右的增長速度，爭取到2010年踏入世界500強的行列，為中國連鎖業的發展再次起到表率作用。

②控制地理位置的因素。

地理位置因素在企業生產空間組織、原料和產品運輸分配方面將對成本發生較大影響。選擇地理位置要考慮：靠近原料產地；能源供應充足；運輸成本相對低；人力資源分布；接近消費市場等。

③均衡生產作業和調節市場需求波動。

企業可從生產和銷售兩個環節予以控制。生產過程控制的目的是保證生產的均衡和穩定。在銷售上，通過策劃在一定程度上調節需求波動，如把產品拓展到周期性、季節性不明顯的產品中去，研究需求量穩定的客戶，旺季撤淡季奪，把競爭者擠到需求波動大的細分市場。

篇10

目標成本管理已推行多年，但并不盡人意，主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現場實際的施工組織形式相分離，設定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到實施人和控制人身上；二是目標成本測算沒有明確成本責任區域，使成本責任無法傳遞，成本目標無法分解，測算資料形同虛設，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，而無法體現目標成本管理最重要的環節——過程控制。因此，在吸取大量成功經驗和失敗教訓的基礎上，構筑了現在推行的這套目標成本管理體系。

在建立這個體系的過程中，我們主要把握三條原則：一是遵循誰實施、誰受控、誰負責的原則，將設定的分項成本與施工管理的基本分工一致起來，力求實現誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內容的結果負責；二是遵循建立成本責任區域原則，設定了項目成本12個成本責任區域，力求做到在責任區域內，生產管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；三是遵循目標成本可分解原則，對構成實物量的責任區域明確測算到分部、分項、分層、分棟，便于項目部相關人員將局部控制和總體控制統一起來。

目前實施的這套方法，對項目成本的過程控制很有用，真正做到了項目成本事前有目標，過程控制有依據，成本分析較直觀，而且成本責任區域明晰后便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，這對于企業今后的生存和發展至關重要。從目前推行的效果看，盡管還剛開始，最終結果有待于實踐來檢驗，但精打細算控成本的氛圍已在試行項目班子中形成，且勢頭良好，推行目標成本管理的目的之一已經實現。

二、目標成本的測算和下達

目標成本的測算和下達的基本流程是：項目部提供圖紙實物量，公司對項目提供的實物量進行抽樣核對，公司目標成本工作小組在數量和內容無異議的情況下按市場價或公司設定的消耗參數配價，形成的目標成本由公司下達給工經部，由工經部下達給項目部。

為統一圖紙實物量計算規則，公司頒布了操作指南。整個測算過程，按照施工組織的一般規律，將工程項目的成本劃分為12個責任區域，即：大臨設施、成型鋼筋、預拌砼、模板、腳手、機械費、結構件、磚墻和粉刷、樓地和屋面、分建工程、管理費用、其他（主要指總體部分中或其他實際發生的成本項中無法歸入上述區域的成本）。對每一個責任區域均按批準的施工方案計算出相應的允許消耗量，對構成實物量的責任區域測算到分部分項，以便于過程中的控制。

三、目標成本的反映和控制

目標成本落實后，相關項目部要按公司規定的11個責任區域要求，將目標成本分解并落實到相關責任人身上。總體上責任人落實要按公司規定的要求實施，細步分工可以結合項目自身的特點自行尋找合適的方法，但不論采用什么方法，推行目標成本管理的項目，均要形成書面的責任人名單明確責任傳遞的方法。成本目標如果不能及時落實到責任人身上，過程控制就沒有依據，就不可能有效展開。

成本責任區域責任分配表

項目部收到目標成本任務后，按設定的成本責任區域，對目標成本進行分解并落實相關責任人。同時為保證目標成本下達后，項目的成本核算和控制能圍繞目標的實現來運作，公司對實行目標成本管理項目的臺帳、報表體系作了調整，通過臺帳、報表等管理工具的重新設定，從流程和制度上強制性地將項目管理部消耗核算和控制納入目標成本管理的軌道，以保證目標成本管理的有效推進。

四、目標成本的分析和評估

公司、工經部、項目部通過對目標和實耗數據的不斷對比分析，及時發現過程中存在的問題，確保項目成本處于受控狀態，真正實現項目成本從事后反映向事前和事中控制的轉變。

1.凡新開工程均需實行目標成本管理下的效益評估和考核制度，未經效益評估和考核的項目管理部，除核發規定的責任預發工資外，不得進行任何形式的其他獎勵。對某一具體項目而言，當劃定的施工階段或合同標的規定的工程內容結束（包括工程竣工）后1個月內，公司、工經部相關部門應對項目管理部的階段效益進行評估。當評估資料完成后，實施經濟和管理責任的考核。

2.效益評估和考核的主要依據是：（1）公司和工經部下達的目標成本；（2）項目管理部的各類基礎管理資料（主要指臺帳、報表、憑證）；（3）公司、工經部相關部門對該項目過程檢查中形成的檢查結論。3.效益評估的目的是對項目管理部前一施工階段目標成本控制情況作一評價，以分析項目管理部對公司、工經部下達的目標成本完成情況及水準，為項目管理部的分階段考核提供完整、真實、可靠的依據。

4.業績評估的工作步驟如下：

⑴當項目管理部分階段施工或合同標的規定的工程內容結束后兩周內，由項目經理牽頭，組織項目管理部相關人員填寫《XX項目部XX階段業績評估表》，報工經部。

⑵工經部在收到項目管理部“評估表”的一周內應對該項目的目標成本完成情況作出評價，且評價人應在“評估表”上簽字。工經部評估結束后應立即將“評估表”送公司。

⑶公司在收到工經部初審的“評估表”后的兩周內，組織公司相關部門對項目管理部目標成本完成情況進行復審并形成最終評估意見及考核意見送公司經理室。考核意見經公司經理室批準后作為對項目管理部階段兌現的主要依據。

5.對項目管理部的考核

⑴公司對所屬項目管理部的考核，實行目標責任管理考核。當項目管理部實現了公司和工經部下達的成本目標和其他經營管理目標，或在公司和工經部的過程檢查中確認成本處于受控狀態時，每月核發責任預發工資；當目標完成后經效益評估和考核，確認在目標成本下有降本事實的給予超利獎勵。

⑵對各項目管理部的分配采取月度預發、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估（審計）兩個方面，目標責任考核主要考核對公司、工經部下達目標的達成程度和運作質量，盈利評估（審計）主要指在公司下達的目標成本下，是否有降本事實，對實現的目標成本下的降本，原則上按4：6分成，即公司（工經部）提取超利部分的40%，項目管理部提取超利部分的60%。

⑶項目管理部的收入構成：

①項目管理部收入=核定的責任預發+審定的超利獎勵

②超利獎勵=（目標成本-實際成本）*分成系數③超利兌現=超利獎勵*項目資金到位率

④項目經理超利分成獎勵=項目部超利兌現數*8%

⑤項目部其他人員超利分成獎勵=項目經理提出的分配預算（額度按考核結果明確后的兌現數）

⑥考慮到工程施工的特殊性，對項目部在施工過程中運用索賠等方式產生的經營利潤，在項目部完成公司下達的利費目標前提下有超利費事實的，該部分經營利潤同樣予以分成。