導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇全面預算管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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中國集團企業也存在類似的問題，主要原因是：一、集團財務制度不健全、錯誤理解全面預算。很多企業老總認為預算是財務的三張會計報表、預算是企業老板的意志下達，預算不是從企業的實際經營情況反應的；二、把預算編制單一當成財務部門的責任，其他部門只是負責輔助的；三、預算編制過煩過細，管理成本很高；四、把預算的目標置換成戰略目標，就是為了預算而預算。五、缺乏創新，因循守舊，把以前歷史的數據作為預算的依據。歷史數據可以作為依據，但它不是絕對的，也不是預算的全部依據。六、缺乏彈性，一成不變。預算通過以后就不再調整，而市場是在不斷變化的。七、預算難以作為考核的依據；八、信息化程度低；九、預算執行困難；十、相對戰略執行，更加關注成本控制。正如通用電氣公司前首席執行官杰克。韋爾奇批評的那樣：“這是美國企業的痼疾……事實上，預算制訂已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取更低的指標而討價還價。”

這說明無論在國內還是在國外，預算管理都是企業實踐中的一個難題。企業的高層管理者都在尋找運作企業預算的最佳實踐！

全面預算管理解決方案

要找到合適的信息化解決方案，首先要了解什么是預算？在制訂預算的過程中要考慮哪些因素？從哪些方面著手構建預算管理體系？如何完善預算管理流程？

集團高層管理者首先要認識到預算既是一種戰略管理工具，也是一套系統的方法。它通過合理分配人力、物力和財力等資源協助企業實現戰略目標，監控戰略目標實施進度，控制費用支出，并預測現金流量和利潤。全面預算管理是實現集團企業整合內部資源、實現戰略目標的最佳途徑！

作為戰略管理工具，預算包含編制、執行、控制與分析、考核與評估四個環節。預算編制就是根據戰略目標和競爭狀況編制預測資產負債表、預測損益表、預測現金流量表；預算執行就是為了確保預算得到有效執行，在集團內部進行授權、將預算落實到經營過程；控制與分析包括預算調整、預算反饋控制、預算執行分析；考核與評估包括考核目標設定和績效成果評估。所以預算管理的過程也是企業績效管理的過程。

影響企業全面預算管理的因素很多，主要有：企業的行業性質、業務特點、經營理念和管理模式、組織架構與決策程序、財務、會計體系基礎、管理文化等。而作為一套系統的方法，則要考慮如何通過信息系統整合集團資源，獲取真實可靠的業務數據，全面預算管理過程得以徹底以數字化的方式得到實現。

在選擇全面預算管理系統的過程中主要需要考慮以下問題：

預算編制方式：集團企業根據自身財務管理的特點，一般可以采用單項預算、彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。全面預算管理解決方案應該提供響應的預算編制手段；

財務、業務數據集成：預算系統與財務、業務系統緊密集成，才能實現預算的事前計劃、事中控制、事后分析；

預算控制合考核方式：在集團控制模式下，子公司的預算額度需要集團審核通過后才可以執行，集團統籌規劃成員企業的年度或長期預算，實現集團戰略與企業的年度預算有效銜接，確保集團各成員公司朝著統一的目標前進；

金蝶在探索、總結企業績效管理模式、不斷總結原有預算用戶需求的基礎上，推出了全面預算管理系統，很好地解決了企業在預算管理中的上述問題。金蝶的全面的預算管理系統具有以下特色：

一、建立了完整的集團預算管理體系

金蝶K/3可以實現以集團和子公司為起點的預算編制流程；集團預算可以不斷往返的申報和分解；可以在系統中有效的指導和監控下屬公司預算的編制，確保集團的預算政策能夠有效的得到貫徹和執行；將公司戰略合預算管理結合得很好，體現了企業績效管理的科學性。

二、體現了完整的全面預算管理

金蝶K/3系統預設5大類18小類的預算項目，并提供個性化的修改和擴充；為全面預算的編制提供了預算導航圖；資金和應收、應付預算可以方便地自動生成；可以選擇彈性預算、滾動預算等多種預算編制方式。

三、確保了全程的預算控制

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企業全面預算管理具有一定的全體性，全面反映企業經營過程中的每個環節。企業全面預算管理是從銷售計劃開始，對企業內部的生產、成本以及現金收支等情況進行周密的預算，然后編制出財務報表，從而使企業達到設定的目標。可見企業全面預算管理所波及到的范圍非常的廣，除了可以對企業經營活動的進行有效的預算外，還可以對企業內部人員進行合理的預算管理。除此之外，企業全面預算管理對企業內部有關責任制度的建立有著非常重要的意義。企業要想實行全面預算管理，促進企業的健康發展，就必須團結一致，協調配合，才能更好的保證企業全面預算管理的有效實施，從而避免不利因素的發生。

2.全面性特征。

企業全面預算管理不僅波及到的范圍非常廣，而且所包含的內容也極其的豐富，比如企業的銷售管理及企業的生產、成本等各方面的內容。企業全面預算管理除了涉及到企業經營活動的各項預算外，還涉及到企業的財務預算以及其他各項預算。通過企業全面預算管理不僅可以對企業的生產經營活動進行有效的控制，而且還可以對企業日常活動進行有效的監督。所以，有效的全面預算管理，不但可以提高企業經營活動的效率，確保企業各項生產經營都能夠有序進行，而且還可以為企業節省成本，有效預防資源的浪費，進一步改善企業的財務狀況，從而推動企業可持續發展。

3.全程性特征。

企業全面預算管理是一種系統性、科學性的管理過程，不僅包含最初的預算編制，而且還涉及到企業以后的執行情況、監督情況、考核情況及最終的結果分析等。除此之外，企業全面預算管理還包括對最終結果的改善過程。在實行企業全面預算管理的過程中，不能只關注執行的效果，還要重視對結果的分析及改進的過程，為企業目標的實現奠定堅實的基礎，從而體現企業全面預算管理措施的真正價值。

二、企業全面預算管理過程中存在的主要問題

隨著我國社會經濟發展的突飛猛進，使越來越多的企業認識到管理的重要性。科學的管理是提高企業核心競爭力的關鍵，同時也是企業和諧發展的重要因素。目前，雖然我國大部分企業在全面預算管理方面取得了一定的發展，但是仍然存在許多不成熟的元素。

1.預算的盲目性。

全面預算管理是企業整體管理水平提升的重要途徑，然而卻不能作為評價企業管理水平的指標。所謂的預算管理就是通過對企業未來各項經營活動進行有效的預算，然后進行總規劃，并且對企業各項資源進行有效的分配，使企業的各項經營活動都能夠遵循計劃順利進行，從而達到企業所設定的目標。通過不完全統計，在對企業進行預算的過程中，我國大部分企業存在的問題是重視預算，忽略調控；重視規劃，忽略考核。這種預算管理上的盲目性與企業全面預算管理嚴重不符。

2.缺乏執行力。

大部分企業在管理過程中，對預算的分析、執行的把控及結果的考核比較忽視。在進行預算時大張旗鼓，等預算做完之后就沒有下文了，結果使得預算管理變成了一種形式，嚴重影響到企業的經營效率。

3.監督力度比較弱。

大部分企業在管理過程中，基本上比較側重成本及編制管理，然而對之后的監督及糾正過程卻嚴重忽視，導致再生產環節缺乏有力的數據作為參考，同時也沒有對偏移指標進行有效的分析，從而導致預算指標不能有效完成。

三、改善企業全面預算管理的有效途徑

1.企業應該采取科學合理的預算編制措施，從而提高企業管理的水準。

所謂的企業預算編制主要是指企業從實際的經營情況出發，充分結合其他部分的現狀，選擇有差異的預算管理編制的過程。預算編制作為企業全面預算管理的基礎，有著十分重要的作用。如果能夠健全預算編制，才能為企業全面預算管理順利開展提供有力的保障。企業應該采用科學的編制途徑，充分參考其他部分的實際狀況以及市場的發展動態，最終制定出科學合理的編制方法，切忌采用盲目的一刀切的方法。

2.完善企業全面預算管理的內容，加強執行力度。

預算的執行過程是一種非常復雜及龐大的工作，需要耗費大量的時間及精力，所以必須對預算進行定期或不定期的分析，以保證企業經營活動有序進行。如果出現了一定的出入，預算管理部分就應該及時依據實際的狀況及市場的動態做出準確的判斷，對預算方案進行正確的調整。在確保企業經營活動順利進行的同時，還要避免對其他部門產生不利的影響，從而保證企業健康穩定的發展。

3.加強及完善企業預算管理的組織機制及把控力度，確保預算管理的科學性、合理性。

企業應該建立一套完善的全面預算管理模式，明確兩級預算管理機構的權責以及企業經營管理的總體目標。除此之外，企業還應該制定詳細的資金預算流程。通過制定詳細的管理制度，從而為企業預算工作的順利進行提供有力的保障。因此，企業只有通過不斷的完善組織機制，才能從根本上保證預算工作達到科學化、合理化的要求。如果出現問題，有關部門也能夠做出快速的反應。總之，完善的組織機制及有力的把控力度，不但可以為企業全面預算管理提供發展的機會，而且還可以在一定程度上確保預算管理管理的科學化及合理化，從而推動企業良性發展。

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在市場經濟社會中，我國醫院的醫療體制改革力度正在不斷加大，醫院在自主經營中的競爭壓力也越來越大。醫院屬于社會醫療服務的主要提供者，其社會公共效益和經濟效益的平衡發展是實現醫院可持續發展的保障，而且醫院財務管理部門也越發重視這個問題。因此，醫院需要以全面預算管理的方式來促進“轉方式、調結構、轉機制”的醫改方針，實現醫院社會公共效益和經濟效益的平衡，給人民群眾提供更加優質的醫療服務。

一、醫院全面預算管理的含義

醫院預算就是醫院按照自身的發展規劃和任務編制所做出的年度財務收支計劃，主要是預計醫院當年的財務收支規模、結構、資金渠道，具體體現了計劃年度中醫院發展計劃與工作任務的財務收支情況，醫院財務活動則以此為參考。全面預算管理則是根據預算的分配作用，科學控制醫院各部門的財務、非財務資源，從而對醫院的經濟活動進行有效地協調，確保實現醫院的既定經營目標。作為醫院經營管理的方法、工具，預算管理并非是一種萬能藥，它需要充分結合其它的管理方式，并且要及時糾正預算過程中工作差錯與疏漏，才能讓全面預算管理真正促進醫院健康發展。

二、醫院全面預算管理要求

加強預算的限制性、嚴肅性才能避免醫院預算被隨意調整。新制度要求醫院進一步加強全面預算管理。具體來說，豐富預算管理內容，將醫院的所有收支都明確納入預算管理中，通過預算管理對整體的收支活動進行全面反映，而不是只反映部分收支問題。另外，預算管理的過程也必須全面。通過對預算管理制度的完善，全面監督醫院預算編制、審核、執行、調整、決算、考核，讓醫院的經濟運行充分發揮預算管理的主要作用。還有就是預算管理主體也必須全面。醫院本身、主管部門和財政部門一起參與，通過各自的責任履行來形成有效的管理合力。醫院在強化預算過程中必須對預算的整個實施過程進行規范，提高其經濟管理效率。醫院必須保持預算嚴肅性，對預算編制進行規范、調整，堅決做好預算執行和預算考核。醫院不能將預算收入私自挪用，也不能將預算支出的作用隨便更改。醫院的預算必須保持內外一致，防止預算和執行不一致。對收支的測定應該科學、準確，不能夸大其詞，也不能毫無根據、沒有標準地進行預算編制。

三、醫院全面預算管理問題

（一）全面預算管理機制不完善

對于全面預算管理，很多醫院對此的認識都不科學，并且全面預算管理機制不完善，致使其執行大多流于形式。事實上，不少醫院把全面預算表看做是“財務人員的工作”，這種思想導致醫院把預算管理交給財務人員，而財務人員卻不熟悉醫院的運營情況，全面預算工作難以正確有效地開展。有的醫院有預算負責人，卻讓相關負責人獨自管理全部的全面預算工作，身邊沒有輔助人員，由此造成預算負責人難以對信息進行及時收集、分析，信息時效性欠缺。而且，醫院的預算管理制度不成體系，通常預算只針對部分經營情況，未能進行全面預算，預算效果很差，而且只在醫院的部分部門及環節起到規范作用。

（二）全面預算管理認識不全

醫院的所有經營活動、資源配置與使用、財務管理規范、醫院經營發展目標都是通過全面預算管理來預測安排。然而，很多管理者并不能很好地認識全面預算管理，將之當作醫院財務管理的一個環節，還有的甚至根本不重視全面預算管理，自認為醫院的經營最重要，預算制度是其次的，對醫院全面預算的管理作用認識不深刻，不知道全面預算管理對醫院發展戰略的重要影響。這使得很多醫院都沒有完善的預算管理制度，在醫院成本、經營、采購環節沒有合理的全面預算管理制度，沒有充分了解醫院的整體經營情況，缺乏規范的預算編制，最終阻礙了醫院在經營中的可持續發展。

（三）缺乏考核和獎懲機制

如果醫院建立考核全面預算管理制度，就能夠更深入地了解醫院工作人員在全面預算管理執行中的執行效果，并有針對性地提出優化措施。可是，醫院的考核機制通常效果有限。部分醫院只把預算標準當作考核指標，而如此考核一般會有很大的主觀因素，難以科學考核、評估醫院工作人員的工作情況。考核指標也存在隨意性，考核結果因為沒有科學性而使得預算管理的執行情況沒有被真實地反映出來。醫院全面預算管理中的獎懲機制的嚴肅性不強，在一些工作業績出色、工作態度怠慢的人當中待遇區別并不突出，這就使得醫院工作人員在全面預算管理中沒有太大的積極性，在全面預算管理中那些重要的數據、信息傳遞不斷延遲或者失真，這對醫院可持續發展的影響很不利。

四、加強醫院全面預算管理的方法

（一）完善全面預算管理機制

作為醫院經營管理中的系統工程，全面預算管理必須依托完善的管理體系才能發揮出它的作用。要完善全面預算管理機制，必須先改革醫院的全面預算管理機構。醫院需要按照自身的發展情況設置全面預算管理部門，該部門直接對醫院負責人負責，確保全面預算管理部門在工作中有獨立性，也避免別的部門及領導干涉。全面預算管理部門對醫院的預算管理負責執行，這其中也包括醫院各環節的預算編制、預算執行、預算評估監督及預算反饋，協調預算管理中醫院各部門及各環節出現的矛盾，給出解決方案，從而加大對醫院各部門的預算執行效果的考核評估力度。另外，必須建立完善的全面預算管理機制，根據醫院本身的各經營環節、流程以及各部門，制定出各部門的詳細工作要求和規定。全面預算管理部門將各部門的信息匯總，然后分析、預測這些信息，然后再把最終結果反饋給醫院各部門，以確保信息流通更準確、時效性更強。

（二）深化全面預算管理認識

現代醫院發展過程中，如果不能科學認識全面預算管理，那么最終將嚴重影響全面預算管理的執行力度，而要想讓全面預算管理機制順利運行，則一定要深化對全面預算管理的認識。那么，要如何提高認識呢？醫院的高層管理首先就必須要有正確的預算管理認識，要根據全面預算管理的作用認識到它不但是醫院財務管理的重點，是醫院運行能力提升的重點，更是醫院自身提高綜合競爭力的重點。在醫院的日常運營中，高層管理者必須堅定不移地執行全面預算管理工作，通過做表率來激勵其他員工積極配合醫院的全面預算管理工作。與此同時，醫院還應該通過宣傳手段讓更多的員工認識到全面預算管理的作用，也制造更多機會讓員工們不斷熟悉全面預算管理的重要作用。醫院各部門不斷運用考核、評估的方法讓相關工作人員高度重視全面預算管理，并且把它和員工的獎勵聯系起來，進一步增強醫院員工對全面預算管理工作的配合效果。

（三）構建完善的考核獎懲機制

考核醫院員工，不但要涉及到員工們對預算目標的執行力度，更應該聯系員工的工作素養和對待病人的反映等方面，對員工進行多層次的評價，防止出現主觀偏差。制定醫院員工預算考核機制，不止是為了激勵員工更好地工作，更是為了讓他們對預算管理的執行情況有深入了解，讓醫院上下一心搞好全面預算管理工作。利用獎懲機制促進全面預算管理發展，重點集中在員工的獎勵和激勵制度上。醫院員工的激勵機制以預算管理指標的實現為重要依據，按照員工工作情況、部門發展態勢制定相應指標，如果員工達到了指標，則會得到相應獎勵。制定該機制是為了讓員工在配合做好醫院全面預算管理工作時有更多的熱情，部門及員工之間保持良好、有序的競爭與合作，增強醫院的發展合力。制定的獎懲機制不但要有效，而且還應該符合醫院的發展情況，公開透明地執行，讓考核激勵機制能夠真正發揮出制約和激勵的作用，為全面預算管理的順利開展奠定基礎。

五、結語

總的來說，當前經濟體制改革發展也促進了醫療衛生事業的可持續化，醫院對于全面預算管理的認識必須進一步深化。醫院要實事求是地強化內部控制，因地制宜地建立具有自身特色、科學有效的全面預算管理機制，讓醫院每個員工都分工明確，以科學化的全面預算管理措施提高醫院的經營管理水平。

作者:張宓 單位:上海市嘉定區中心醫院

參考文獻：

[1]王舜娟.預算環境對醫院全面預算管理的影響[J].中國醫院,2012(01).

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醫院的全面預算管理工作本質內容就是通過預算的方式來對醫院各部門的資金進行合理的分配控制，通過該方式來協調醫院內部以及在社會當中的經濟活動，完成相應的目標。新醫院財務制度第十條規定，醫院要實行全面預算管理，建立健全預算管理制度，包括預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等制度。

(二)目前醫院預算管理的現狀及存在的問題

目前大多數醫療機構都編制預算，也相應組織預算管理，但多數流于形式，存在的主要問題如下：

1、多數醫院編制預算不規范

多數醫院預算管理沒有建立專門的預算管理組織機構，預算編制隨意性較大，多由財務部門組織編制，沒有經過充分的討論，沒有進行成本效益分析，可執行性不強。沒有建立預算編制、審批、執行、調整、決算、分析和考核等機制。

2、預算編制流程不科學

我國只有少部分的醫院會設立專業的預算管理機構，并且會存在醫院的預算本質就是財務人員根據前些年的經營成果，融合明年的基本情況而制定而出的一種預算表的這種錯誤觀念，通常情況下都會使用較為傳統的預算編制，預算程序缺乏效率。

3、預算執行缺乏監督

預算執行的過程當中對預算計劃執行力度不足，財務支出超過當前的預算，所以經常會出現相互超姐的情況，導致預算的整體可信度較低。各職能部門對歸口的預算目標不進行定期跟蹤、分析、控制，預算執行隨意性較大。

4、預算考評和激勵機制不到位

醫院的預算考評以及相關激勵政策執行不到位，部分醫院雖然會定期的對預算執行情況進行分析，但是卻很少與正激勵相呼應，使預算執行情況分析停留在紙上，流于形式。

二、構建醫院全面預算管理體系

全面預算管理是醫院內部兼具控制、激勵、評價等功能為一體的一種綜合貫徹醫院經營服務戰略的管理機制，處于醫院內部控制的核心地位。預算體系在資源分配基礎上，主要用于衡量和監控醫院和各部門的經營服務績效，以確保最終實現醫院戰略目標。

(一)設立全面預算管理委員會并建立健全預算制度

醫院方面可以設定預算管理部門，該部門成員由院長以及各部門主任構成，主要工作就是設定集批準預算目標，解決在預算編制過程當中會出現的各種問題及分歧，全方位對預算的執行進行監管與評價，宏觀調控預算的各方面調整。

(二)預算管理科室的設置

目前，多數醫院由財務部門負責編制醫院預算、監督預算執行情況并對預算執行差異進行分析。但醫院最好能本著成本效益原則根據醫院規模及運行需要考慮是否單獨設置預算管理科室。

(三)預算管理的分級與編制流程

預算編制的模式應由傳統模式轉變為“從上到下，從下到上、從級別看編制以及最終的逐級匯總”等編制程序，并且通過該方式可以提升管理部門對各醫院經營活動的控制及管理。全方位預算與管理部門要設定與預算目標相關的各項目標，并且解決編制過程當中會出現的各種沖突及意外情況，對預算的實施進行監控，并且需要在預算期的最后階段來評價整體的經營效果，審批預算期當中的各種重大調整意見。預算管理科室或者是醫院當中的相應部門都要歸管理委員會直接管轄，預算相關的管理部門必須要按照實際情況逐級向上報告，將最終的編制結果報告給管理委員會。通過管理委員會對制定出的草案進行總結，結合當前該醫院的內外情況進行綜合性分析，提出相應的修改意見形成最終的決議，之后將最終的情況下達給其他職能部門和各科室，這個過程可以兩上兩下。醫院當中的其余部門需要按照醫院其余方面的預算與編制方面的要求，配合醫院基礎預算單位來編制基礎預算，匯總后上報預算管理科室或者醫院財務部門。預算下達后，預算管理科室或者醫院財務部門和其他職能部門負責各部門歸口管理的預算執行情況的審核和監督。

(四)編制預算的方法

預算編制的方法有固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、增量預算、概率預算等。對不同的預算編制對象，可采用不同的編制方法來保證醫院預算管理體系的構建和完善醫院的全面預算應以醫院的戰略目標為基礎，結合醫院的長遠規劃與近期目標全面規劃醫院的運行情況，為醫院長遠發展服務。全面預算管理的主要內容包括業務預算、資本預算（投資性預算）、籌資預算和財務預算，醫院應在對自身業務情況進行充分調查與評估的基礎上編制業務預算，以業務預算為起點，編制相應的資本預算、籌資預算并最終形成財務預算，用以指導醫院日常的經營管理活動。

1、有效利用HRP系統，實現資源共享、流程優化并提高效率

HRP是一個系統工程，涉及醫院的眾多方面，包含若干個子系統，以此可做好建設規劃，明確建設目標，分解成各階段可實現的子目標，做好各子系統與外部系統的整合。醫院可以利用HRP系統實現人-財-物-信息的一體化管理，避免信息孤島，信息資源整合共享，提高決策效率與水平。財務預算：實現預算編制明細到項目到科室，實現預算的實時核銷，事前、事中控制及事后分析的全過程管理。通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現自動生成憑證；通過HRP系統，實時控制每一筆收支，有利提高工作效率。物資管理：通過將會計核算軟件與醫院HIS系統地整合，實現護士站的網上申領、物資條碼跟蹤管理、供應商及出入庫的管理，月末自動生成憑證，保障資產安全。人力資源管理：通過HRP系統與人力部同步實時更新人員基本信息，減少重復勞動和差錯，實現績效考核結果的分析，在科室績效考核基礎上，實現對崗位的管理與分配。

2、設立項目管理小組管理醫院的項目預算對于大型設備購置、基礎設施建設等項目構建，需要專門的項目管理小組管理。上報預算時要同時上報購置可行性分析與成本效益分析；預算下達后，項目管理小組要實時監控項目執行情況；項目構建完成后，項目管理小組要跟蹤分析預算執行情況，并定期分析構建項目達到的效果。

3、財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算以及財務預算

醫院應以業務預算為基礎來編制籌資預算和投資預算并形成最后的財務預算，醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的籌資預算和投資預算并形成有關現金收支的匯總。投資預算屬于預算年度中的資本性質預算，因為醫院在常規情況下進行的都是固定資產的預算。資本性投資最明顯的特點就是投資額度大并且項目的建設周期比較長，資金使用量巨大，成本較高而且具有一些不確定因素來影響回報效率，而且還經常會出現因為工程資金不足的情況影響了醫院的整體資金流動，給醫院日常工作埋下了諸多隱患。醫院應組織財務部門會同其他科室管理醫院的投資預算，防止因擴張過快造成資金嚴重短缺，保障醫院的正常運營。各預算責任單位應當按照籌資預算和財務預算，強化醫院中的資金流動與其預算管理，制定詳細的時間來控制資金的支付情況，在經營活動以及資金流入活動中，可以通過資金的調節來保證最終資金的平衡，進而防范財務風險。

4、嚴格全面預算審批和控制制度

通過預算審批，使全面預算管理的各項制度規則、各類目標要求對醫院的領導、每一個部門、每一個職工產生約束力，這樣全面預算管理的要求才能在醫院日常經營管理中得到體現，成為規范醫院日常管理的準繩，從而提高醫院全面預算的嚴肅性和約束性。同時，要建立事前、事中和事后預算控制制度，嚴格控制預算外支出。

5、建立預算分析和控制制度

醫院應建立預算分析制度，由預算管理委員會定期召開預算執行情況分析會議。預算管理科室或財務部門具體負責預算執行情況分析，依據收集來的有關方面的財務資料和統計資料，運用比較分析、比率分析、因素分析和平衡分析等方法，從定量與定性二個層面充分分析預算執行單位的現狀、發展趨勢及存在的潛力。針對預算的執行偏差，預算管理部門及各預算執行單位應充分、客觀地分析產生的原因，提出相應的解決措施或建議，提交決策部門研究決定。

6、建立考評及激勵政策，保證預算管理工作的時效性

可以通過預算考評這一方式來提升醫院員工的責任感以及成就感，調動相關執行工作人員的工作積極性，讓員工的工作目標和醫院整體工作目標保持一致。醫院可以建立起相應的科室執行預算情況與考評制度相關聯的方式，定期對執行結果進行檢驗，并對整體績效進行考核，可以通過預算管理的方式來提升醫院的經濟效益，從預算分析結果當中總結出利弊，對下一階段的預算進行調整與規劃。

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下到上的預算管理是在預算制定時，通過分公司匯報的情況和編制來進行制定，總公司只進行認可和批示。這種預算編制方式能夠有效的調動分公司的工作積極性，在這種積極的作用下可以適當降低總公司工作難度，但經過實踐證明這種預算編制方法不利于公司整體管理和運營，容易造成管理散亂、各自為政、問題隱瞞不上報等現象。上下結合預算編制方式，相比前兩種編制方式更具有科學性和合理性，這種方式先由總部提出經營目標，然后進行細化，最后分配到分公司經營目標，分公司以總公司分配的目標，進行預算制定，并通過實際經營情況及時匯報反饋，總公司針對其反饋回來的信息進行分析、修正、調整目標，最終完成預算制定。全面預算管理通過以上三種方式，分別對運營預算、財務預算、總體決策預算進行管理。保障預算的合理化科學化，使各項預算之間能夠形成統一的整體。

二、全面預算管理應用對航空公司重要性

通過以上分析研究，不難看出全面預算管理對去企業預算管理起著很大的作用，將全面預算管理應用到航空公司預算編制中意義重大。不僅僅是航空公司在日常經營管理的科學依據，更保障了航空公司經營活動的經濟性的實現，并且有效的降低了航空公司的運營成本。下面分幾點來對全面預算管理對航空公司的重要性進行研究。

首先，通過實踐證明，全面預算管理的實施，能夠推動航空公司各項經營活動的順利展開，在進行全面預算管理的編制中，使得相關領導對航空公司總體情況有了清晰的了解和認識，這樣保障了航空公司整體發展方向能夠針對市場需求和市場變化及時做出調整，確保了整個航空公司自身運營能力與整體企業價值緊密聯系，保障了航空公司運營目標的實現，使企業自身實力得到了發揮。另一方面，通過全面預算管理航空公司對下屬部門能力和情況有了更深刻的了解，并加強了相互之間的溝通，確保了航空公司整體運營的流暢。

其次，對于企業來說，利潤是企業生存的關鍵，通過全面預算管理，保障了航空公司的資金合理分配，成本得到了控制和降低，提升了運營利潤，推進了航空公司發展。并且企業資金資源分配的過程中，易引發財務風險，全面預算管理方式是一種經過分析綜合考慮的分配模式，這種平衡的方式，降低了財務風險。

最后，全面預算管理可以提升航空公司綜合管理水平，提升公司整體競爭力，日常經營和運營過程都得到了強化。另一方面全面預算管理實現了預算控制，預算合理化，根據情況編制，可以在發現問題時，及時做出修正，避免了航空公司在日常經營管理活動中出現大的偏差，控制了企業資源浪費現象。確保了航空公司有效規避盲目經營行為。可以說完善的全面預算管理制度，是未來航空公司發展的基石。

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2、全方位

企業的全部經濟活動均納入全面預算管理體系。全面預算管理包含了企業的業務預算、資本預算、籌資預算和財務預算，傳統的預算管理僅包括財務預算，這樣就會造成預算管理只重視財務指標而忽視非財務指標，全面預算管理的預算體系不僅能夠反映企業的日常經濟活動，而且可以反映企業的資本性支出以及財務資金的籌措和使用情況。全面預算管理通過綜合權衡各項經營資源，將企業的資源配置與原材料采購、作業生產、產品銷售、人力資源管理和內部控制等各種經營管理活動有機結合起來，在業務預算、資本預算和籌資預算基礎上形成財務預算，并將各種預算統一在總體的預算管理體系之下，從而確保企業的經營目標的實現。

3、全周期

全面預算管理并非企業生產經營周期中的一個孤立過程，而是一個持續的、不斷修正的過程，貫穿企業的整個生產經營周期。在企業生產經營的空間范圍內，全面預算管理從時間維度，通過事前、事中、事后控制參與企業的整個生產經營周期活動。在企業整個生產經營周期中，企業通過實施全面預算管理，審視過去，尋找可以參考的案例、標準、依據、規律等;分析現在，可以總結經驗、認清狀況、明確問題、彌補差距;預測未來，可以落實計劃、緊盯目標、評估風險。

4、全員參與

全面預算管理是企業即法人的一種理，是企業的全體成員共同參與的管理活動，它不是企業某一部門的事，也不是只有財務部門負責的活動。全面預算管理是涉及企業內部權責利關系的制度安排，需要企業上下級之間互相配合、全體成員分工協作共同參與，只有當組織全體成員對全面預算管理共同參與、思考、判斷形成共識，在執行全面預算管理過程中的努力、協同、審視能夠形成合力，以及不斷地分析、滾動和調整，對內部各利益主體進行博弈制衡，在確保各利益主體利益均衡的基礎上，才能最終實現企業的整體利益最大化。

5、全職能

全面預算管理是企業管理的重要方法，管理的主要職能都可以通過全面預算管理得到體現全面預算管理通過對企業未來時期生產經營情況的全面評估，對企業資源的利用狀況進行整體性安排，通過全面預算管理目標的制定和編制和可以體現管理的計劃、組織職能。全面預算管理把企業的目標通過財務指標和非財務指標的結合，作為控制企業生產經營活動的依據并通過全面預算管理執行和調整來體現其控制職能。全面預算管理的考評職能則是通過其對預算管理執行主體工作業績的考核和評價來實現的。

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（二）全面預算管理是港口企業對市場形勢的應對手段隨著新時期我國社會經濟的不斷轉型發展，港口企業生產經營環境也出現了較大的變化，尤其是在企業的產權限定、資產結構、權責關系等方面，呈現出多元化與復雜化的趨勢。采取全面預算管理，由于是以企業的生產經營目標、發展規劃以及戰略遠景作為目標指導，并且采取的是事前、事中及事后的全面管理，因而可以提高企業對于市場的適應力，提高港口企業的市場競爭力。

（三）全面預算管理是提升港口企業管理效率的有效措施在當前形勢下港口企業大多數已經實現了集團化的經營管理，企業在內部管理模式上力圖有效整合分公司、經營實體以及工作人員，因此在管理工作中更加強調港口企業的戰略發展目標。采取預算管理的模式，可以通過對企業內部各個部門以及各個環節的監督管理，強化管理措施的執行，提高港口企業的經營管理效率。

二、當前我國港口企業全面預算管理存在的問題分析

（一）全面預算管理編制不科學當前我國港口企業在全面預算計劃的編制管理上存在著較多的問題，一些港口企業的管理工作組人員采取簡單的編制方法進行預算編制，未能有效的整合固定、彈性、滾動、零基等幾種預算編制方法，僅僅依靠增量或者是減量進行預算編制，這就造成了全面預算計劃簡單粗略，甚至是嚴重的脫離實際，預算計劃脫離實際情況，與企業的經營發展目標不一致，難以真正的指導企業經營運轉的規范有序開展。

（二）全面預算管理缺乏港口企業內部的有效配合全面預算管理并不僅僅是財務部門或者是某一部門的職責，全面預算管理無論是在預算計劃的編制還是實施過程中，都需要企業內部的各個職能部門參與，只有全員參與才能確保企業的全面預算管理計劃得到有效的實施。但是這正是我國港口企業在全面預算管理上所欠缺的，導致全面預算計劃的執行力度較差，預算計劃在實施過程中出現中梗阻。

（三）全面預算管理的考評方法過于簡單在一些港口企業全面預算管理工作中，缺乏有效的考核機制，導致全面預算管理的執行激勵力度不強。這主要是由于這些企業在考評方式上過于簡單，偏重于財務指標的考核，非財務指標以及動態化的考評管理力度較弱，對預算計劃執行的差距問題也缺乏有效的處置措施，造成了全面預算管理體系松弛，預算管理有效性較差。

三、以全面預算管理提升企業經營管理水平的措施

（一）確保預算編制與企業生產經營的一致性對于港口企業的全面預算管理應該遵循“實事求是、全面準確”的原則，對于全面預算管理中所涉及的到預算項目、項目要素、資金收支金額、預期發生時間以及預算項目的可行性、必要性，確保預算計劃能夠與港口行業特點相一致。此外，在全面預算管理的編制方法上，應該根據港口行業的不同預算項目，采取固定預算、塔形預算、零基預算等多種預算方法相結合的編制方法。對于全面預算的編制程序，在編制準備階段，應在企業內部組織動員，并將預算編制項目細化分解，交由港口企業內部的各個部門負責，按照預算編制要求、模板以及時間安排進行預算計劃的編制。在完成預算計劃的編制以后，應在港口企業內部組織與評審，重點確保全面預算計劃與港口企業經營目標的一致性以及較強的可操作性，完成評審以后即可執行實施。

（二）強化全面預算的執行管控全面預算管理真正能夠起到指導港口企業生產經營的作用，必須強化全面預算計劃的執行力度。在全面預算管理的執行上，應當結合不同的預算項目目標，明確不同預算項目的執行責任人，按照金額管理、項目管理與數量管理的方法強化執行。為了確保全面預算計劃能夠得到有效的落實實施，企業應該將全面預算計劃按照月度或者是季度為周期進行分解，并由財務管理部門負責審核預算分解計劃的合理性，之后按照預算計劃對企業內部的請款單以及情況項目進行審核，確保與預算計劃相符。對于需要增加付款項目或者是付款額度的行為，應當有預算管理部門采取相應的措施進行調劑控制，以控制企業的整體年度預算范圍。

（三）制定有效的全面預算考核體系在全面預算管理中建設考核體系的主要目的是為了確保全面預算的約束性與權威性，強化全面預算的控制能力。對于全面預算考核體系，應該按照目標原則、激勵原則、時效原則以及全面評價的原則，綜合選取財務指標以及非財務指標，按照月度或者是季度為周期，對全面預算計劃兌現的差異率、執行差異率等進行評價分析，準確的評價反映港口企業全面預算管理的執行效果，并與企業的工資獎金、股權、期權、培訓以及職位晉升等激勵方式相結合，以提高企業部門及員工對于全面預算計劃執行的積極性，確保全面預算管理的有效性。

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部分企業片面追求熱門的產業，而沒有考慮自身能力和客觀條件，沒有對國家宏觀調控認真分析，考慮其是否會對企業的發展造成影響。部分企業對項目的資金結構、建設周期、資金來源以及投資規模等沒有科學的部署與籌劃，對項目建設與經營時將會發生的現金流量沒有準確的預測。一旦國家的宏觀調控加大力度，收緊銀行信用貸款，這樣一來企業的建設資金就不能準時到位，企業就會處在進退兩難的境地中，可能給企業帶來巨大經濟損失。不單單企業自己為此付出了沉重的代價，也把部分銀行拖入泥潭。

2.企業管理基礎比較薄弱

現階段多數外貿企業已實現財務會計的信息化，但很少有企業采用預算管理系統。即便運用信息化管理系統，在實際操作的過程中不能確保全面預算管理的有效性和實時性。部分企業預算管理不夠嚴格，導致資金不足或閑置。由于企業缺乏嚴格的賒銷政策，尚沒有科學有效的催收措施，應收賬款形成呆賬或者不能兌現或。這就導致了企業應收賬款周轉速度慢、資金回收比較困難的局面。企業存貨控制相對薄弱，出現資金呆滯的情況。企業重錢不重物的觀點導致了企業資產浪費流失十分嚴重。很多企業的管理者對半成品、企業固定資產以及原材料等的管理工作不到位，職責不夠明確，造成企業資產的嚴重浪費。

3.外貿企業全面預算管理人員缺乏，且素質不高

目前全面預算管理的人才嚴重缺乏，缺口很大，其主要原因就是全面預算管理上往往要求管理人才要具備相應的行業知識、掌握想用的專業技術，即全面預算管理人員必須要求是復合型人才。全面預算管理的人才既需要有大量的實踐經驗和超群的實踐能力，又要能在知識和理論領域有較高的水平。全面預算管理人員還存在著職責不明確、工作不到位、管理不夠嚴格以及責任心不足的現象。隨著外貿企業規模的擴大，全面預算管理人員出現嚴重不足的現象，無證上崗的現象嚴重，經過培訓之后持證上崗的項目經理不能夠達到全面預算管理的要求。從工人崗位中抽調參與全面預算管理工作的工作人員，由于文化素質偏低，不能夠勝任預算管理工作。招聘而來的本科畢業生由于沒有實際的管理經驗，對整個企業的全面預算管理力度不能達到要求。

二、外貿企業進行全面預算管理具體的措施

1.加強對企業財務的控制

企業要使資金的營運效率得到提高，優化企業的資金結構和負債比例，使之趨近于合理化，這樣企業資金的應用就會達到最好的效果。在對資金結構進行改善的同時，必須要保持一定的現金付款能力，這樣才能使企業日常資金使用的周轉靈活得到保障，對貸款困難以及市場波動的制約作出科學的預測，確定出現金持有最佳數量。企業要對應收賬款加強管理。應收賬款發生之后，企業要運用各種措施，使賬款按期收回，否則拖欠時間太長，就會發生壞賬，造成企業不必要的經濟損失。最后企業要對財產的加強控制，逐步建立建全企業物資財產管理的內部控制制度。

2.要以發展戰略目標作為導向

企業在發展的過程充滿風險，在發展的過程中，關鍵是要進行科學投資和戰略規劃。外貿企業要對國內外經濟市場變化進行認真的分析，然后制定出戰略規劃，在規劃中要明確近期的戰略目標，這不單單包含整體的戰略目標，還要對事業部或是某個產品、市場的戰略目標進行核定，并確定企業內部的競爭戰略。企業要回避決策具有不確定性的風險方案以及風險程度比較大的項目。在實踐的過程中，企業要盡量采取中、短期的投資模式，認真的考察和論證投資項目，使投資方案得到不斷地優化。除此之外，要把握住有利時機，使企業得到不斷的發展，企業規模得到不斷擴大。企業要是集中優勢，實行專業經營。部分實力比較弱的企業，因為無法經營多種產品分散風險的目的，但是這類企業可以集中主要力量，通過選擇可以使企業自身優勢得到發揮的細分市場的方式，進行專業化的企業經營，從而達到提高市場占有率的目的，使企業的經營取得成功。

3.轉變外貿企業全面預算管理的觀念

在新的理財環境下，如果若企業不能對全面預算管理觀念進行全方位的轉變，那么就不可能在激烈的市場競爭中保持優勢。所以企業一定要轉變全面預算管理的觀念，樹立人本化財務管理觀念，對工作人員的發展和管理給予高度重視，這時外貿企業全面預算管理的基本趨勢。外貿企業還要樹立資本多元化的理財觀念。在企業全面預算管理的過程中要樹立風險觀念，能夠科學的預測環境變化所帶來的不確定因素，降低企業可能遭到的損失，使企業抵御風險的能力得到提高。

4.注意人才的培養以及管理機構和制度的合理設置

（1）注意人才的培養

預算隊伍素質的高低直接決定企業的發展，所以加強專業預算隊伍的建設，提高預算人員的綜合素質應作為企業發展的重中之重來抓。專業預算隊伍的建設應重點從以下兩個方面逐步推進：第一就是要加強對現有項目經理的培訓，同時還要適當學習市場營銷學、公共關系學、心理學等知識，通過培訓，使項目經理變成既有金融專業知識、理財知識，又懂得管理技巧的通才。而且這種培訓要形成制度，定期進行，以不斷更新項目經理的知識，更好地適應企業全面預算管理的需要。第二是要建立符合企業行情的預算管理人員資格認證、職業道德規范和繼續教育體系，以規范預算管理人員的職業道德、執業行為及提高其專業理財水平，打造真正的全面預算管理專家。

（2）設置合理的管理機構和制度

企業應逐步建立經理制，使項目經理的待遇與財務管理業績直接掛鉤。還要建立預算管理人員的問責制，對嚴重誤導企業財務或存在其他嚴重違規行為的預算管理人員取消管理資格。這就要求企業通過嚴格的挑選、多方位的培訓，選拔素質高、可塑性強的人員充實到財會隊伍中。并且應建立公開、公平、公正的項目經理考核體系，將項目經理個人職責、工作成績與考核獎懲緊密聯系起來，來調動他們的積極性。通過引進國際經驗和通行服務標準與理念，以綜合化、全能化、網絡化、信息化發展為目標，建立和完善全面預算管理人員自律性的行業標準、職業道德準則。

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當前，我國的很多煙草企業在實行全面預算管理的過程中其預算定位都存在過于短視、宏觀性把控欠缺的現狀。一些煙草企業在預算定位上偏重于企業的運營費用預算，而對于煙草產品設計環節的預算以及企業經營成本關系的預算管控則較弱。另外，還有一部分煙草企業在制定預算的過程中往往太過于注重短期效益的預算投入，而忽視對企業長遠經營發展以及戰略導向環節的預算制定與管控，這樣就導致很多預算的制定過于片面，且實踐性不高，缺乏宏觀特性。

2.煙草企業預算編制期存在一定問題

目前煙草企業的預算編制工作一般都是等上級主管部門下發預算編制通知之后，才開始展開。而通常情況下，企業編制預算一般在每年的10月至11月之間，這種預算編制工作存在兩個問題：首先，由于預算編制是以全年的實際數為基礎，而10月份就開始編制預算與實際情況會存在一定的差異，影響預算的實際效果。另外，由于通常企業要在元月之前就對預算進行審核，而全面預算管理涉及的方面太多，一個月的時間根本無法保證預算編制的質量，這就導致預算難以發揮效用。

3.預算考核機制不健全，缺乏有效的激勵機制

從預算的監督考核方面來看，當前很多煙草企業都缺乏對預算執行過程中的考核機制與干預手段，使得對預算的全面管理失去了應有的作用，缺乏有效的激勵手段，員工積極性不高，造成平時預算執行進度不一，時松時緊，甚至于出現年終突擊花錢現象，具體來說，一些煙草企業對預算的考核與監管職能在事后進行檢查和審計，但事后的考核雖然能夠發現問題，但這時問題已經形成，煙草企業已經因為問題而造成了損失，雖然企業可以根據損失追究相關責任人以及在下年度的預算中作出調整，但也使得本年度的預算缺乏約束力，喪失了全面預算的本來作用。

二、超越預算理念下提升煙草企業預算管理質量的對策

1.設立煙草企業預算撥付的動態調整機制

針對當前煙草企業全面預算靈活性欠缺的特點，設立煙草企業預算撥付的動態調整機制是一個解決問題的方法。在每年度的預算編制中，企業可以專門設立一筆動態預算撥付款，用于臨時增加經營事務的預算撥付款。為了防止各部門通過各種方式套取預算撥付款，煙草企業領導層可以專門成立一個臨時預算撥付審批委員會，所有臨時預算項目的批復以及動態預算的撥付都應通過這一專業委員會的審批才能進行，這樣既可以加強煙草企業預算撥付的靈活性，又可以防止各部門“巧立名目”問題的發生。

2.做好對煙草企業全面預算制定的頂層設計

煙草企業應該在今后的實際經營中，轉變現有的全面預算管理觀念，全面預算管理并不僅僅是將預算理念與管理方式深入到企業的各個部門以及各個生產經營環節，而是要通過全面預算管理的理念為企業的宏觀發展做制度支撐。也就是說，全面預算管理是為企業的戰略發展服務的。因此，煙草企業應該做好全面預算管理的頂層設計，加強對煙草產品生產設計環節以及煙草產業鏈投資戰略的預算投入，將眼光從短期效益轉換到長期發展上來。

3.通過預算定額標準來完善煙草企業的預算編制方式

煙草企業可以通過制定預算定額標準來完善企業的預算編制方式，通過建立與業務管理相同步的預算定額體系，將預算定額標準覆蓋到煙草企業的事物消耗、產品生產與企業運營中的能源消耗、人力成本開支、相關費用的開支以及企業資產占用等方面。在建立定額標準的時候，要按照整個煙草行業以及本企業的實際情況，統一制定全面預算定額標準。通過預算定額標準的制定，就可以大幅縮減預算編制的誤差，并且縮短預算編制的時間，提升預算編制的效率。

4.建立健全預算考核分析的預算管理長效機制

預算的有效執行離不開嚴格的考核與監督制度。煙草企業必須建立健全基于預算考核分析的預算管理長效機制來保證預算制度的約束力。在這一點上可以建立日常匯報與定向督查雙向結合的方式，首先煙草企業可以通過信息化系統讓各部門定期上報自身的預算使用情況以及具體明細，另外煙草企業的領導部門可以組建預算督查小組，不定期的抽查各部門單位的預算使用是否合乎標準，防止挪用預算、預算超支現象的出現。

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油田企業面對生產經營管理成本的不斷加大，面對預算壓力不斷增大的情形，迫切需要建立起科學有效的生產經營決策以及預算評價預警機制。而當前國內的一些油田企業普遍缺少全面的預算管理制度、全面合理的預算評價體系、規范的預算編制程序以及油田企業成本變動因素數據庫。全面的預算管理制度就是指涉及到的各級領導、各個部門成員以及執行單位人員全面一致認識的預算管理制度。全面合理的預算評價體系就是根據油田企業成本變動的因素建立全面合理的成本預算編制評價。規范的預算編制程序就是指將生產與預算相結合的編制預算程序。而油田企業成本變動因素數據庫則是指引發成本變動的因素形成的數據庫。根據這些數據庫資料能夠為其成本預算管理提供明確的資料參考，以實現控制成本的目標。而因為企業普遍缺失這些管理制度而造成損失的現象比比皆是。

（二）油田企業預算編制內容單一，不能夠體現出全面性

一些油田企業在預算管理的編制內容過于單一，僅僅依靠一兩種收支預算為主，不能夠體現企業全面預算的全部內容，因而會出現顧此失彼的現象。全面的預算是指將油田企業中的各個收支活動都包含進來，諸如油氣生產、基本建設以及企業內部外部的各項費用開支等。在當前國內大多數油田企業中，都存在預算覆蓋面遠遠達不到預算要求的現象。一些油田單位的外部收支情況仍舊獨立于企業的預算管理之外，甚至還存在一些企業把編制預算看成是向上級部門申請資金指標的手段。

二、當前預算管理中企業績效考核問題的解決對策

（一）科學設置油田企業的預算管理機構，實行精細管理

對于企業而言，成本預算管理是一項較為復雜的系統。其科學有效的制定并不一定能夠被合理的執行。為此，必須科學合理的建立起負責任的預算管理機構，同時形成精細管理，自上而下建立起一套全新的經營理念。通過這種預算管理機構，將企業的成本預算管理工作真正落到實處，真正為企業的運行和生存服務。當然，企業的預算管理機構成員應該要全面的代表企業各個階層、各個部門的利益，從而才能夠綜合的進行預算評估工作，而不能只是領導層或者僅僅幾個部門之間進行預算管理工作。同時，為了能夠有效的保證企業預算管理機構具有工作的積極性，有效提高其工作效率，預算管理機構的人員設置需要遵循企業發展的需要，同時精簡人員。如此以來，油田企業在應對實際的經營情況以及企業內部的管理任務才能夠真正做到游刃有余。精細化管理就是把管理對象盡可能的細化到最小的工作單位，企業的管理責任具體化，涉及到每一個工作人員。同時加強量化考核指標，加強管理主題的職責和權力相統一。舉例來說，華北油田分公司在這方面做的就很好，起到一定的模范帶頭作用。華北油田分公司按照總公司以及中油股份公司制定的目標，提出了“向管理要效率”的目標，在華北油田分公司率先實行了精細管理，積極探索，從上而下的全方位經營理念，形成了一套行之有效的成本控制方法。在華北油田公司進行油氣勘探生產的過程中，其精細化管理方式發揮了重要作用，不但遏制住產量下滑的局面，而且公司的生產成本得到了合理的控制，在油氣勘探生產的過程中接二連三的取得突破。

（二）建立起科學合理的企業預算管理制度

1.建立全面的預算管理制度。具體說來，就是通過全面的預算編制合理的控制支出，節約成本，以優化企業的資源配置，從而提高油田企業的生產效率，提高其綜合競爭力。而從整個油田行業來看，油氣產量目標取決于實物的工作量，進而決定了其成本的消耗。為此，必須通過使技術工程師參與制定預算管理制度的方式，才能夠真正的做好成本控制。通過工程技術中的各個環節的實際消費額，從而作為預算編制的基礎，來精確的完成企業的預算編制，只有這樣的預算管理制度才能夠真正的解決石油行業的預算管理難題。

2.建立其油田企業合理的評價制度。根據整個油田企業行業的發展來看，缺乏合理評價制度的現象頗為嚴重。通過列舉整個石油企業產品成本的項目，其中包括材料、水電氣費、人工費以及作業費等，根據不同的人力物力財力的走向，明確不同費用的支出用途，判斷其合理性。同時，經過精細化的比較評價，使得產品的成本與項目預算成本相接近，從而更有利于對項目成本預算的評價。同時，將成本的預算與各個環節、各種設備直接相關聯，從而全方位、系統性的考核，控制成本。

3.油田企業在勘探生產的過程是涉及到諸多方面的復雜工程，其涉及方方面面的部門以及不同的技術、設備對其自身的成本構成各有不同。每一個部門設置每一個技術環節都會存在一定的方案制定。而油田企業就需要根據各個部門或者環節的方案進行優化和評價，從而從宏觀上制定出最滿足企業生產指標并且將生產成本降至最低的生產方案。只有真正抓住了這幾點才能夠更好的控制成本，為企業的全面預算管理做貢獻。

4.注重歷史數據的使用。將以往使企業成本發生變化的因素組成數據庫，根據數據庫的幫助分析企業資源流動中成本變化因素所處于的位置。一般而言，對于油田企業，資源成本變化因素可以是油田資產數量、廠房等固定設備以及企業員工數量等。當出現企業預算問題時，能夠方便的對癥下藥，采取最有效的措施予以解決。

（三）構建完善的全面預算管理體系，拓寬預算管理范圍

針對當前一些企業預算管理的缺陷，必須進一步加強和拓寬預算管理的范圍，實施全面科學的預算管理體系。全面科學的預算管理體系應當包含以下幾個方面。第一，投資預算。根據企業投資的項目，科學的規劃預算內容。第二，生產預算。對于油田企業就是指在油氣勘探和生產的過程中進行科學的預算管理。第三，物資采購預算。這是企業不可避免的預算，同時因為人為因素等也是比較難把握的預算管理內容。第四，專項決策預算。第五，財務預算。其中，財務預算是整個預算管理的核心，發揮著關鍵作用。財務預算貫穿于其他的預算管理之中，有效的資本運作和經濟效益最大化是預算管理的根本目的，并且其他的各種預算都需要經過財務預算來進行。同時，其他預算是財務預算的基礎。如果脫離了其他預算，財務預算的編制則會缺乏依據。所以，財務預算與其他預算是相輔相成缺一不可的。只有全面的把握企業的預算管理，才能夠真正的完善預算管理體系。例如，中原油田的預算編制內容主要是以財務的收支預算為主，而忽略其他的預算管理，從而影響了該油田企業預算管理體系的構建。后期，通過針對該問題的改進，才使中原油田能夠更順利的發展。