導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇品牌管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

好萊塢電影是一種文化

作為社會意識的一種傳播方式，電影首先是一種藝術，作為市場經濟的一種發展結果，電影又逐漸演化為一種商業娛樂。好萊塢對商業電影最偉大的理解和貢獻，是好萊塢將電影商業與電影藝術的完美統一，將電影工業與藝術個性的深沉妥協，這樣，商業性與藝術性成為好萊塢展翼飛翔的兩只強有力的不可分割的翅膀：電影不是一般的商品，而是一種需要像商品一樣生產和銷售的藝術產品，從而，它勢必形成一種文化產業。

因為，衡量一種文化能否成為文化產業，有兩個標準，一是文化的生存活力，一是文化的生命張力。好萊塢的娛樂文化不僅有著頑強鮮活的生存力度，而且有著廣闊持久的市場空間。

建立在商業性與藝術性矛盾統一基礎上的、具有非凡的生存活力與生命張力的社會文化，其文化產業才有可能煥發出博大久遠的青春力量，并生產出深深烙印有其文化風骨及特質的品牌產品。這里，無論是一般的日用工商業產品，還是文化上的影視產品，其生產與品牌的關系，都有著這一深沉的矛盾積淀和本質聯系，如汽車制造業及其品牌關系。因為生產上的商業性，因為產品定位上的娛樂性，因為產業理論構架上的商業與藝術的統一協調性，更因為體制環境的寬松性和文化生命上的擴張性，好萊塢的電影生產，自然地自始自終地，走向了品牌生產的道路，拓開了一片因文化理解而商業娛樂而電影品牌的廣闊市場視野。好萊塢對電影是文化及其產業的充分認識，是好萊塢不僅生產電影更是生產品牌的必然依存，也是二者相輔相成、互相借勢的市場營銷理論支點。

好萊塢的經濟目的，是品牌營銷

眾所周知，好萊塢一般的電影操作模式，是大資金投入大網絡回收并充分利用社會高科技，以獲取最大市場利潤。其中，還有“營銷大于影片”的理念，也不容忽視。這種大制作、大投入、營銷大于影片方式的目的何在?是為了生產更多的電影滿足人們需要?不，是為了品牌營銷。甚至可以說，好萊塢電影生產的一切手段和模式，其最終經濟目的，都是為了品牌營銷，是為了生產出世界上無可匹敵的、青出于藍而勝于藍的電影品牌。有了品牌，自然有了票房，更重要的，從此可以在電影品牌的后電影產品開發中，獲得無窮無盡的、滾雪球般的市場利益。因為，好萊塢明白，惟有品牌及其延伸，才可以因一定的投資獲取最大的盡可能多的利潤，而躲在品牌后面的票房價值及其相關商品開發價值，才是他們的真正財源。基于此，好萊塢逐漸形成了它獨特的壓倒一切的精細品牌意識。

具體而言，好萊塢對品牌的流水化生產有3種：一是明星品牌，二是電影和導演品牌，三是相關商品開發品牌；三者各有區別但緊密地聯系著，形成好萊塢品牌生產、營銷及經營管理的、三位一體的電影終極生產銷售方式。

據知，在好萊塢，是否是明星品牌，就是以金錢來衡量的，而“牌”位之高下，自然以片酬之多寡來取舍(中國呢，除了定級別定工資，據說還會給你一張獎狀或榮譽證書，像幼年讀大班時得小紅花一樣)。當年吉姆·卡里張張大嘴扮鬼扮馬，片酬是2000萬美金；黛米·摩爾的那一次，是1250萬美元；出演《漂亮女人》的朱麗亞·羅伯茨，片酬高達2000萬美元，有著近年來好萊塢女影星獲得片酬的最高紀錄。因為他們是明星，他們的開價自然是要付出的，更重要的是因為這些巨星的出場擔綱，使影片有了票房保證。《CableGuy》的制片人安德魯·利希特曾這樣說：“……依我看，付吉姆·卡里2000萬美元片酬，是個棒極了的主意……”這不僅因為這些演員出演的電影都有上億元數億元的票房收入，而且好萊塢的品牌經營意識，也有意無意地制造出片酬奇高的大牌明星，為他們提供生長土壤。

電影本身的品牌，實際上與導演品牌是一致的，就電影藝術而言，影片就是導演的產兒。卡麥隆導演的《泰坦尼克號》制作費高達2億500萬美金，全球票房總收入突破11億美元大關，光“泰坦尼克號”的游艇，每年就有成千萬美元的旅游收入。《真實的謊言》投資1·2億，全球票房收入有4億之巨。電影品牌的典范之最是喬治·盧卡斯的《星球大戰》系列電影。自1977年始，《星球大戰》前3部曲取得輝煌成功，為科幻片留下了世紀經典的印象，1999年5月，《星球大戰》的首部曲《幽靈的威脅》于美國公演，上映10天后，票房就超過2億美元，世人為一睹其風采，等待了16年。片頭的主題音樂和片中似曾相識的人物，使人們將此片與《星球大戰》緊密聯系在一起，使本來不是十分成功的《幽靈的威脅》，借助《星球大戰》在公眾心目中的品牌魅力，創造了極佳的票房收入和相關商品開發收入。這就是品牌的力量，也是好萊塢苦心追求的目標和有意經營的品牌力量。

一提起后電影產品品牌，人們立馬會想起迪斯尼公園的世紀明星米老鼠。他走上銀幕70多年后的今天，依然是好萊塢最有生命力的明星品牌，每年為沃爾特·迪斯尼企業帝國帶來上10億美元的營業額。他產生于好萊塢無聲電影時期，可這位老牌電影明星兼后電影產品明星并沒有在有聲電影的今天落伍，小到皮帶服飾，大到二戰時期美國B-17轟炸機，到處是米老鼠的形象，到處是米老鼠的品牌營銷活動。他是好萊塢永遠的米奇。

可見，品牌力量之大，令人嘆為觀止。至此也不難理解，為何好萊塢的電影生產，要么三年五載，默默無聞，耽于劇本，要么一舉推出，必是精品，一鳴驚人，名利雙收了!

從整合營銷傳播到“制造”電影品牌有目共睹，未來的市場競爭、文化碰撞，就是品牌之爭、品牌碰撞。電影品牌，凝鑄著更深厚的文化歷史意義和人文價值內涵，倫理、道德、理想、信心、價值觀念等，將不再以企業或國家的形式表現出來，而是以品牌形象的訴求、品牌價值的積淀凸現出來。

好萊塢是深諳其理的。電影品牌不是從天而降的上天恩賜物，要想實現品牌營銷，則必須“制造”品牌，這樣，如何形成電影品牌則成為好萊塢對電影市場和電影營銷的重要策劃與投入。米老鼠和唐老鴨有70多年的歷史確實不假，但到底也是默片時代“制造”出來并一直加以呵護的。鑒于品牌的形成有文化積淀的因素和特殊情境的因素，因此，好萊塢的策略之一就是盡快地推出，盡好地傳播和盡力地營銷，并以此構筑了一個龐大的好萊塢品牌階層。如今，好萊塢在全世界尋找拍片素材，就是一個盡力“制造”品牌，搶奪文化先機，從而盡快沉積品牌文化歷史厚度的具體表現。

好萊塢明星、影片和后電影產品等品牌雖然有其各自的品牌形成方式和機制，但它們共同的塑造特點有兩個方面，一是廣泛深入的整合營銷傳播，二是偶然的特殊情境下的一夜成名和品牌持久保持。這里，整合營銷傳播對于品牌“制造”，起著決定性的作用。整合營銷傳播的關鍵力量，一是傳播，即宣傳炒作，二是整合，即綜攬粹取繁復的營銷手段和傳播力量，根本性地鞏固傳播成果。《星球大戰首部曲》借助了70年代《星球大戰》的余威不說，在推出影片前，也進行了近半年的集中宣傳和炒作；《泰坦尼克號》的男主角萊昂納多·迪卡普里奧原是一位名不見經傳的奶油小生，但通過對電影、主角和導演的密集的全球營銷傳播，他不僅名聲大噪，而且身價陡增，成為炙手可熱的明星。斯皮爾伯格、喬治·盧卡斯、卡麥隆、道格拉斯、湯姆·漢克斯，《拯救大兵瑞恩》、《真實的謊言》、《泰山》、《侏羅紀公園》等，無不是整合營銷傳播的力量使它們相繼轟動起來，成為一個個璀璨奪目的品牌、一條條財源滾滾的河流的呢?

好萊塢“制造”品牌的可取之處還在于，因為影片(導演)、主演及后電影產品的三位一體性，決定了整合營銷傳播時的整體策劃性和集體受益性，從品牌塑造角度而言，可以說，好萊塢電影的“營銷大于影片”思想，就是為創造這些集體品牌而提出的。實踐也證明，這一理念為電影品牌的創立，取得了相當成功的市場效益和文化影響。據統計，美國1997年大廠家花費在廣告營銷上的成本，平均為2200萬美金，且每年以12%~18%的速度增加營銷傳播投入。回過頭來，自1995年后的進口大片，對中國國內電影市場的影響如何，有多少可以數得上的電影品牌，相信國人的心中有數。除《花木蘭》鎩羽而歸外，哪部大片不是叫得響當當呢?若未來每年進口20部外國大片，而國產電影品牌意識沒有因此而大力增強，那么，國人面對電影市場不寒而栗則并非危言聳聽了。

光從票房而言，電影品牌價值就讓人不可思議。以1999年為例，美國該年有17部影片票房突破1億美元大關，《幽靈的威脅》總收4·3億美元，其中的十大賣座品牌總價值，占該年北美地區票房總收入的1/4(1999年北美地區票房總收75億美元，比1998年的69億美元增加8%)。據此，我們是否可以得出好萊塢的終極營銷追求，不是生產電影而是生產品牌的結論了呢?

品牌運營的核心：相關商品開發

綜上所述，可以看出，好萊塢營銷文化的基本內核，是品牌文化，是一種自覺的對電影品牌的終極追求，是深層次市場競爭中的品牌營銷。那么，品牌“制造”以后，又是如何具體運作的呢?一般而言，明星品牌作為一種品牌主體，是一種可以長期挖掘、使用和排放的無形資產，而影片品牌則以一定時期內的票房價值體現出來，因此，后電影產品開發則成為電影品牌運營的核心，事實上也是電影品牌收獲大利的關鍵，它已經完全屬于品牌經營管理范疇了。

本質而言，相關商品開發就是一種品牌開發、延伸和衍生。據悉，美國電影工業的總收益，20%來自于銀幕營銷，80%來自于非銀幕營銷即后電影產品開發。后電影產品開發有兩種相互聯系的形式，一是影片本身的“時間窗”方式，一是與影片有關的其它商品開發方式。與其說“時間窗”是一種商品開發方式，不如說它就是一種品牌經營方式。影片打響之后，強大的品牌力量和眾多的市場機遇，需要借助電視、版權出讓、VCD、CD、DVD等方式，予以釋放和攫取，因此，從電影院放映到上述每一個傳播方式的具體時間間隔，就是一個完整的“時間窗”，通過它們的層層擠占和搶奪與電影品牌有關的市場空間，涸澤而漁般地割取著市場份額，最大化地收獲品牌余威帶來的價值。后一種品牌經營方式主要是指旅游開發、日用消費品生產和玩具產品開發等方式。1999年的《星球大戰首部曲》玩具產品有六大系列，其中包括機器人、戰機、戰艦、鐳射槍等，共200余款，價格在10~60美元不等，據測算其相關產品的收入將突破50億美元大關。17年前的3部《星球大戰》，票房總收入不過10億美元，而相關商品開發收入至今已有40億美元之巨。《泰坦尼克號》光畫冊就是20多種，船模、撲克、T恤衫等，不計其數。隨《怪物奇兵》的上映而推出的后電影商品從籃球到茶杯，共3000多種，且暢銷不衰。迪斯尼公司將過去幾十年里出品的影片制成影像帶出售，僅此一項每年即可收入1·7億美元。至今《獅子王》的相關產品收入，已超過它的票房總收入(7·5億美元)，成為迪斯尼又一拳頭產品。與米老鼠有關的產品以一年1億美元利潤計算，它對迪斯尼公司真可謂功高蓋世。

加上其它諸如拍賣、產品授權、多媒體開發等形式的綜合利用，說后電影產品開發是品牌經營的核心，真是當之無愧。據統計，1994年美國好萊塢電影票房總收不足50億，而同年的后電影產品總收高達70億美元，大大高于票房收入。縱觀電影品牌價值，不由得思考這個問題：難怪美國民眾這么看重電影產業?難怪電影業能成為美國經濟的支柱產業?

篇2

根據中國市場與客戶需求的情況，歐珀萊細分了不同的客戶群體，白領、公務員、學生還有社會其他工作階層，并針對不同的客戶需求開發了適合的化妝品。例如，時光鎖系列針對的是30歲以上的消費群體，注重彈力的提升和保濕功能；美白系列滿足有美白需求的所有消費人群；防曬防輻射產品迎合各種場合和膚質的防曬要求。近幾年，歐珀萊產品系列一直在不斷更新，適合的客戶消費群體也在不斷延伸擴大，2012年上市的高端系列臻源新肌就是面向有更高護理要求和較強購買力的客戶群，而2014年推出的涌泉潤肌系列則相反，從價格包裝效果到代言人都更適合學生等年輕的客戶群。這兩個系列深受市場歡迎的事實很好地驗證了歐珀萊客戶細分策略的正確性。

（二）客戶價值分類。

按照客戶購買力和價值，歐珀萊將客戶分為普通會員和VIP會員，并開展不同的管理策略，兩者的區別。可以看出，VIP會員可以享受普通會員沒有的一些特殊待遇。通過這些會員活動，可以帶給客戶的不只是產品，還使客戶通過參與加強與企業的聯系，更深入地了解品牌的理念，更好地幫助企業進行客戶維系，提高客戶的忠誠度。

二、客戶溝通

除了店頭的針對外，歐珀萊還建立了會員俱樂部和客服中心，基于統一的會員管理系統數據，整合多種客戶聯絡方式和渠道來接受消費者的咨詢與建議，為客戶提供統一的服務：客戶可以全面了解產品信息和功效、使用方法與步驟以及護膚理念的推廣，同時還可以了解品牌專柜的地址和電話等聯系信息、服務政策與流程以及最新促銷活動等大量信息內容。首先，在美容專柜，企業以“顧客第一”為理念，非常重視對美容顧問的培訓，并設置了美容沙龍實現客戶體驗活動協助進行銷售。其次，通過會員俱樂部網站和定期的會刊，會員可以了解最新的產品新聞和品牌活動等多方位的信息；通過俱樂部組織的各種線上和線下的活動，實現企業、品牌與客戶的交流，為客戶提供有效的產品體驗；俱樂部附屬的論壇在客戶互相交流產品使用經驗，購物信息方面起到很好效果。最后，客服中心在接受客戶的咨詢、投訴等方面提供更方便、直接的服務。

三、客戶保持

客戶關系保持時間越長，企業和客戶都將從中得到越多的利益，從而實現雙贏。歐珀萊通過線上和線下多種渠道以會員制方式實現客戶關系的保持，為客戶的長期付出帶來回饋，使客戶的購買更積極主動。美容專柜是產品銷售的主要渠道，客戶通過參加各種買贈活動，既貢獻了大量的客戶價值又維持了客戶與企業的交易關系。而企業通過積分贈禮的方式既能回饋廣大會員客戶又促進客戶多次重復購買，從而留住客戶。歐珀萊花之友會員俱樂部是客戶關系管理的主要平臺，通過舉辦各種定期或不定期的有趣活動來吸引客戶參與。

1、激活有禮。

每個會員僅有一次機會，當會員首次登錄俱樂部網站，激活會員卡號，只要激活順序為100的整倍數，即可獲得相應的禮品。

2、惠員有禮。

會員每3個月有一次抽獎機會，能免費領取相應禮品。這個活動可以促使會員定期回訪俱樂部網站。

3、非常兌獎。

需要使用購物積分和“歐圓”兌換禮品。“歐圓”賬戶是專為會員設立的網站虛擬賬戶，當會員每天登錄網站、回帖發帖、參加活動的同時，就可獲得相應“歐圓”。這個活動也可以促使會員定期訪問網站，并鼓勵會員在論壇中回帖發帖促進會員間交流。

4、不定期推出的其他活動。

如粉紅海豚、超級花粉、故事接龍等等，這些活動結合了俱樂部網站、開心網、人人網、各大論壇和新浪微博等各種網絡平臺，會員通過發表感想感言，產品使用評價和經驗等方式積極參加，既有機會得到豐厚的獎品，又很好地宣傳了歐珀萊品牌。

四、歐珀萊客戶管理策略中存在的問題

1、產品更新導致的客戶流失。

客戶因為不熟悉新產品而放棄使用。歐珀萊產品線變化比較頻繁。歐珀萊最初給客戶的定位是年齡層30歲以上的，品牌上市以來幾個系列產品十年保持不變。從2006年起差不多2年左右就有新系列上市取代舊系列，而且從包裝到效果更迎合年輕一些的消費者，這使得一些習慣使用老產品的客戶流失。雖然也有適合她們的新產品，但是需要客戶在對品牌保持信任的同時也愿意嘗試新產品。

2、積分系統速度慢，使用不方便。

會員積分系統并非實時更新，通常需要幾天時間才能在系統中查詢到最近一次的購物積分，速度比較慢。而且在線購物和會員俱樂部不是同一個系統，需要使用不同的登錄信息，分別進行查詢，很不方便。

3、客戶活動集中在網上進行，客戶參與度低。

會員俱樂部的活動很多都集中在網絡上進行，而且范圍擴大到微博微信平臺。很多客戶因為不常訪問俱樂部網站或品牌宣傳不到位而不知道有這些活動，使得參與活動的客戶數量較會員數量偏少。2014年運作了最久的會員答謝活動也開始在網上自助預約答謝禮品，很多客戶特別是年齡較大的并不習慣這種方式。

4、網絡平臺的交流功能較差。

花之友俱樂部網站的論壇是會員在網絡上交流的主要平臺，但是論壇中真正交流產品使用經驗，言之有物的帖子很少，大部分帖子都是會員為了賺取歐圓而發的，帖子質量不高，而且存在大量水貼、抄襲情況。

篇3

樹立特色品牌形象的第一步就是賦予品牌一個好的名稱和設計一個能與之相對應的視覺符號———標志。品牌名稱是品牌的第一代言人，一個好的品牌名稱能體現品牌的內涵、文化和檔次，給消費者留下深刻印象。對于新產品來說，它可以使消費者產生對此產品的好感，激發嘗試的沖動；對于老產品來說，它可以培養消費者對此品牌的偏好和忠誠。品牌標志是形象化和視覺化了的品牌，在創造和維護品牌資產中發揮著重要作用，企業應通過其設計和造型傳達出某種與產品相對應的文化、精神和追求，使消費者通過這些品牌標志能輕而易舉地識別出不同的品牌，將自己對某種品牌的情感與這些標志聯系在一起，進而產生對品牌的記憶、偏好和忠誠。品牌名稱和標志是品牌資產的重要組成部分，它們時刻向人們傳達著各種信息，是一種零投資、大收益的廣告。因此，中國企業要創立國際知名品牌，必須提高品牌名稱和標志意識。首先，應避免“同名同姓”的品牌。據調查，在中國擁有“熊貓”品牌的企業有331家，“天鵝”有175家，“海燕”有193家[5]。這種品牌共有的現象，一方面使得企業無法在品牌建設和提升的過程中采取有力措施；另一方面也使得消費者無法根據品牌來識別產品，導致市場混亂的局面，極大地制約了中國本土品牌的建設和發展。其次，還應當加強對品牌名稱和標志的保護，通過各種手段維護自己品牌名稱和標志的獨特性。為避免侵權行為的發生，企業應事先在有關國家進行注冊，必要時還應當將與本企業品牌名稱、標志等諧音、形似的名稱標志也進行注冊，以避免商標模仿行為的發生。

樹立特色品牌形象的另一重要步驟是將品牌溶入到某種文化當中。隨著感性消費的到來，消費者越來越注重品牌傳播的文化信息所帶來的別樣滿足。因此，品牌有無競爭力，能否為消費者接受，并不完全取決于物理性能方面的差異，還在于其品牌是否有豐富的文化內涵。文化能給產品注入活力，給買賣雙方溝通帶來方便，賦予一個企業長盛不衰的生命力。中國有著五千年的悠久，傳統工藝的源遠流長享譽國內外。然而，中國加入世界貿易組織后，西方大量產品流入國內市場，對本土品牌造成嚴重沖擊。激烈的競爭要求中國企業應當揚長避短，努力挖掘民族文化內涵，運用各種本土化、特色化、通俗化的傳奇故事與典故給本土品牌披上文化的盛裝，以提高品牌的文化附加值，從而彌補技術上的缺陷。這就要求中國企業首先要推出能提高人類生活質量、推動物質精神文明發展的產品或服務，并能引導一種新的、健康的消費方式和觀念。其次，在創造產品文化的同時，孕育一種商業文化，將“顧客至上”真正融入管理企業的精神之中。從消費者的角度考慮對文化的需求，將產品的物化功能與文化內涵聯系起來，并籍以廣告、公關、促銷等傳播手段，將目標對象心中最珍貴的、最難以忘懷的那部分情感，對人生的體驗和感受，其所追求、所向往的生活方式描述出來，賦予產品這些消費者喜歡的內涵和意義，建立目標對象對品牌的聯想，從而達到與消費者產生共鳴的效果，以加強其對該品牌的忠誠度。再次，在品牌中體現民族精神，這樣既可以引起外國人的好奇，又可以引起本國愛國者的民族情懷與文化共鳴。

（二）綜合運用多種品牌營銷手段

當前，中國市場已進入初步成熟的過剩時期，市場競爭日趨白熾化。因此，廠商要贏得競爭優勢，不能再固守原有的、單一的、落后的品牌營銷模式，而應綜合運營各種營銷手段，從多種角度接觸消費者，尤其是加強對營銷、關系營銷、綠色營銷的運用。

體育營銷，尤其是對重大賽事的贊助，對品牌形象的樹立和品牌聲譽的傳播，效果十分明顯，是一種相對來說低投資、高回報且見效快的營銷手段。例如，三星近些年的崛起就與體育賽事密不可分：1986年漢城亞運會，1988年漢城奧運會，1990年北京亞運會，1994年廣島亞運會，1998年曼谷亞運會，2002年長野冬季奧運會（全球合作伙伴）2002年悉尼奧運會（全球合作伙伴），2002年釜山亞運會……三星公司均以贊助商的身份出現。通過這一系列活動，三星的品牌形象一次又一次得到提升。在前段時間INTERBRAND公司進行的2002年年度品牌調查中，三星的排名從第42位升至第34位，上升了8位，品牌價值達64億美元[6]，成為全球品牌價值上升最快的公司。

關系營銷，是指充分利用各種資源，采取各種有效的手段和，使企業與其利益相關者如消費者、分銷商、供應商、政府等建立起長遠的、彼此信任的、互利的、牢固的合作伙伴關系。其中，最重要的是企業與消費者的關系。它強調與消費者的交流與溝通，通過服務來滿足、方便消費者，以提高顧客滿意度和忠誠度，達到提高市場份額的目的。中國企業要運用好關系營銷，關鍵是想辦法留住老顧客，并與顧客建立起長久、穩定的關系。發現，吸引一位新顧客所引發的費用是留住一位老顧客費用的5倍以上，爭取一個新顧客要比維護一個老顧客多出6-10倍的工作量，顧客忠誠度水平增加兩成，營業額就上升40%[7]。因此，企業可以借助包括互聯網在內的多種媒體溝通渠道，對品牌的細分市場和目標顧客進行共性與個性并重的調查，建立以顧客為核心的主要利益關聯方的數據庫；按照誠信、平等、互利的原則，與顧客進行個性化溝通并建立起長期的友好合作關系，進而形成顧客對該品牌的高滿意度和高忠誠度。綠色營銷，是伴隨近年來人們環境保護意識的增強而產生的，隨著環境保護運動的不斷廣泛和深入，法律、道德和輿論對企業經營活動的過程和后果，將從環境保護的角度予以更加嚴格的監督和限制。最近公布的一份市場調研報告表明：大約80％的德國人，50％的法國人在超級市場購物時會選擇環保產品；而美國在1989年的調查報告中，77％的人認為，企業的環保信譽會影響其購買決策；日本調查顯示，超過90％的顧客對綠色食品感興趣[8]。中國消費者對綠色食品的偏好也在加強。因此，企業應努力開發綠色產品，設計綠色包裝，組織綠色生產，使品牌產品的生產、銷售和消費符合國際通行的環保標準、區域性環保標準和國別環保標準；根據市場調研，了解、誘導和滿足消費者對綠色產品的潛在需求；積極參加促進社會發展和生態保護的公共事業，實現企業和社會雙重的可持續發展。

（三）把握品牌營銷環境

時代在變，消費觀念和消費方式在變，信息傳播方式也在變，這些都要求企業品牌在傳播過程中與時俱進、不斷創新，把握品牌的時代營銷環境，與消費者的審美意識與消費觀念同步。

在品牌傳播過程中，企業總是在以美學的形式向人們展示自己品牌的形象，包括產品的內在功能美、外形美、包裝圖案美、色彩美、廣告設計美、口號語言美等等。然而，人們的審美意識受社會、經濟、文化等各種因素的影響，具有時代性和民族性的特征。因此，中國的品牌要走向國際市場，必須與時代同步。美國通用面粉公司運用了長達幾十年的主題化形象代言人貝蒂·克洛克的事例生動地說明了這一點。貝蒂·克洛克是一個虛構的人物，最初由紐約家尼維莎·麥肯繪制。在1989年唐納利公司進行的調查中顯示，在24-29歲和55-64歲的人群組合中，貝蒂·克洛克是各類產品中最受信任的廣告代言人。原因之一就是貝蒂·克洛克在多次重塑過程中，總能跟上和婦女在美國所扮演的新角色。1955年時，她抿著嘴微笑；1965年時，她脫掉白領衫，換上了珍珠色的高領衫；1972年，她穿上了職業女裝；1986年，她已演變為一位打著蝴蝶結的職業婦女。這些裝飾的變化都是順應當時潮流的。如今，發展日新月異，品牌的營銷環境變化加速，為了避免品牌隨著時間的推移而弱化，中國企業的品牌管理者應加強品牌環境意識，不斷推出新的產品，在保證品牌定位一貫性的前提下，塑造新的品牌形象，維護品牌優勢，使品牌永葆青春，走品牌持續發展的道路。

（四）根據目標市場定位品牌

2001年，美國營銷協會評選對全球影響最大的觀念，評選結果是定位論。所謂定位就是站在消費者的立場上，找到一種能夠讓消費者感覺到并接受的產品或服務。由于消費者年齡、性別、個人愛好、收入水平、家庭狀況和社會地位的不同，人們對消費的需求存在明顯差異，對同一品牌的取舍傾向也是不同的；一個品牌要想同時滿足所有消費者，甚至使他們都形成對產品和品牌的忠誠是不可能的。因此，中國企業必須根據消費需求的差異性，運用系統的方法，把整個目標市場劃分為若干個子市場，對不同的子市場定位不同的產品和品牌，并有針對性的滿足消費者，以使企業的資源得到充分的利用。這種方法也就是細分市場，要求對目標市場的消費者心理進行縱向深入探索，并以此為基礎，對消費者的價值觀念、購買行為、偏愛程度、消費需求等因素準確把握，然后，針對不同需求的消費者樹立不同的品牌形象，也就是針對某一細分市場給某一品牌有效的定位，使這一品牌在消費者心中有著一個清晰的概念，占據特定的地位。運用這種方法，有時能出奇制勝，尋找到另一潛在市場，獲得巨大效益。

篇4

品牌的重要性已超過土地、貨幣與人力資本

在后現代社會，品牌已成為企業最重要的無形資產。可口可樂的總裁說，即使把可口可樂在全球的工廠全部毀掉，它仍可在一夜之間東山再起。原因就在于，品牌作為巨大的無形資產，其重要性已超過土地、貨幣、技術和人力資本等構成企業的諸多要素。世界性品牌的擁有量已成為衡量一個國家實力的重要標準。象美國、日本等發達國家，其世界性品牌的擁有量與其國家的實力都是十分匹配的。因此，后現代社會的全球經濟競爭將演變為一場品牌之爭，品牌戰略可視為一種國家戰略。在這樣的背景下，以后現代企業模式進行大規模的聯合、兼并與重組，構筑后現代企業集團和集團聯盟的現象將成為21世紀一道壯麗的經濟風景線。

品牌的塑造是一個系統、科學而漫長的過程

無論在現代還是后現代，品牌的塑造都是一個系統、科學而漫長的過程，但后現代企業模式可以加速這一進程。東方贏在《超速模式》一書中所總結的后現代企業超速成長模式，具有十分重大的現實意義，值得大力研究與推廣。

關于后現代企業成長與品牌塑造理論的建構只是剛剛開始，更多更優秀的模式尚等待實踐者與理論家的共同總結與創造。在運用后現代企業超速成長模式實施企業擴張與品牌塑造時，應注意以下問題：

（1）后現代企業的超速成長模式是相對于現代企業模式的，它比現代企業模式能更快地實現自己的經營與品牌擴張目標，相對于現代企業可以實現一定程度上的跨越式發展。但后現代企業經營模式不是一種“神話模式”，實踐這一模式與實踐現代乃至古典企業模式同樣是一個系統、科學而漫長的過程，它的系統性和科學性與現代企業相比有過之而無不及。象微軟、戴爾、雅虎等在短時間之內成長為世界性品牌的事實，無不蘊涵著其在品牌塑造與擴張過程中對新的經營管理模式的精心研究與運用；

（2）后現代企業的品牌塑造不能為超速而超速。后現代品牌塑造的超速模式本質上是在新的后現代社會與經濟條件下，企業為立于不敗之地而作出的無奈的選擇。后現代企業如不運用超速擴張模式，在風云變換的后現代社會將無立足之地。

品牌是一個復雜的文化系統

有人說，品牌的背后是文化。以后現代文化經濟的觀點來看，這話只說對了一半。因為品牌作為一種文化現象乃至文化系統，文化是構成它的本質要素，是它的內容與形式，是它的全部，而不是它的裝點和附庸。

首先，一個品牌的基礎——構成其產品的成熟的技術系統本身就屬于文化的范疇。其次，產品的營銷全程——從產品的定位到包裝、推廣與傳播，沒有一個環節可以脫離文化；甚至銷售與售后服務過程中的每一個環節都必須運用文化手段并傳達品牌的文化內涵。而綠色營銷的興起更使得后現代營銷成為一種純粹的文化之旅，在高揚企業對自然與社會生態的責任的同時，綠色營銷開啟了一個文化營銷的新時代。而營銷是品牌塑造的核心部分。企業品牌的塑造在以產品品牌塑造為基礎的前提下，本身也屬于大營銷的范疇。

要想成功塑造一個后現代品牌，必須對品牌作為復雜文化系統有著充分的認識。要改進品牌的背后是文化的觀念，以文化經濟的觀點來塑造作為超級文化系統的后現代品牌。

品牌、權力與話語

一個成功的品牌具有強大的力量，會引發目標消費群的迷信，這就是品牌的權力。一個品牌一旦形成這樣的權力，就會同時擁有巨大的話語權，對公眾和社會產生重大的影響力。強勢品牌還會成為國家實力的象征，成為國家與民族的象征。盡管在跨國公司越來越成為全球經濟主角的后現代時期，公司的國籍已被淡化，民族國家的影響已被淡化，但品牌卻一直獨立于跨國公司經營本土化過程之外。不論跨國公司的分支機構如何本土化，它的品牌總是脫離不了強烈的母公司國家或民族的色彩。甚至跨國公司越成功，它的品牌就越具有其母公司國家的色彩。就象可口可樂永遠改變不了其美國品牌的形象，梅塞德斯—奔馳永遠改變不了其德國品牌的形象一樣。因此，從這一意義上講，跨國公司在本土化的同時，永遠都不會停止其本質上的母公司文化擴張。在這一擴張過程中，跨國品牌將擁有越來越大的話語權。

2、后現代企業的品牌—文化戰略

后現代企業的品牌戰略就是文化戰略

如前所述，品牌是一個復雜的文化系統。因此，從文化經濟的觀點來講，品牌戰略就是文化戰略。在進行品牌文化的建設時，須充分體現人文理性與工具理性的有機融合，并力避對文化做狹義的理解。否則，文化將走向其對立面，所謂后現代企業的品牌文化戰略也將背離其宗旨。

站在過去、現在與未來的坐標點上創造后現代品牌

后現代品牌的塑造既是一項龐大的文化工程，就需要品牌創造者站在過去、現在與未來的坐標點上，對古典、現代以及后現代文化之間的關系進行深入的洞悉。后現代品牌創造者尤其要對后現代社會和后現代文化有著深刻的認識，這樣才能掌握后現代消費者的需求與文化取向。

在了解后現代消費者的需求與文化取向的基礎上，優秀的品牌創造者應該走在消費者的前面，針對不同的目標消費群去創造需求。

品牌戰略的制定應由知識總監與營銷總監共同負責

品牌戰略，尤其是產品品牌戰略的制訂應由知識總監和營銷總監共同完成。在很多沒有設立知識總監職位的企業中，營銷總監實際上同時也是知識總監。但這不是一種理想的做法。在后現代企業時代，知識總監的設立對于企業是一項戰略性的決策。

篇5

好萊塢電影是一種文化

作為社會意識的一種傳播方式，電影首先是一種藝術，作為市場經濟的一種發展結果，電影又逐漸演化為一種商業娛樂。好萊塢對商業電影最偉大的理解和貢獻，是好萊塢將電影商業與電影藝術的完美統一，將電影工業與藝術個性的深沉妥協，這樣，商業性與藝術性成為好萊塢展翼飛翔的兩只強有力的不可分割的翅膀：電影不是一般的商品，而是一種需要像商品一樣生產和銷售的藝術產品，從而，它勢必形成一種文化產業。

因為，衡量一種文化能否成為文化產業，有兩個標準，一是文化的生存活力，一是文化的生命張力。好萊塢的娛樂文化不僅有著頑強鮮活的生存力度，而且有著廣闊持久的市場空間。

建立在商業性與藝術性矛盾統一基礎上的、具有非凡的生存活力與生命張力的社會文化，其文化產業才有可能煥發出博大久遠的青春力量，并生產出深深烙印有其文化風骨及特質的品牌產品。這里，無論是一般的日用工商業產品，還是文化上的影視產品，其生產與品牌的關系，都有著這一深沉的矛盾積淀和本質聯系，如汽車制造業及其品牌關系。因為生產上的商業性，因為產品定位上的娛樂性，因為產業理論構架上的商業與藝術的統一協調性，更因為體制環境的寬松性和文化生命上的擴張性，好萊塢的電影生產，自然地自始自終地，走向了品牌生產的道路，拓開了一片因文化理解而商業娛樂而電影品牌的廣闊市場視野。好萊塢對電影是文化及其產業的充分認識，是好萊塢不僅生產電影更是生產品牌的必然依存，也是二者相輔相成、互相借勢的市場營銷理論支點。

好萊塢的經濟目的，是品牌營銷

眾所周知，好萊塢一般的電影操作模式，是大資金投入大網絡回收并充分利用社會高科技，以獲取最大市場利潤。其中，還有“營銷大于影片”的理念，也不容忽視。這種大制作、大投入、營銷大于影片方式的目的何在?是為了生產更多的電影滿足人們需要?不，是為了品牌營銷。甚至可以說，好萊塢電影生產的一切手段和模式，其最終經濟目的，都是為了品牌營銷，是為了生產出世界上無可匹敵的、青出于藍而勝于藍的電影品牌。有了品牌，自然有了票房，更重要的，從此可以在電影品牌的后電影產品開發中，獲得無窮無盡的、滾雪球般的市場利益。因為，好萊塢明白，惟有品牌及其延伸，才可以因一定的投資獲取最大的盡可能多的利潤，而躲在品牌后面的票房價值及其相關商品開發價值，才是他們的真正財源。基于此，好萊塢逐漸形成了它獨特的壓倒一切的精細品牌意識。

具體而言，好萊塢對品牌的流水化生產有3種：一是明星品牌，二是電影和導演品牌，三是相關商品開發品牌；三者各有區別但緊密地聯系著，形成好萊塢品牌生產、營銷及經營管理的、三位一體的電影終極生產銷售方式。

據知，在好萊塢，是否是明星品牌，就是以金錢來衡量的，而“牌”位之高下，自然以片酬之多寡來取舍(中國呢，除了定級別定工資，據說還會給你一張獎狀或榮譽證書，像幼年讀大班時得小紅花一樣)。當年吉姆·卡里張張大嘴扮鬼扮馬，片酬是2000萬美金；黛米·摩爾的那一次，是1250萬美元；出演《漂亮女人》的朱麗亞·羅伯茨，片酬高達2000萬美元，有著近年來好萊塢女影星獲得片酬的最高紀錄。因為他們是明星，他們的開價自然是要付出的，更重要的是因為這些巨星的出場擔綱，使影片有了票房保證。《CableGuy》的制片人安德魯·利希特曾這樣說：“……依我看，付吉姆·卡里2000萬美元片酬，是個棒極了的主意……”這不僅因為這些演員出演的電影都有上億元數億元的票房收入，而且好萊塢的品牌經營意識，也有意無意地制造出片酬奇高的大牌明星，為他們提供生長土壤。

電影本身的品牌，實際上與導演品牌是一致的，就電影藝術而言，影片就是導演的產兒。卡麥隆導演的《泰坦尼克號》制作費高達2億500萬美金，全球票房總收入突破11億美元大關，光“泰坦尼克號”的游艇，每年就有成千萬美元的旅游收入。《真實的謊言》投資1·2億，全球票房收入有4億之巨。電影品牌的典范之最是喬治·盧卡斯的《星球大戰》系列電影。自1977年始，《星球大戰》前3部曲取得輝煌成功，為科幻片留下了世紀經典的印象，1999年5月，《星球大戰》的首部曲《幽靈的威脅》于美國公演，上映10天后，票房就超過2億美元，世人為一睹其風采，等待了16年。片頭的主題音樂和片中似曾相識的人物，使人們將此片與《星球大戰》緊密聯系在一起，使本來不是十分成功的《幽靈的威脅》，借助《星球大戰》在公眾心目中的品牌魅力，創造了極佳的票房收入和相關商品開發收入。這就是品牌的力量，也是好萊塢苦心追求的目標和有意經營的品牌力量。

一提起后電影產品品牌，人們立馬會想起迪斯尼公園的世紀明星米老鼠。他走上銀幕70多年后的今天，依然是好萊塢最有生命力的明星品牌，每年為沃爾特·迪斯尼企業帝國帶來上10億美元的營業額。他產生于好萊塢無聲電影時期，可這位老牌電影明星兼后電影產品明星并沒有在有聲電影的今天落伍，小到皮帶服飾，大到二戰時期美國B-17轟炸機，到處是米老鼠的形象，到處是米老鼠的品牌營銷活動。他是好萊塢永遠的米奇。

可見，品牌力量之大，令人嘆為觀止。至此也不難理解，為何好萊塢的電影生產，要么三年五載，默默無聞，耽于劇本，要么一舉推出，必是精品，一鳴驚人，名利雙收了!

從整合營銷傳播到“制造”電影品牌有目共睹，未來的市場競爭、文化碰撞，就是品牌之爭、品牌碰撞。電影品牌，凝鑄著更深厚的文化歷史意義和人文價值內涵，倫理、道德、理想、信心、價值觀念等，將不再以企業或國家的形式表現出來，而是以品牌形象的訴求、品牌價值的積淀凸現出來。

好萊塢是深諳其理的。電影品牌不是從天而降的上天恩賜物，要想實現品牌營銷，則必須“制造”品牌，這樣，如何形成電影品牌則成為好萊塢對電影市場和電影營銷的重要策劃與投入。米老鼠和唐老鴨有70多年的歷史確實不假，但到底也是默片時代“制造”出來并一直加以呵護的。鑒于品牌的形成有文化積淀的因素和特殊情境的因素，因此，好萊塢的策略之一就是盡快地推出，盡好地傳播和盡力地營銷，并以此構筑了一個龐大的好萊塢品牌階層。如今，好萊塢在全世界尋找拍片素材，就是一個盡力“制造”品牌，搶奪文化先機，從而盡快沉積品牌文化歷史厚度的具體表現。

好萊塢明星、影片和后電影產品等品牌雖然有其各自的品牌形成方式和機制，但它們共同的塑造特點有兩個方面，一是廣泛深入的整合營銷傳播，二是偶然的特殊情境下的一夜成名和品牌持久保持。這里，整合營銷傳播對于品牌“制造”，起著決定性的作用。整合營銷傳播的關鍵力量，一是傳播，即宣傳炒作，二是整合，即綜攬粹取繁復的營銷手段和傳播力量，根本性地鞏固傳播成果。《星球大戰首部曲》借助了70年代《星球大戰》的余威不說，在推出影片前，也進行了近半年的集中宣傳和炒作；《泰坦尼克號》的男主角萊昂納多·迪卡普里奧原是一位名不見經傳的奶油小生，但通過對電影、主角和導演的密集的全球營銷傳播，他不僅名聲大噪，而且身價陡增，成為炙手可熱的明星。斯皮爾伯格、喬治·盧卡斯、卡麥隆、道格拉斯、湯姆·漢克斯，《拯救大兵瑞恩》、《真實的謊言》、《泰山》、《侏羅紀公園》等，無不是整合營銷傳播的力量使它們相繼轟動起來，成為一個個璀璨奪目的品牌、一條條財源滾滾的河流的呢?

好萊塢“制造”品牌的可取之處還在于，因為影片(導演)、主演及后電影產品的三位一體性，決定了整合營銷傳播時的整體策劃性和集體受益性，從品牌塑造角度而言，可以說，好萊塢電影的“營銷大于影片”思想，就是為創造這些集體品牌而提出的。實踐也證明，這一理念為電影品牌的創立，取得了相當成功的市場效益和文化影響。據統計，美國1997年大廠家花費在廣告營銷上的成本，平均為2200萬美金，且每年以12%~18%的速度增加營銷傳播投入。回過頭來，自1995年后的進口大片，對中國國內電影市場的影響如何，有多少可以數得上的電影品牌，相信國人的心中有數。除《花木蘭》鎩羽而歸外，哪部大片不是叫得響當當呢?若未來每年進口20部外國大片，而國產電影品牌意識沒有因此而大力增強，那么，國人面對電影市場不寒而栗則并非危言聳聽了。

光從票房而言，電影品牌價值就讓人不可思議。以1999年為例，美國該年有17部影片票房突破1億美元大關，《幽靈的威脅》總收4·3億美元，其中的十大賣座品牌總價值，占該年北美地區票房總收入的1/4(1999年北美地區票房總收75億美元，比1998年的69億美元增加8%)。據此，我們是否可以得出好萊塢的終極營銷追求，不是生產電影而是生產品牌的結論了呢?

品牌運營的核心：相關商品開發

綜上所述，可以看出，好萊塢營銷文化的基本內核，是品牌文化，是一種自覺的對電影品牌的終極追求，是深層次市場競爭中的品牌營銷。那么，品牌“制造”以后，又是如何具體運作的呢?一般而言，明星品牌作為一種品牌主體，是一種可以長期挖掘、使用和排放的無形資產，而影片品牌則以一定時期內的票房價值體現出來，因此，后電影產品開發則成為電影品牌運營的核心，事實上也是電影品牌收獲大利的關鍵，它已經完全屬于品牌經營管理范疇了。

本質而言，相關商品開發就是一種品牌開發、延伸和衍生。據悉，美國電影工業的總收益，20%來自于銀幕營銷，80%來自于非銀幕營銷即后電影產品開發。后電影產品開發有兩種相互聯系的形式，一是影片本身的“時間窗”方式，一是與影片有關的其它商品開發方式。與其說“時間窗”是一種商品開發方式，不如說它就是一種品牌經營方式。影片打響之后，強大的品牌力量和眾多的市場機遇，需要借助電視、版權出讓、VCD、CD、DVD等方式，予以釋放和攫取，因此，從電影院放映到上述每一個傳播方式的具體時間間隔，就是一個完整的“時間窗”，通過它們的層層擠占和搶奪與電影品牌有關的市場空間，涸澤而漁般地割取著市場份額，最大化地收獲品牌余威帶來的價值。后一種品牌經營方式主要是指旅游開發、日用消費品生產和玩具產品開發等方式。1999年的《星球大戰首部曲》玩具產品有六大系列，其中包括機器人、戰機、戰艦、鐳射槍等，共200余款，價格在10~60美元不等，據測算其相關產品的收入將突破50億美元大關。17年前的3部《星球大戰》，票房總收入不過10億美元，而相關商品開發收入至今已有40億美元之巨。《泰坦尼克號》光畫冊就是20多種，船模、撲克、T恤衫等，不計其數。隨《怪物奇兵》的上映而推出的后電影商品從籃球到茶杯，共3000多種，且暢銷不衰。迪斯尼公司將過去幾十年里出品的影片制成影像帶出售，僅此一項每年即可收入1·7億美元。至今《獅子王》的相關產品收入，已超過它的票房總收入(7·5億美元)，成為迪斯尼又一拳頭產品。與米老鼠有關的產品以一年1億美元利潤計算，它對迪斯尼公司真可謂功高蓋世。

加上其它諸如拍賣、產品授權、多媒體開發等形式的綜合利用，說后電影產品開發是品牌經營的核心，真是當之無愧。據統計，1994年美國好萊塢電影票房總收不足50億，而同年的后電影產品總收高達70億美元，大大高于票房收入。縱觀電影品牌價值，不由得思考這個問題：難怪美國民眾這么看重電影產業?難怪電影業能成為美國經濟的支柱產業?

篇6

從視覺上講，品牌可以被看成是客戶腦海中種種想法和聯想的網絡圖。服裝設計師RalphLauren通過其設計的Polo服裝，對英國鄉村生活、擁有土地的貴族進行了現代描述。他設計的時裝意味著優雅、傳統、精致和低調，這正是Polo最基本的品牌價值。與之相反的是，另一服裝品牌Levi''''s藍色牛仔褲展示的則是完全不同的一組聯想：美國式、粗曠、叛逆和充滿青春活力。

對于一個品牌而言，只有當它所展示的這些聯想成為購買者生活的一部分，它才真正具有價值。當某一消費者步入一家雜貨店，看到“可口可樂”，如果沒有絲毫關于該品牌價值的聯想，那么這一品牌分文不值。雖然品牌價值是通過產品設計、廣告、分銷以及企業和購買者接觸的所有其他途徑創立的，但是它最終必須扎根于消費者的腦海，否則，該品牌只不過是一個貼著毫無意義名稱的產品而已。

品牌的三種類型

對品牌進行管理，首先必須知道品牌分為三種類型：功能型、形象型和體驗型。功能型品牌的商品主要是為了滿足消費者的某些功能性需要——洗衣、減輕痛苦、搬家等等。消費者對這一類品牌的許多聯想，和該產品的物理特性和基本功能相關。

在購買者的腦海中，成功的功能性品牌是某一產品類別的代名詞，它們通常具有這一產品類別中其它品牌的許多聯想特性。例如，“汰漬”就幾乎成了洗衣粉的代名詞。

除了滿足基本的需求以外，許多功能型品牌通過提供更佳的性能或是更優惠的條件，在競爭中獨樹一幟！

形象型品牌主要是通過凸顯某一形象來創建品牌價值。這些品牌之所以能與競爭對手區分開來，主要是因為消費者認為它們提供了一組獨特的聯想或形象。一般而言，形象型品牌適用于那些產品不易差異化、產品質量不易評估的產品類別，例如酒、醫療或者咨詢服務。在這樣的情況下，某個品牌身上的形象通過使該品牌與其它品牌區分開來，或者給品牌一種“標志”，賦予一種身份和成就的象征，從而為該品牌帶來增值。

Waterman筆就是品牌形象差異化的一個例子。誠然，Waterman筆都能完成書寫功能，但僅此一項功能并不足以使消費者購買其價格高達400美元的Edson系列的筆。實際上，消費者之所以購買Edson系列是因為它是一種身份和高品位的象征。

體驗型品牌與形象型品牌的區別主要在于二者的側重點不同。形象型品牌注重的是產品的代表性，而體驗型品牌聚焦的則是消費者與品牌接觸時的感覺和體會。對于品牌的體驗是在消費者進行消費時由消費者和品牌共同創建的，因此，這種品牌體驗是獨一無二和高度個性化的。

實際上，對于同一個消費者而言，他在不同時間對于同一品牌的體驗也許會有不同。迪斯尼就是一個體驗型品牌的經典例子。實際上，游客買票參觀“迪斯尼世界”，是為了看著自己孩子臉上洋溢著幸福的一種開心體驗，或者是使自己能夠回憶起無憂無慮的孩提時代。大家之所以購買紀念品，主要是因為它能夠喚起人們對幸福體驗的記憶，而與紀念品本身毫無關系。

功能型品牌：注入新鮮的功效

創建和管理功能型品牌，要求企業要么將資源聚焦在產品之上（為了性能更佳），要么聚焦在營銷組合的分銷和價格因素之上（為了更加經濟）。廣告的作用則是增強品牌和產品類別之間的聯系，傳達該品牌優越于競爭產品的種種特點。廣告本身并不是差異化的基礎，這一點對于形象型品牌而言同樣如此。

為了維持其在市場上的強勢地位，功能型品牌必須在提供最佳功能和最低成本兩方面至少擁有一項優勢，當然能夠雙管齊下更是上上之策。在許多情況下，產品性能的不斷改善意味著在現有的品牌內容上做得更好。因此，吉列剃須刀逐漸從一個刀片演化成兩個、三個，而每次增加的刀片都使得刮須更加貼面順滑，但舒服感卻絲毫未減。

然而，維持產品在市場上的差異化正變得越來越舉步維艱。企業創建出任何產品性能優勢或者成本優勢，競爭對手都能夠更迅速地進行模仿，于是產品生命周期在不斷縮短。

近年來，這一模仿主要采用了“專有標志”（privatelabel）或像馬莎百貨（Marks&Spencer）采用的“商店品牌”（storebrands）那樣的形式。零售商利用自身與消費者的密切接觸、能夠更清楚和準確地掌握消費者的消費欲望這一優勢，和制造商訂立合同生產各種時尚產品，這些產品紛紛貼上零售商而不是制造商的名字。就許多產品類別而言，專有標志的產品，其質量與那些全國性品牌的相差無幾，但零售價格卻低了許多。

面對此情此景，可供公司選擇的一個戰略就是創新，也就是給品牌注入新的功能。實際上，好多新品牌就是通過將兩種或更多種不同產品類別的功能捆綁在一起開發出來的。例如，寶潔公司推出的PertPlus就兼具洗發香波和護發劑兩項功能。

形象型品牌：撥動消費者的心弦

對于形象型品牌而言，要想獲得成功，它們必須和消費者之間產生一種感情聯系。它們必須能夠滿足消費者想從屬于某一更大社會群體、能夠獲得他人尊重或者按照某一特定形象塑造自我的愿望。廣告以及公關、活動贊助和促銷等其它溝通形式在開發形象型品牌上作用巨大，這是因為這類品牌的價值主要來自于使用品牌的象征意義，而與產品特性無關。

構建形象型品牌既需要時間，也需要相當的資源投入。塑造的種種形象必須深深植入消費者的腦海之中。就“可口可樂”之類的全球性品牌而言，這意味著創建既有意義又有價值的、被全球消費者認同的品牌形象，而這是一個具有相當挑戰性和無止境的艱巨任務。每天降臨這個世界的新生兒都從未聽說過“可口可樂”，這個品牌要想獲得持續性成功，就必須不遺余力地向這些新客戶推銷自己，讓他們接受“可口可樂”的種種形象。

如果某家公司成功地創建并很好地維持了這些形象，那么其所擁有的這些形象型品牌將享有相當的競爭優勢。最顯著的利益來自于競爭對手對其形象的復制將變得既困難、代價昂貴，又未必具有競爭價值。為什么在存在無限大空間可去選擇其他同樣能夠提供有意義的差異化競爭基礎的條件下，競爭者還要去尋求模仿RalphLauren的形象？形象化的品牌對于競爭者的舉動提供了相當程度的“絕緣”效果。

此外，形象型品牌一旦被創建，它還能有效地抵御價格競爭。當消費者看重品牌形象時，價格只是購買決策中的一個次要因素。

對于形象化型品牌而言，品牌延伸是一種行之有效的增長戰略。強勢品牌的形象能夠被延伸到與該品牌總體形象相關聯的任何產品。例如，RalphLauren就成功地將其品牌從服裝延伸到家具、亞麻制品和餐廳。這些產品都描繪了一種共同的生活方式，反而增強了RalphLauren的品牌形象。

體驗型品牌：應對二重挑戰

體驗型品牌面臨兩大重要挑戰。第一是創立持續性品牌體驗的能力。體驗型品牌通常都是勞動力密集型的。如果公司沒有縝密的招聘、清晰的標準、必要的培訓和恰當的激勵體系，員工將不可能擁有創立品牌體驗所需的能力和動力。因此，那些在創建體驗型品牌方面取得成功的公司都把大量時間傾斜到員工招聘和培訓工作中。

維京航空公司（VirginAtlanticAirways）是一個很好的例子。維京提供空運服務，但該品牌的基礎卻是創立一種難忘的體驗，這種體驗不僅僅來自于空中飛行。對于頭等艙乘客而言，維京體驗從乘坐摩托車或私人司機駕駛的豪華轎車去機場的路上就開始了。這一體驗一直延伸到俱樂部會所的休息室里，在這里，乘客可以上美容院、圖書館和游戲室，還可以享用免費的飲料和小吃。

飛行體驗同樣花樣百出，令人稱奇。例如乘客可以享受按摩服務。降落之后，維京的乘客既可以到目的地的俱樂部會所享用桑拿浴和淋浴以減輕旅途疲勞，也可以去游泳池或體育館以排除時差反應。在每一個階段，維京的員工都起了重要作用，不僅確保了各項流程正常平穩地運作，而且做到即使是最平凡的活動也充滿了歡樂和戲劇性。

體驗型品牌的第二個挑戰則來自于顧客可能產生的厭膩。例如，第三次到迪斯尼世界游玩所獲得的體驗是否能和第一次相提并論？解決這一難題的策略之一是不斷地拓展和增強體驗，而此策略的危險性是，客戶的期望值總是隨著體驗而水漲船高的，從而使滿足客戶變得更加困難。

篇7

中國香港貿發局近日的研究報告顯示，全球排名前30位最有價值的品牌，八成多的產品是靠授權業務來不斷擴展在世界各地的品牌影響力。該報告還預言，“品牌授權”將成為21世紀知識經濟中的新興產業。

品牌授權受行業熱捧

品牌授權被西方營銷界譽為21世紀最有前途的商業經營模式之一，全球每年授權產品銷售額大約有2000億美元，其中僅在美國，2005年就達到1100億美元，占整個美國消費品市場的30%左右。而在我國，2005年授權產品銷售額僅為10億美元。

北京大學文化產業研究院動漫中心主任鄧麗麗在接受中國知識產權報記者采訪時表示，在國外，動漫產業價值鏈十分發達，以美國迪士尼公司為例，其每年授權產品的零售就占有270億美元的市場份額。我國動漫企業也注重衍生品的開發，如三辰集團利用“藍貓”這一品牌，先后開發出一系列衍生品，多達17個大類6600余種。目前，三辰集團已擁有包括美國在內15個國家的海外版權，產品銷售收入超過20億元人民幣，是其投資成本的22倍。

廣東動漫游戲產業研究中心主任張新雄在接受采訪時，為中國知識產權報記者列舉了這樣一組數據：美國各種品牌授權產品占零售市場的1/3，日本僅卡通形象授權產品的銷售就占全年卡通消費的一大半，而我國品牌授權業務只占零售市場的1.2％。他表示，我國品牌授權市場發展空間很大，據國際授權業協會預測，中國大陸人均GDP每增長一個百分點，人均授權產品銷售額即可上升1．4％。預計到2010年，中國大陸授權業務市場的規模將超過15億美元。

煉內功拓展市場空間

“運用品牌授權進行衍生品開發，為動漫產業的發展帶來了強勁動力。但就目前而言，我國企業在進行衍生品開發中還存在一些問題，暴露出動漫產業創新能力和市場運作能力的缺失。”張新雄認為，我國動漫產業的優勢在于題材豐富多樣，但由于許多動漫作品制作者缺乏“講故事”的能力，作品容易落入俗套，缺乏吸引力。他表示，動漫產業是“眼球”經濟，企業應當趁熱打鐵，抓住動漫作品的熱銷時機，迅速推出衍生產品，否則，錯過了時機，衍生品也就是去了開發的價值。

針對目前國內動漫產業品牌授權尚缺乏專業人才，鄧麗麗認為，應注重專業人才的培養，在企業進行品牌授權規劃和市場運作過程當中，由專業人員專司其職，打通產業鏈，以保證企業的良性運轉。

作為一個幾年前還名不見經傳的卡通形象“魔力貓”，通過品牌授權，從業界的藝術展、動漫展開始走向大眾，也從單純的商業設計角色逐步轉變為原創卡通衍生產品的設計、開發，目前已推出了從玩具、服飾、鐘表、文具，到家居、兒童藥品、食品等領域的上百種品種。對于國內品牌授權現狀，“魔力貓”的設計者，深圳容與品牌形象規劃設計公司設計總監魏海深有感觸，他認為，品牌授權在我國還剛剛起步，企業除了虛心學習國外成熟的市場運營模式之外，更應不斷加強創新能力、市場運作能力的提升和人才培養等內功的錘煉。

據介紹，目前，容與公司與日本LLP動漫推廣公司聯手，運用后者成熟的市場運營模式，聯合運營“魔力貓”卡通形象的品牌授權，取得了較好的市場成績。

市場開發注重權利保護

篇8

國際品牌酒店由于具有先進、科學、完善的管理體系，加上其品牌帶來的巨大效應，其管理的效果非常明顯，很快成為璀粲的明珠。當越來越多的國際品牌酒店進入中國，也有越來越多的國內酒店試圖將橄欖枝拋給國際酒店品牌時，國際品牌酒店在國內經營管理中的問題卻慢慢暴露出來：

巨額的管理成本使酒店不堪重負。國際品牌酒店在國內的擴張主要采用特許經營和管理合同兩種模式。特許經營一般只使用品牌，只要支付品牌使用費，相對比較簡單，但管理上往往無法達到品牌標準。而管理合同不僅提供品牌，還是管理模式的整套輸出。在這種情況下，在管理合同簽定后，一般要支付給管理方一筆數額巨大的“前期承約費”，開業后要支付管理費。而管理費一般按營業收入的一定百分比收取的基本管理費和按“經營毛利（GrossOperatingProfit,GOP）”的一定比例收取的鼓勵性管理費。同時酒店還要支付系統費、忠誠顧客計劃費、培訓費等其他費用。一般來說，支付給管理方的費用要占酒店總收入的5%左右，這還不包括支付給管理人員的工資及福利費，而外籍、外聘人員的成本占整個酒店人力資源成本的30%以上。

對格式合同的不同理解使管理方和業主方的矛盾不斷加劇。品牌酒店由于其擴張歷史悠久，往往已經形成了較為固定的管理合同。業主在簽定管理合同時由于缺乏經驗，往往沒有完全理解某些條款的含義；直到酒店開始經營，每年支付大筆的管理費時，才意識到問題的嚴重性。正如以上所說，管理合同規定酒店需要按營業收入的一定百分比支付基本管理費和按“經營毛利（GOP）”的一定百分比支付鼓勵性管理費。而這里GOP往往僅僅扣掉了酒店運營過程中的“經營成本”，而固定資產折舊、貸款利息、開辦費攤銷等被認為是“業主成本”，不作為GOP的扣除，而GOP減去“業主成本”后才是酒店的凈利潤，也是業主的利潤。由于酒店是一個投資大、回收期長的行業，即使“GOP”產生盈利，減去折舊、攤銷和利息后，往往產生的是虧損。這就發生了管理方收取了大量的管理費，而投資方產生了巨額虧損的情況。有的業主認為固定資產是酒店日常經營必不可少的條件，若經營者不承擔固定資產費用，是非常可笑的，它應該是酒店的“經營成本”。對“經營成本”和“業主成本”的爭論成為很多國際品牌酒店的一個突出問題。其他方面，如人員的培訓費，市場促銷費等方面管理方和業主方都會有不同的意見，這些爭議嚴重影響了酒店的正常營運。&人才本土化存在困難。由于加入國際酒店品牌需要支付大量的管理費和人工費，很多國內酒店在決定合作之初，并不希望長久地與之合作。他們希望通過引入國際酒店品牌，利用其品牌效應，樹立酒店的形象；利用有經驗的管理人才，培養一批本地的酒店管理人才，希望酒店開業若干年后，能夠脫離國際品牌，由自己培養的管理人才來頂替；即使不準備脫離國際品牌的，也希望通過人才本土化來降低人力資源成本。而事實證明，這只是國內投資者的良好愿望。在酒店業，“外聘”是一個耳熟能詳的名字，他是指酒店聘用的外地的管理人才，即使是同樣的前廳經理，若作為外聘員工，則要比本地員工的工資高40%左右，所以在酒店業，大家已經形成共識，如果要有前途，則必須做外聘，而外聘恰恰就成為了管理方的人才。所以國內酒店即使培養了本地員工，往往等這些員工取代了外方的管理人才，接任重要管理崗位后，又到外地去做外聘，成為了管理方的人才，而本地酒店不得不再次招聘外聘人員。這不但使酒店完全脫離管理方的愿望成為空談，也使人才本土化化為泡影，更成為人力資源成本居高不下的一個原因。很多國內酒店脫離管理方后，由于品牌和管理的問題，經營急劇下降，就是這個原因。

由于品牌的急劇擴張，管理人才明顯不足。近兩年，國際品牌以加速度的方式在中國發展，往往從一類城市擴展到二類城市。酒店的快速擴張，導致管理人才的嚴重供不應求。有的部門經理提升沒多久，便成為了外聘去其他酒店開業，更有的從其他品牌酒店中挖人才，未經過培訓直接就任重要崗位，這一方面使管理人員的人工成本一再提高；另一方面，由于其他品牌的管理人員勢必使用原品牌的管理方式，從而使管理方式失去了純粹性和標準性，嚴重的更會導致管理水平的下降。人才的缺乏直接導致了品牌酒店優勢的弱化集團化管理在不同的國情、不同的市場遭遇紅燈。集團化管理作為國際品牌酒店的優勢是不言而喻的。但也正是由于集團化管理，使個別酒店蒙受的損失也不可低估。比如酒店的電腦系統在籌建時往往采用集團統一規定的系統，但酒店開業后會發現，只有英文的電腦系統在國內并不適用；國外的財務系統在國內也不被接受。而當集團決定要統一更換升級了的電腦系統時，有的剛剛開業的酒店便又要遭受巨大的損失。酒店的管理人員不管在富庶的沿海地區還是在較貧困的內地，都享受著同樣級別的薪酬。這些在不同國情、不同市場實施的統一的集團化管理模式在很多方面造成了酒店不必要的損失和浪費。

針對以上的問題，很多酒店也采取了一定的措施，比如建立業主聯系會，改革外聘制度，降低人工成本等。但由于近年來對國際品牌需求的急劇增長，只要在合作中，業主方仍處于劣勢，上述問題就無法得到根本的解決。但問題的存在需要所有酒店共同正視，也需要所有加盟酒店和行業共同來解決。

篇9

發展自有品牌的意義

發展自有品牌是品牌經營的發展趨勢

市場的競爭就是品牌的競爭，品牌經營的水平的高低在很大的程度上可以體現一個國家的經濟實力。在國外，品牌經營已經從單一的制造商品牌過渡到制造商品牌與零售商自有品牌共同發展的階段。自有品牌在零售業成熟的歐美國家已經非常發達，受到眾多零售商業企業尤其是連鎖超市的追捧。有關資料顯示，在各國自有品牌產品占零售業銷售的產品比例方面，瑞士約為41.2%,英國為40%。日本流通問題研究協會所做的調查顯示，日本有60％以上的連鎖商業集團在開發自有品牌商品，大約有30％－40％的綜合連鎖超市自有品牌商品銷售額已經占到企業銷售總額的1/3。從國外品牌經營和自有品牌的發展歷程上看，我們有理由認為，發展自有品牌是一個國家品牌經營水平提升的標志，是品牌經營發展的必由之路。因而，我國要提高品牌經營水平，也必須加快零售商自有品牌的發展，縮短與其他發達國家品牌經營水平的差距。

發展自有品牌有利于我國零售業經營水平的提高

知名的國外零售商非常重視自有品牌開發從已經進入國內的國外零售商來看，無論是美國最大的零售集團公司沃爾瑪還是歐洲最大的零售集團公司法國的家樂福，他們都非常重視自有品牌開發。沃爾瑪公司的制造商必須根據沃爾瑪公司設計的造型、裝潢、質量要求進行產品生產，產品須印上沃爾瑪的自有品牌。家樂福所經營的生鮮食品全部都是自行設計的自有品牌。據美國自有品牌商品創造協會（PLMA）對以銷售食品為主的美國超級市場的統計，1995年其銷售總額為2095億美元、銷售總量為1285億個，其中自有品牌商品分別占到15.1%和19.7%。在超市中自有品牌所占的比例分別為：英國40％、美國16％、澳大利亞11％。由此可見，零售業發展到一定階段，研發自有品牌便成了發揮品牌效應、增強核心競爭力及增強獲利能力的必要手段。在國內，從傳統的計劃經濟走過來的商家，以往重視的是經營人家的品牌，卻很少注意開發自有品牌。原因當然是多方面的，其中最重要的是商家的品牌意識不強，思路不夠開闊，不敢做新的嘗試。隨著我國零售業的發展和國外先進經驗的引入，零售商們開始關注品牌經營這個有效的競爭戰略。這是因為自有品牌策略是商業競爭發展到一定階段的產物，零售業的發展一般從制造商的品牌開始，但在形成規模后，自有品牌的發展便成為發揮品牌效應的必由之路。從這個角度而言，發展自有品牌是我國零售業發展的一個轉折點，是我國零售業突破傳統的價格戰向更高層次競爭的標志。

自有品牌有利于提高零售商利潤水平企業的利潤是以投入與產出的效果而定，零售商開發自有品牌主要是減少投入從而提高利潤。這主要表現在以下幾個方面：大型零售企業自己生產或者委托生產，這樣大大簡化了進貨環節，從而節省了大量的流通費用；自有品牌商品利用自有渠道網絡進行銷售，其廣告宣傳主要借助于寶貴的商譽資產，在商場內采用廣告單、閉路電視、廣播等方式進行，品牌的推廣也只是集中于一個或幾個品牌的宣傳，這樣廣告費用就可以大幅度的減少；大型的零售企業擁有眾多的連鎖分店，這樣就可以大批量的銷售從而使得生產成本取得規模效益，降低生產成本，便于薄利多銷；由于零售商與消費者接觸較多，了解消費者的需求，使得開發的自有品牌的產品易于被消費者接受，從而加快了資金的回流，減少資金的流通成本。

自有品牌有利于我國零售業的健康發展零售商發展自有品牌有利于培養自己的忠誠顧客群。在沒有自有品牌之前，一個經營業績不錯的零售商一旦遷址，那么他的業績很有可能一落千丈，其原因是因為在消費者眼里零售商只不過是一個提供他們所需產品的載體，消費者認定的是產品的品牌。可是，一旦零售商有了自有品牌并且得到消費者的認可，那么顧客分流的情況就很有可能不會發生，從而有效的培養了忠誠顧客。目前在我國的零售業中主要競爭是價格競爭。價格競爭是所有競爭狀態中最為基礎的競爭，但是，在中國這樣供大于求的現實面前，價格競爭幾乎成了唯一有效的競爭手段，為了爭奪顧客或者市場領先，不斷降低售價、流失利潤已經從一劑良藥變成了毒藥。但是偏偏還有更多零售企業在向這個惡性循環的怪圈中添磚加瓦，進一步惡化環境，使得我國零售業發展緩慢。在面對國外大零售商時顯得毫無競爭力。如果零售商發展自有品牌，就能夠有效的回避同行業間低檔次的競爭，可以有效的避免正面競爭，因為品牌具有排他性和個性的特點是別人難以模仿，也就使得零售商間的競爭變為錯位競爭。進而帶動零售業健康發展，使我國的零售商快速成長壯大。

我國加快發展自有品牌的機遇

零售業連鎖經營的蓬勃發展

我國零售商的規格化、連鎖化程度提高。自有品牌戰略的實施必須以相當規模為基礎，連鎖化是實現規模經營的重要組織形式之一。近年來，我國大型零售企業如“雨后春筍”，發展迅速，據有關資料顯示，近5年新建改建的大型零售商企業的數量相當于前40年的總和。商業企業向集團化、連鎖化發展，其經營規模不斷擴大。根據對實行集團化、連鎖化經營的36家大型百貨零售企業的統計顯示，2002年商品銷售額同比增長28.9%,零售額增長29.6%，分別高出356家大型百貨零售企業12.6%和16.2%；零售額占全社會消費品零售總額的比重為1.1%，比2001年提高0.2%。規模化發展為自有品牌戰略的實施創造了條件，有利于自有品牌的推出和發展。

中小型制造企業生產能力的剩余

目前在我國存在著許多中小型制造企業，他們大多數實力薄弱，對市場缺乏認識，對于消費者的需求沒有深入的了解，以致花大量的人力、物力、財力在消費者不認可的產品上，從而使得企業經營狀況很不好。這時如果零售商能依據自身的營銷優勢采取自有品牌，組織或委托廠家定牌生產，對于身處窘境的制造企業而言是求之不得，而作為零售商則可以據此選擇適當的制造企業構造戰略聯盟。

假冒偽劣產品的存在和消費者對品牌的偏好

目前由于我國制度的不完善，一些不法企業為了獲取暴利，大量生產偽劣產品或者假冒著名品牌的產品，使得消費者在選購中常常被欺騙，并且在維權處理中遇到諸多麻煩。這種情況下，零售商品牌會給消費者更多的安全感，容易得到顧客的信任。同時，我國已經進入了市場經濟，企業的一切行為都是靠市場來決定的，是依據消費者行為來決策的。目前消費者對品牌的偏好尤其突出，而零售商在流通領域中所處的特殊位置使得他不僅能夠了解消費者的需求變化而且了解制造商的信息，這決定了零售商完全可以憑借自身的優勢發展自有品牌，在這個品牌時代里占有一席之地。

中間商品牌市場的空白

目前在我國除了幾家老字號的企業（如“同仁堂”、“張小泉”、“永安”等）和為數不多的新興企業（如“恒源祥”、“聯華”、“燕莎”等）擁有自有品牌外，零售商品牌市場幾乎是一片空白。因此，有條件的零售商若能率先實施自有品牌戰略，便能夠占領零售商品牌發展的先機，提升零售業的經營水平。

要發展自有品牌，零售商要有足夠大的規模和足夠多的資源投資于高品質自有品牌產品的發展。實施零售商品牌戰略是一項十分復雜的技術系統工程，作為零售商不僅要負責品牌的開發與管理、進行市場調研的產品項目的選定，還有自行組織生產或委托廠家訂牌加工生產、確定商品價格和商品的市場促銷策略，沒有相當規模的零售商是無法承擔這些工作的。所謂具有相當的規模是指零售商要具有大規模的經營和廣闊銷售網絡。只有這樣，企業才能以大訂單吸引生產企業的合作、降低單位產品的生產成本和經營費用，并利用自身廣大的銷售網絡加以推廣，自有品牌的各種優勢才能充分發揮。比如西爾斯公司是美國的大零售商，約有90％以上的商品采用自有品牌，800多家分布在全美各州，年銷售額高達300億元之多。同時，零售商應該有良好的品牌經營基礎，即具有良好的商業信譽和市場影響力，在區域市場內具有重要的地位。所以，在我國，要積極發展零售商業自有品牌，應著重做好以下幾個方面：

加快連鎖經營健康快速的發展

在看到我國連鎖經營迅速發展的同時，也應發現在發展過程中存在不少的問題，其中最為突出的是，形式上、名義上的連鎖經營多，熱崇于規模的擴大，在實際操作過程中，沒有實現真正的統一配送，計算機聯網，實現數據的及時處理和對市場的實時監控，經營理念和管理模式的統一等，所以許多連鎖經營實際上是松散型的。另外，在條件不太成熟的情況下盲目的擴展而忽視了自己的管理能力和資金能力，以至于建成后的連鎖店不是位置不合理就是配送中心建設滯后，使得運行成本提高從而缺乏競爭力導致最終的倒閉。

連鎖經營是發展自有品牌的重要條件之一，針對我國零售業連鎖經營存在的問題，應采取以下措施來應對：規范連鎖經營，利用信息技術提高管理水平。科學選址，建立功能完善的配送中心。配送中心的建設是連鎖經營的關鍵環節，它直接關系到企業能否做到統一進貨、統一配貨，關系到企業能否有效的降低運輸費用、降低運營成本。要建立自己的信息系統，實現信息流的連鎖。只有建立完善的信息系統，企業才能夠追蹤需求動向，監控自身的運作質量，并對市場變化做出迅速反應。建立健全連鎖企業內部管理制度，規范和強化企業內部管理。在條件充分的情況下，大力發展連鎖分店，形成規模效應。只有分店的數量多了，進貨量提高了，配送中心在進貨時才有足夠的能力與生產廠家討價還價，從而降低進貨價格，形成價格優勢，否則，如果分店數量太少，無論管理多么好，配送中心建設多么完善，都無法形成大批量的進貨，從而失去了連鎖的意義。要盡快重視和提高連鎖企業的人員素質，特別是管理人員的素質。連鎖企業要用戰略的眼光引進人才，招攬人才，培養人才。

對進行自有品牌的商品要慎重

自有品牌戰略并不能針對所有的商品，實施自有品牌的商品需具備以下幾個屬性：

科技含量不高的非專業性產品具有大眾化和購買頻率高的科技含量不高的非專業性的產品，其內在質量差別不是很大，如服裝、鞋帽、首飾等時尚類商品，食品、蔬菜、水產等保鮮、保質要求高的商品。這些商品對于科技含量要求不高，消費者對于這些商品有自己的判斷能力并且對于自己的判斷能力有較強的信心。因而消費者在購買此類商品時，對提供的服務更加看重，而這正是零售商所要重視和善長的。

產品是便宜的、容易鑒別的、購買風險小的對于單價較低的商品，消費者可以在第一次購買后通過使用來決定是否再次購買，從而創造了自由品牌商品與消費者接觸的條件，為自有品牌商品最終被消費者接受提供了機會。

產品要有較高的購買率因為產品的購買頻率較高，對于大型零售企業而言，就可以實行大量的開發訂貨，從而降低生產成本，保證自有品牌低成本的實現；對于消費者而言，他們對此類商品的忠誠度相對低、價格敏感度較高，容易背叛原有的制造商品牌從而選擇自有品牌。

零售商要具有良好的聲譽

較高的商譽是零售企業實施自有品牌戰略的前提和內在優勢。如果某零售商在消費者的心目中樹立起良好的企業形象，具有相當好的聲譽，那么該企業創立的自由品牌從誕生的時候開始就已經具備了名牌的許多的特征，容易被消費者認可。因此，自有品牌的推出是建立在零售企業本身的商譽之上，而物美價廉的自有品牌商品對本企業的商譽又起到了提高和推動的作用。

在我國，鼓勵大型零售企業發展自有品牌，有著深刻的經濟和社會意義。應該用自有品牌引導消費，用新產品適應市場的變化，迎合顧客的需要，走出不良競爭的誤區，使企業得以持續的發展，從而使我國的零售業健康持續的發展。

參考資料：

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四、建立中國企業品牌意識與品牌定位良性互動機制的基本對策

1、促進市場經濟發展,奠定企業科學品牌意識的體制基礎

經濟體制是經濟制度的表現形式,是在社會經濟發展到一定階段上特定生產關系的具體形式及其運行方式。我國社會主義初級階段的經濟體制,是帶有一定國家宏觀調控的經濟體制,在這種體制下,社會資源的配置方式將主要由市場機制的調節來實現。市場經濟具有經濟活動主體自主、市場體系完善、市場機制健全、市場運行規范及間接性宏觀調控等特征。市場經濟的發展必然把社會再生產的各個環節、各個方面納入其中,建立起多層次、多方面的市場調節系統,逐步實現消費的商品化、市場化。同時,經濟運行的格局,不僅實現了由計劃控制向市場機制的轉變,而且也隨之實現了由供給導向型經濟向需求導向型經濟的轉變,由投資需求推動經濟向消費需求推動經濟的轉變。品牌是市場經濟發展的產物,市場經濟發展規律告訴我們,市場競爭有一個從產品競爭到品牌競爭的遞升過程,而且市場競爭越激烈,品牌集中的速度越快,也就越有利于培育名牌,市場經濟是孕育名牌的沃土。從實踐看,促進社會主義市場經濟發展,健全社會主義市場經濟體制,對企業實現由產品運營邁入品牌運營具有重要意義:有利于引導企業走出經營誤區,確立真正的市場觀念,按照市場經濟的客觀要求,實現轉軌換制,為企業品牌運營奠定堅實的內在基礎;有利于促進經濟增長方式的根本轉變,優化資源配置,為創名牌、實現企業品牌運營提供有力的杠桿;有利于改進企業的產品結構,從而為企業培育名牌、提升品牌競爭力創造條件。

2、優化企業品牌運營的社會經濟環境

一是完善市場經濟的法律體系,健全法制。在我國社會主義的初級階段,市場經濟的法律體系和法制體系尚未健全,尤其是在企業品牌運營方面的立法,相對滯后于日新月異的經濟發展態勢。建立健全品牌運營的法律機制,首先表現在運用法律手段,規范和規制企業的品牌運營,例如《反不正當競爭法》、《合同法》等;其次是通過法律手段,加強對品牌商標及其權益的保護,例如,我國的《商標法》、《專利法》、《廣告法》、《產品質量法》等。二是治理、整頓市場經濟秩序。“公平競爭、誠信經營”的市場經濟秩序,是企業品牌運營的基礎,但由于我國市場體系的不完善和不健全,導致形成目前我國市場經濟秩序普遍存在著“欺詐”、“違約”、“失信”、“假冒偽劣”等各種形式的“失范”,這些都對企業建立良性互動機制形成了巨大的制約。治理整頓市場經濟秩序首先是要運用法律手段打擊和制裁“制假販假”、“假冒偽劣”、“坑蒙拐騙”等品牌侵權行為,在這方面要充分發揮政府的作用;其次是要發揮企業的中堅作用,例如在“百城萬店無假貨”活動中,全國百家大中型商業企業實行一體化,實行“聯清、聯退、聯換、聯修、聯營”,把文明服務和聯合“打假”有機結合起來,把不同地區不同企業有機組織起來,形成了強大的防御體系和網絡,有效地遏制了制假和售假。可見,企業的聯合行動主動出擊,就能夠形成“治假打假”的行業和規模優勢。再次是要發揮消費者的作用。消費者是品牌購買行為的實施者,也是直接的受益者,因此,在打假治假過程中,充分發揮消費者的作用,有利于阻斷假貨之源。當然這需要消費者具有自我保護意識和消費者權益意識。這方面我們還需要做很多工作。最后是要動員全社會的力量,開展全民參與運動,例如“全國質量萬里行”、“3·15消費者權益日”、“質量稽查”、“輿論監督”等活動,都有利于培育健康的市場秩序。

3、努力尋求品牌定位創新

企業應該有長期滿足顧客需求的把握,才能保證品牌不斷成長。因此,品牌應該努力保持和發展自己的優勢與特征,隨著社會發展和時間推移而不斷創新。定位不是凝固的,需要在新的基礎上進行戰略性調整,以保持品牌貼近市場和顧客。這就是品牌定位創新。品牌定位創新即重新認識市場,重新確定定位點。在企業的發展過程中,會不斷開拓出新的市場領域,而原有的定位已不能適應這一變化,甚至成為阻礙因素。因此,面對新的市場環境必須修正原有的定位。由于經濟的轉型,企業與企業之間的競爭變得更加激烈,而且這種競爭日益由“以產品為核心的競爭”轉向“以品牌為核心的競爭”。雖然,諸如技術、資源、規模、管理、人力資源等要素,仍然是經濟競爭的基礎性要素,但在這樣的競爭中,圍繞品牌的經濟要素,如質量、顧客關系、顧客忠誠度、顧客滿意度、服務、營銷等要素,在提升品牌競爭力中的地位和作用,則日益增強。品牌定位必須適應競爭轉型。

4、積極推進品牌定位整合

品牌定位整合(BrandPositionIntegration)是近年來出現的一種新的品牌定位管理方法,是指為了維持和增強競爭優勢,企業把品牌定位管理的重點放在建立企業旗幟品牌(FlagBrand)上;明確旗幟品牌與其他品牌之間的關系,使它們能夠互相支持。首先,市場競爭的壓力加大。隨著科學技術尤其是信息技術的發展,我國企業所面臨的外部競爭環境發生了巨大的變化。品牌的仿效變得十分容易,這使得市場上競爭品牌的數量迅速增多,品牌的相互競爭將更加劇烈。其次,品牌全球化的發展趨勢要求我國企業必須基于全球經濟戰略的高度,審視企業的品牌定位,放眼于世界市場,依據世界市場格局和需求變化,進行品牌定位。例如,國產摩托車品牌進軍世界市場就充分體現了這種定位導向。中國是世界上摩托車產量最大的出口國,據資料統計顯示[6],到2000年,我國摩托車的產量已經突破1200萬輛,但有一點必須指出的是,我國摩托車大多定位于低檔、中小排量,而世界市場對摩托車的需求已經進入到高檔、大排量。在這種情況下,若要保持我國摩托車在市場上的保有率,就必須適應這一變化。在這方面,以“嘉陵”、“輕騎”、“建設”、“宗審”、“五羊”、“春蘭”等為代表的我國摩托車行業的品牌企業,都已充分認識到了這一點。它們面對國際摩托車市場競爭的新格局和新變化,加大了技術開發的投入,增強自主開發能力,在車型、速度、排量等方面努力適應新的需求,進行了一定的創新。再次,創建和維持品牌的費用變得更加昂貴,迫使企業集中于部分品牌,重點培育旗幟品牌。品牌的多元化是現代企業品牌運營的重要戰略,但多元化需要企業具有良好的平臺,特別是在管理、技術、服務和營銷等方面的持

續跟進,否則,多元化就可能成為企業的“后退”。

5、合理促進品牌定位延伸

品牌是以產品要素為核心、多種內在要素相互聯系而構成的綜合體。一個整體的品牌內涵應包括以下三個方面:核心產品,即品牌產品為顧客提供的基本效用和利益,也就是品牌產品的使用價值;形式產品,主要指品牌產品的外在表現,如外型、包裝、質量、重量、體積、視覺、美感等;延伸產品,主要指品牌產品的附加價值,如服務、承諾、身份、榮譽等。一種品牌產品在這三個方面的標準就是“品牌承諾”。在過去的經濟中,我們對品牌承諾通常只追求單一“核心產品承諾”,因此對品牌定位也僅僅指向“核心產品”。然而現在的情形不同了,面對顧客需求的變化和經濟競爭轉型,品牌不僅要提供核心產品承諾,更要提供一種“全面承諾”,更重要的是廠商必須滿足顧客對品牌的精神訴求。

[參考文獻]:

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[2]張銳.品牌的十大定位[J].市場營銷,2001,(3).

[3]戴賢遠譯.塑造品牌特征[M].北京:清華大學出版社,1999.