導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇成本管理問題論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

一、我國企業成本管理存在的問題

(一)成本管理觀念落后。我國企業普遍存在成本管理觀念落后的現象，表現在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認識存在偏差。很多企業仍將成本管理的范圍限于企業內部，甚至只包括生產過程，而忽略了對其他相關企業及相關領域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節約的方式，不能應用成本效益原則，通過發生成本來實現更大的收益。

傳統企業管理主要是通過兩條途徑來降低產品成本：一是規模效益，二是增強與供應商及分銷商的談判能力，以期由此達到轉移成本的目的。由于其規模的大小受需求大小的制約，更何況現在的消費者的消費需求差異正在加大，同類產品的生產規模有縮小的趨勢。企業成本簡單的從核心企業轉移到供應商或分銷商，非但不能降低產品最終銷售價格，而且會導致成本的增加，從而減少了從原材料到最終消費品的增值。尤其是在當今日趨公開的市場環境下，過分的成本轉移將使企業失去好的合作伙伴。

(二)成本管理方法陳舊。雖然我國一些企業進行了先進成本管理方法的試點，并取得了不錯的成績，但從整體上講，成本管理方法還是很陳舊，不能適應經濟環境的要求。據調查，57.1％的企業使用品種法，41.5％的企業使用分步法，其中使用平行結轉法的有22.9％，使用逐步結轉法的有16.8％。當前世界生產發展的趨勢是小批量多品種的生產方式，因為購買者的偏好并非完全相同，隨著生產的發展，購買者完全可以根據自己的需要要求廠方設計并生產自己最滿意的商品，廠方也可以高效益保證購買者在短時間內取得理想的商品。在這種情況下，一條生產線上可能只有幾臺相同甚至是沒有兩全一樣的產品。這樣的生產方式將適用于分批法計算成本。我國現在只有5.7％的企業采用分批法計算成本，表明我國的生產組織還比較粗放，對消費個性的重視不夠，相應帶來成本核算方法選擇上的簡單化。標準成本、計劃成本和目標成本是目前成本與成本管理中較為流行的現代成本管理方法。從被調查企業的情況看，51.4％的企業采用了目標成本法，38.9％的企業采用了計劃成本法，18.1％的企業采用了標準成本法。但是，先進的作業成本法、成本企劃法在企業中未得到推廣。

(三)企業內部成本管理主體的確立失誤。長期以來，人們存在一種偏差：把成本管理作為財務人員、少數管理人員的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各車間、部門、班組的職工只看作生產者，導致管成本的不懂技術、懂技術的不懂財務，廣大職工對于哪些成本應該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，因而缺乏成本控制的積極性，浪費現象極其嚴重，于是企業的成本管理因失去很大的管理群體而難以取得成效。

(四)不良利益動機驅動導致成本信息失真。在我國，有相當多企業管理者因偷逃稅款、粉飾業績、謀取私利或小團體利益等不良利益動機的驅動，任意調整、編造成本資料，從而使成本信息失真現象日益嚴重，并導致以成本為基礎的各種管理活動的交通和效能的降低，給企業造成相當的損失。當然成本信息失真也可能是由于成本信息與成本管理的相關性較差引起的，這也是成本管理所需要重視和解決的問題。

二、加強企業成本管理的對策

(一)樹立企業成本管理的系統觀念。在市場經濟環境中，企業應樹立成本的系統管理觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與全局，對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質及其適應的經濟環境的特色，構建出系統的成本管理方法體系。一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應將視野延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析及產品的設計，延伸到顧客的使用、維修及處置。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化，由此成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本。如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。

(二)引入企業戰略成本管理思想。現代企業所處的經濟環境多變，競爭也日益激烈，因此，企業開始重視制定競爭戰略，并依據顧客需求與競爭者情況的變動隨時調整舉措，這樣就進入了戰略成本管理階段。戰略成本管理是以企業的全局為對象，根據企業的總體發展戰略而制定的。戰略成本管理從企業所處的競爭環境出發，對企業內部、競爭對手及企業所處行業的價值鏈進行綜合分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰略。

篇2

在科學技術發展突飛猛進的今天,企業應更多地依靠技術的投入,即靠現代成本管理中的相對降低成本,提高成本效益。在傳統成本管理中,成本管理的目的被歸結為降低成本。節約成了降低成本的基本手段。從現代成本管理的視角出發來分析成本管理的這一目標,是一種極其消極的成本管理。隨著市場經濟的發展,企業不能再將成本管理簡單地等同于降低成本,而是應從資源配置的優化和資本產出的角度出發,加強整個生產周期的成本控制,最大限度地滿足消費者對產品的售后服務。而目前,很多企業從領導至職工對成本的關注程度較弱,沒有認識到成本是反映企業生產技術、管理工作質量的綜合指標,沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。

2.當前眾多企業的成本管理范疇狹窄。當前企業在成本管理中往往只注重生產成本的管理,而對企業的供應與銷售環節考慮不多,對于企業外部的價值鏈更是視而不見,這樣只考察產品的制造成本會造成企業投資、生產決策的嚴重失誤。企業的任何一種產品從引進到獲利,其成本絕不能僅僅理解為制造成本,而是貫穿產品生命周期的全部成本發生。成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本,如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等等。在市場經濟環境下,企業應樹立成本的系統管理觀念,將企業的成本管理工作視為一項系統工程,強調整體與全局,對企業成本管理的對象、內容、方法進行全方位的分析研究。另外,在管理領域,也只限于對產品生產過程的成本進行核算和分析,偏重于事后管理,忽視了事前的預測和決策,難以充分發揮成本管理的預防性作用。

3.很多企業成本信息不能滿足企業管理的需要。

目前企業亂擠、亂攤成本或不計、少計成本的現象普遍存在,使得產品成本不能真實地反映企業的耗費水平。成本信息與企業經濟責任制脫節。現行成本核算制度是以產品為成本計算對象歸集生產費用和計算產品實際成本的,它只提品成本,不能反映企業內部各單位、各部門乃至個人的成本責任,企業不能依據成本信息評價內部各單位的工作業績。在市場經濟初期,對成本信息對決策的重要性認識不足,加之有些企業領導從其自身私利出發,一心想做假帳,做人為利潤,從而使得成本信息變得毫無用處。原材料價格上漲,貸款利率提高,各種攤派、社會集資名目繁多,這些不可控因素使企業感到對成本的上升無能為力,導致管理心理失調,對加強成本管理信心不足。

4.我國企業成本控制不力。當前,企業自身缺乏成本意識,相當一部分企業沒有明確的成本目標,即使進行控制亦無控制的標準和依據。有些企業雖然確定了成本目標,但缺乏落實目標的具體措施,其目標徒有其名,未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力,造成了企業物耗上升,費用增加,跑、冒、滴、漏損失浪費嚴重。造成這些問題的原因,既有市場、法制不健全,價格機制混亂等外部問題，又有企業內部的原因,特別是企業內部成本責任制不健全,企業內部沒有明確的成本責任，各部門及職工個人的責任或業績評價沒有關系,企業職工對成本管理既無壓力又無動力。

三、針對上述問題及其產生的原因,結合市場對現代企業成本管理的要求,我國企業應在外部環境逐步改善的同時,以自我為主,主動積極地加強企業內部成本管理，企業管理者應該及時轉變傳統的狹隘成本觀念,結合企業的實際情況,充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業的競爭力，具體來說應采取以下對策：

1.強化成本意識,使人們從思想上真正認識到成本的作用及降低成本的意義。將減少損失浪費、控制成本當作自己應該做的事情。樹立正確的成本觀,即成本節約觀和成本效益觀。加強成本管理不是指單純的成本絕對額的減少,而是在盡可能節約開支,減少損失和浪費的同時,應盡可能地提高所得與所費的比率,即成本產出率。要更新傳統觀念，樹立現代成本管理意識。只有樹立現代成本管理觀念，才能使企業具有競爭力在市場競爭中立于不敗之地。

2.將成本控制范圍擴大到整個企業。在市場經濟環境下,企業的一切生產經營活動都要以市場為導向,產品的成本只有接受市場的檢驗,并低于市場的價格,成本所代表的效率才能轉化為效益。相應的企業成本應是產品從決策、投資、生產再到銷售的整個過程。成本控制應該從整個生產周期去考慮,這樣根據企業具體情況才能實施真正有效的成本控制,降低企業成本。要對成本進行有效的控制,應要求企業各個部門的協調和共同的努力。（1）.首先要篩選可行方案進行產品生產的事前控制。設計階段對產品的成本、費用的控制將對以后批量生產時的產品制造成本起決定性作用,將長期地對生產成本產生潛在的影響;其屬于成本控制中的事前控制,也是成本管理的重中之重。在控制的方法上,首先要對各種設計方案進行技術上的可行性評估,評價、篩選出可行性的設計方案;進而在對設計的邊際貢獻通過差量分析法、相關損益分析法等,選擇邊際貢獻大的方案;或通過編輯各設計工序成本、總成本并通過成本否決,在滿足產品技術指標的要求下,選擇成本最低的設計方案。企業設計新產品時必須堅持從實際出發,設計好的產品;應當從企業和用戶的最大價值出發,以最低的成本,實現產品必要的功能。

（2）.完善產品生產階段的成本控制。直接材料成本是產品成本的重要組成部分,敏感系數較高。直接材料成本的高低取決于材料價格的高低和材料消耗量的多少,以及產品材料定額準確與否與控制管理水平的高低。要努力降低材料的采購成本。首先,要建立一支高素質的采購隊伍,設立專門機構對采購價格進行審核,制定計劃價格,將實際價格與計劃價格進行對比分析,以考核采購人員工作成效。努力降低材料消耗量。在保證生產的前提下,控制材料的采購批量,合理地分期、分批采購。

（3）.做好產品銷售階段費用的控制。企業的另一個成本控制的重要環節,也是極容易被遺忘的環節就是銷售環節的成本控制。為在銷售環節恰到好處地既減少費用支出,又能充分調動銷售人員的積極性,使產品始終有一個暢通的銷路;并且貨款能及時收回,切實可行的辦法就是對銷售部門實行多層次承包。這是一個既體現激勵機制,又體現約束機制的承包方案,不但使銷售費用始終處于可控狀態,同時也可以使企業的利益得到保證。

3.企業要將時間作為企業成本控制的一個重要因素。很多行業的各項技術的發展變革速度已經加快,產品的生命周期變得很短。在競爭激烈的市場上,要獲得更多的市場份額,就要盡快搶占市場。企業管理人員必須能夠對市場的變化作出快速反應。投入更多的成本用于縮短設計、開發的生產時間以縮短產品上市的時間是必要的。另外,時間的競爭力還表現在顧客產品服務的滿意程度上。企業能將產品及時地送到顧客手中是第一步,更重要的是對顧客的意見采取及時的措施,使顧客價值最大化。這樣既可以獲得市場,又可以隨時掌握市場的動態。

4.努力實現從成本節約到成本避免。傳統的成本降低基本是通過成本的節省來實現的,即力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節約將發生的成本支出。這是企業的一種戰術的改進,屬于降低成本的一種初級形態。但是,這種成本降低治標不治本,只是成本管理的一種改良形式。現代企業需要尋求新的降低成本的方法,從根本上避免不必要成本的發生。成本避免的思想根本在于從管理的角度去探索成本降低的潛力,認為事前預防重于事后調整,避免不必要的成本發生。這種高級形態的成本降低需要企業在產品的開發、設計階段,通過重組生產流程,來避免不必要的生產環節,達到成本控制的目的。

結語：隨著我國加入和經濟全球化的加快，市場競爭也愈演愈烈，如何尋求更好的成本管理辦法對企業的生存發展起著至關重要的作用。市場經濟的發展要求其加強成本管理,提高企業經濟效益和競爭能力。因此,企業應充分認識到成本管理完全是企業自己的事,企業必須自己主動地加強成本管理,這是市場經濟的客觀需要,若企業不遵循這一客觀需要,企業就可能被社會所淘汰。

參考文獻：

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[2]陳浩試論企業全面成本管理上海財稅，2005,(3)

[3]于昕.我國成本會計的新特點及其對成本管理的推動[J].上海財會,2003,(7).

[4]林琴.淺談企業成本管理的企業化和市場化[J].會計通訊,2004,(3)

[5]頡茂華.現代市場經濟的成本控制新理念[J].財會月刊,2002,(6).

篇3

一、我國酒店企業成本管理存在的問題，具體體現在如下幾個方面

1.管理責任不明確，企業內部成本管理主體確立失誤

長期以來，企業一直把成本管理作為少數人的專利，認為成本、效益都應由企業領導和財務部門負責，而把各部門、班組的職工只看作生產者，廣大員工對于成本管理等問題無意也無力過問，成本意識淡漠。員工認為干好干壞一個樣，感受不到市場的壓力，管理成本的積極性無法調動起來，浪費現象嚴重，企業的成本管理失去了真正能對成本控制起作用的管理群體，成效當然不會明顯。沒有全員性的參與，要想實現成本管理的目標只是空談。

2.對成本管理對象與內容認識不清

在成本管理過程中，仍將成本管理局限于傳統的“節約一度電、一張紙”的簡單、狹窄的模式之內，忽視潛在的損失，尚未對成本實行全方位的管理。目前，許多酒店企業對人力資源耗費缺乏重視，企業內存在大量冗員，人員配置不合理。同時，不少酒店忽視對人力資源的培養如對職工進行相關職業培訓，導致員工業務不熟，工作效率低，造成人工費用相對過高。

3.適應市場經濟要求的管理模式沒有確立

首先，成本管理基礎工作薄弱，缺少一套完善的成本管理制度。一些企業原始記錄不夠健全，資產定期盤點制度執行不嚴，定額管理、計量驗收等基礎管理制度不完善，甚至出現制度成為只求形式的一種擺設，完全失去監督、考查作用。

其次，過分依賴現有成本會計系統，無法適應企業實行全面成本管理的需要。現有的成本管理體系沒有采用靈活多樣的成本方法，導致成本管理目的成為單純為降低成本而降低成本，無法提供決策所需的正確信息，無法深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，反映不了各個環節的發生的后果關系，結果誤導企業經營戰略的制定。另外，現有成本管理對象局限于酒店產品財務方面的信息，不能提供管理人員所需的資源、作業、產品、原料、客戶、銷售市場等非財務方面的信息，不能為企業的戰略管理提供充分信息。

第三，考核制度不完善，力度不大。具體表現在，考核只是企業內部考核，沒有很好地跟市場聯系起來；對酒店內部業績的考核只是粗略的以部門為單位，但由于下達考核指標的制定缺乏科學依據，基本上只是在上年實際發生的基礎上上浮一定比例即成為下一年度指標，且在運行過程中也不會隨實際市場情況變化如按季或按半年作相應調整，考核指標往往嚴重偏離實際情況，起不到真正考核的作用。

4.成本核算工作有待提高

目前，國內外很多酒店企業成本計量與核算上取得了長足進展，但這些計量與核算還并沒有貫穿酒店企業所有的成本管理中。

二、造成上述問題的原因

1.企業技術水平影響了成本降低

企業技術水平的高低對降低成本影響較大。通過加強管理降低成本是有限度的，為了改進成本，企業管理者還應不斷提高技術水平。高科技的應用現已成為酒店競爭力的重要指標之一，它和酒店的管理相結合可形成新的生產力。由于許多國企管理者流動性強，對短期內投入較大、回收期較長的高科技投入缺乏積極性，只注重任期內企業利潤的高低，不注重長期投入，影響了企業對高科技的應用，結果設備老化、陳舊，無法提高企業運作效率，也不利于企業成本管理水平的提高。2.缺乏成本約束和激勵機制

酒店企業普遍未能有效執行成本管理制度，也缺乏成本管理的內部制約機制。管理者為了不正當目的，可較容易對成本資料進行人為調整，使企業的成本管理無法獲得準確的資料，對這類企業的評價也是不真實的。同時，對成本進行有效管理，經濟效益顯著的企業激勵也不到位，不能充分調動管理者和員工的積極性。

3.財務人員地位低，直接影響成本管理的成效

財務人員作為企業成本管理的關鍵人員，其對成本管理成效起著至關重要作用。在許多企業中，財務人員地位較低，無法參與企業的經營決策，僅作為后勤人員。財務人員的工作普遍只是事后反映企業經營情況，對企業成本事前、事中控制只是空談。許多管理者只認為企業經營活動“開源”的重要性，而意識不到“節流”對于一個企業的良性發展也是必不可少。由于財務人員面臨上述窘境，工作積極性也受到極大影響，許多高素質的財務專才不愿從事這一行地位較卑微的工作，紛紛改行，導致目前企業財務戰線的從業人員整體素質普遍偏低，直接影響企業成本管理的成效。綜上所述，成本管理是一項錯綜復雜并關系到酒店企業長期發展的大問題，酒店企業應花大力氣在實踐中創造性的解決上述問題，以促進酒店業健康平穩發展。

參考文獻：

[1]劉恩秦書華陳林：《企業財務成本控制技術》，北京：中國經濟出版社，2003年版.

篇4

企業成本管理對象是與企業經營過程相關的所有資金耗費。既包括財務會計計算的歷史成本，也包括內部經營管理需要的現在和未來成本，此項涉及企業成本管理先期審計；既包括企業內部價值鏈內的資金耗費，也包括行業價值鏈整合所涉及的客戶和供應商的資金耗費。

審計部門在成本管理審計中，要首先審計評價成本費用的內控制度建立健全情況，審計是否有一套成本費用開支范圍、開支標準、計劃制定、授權審批等制度。是否分解了成本費用的責任，有沒有定期對成本費用檢查、分析，有沒有成本控制獎懲措施，同時在成本管理的過程中審計部門要做好成本的事中審計，規范企業成本運用效果，審計部門要提出建立和完善有關制度的審計建議，促進提高企業的成本控制水平和管理水平。

一、企業強化成本管理審計的主要內容

1.強化企業內部事前成本審計的力度。伴隨著企業經營管理模式的轉變，審計環境、審計目標及職能的變化，現代企業成本管理越來越注重對成本的先期預測和執行，成本的規范和成本管理制度的健全為企業審計部門加強內部控制的一項重要工作，如此必然導致了審計的范圍和內容發生變化。為了適應新形勢，企業內部審計必須對企業經營管理活動的全過程展開全面審計，對成本管理以事中和事前審計為主。由于內部控制是現代管理的產物，內部控制制度貫穿于成本管理的全過程之中，所以，利用內部控制可以更加經濟有效地達到成本管理的先期事前的目標。

2.加強對企業內部成本控制制度的評審。重點檢查成本費用管理責任制是否健全有效，是否按照成本費用管理責任制規定的職責任務，把管理責任分解落實到單位、部門和責任人，并制定具體目標和考核辦法，建立目標成本負責制。是否建立健全各項定額管理制度，物耗、能耗定額是否科學、先進、合理。

3.加強對企業成本費用支出真實性審計。成本支出的真實性，關系到能否正確、客觀地反映企業生產耗費和經營成果，關系到企業經營決策的成敗，對構成鐵路運輸企業成本費用諸要素進行審查，落實成本支出的真實性，是成本費用審計的核心。重點檢查是否有弄虛作假、營私舞弊行為，如虛報冒領，隨意調節、虛增、虛列成本費用，虛增產值利潤，騙取包干工資或承包獎金等行為。

4.加強對成本支出有效性審計。重點審查是否本著節約開支、精打細算的原則進行生產經營，以最小的投人，產出最大的效益，是否有跑冒滴漏及人材物的損失浪費，如勞動生產率、設備利用率、物耗能耗定額、存量資產、資源配置是否達到最佳狀態和有效利用。

5.加強對成本支出的合法性、合規性審計。重點檢查成本費用支出是否符合企業成本管理規定等，各項開支是否符合成本費用開支范圍，有無將資本性支出、營業外支出、專項費用支出和利潤項目支出計入成本費用。是否按權責發生制嚴格區分前后期成本費用。

二、我國企業成本管理審計存在的主要問題

1.企業成本控制忽略成本事前審計。在改革開放多年來我國企業在成本管理審計過程中注重成本事中管理和事后審計管理，即在成本管理過程中注重成本控制和節約，在事后利用成本管理的監督職能對成本管理進行總結和盤點。但隨著成本管理理論的不斷發展，戰略成本管理理論及先進成本管理理論的不斷涌現，成本管理已經發展成一個全過程、多側面的管理體系，主要在成本管理的前期進行成本管理制度、成本管理環節和成本管理預期等工作，同時其中期和后期的工作同樣十分重要。這就涉及到成本管理事前審計的問題，正如前文論述，內部控制制度在成本先期控制和審計問題上有著舉足輕重的作用。

2.企業成本控制不完善。目前,我國許多企業只注重生產過程中的成本審計,忽視供應和銷售過程的成本控制;只注意投產后的成本審計,忽視投產前產品設計及生產要素合理組織的成本控制。成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減;在成本的具體核算中,只注重財務成本核算,缺少管理成本核算。以冶金行業為例,工序間的半成品,水、電、風、汽等供應量大,對成本的影響也大。有些原材料消耗無法計量,每月就采用實地盤點法倒算,隨意性較大、假賬真算、對各生產單位的內部成本指標很難考核。

3.現有會計系統需要創新。現有的成本會計系統未能采用靈活多樣的成本方法,使得成本控制陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈,不能提供決策所需的正確信息,不能深入反映經營過程,不能提供各個作業環節的成本信息,從而誤導企業經營戰略的制定。另外,傳統的成本控制對象局限于產品財務方面的信息,不能提供管理人員所需要的資源、作業、產品、原材料、客戶、銷售市場和銷售渠道等非財務方面的信息,難以起到為戰略管理提供充分信息的目的。

三、企業成本管理審計措施建構

隨著社會主義市場經濟的發展、市場競爭的激烈和企業內部管理的科學化,審計將得到更大的發展,企業審計在發揮好監督作用的同時,更應發揮服務作用,為企業改善經營管理,提高經濟效益服務。內部審計在成本管理中發揮作用有以下幾方面:

1.建立健全內部控制先期成本管理審計工作，制定。內部審計的目的就在于協助本單位完善內部控制、防范風險、促進經濟效益的提高。企業審計部門對尚未實施的經濟事項進行事前成本審計,指出成本管理制度和成本管理項目存在的問題，提早對企業成本管理過程中將會出現的細節性關鍵點進行預測，提出一個規避風險、規范科學的成本管理機制，加強企業成本管理事前審計，即將成本管理審計工作的重點由事后審計監督向事前審計轉移，參與事前成本決策，以增強企業成本管理審計的實效性，發揮內部控制制度在成本管理工作中的重要作用。

2.抓住內部控制制度審計,加強企業管理,降低企業管理成本。如果一個企業的內部控制制度良好,其業務處理的正確程度就高,錯弊情況就少,管理成本也低;反之則相反。因此,內部審計通過對企業內部控制制度的審計和評價,可促進企業進一步完善內控制度,使制度更加合理,以利于規范業務操作,準確評估員工工作業績,從而達到降低管理成本的目的,也更有利于企業實現成本控制這一整體目標。

3.進行資金營運效益審計,降低資金運作成本。資金管理是企業管理的中心工作,企業資金營運效益的高低,已成為影響企業活力和效益的關鍵因素。開展對企業各業務部門資金使用績效的審計工作,既可以檢查其資金使用是否按計劃、是否達到了預期效果,又可以分析其資金運營效益高低的原因,正確評價各部門的資金使用情況。

4.對成本進行事前審計會簽,事后跟蹤調查,降低成本。審計部門應和財務部門密切配合對合同及成本核算表進行事前審核,對不利成本差異的要明確責任,對通過計算審核,不能盈利的業務實行“一票否決”,以達到降低成本的目的。

5.對應收賬款和對外投資等進行專項調查清理,努力降低風險成本。對應收賬款,審計可通過專項調查落實到人,明確責任;還可以建議企業領導將應收賬款與有關業務人員的效益工資結合起來,以防范新的逾期賬款的發生。審計工作應下大力氣逐筆進行清查分析,對于效益不佳或被投資企業予以停產的,應建議企業該撤資的撤資,該清盤的清盤,以使企業避免遭受更大的損失。

6.堅持對企業費用水平審計,促使企業嚴格控制各項費用開支。費用水平是指企業在經營中商品流通費占銷售收入的比率。它直接影響到企業成本管理,關系到企業的經濟效益,因此,控制費用水平是降低企業成本,提高經濟效益的直接途徑。

四、總結

搞好成本費用審計，要發揮人的主觀能動性。降低成本費用，審計部門要在抓好上述四個環節的同時，還要進一步發揮人的主觀能動性，克服人員專業結構不合理的困難。首先是各單位的領導必需重視以成本審計為核心的經濟效益審計，主管領導必須親自抓成本審計工作，給審計人員下任務，壓擔子，親自簽署審計通知書、審計決定，對審計部門提出的問題和建議必須認真研究解決。要調整審計隊伍的人員結構，配備必要的工程、財務、經濟等專業人員。

成本費用的高低，是直接影響企業經濟效益的關鍵因素，成本費用審計是經濟效益審計的核心內容，緊緊抓住這個“牛鼻子”，就抓住了效益審計的根本，審計就會出成果、出效益。因此，各級內部審計部門必須認識到這一點，并有所作為。這樣內部審計的地位才能日益提高，影響不斷擴大。

要完成好上述工作,要求內部審計人員必須熟悉外貿業務,精通財務、審計知識,還要懂外語、計算機及法律知識,必須有高度的責任心,這對內部審計人員而言,既是機遇也是挑戰,我們相信內部審計在現代企業“降低成本、減少費用”方面將會大有作為。

參考文獻:

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篇5

2.中國企業成本管理趨勢研究——基于文獻數據的實證分析

3.宏觀公益性醫療改革探索與微觀醫療服務機構應對舉措——基于公立醫院戰略成本管理的視角

4.供應鏈成本管理研究:量表開發與驗證

5.應計盈余管理影響企業的成本粘性嗎

6.組織環境對工程項目成本管理影響研究——基于中鐵二局的案例分析

7.基于生命周期成本管理的知識庫構建研究

8.基于環境經營的排污成本管理研究

9.價值鏈成本管理為基礎的跨組織資源整合:一個實地研究

10.生態文明、大數據與財務成本管理創新——中國會計學會財務成本分會2014學術年會綜述

11.我國科研項目成本管理的問題及成因分析

12.從KD紙業公司看企業環境成本管理

13.公立醫院成本管理方法研究

14.基于研發項目生命周期的成本管理模式研究

15.改革開放30年中國管理會計的發展與創新——許繼電氣與寶鋼的成本管理實踐與啟示

16.基于價值星系的戰略成本管理研究——一個企業間的戰略視角

17.成本管理系統解析:實務發展、制度變遷和學術研究

18.項目成本管理研究綜述

19.我國建設項目成本管理理論及應用分析

20.國外電網成本管理經驗及對我國電網企業的啟示

21.國有施工企業成本管理方法應用情況調查分析

22.論戰略成本管理的基本思想與方法

23.供應鏈成本管理:發展過程與理論結構

24.建設項目成本管理理論研究綜述

25.供應鏈成本管理理論基礎和方法研究

26.房地產企業的目標成本管理——以龍信房產公司為例

27.房地產動態成本管理系統的設計與開發

28.戰略成本管理研究

29.基于價值鏈理論的成本管理體系研究

30.企業成本管理存在的問題及對策

31.基于價值鏈分析的裝配制造型企業采購成本管理研究——以星瑪電梯為例

32.企業戰略成本管理在我國應用的現狀、問題和對策

33.我國與美國公立醫院成本管理的比較及啟示

34.戰略成本管理應用研究

35.企業成本管理方法研究綜述

36.中國企業物流成本管理現狀與發展

37.成本管理理論的發展與研究趨勢

38.全面實施標準成本,實現電網企業成本管理的標準化和精益化

39.基于壽命周期成本管理的輸變電設備狀態檢修策略研究

40.戰略成本管理在國有制造業企業中應用的探索——兼論作業成本法

41.成本管理的概念擴展與創新實踐

42.精益生產成本管理模式在我國汽車企業的運用及優化

43.目標成本管理和作業成本管理融合研究綜述

44.工程項目成本管理分析

45.供應鏈戰略成本管理研究

46.標準成本法在企業成本管理中的應用

47.戰略成本管理研究綜述

48.基于價值鏈的成本管理模式構建 

49.從事后核算到過程控制的醫院全成本管理研究

50.醫院成本管理引入作業成本法的可行性分析 

51.作業成本法在第三方物流企業成本管理中的應用

52.試述成本管理在企業管理中的地位和作用

53.1949-2009年中國企業成本管理發展歷史考察

54.對當前我國中小企業成本管理思想與方法的研究 

55.淺談企業戰略成本管理 

56.企業成本管理的國內外研究現狀分析

57.成本管理新理念:價值鏈成本管理

58.企業成本管理理論發展歷程及發展趨勢分析

59.工程項目成本管理的問題以及成本控制研究

60.戰略成本管理在營銷過程應用的探索

61.對建筑工程項目成本管理的探討

62.BIM技術應用于總承包成本管理的優勢分析

63.房地產企業責任成本管理研究

64.戰略成本管理的應用——價值鏈分析與作業成本管理的融合

65.成本管理理論新進展及其對企業績效評價的影響

66.論戰略成本管理業績評價體系的構建

67.目標作業成本管理模式的運用探析

68.寶鋼精益成本管理應用案例研究

69.基于現代精益成本管理的中國制造業發展

70.精益成本管理模式及其啟示

71.精益會計企業成本管理體系研究綜述及展望

72.我國制造企業成本管理存在問題及解決問題策略的研究

73.ERP環境下精細化成本管理研究

74.企業戰略成本管理理論框架研究

75.淺析我國企業成本管理的現狀及對策

76.淺談企業如何加強成本管理

77.我國制造業企業成本核算和管理現狀個案調查

78.供應鏈成本管理研究綜述

79.構建基于價值鏈的成本管理理論框架

80.房地產開發企業加強成本管理的對策

81.中國成本管理體系研究的現狀與未來——改革開放30年回顧與展望 

82.掙值法在工程項目成本管理系統中的應用與實現

83.電網企業深化成本管理的舉措研究 

84.我國高校應實施戰略成本管理

85.基于價值鏈的成本管理模式

86.戰略導向的物流成本管理影響因素與實施

87.我國目標成本管理存在的問題、原因和對策——以邯鋼集團的目標成本管理為例

88.低碳視角下的企業戰略成本管理分析

89.精益生產對成本管理的影響

90.關于商業銀行成本管理模型的研究

91.關于施工企業成本管理問題的探討

92.基于價值鏈的成本管理研究

93.淺析我國企業成本管理現狀、問題及對策

94.供應鏈成本管理的基礎理論與方法研究

95.淺談企業的成本控制與成本管理

96.企業成本管理存在的問題及對策研究

97.鋼鐵企業集團成本管理系統集成架構及應用研究

篇6

(二)研究領域：民用航空、運輸成本管理

(三)理論意義和應用價值：

近年來國內外航空公司間的競爭日趨激烈，每家公司都是依賴于自己獨特的成本管理系統在生存，沒有恰當管理水平的航空公司相繼被兼并或消失。然而從中國民航幾十年的發展來看，缺乏有效的運輸成本管理一直是民用航空發展的絆腳石，傳統的運輸成本管理系統在航空業的實際應用中己經暴露出越來越多的弊端，及時地對傳統運輸成本管理系統進行功能補充和完善發展已成為研究的重點。

本文旨在分析航空公司運輸成本的概念、構成和特征，并在此基礎上探討了我國航空公司運輸成本管理存在的問題及其原因，提出了加強我國航空公司運輸成本管理的系列措施。

(四)研究的概況和發展趨勢：

目前理論界單獨針對民用航空運輸成本管理的研究還很少，一般是在研究民用航空成本管理時有所提及。針對該問題，一部分學者在研究中提出，我國民用航空運輸成本管理存在的缺陷主要包括：缺乏對運輸成本管理的全面認識;運輸成本管理方法和手段滯后;成本信息嚴重扭曲等;有鑒于此，部分學者認為，要提高我國民用航空運輸成本管理水平，需要培養全員成本管理意識，大力加強民用航空成本的系統管理，等等。另外，還有一部分學者認為，航空公司為了在競爭中保持正常的利潤水平，必須從降低航空公司本身的運營成本入手，而以低成本、低票價為特點的廉價航空公司模式正是航空公司進行有效成本管理，取得巨大成功的有力證明。

隨著理論和實踐的發展，有關航空公司成本管理的理論研究將不斷與實踐結合，其未來的研究將轉向成本控制領域。

二、設計(論文)研究的內容

(一)重點解決的問題：

1.我國民用航空運輸成本管理存在的問題

2.加強我國民用航空運輸成本管理的對策建議

(二)擬開展研究的幾個主要方面：

1.民用航空運輸成本理論概述

1.1民用航空運輸成本的概念

1.2民用航空運輸成本的構成

1.3民用航空運輸成本的影響因素

1.4民用航空運輸成本管理的特征

2.加強民用航空運輸成本管理的意義

2. 1有利于促進航空公司內部成本目標的貫徹落實

2.2有利于提供準確的運輸成本信息

2.3有利于改善民用航空運輸成本管理現狀

2.4有利于民用航空取得可持續的競爭優勢

3.目前我國民用航空運輸成本管理存在的問題

3.1成本管理觀念落后

3.2. 運輸成本管理模式單一化

3.3局限于過程控制，缺乏對成本動因的分析

3.4局限于單項活動的成本控制，缺乏全局意識

3.5局限于運輸領域，忽視對外部環境的分析

4.加強我國民用航空運輸成本管理的對策建議

4.1強化成本意識，實行全員成本管理

4.2優化航線網絡結構，減少不必要的運輸環節

4.3減少運輸事故損失

4.4統籌規劃，降低燃油消耗

4.5提高飛機技術狀況，降低維修費用

4.6加強制度建設，完善成本核算機制

(三)本設計(論文)預期取得的成果：

撰寫出符合規定的畢業論文

四、需要閱讀的參考文獻(參考文獻要求是近5年的，且j類文獻不少于5個)

[1]楊春福.財務管理[m].湖北:華中科技大學出版社,XX,6:97-98

[2]謝獲寶.成本管理思想與方法的創新[j].商業時代,XX,25(2): 91-93.

[3]夏云寬.戰略成本管理[m].上海:立信會計出版社,XX,8:15-16

[4]陳勝群.企業成本管理戰略[m].廣東:廣東經濟出版社,XX,9:21-23

[5]吳彥龍.成本管理規范操作[m].北京:中國時代經濟出版社,XX,11:48-51

[6]劉乃歌.淺析戰略成本管理[j].管理與財富,XX,134(1):119-121

[7]翟錚,肖生苓.現代物流成本的管理的應用研究[j].森林工程,XX,254(7)：45-46

[8]田紅春.論企業成本管理存在的誤區及對策[j].財經界,XX,132(3):85-86.

篇7

中圖分類號： TU198 文獻標識碼： A

在現代建筑工程施工項目管理中，施工項目經濟成本管理是影響施工項目日常經營、影響施工項目經濟效益的關鍵，是關系到施工企業生存與發展的重要因素。隨著建筑工程施工市場競爭的不斷加劇，工程建設施工企業的經濟成本管理重要性日益凸顯［1］。建筑行業為規范內部管理，增強經濟管理的工作質量與工作水平，必須以建筑工程經濟成本關鍵問題的內在要求為工作重點，統一工作標準與工作流程，引進先進的管理方式與專業人才，以此方式實現建筑工程經濟成本管理既定目標，保證建筑產業又好又快、健康發展。

一.建筑工程經濟成本管理的概念與現實意義

建筑工程經濟成本指的是從工程立項、招標、設計到工程建設及后期維護整個過程的經濟花費沒經濟成本管理貫穿于建筑工程的始終，是降低資金消耗、節省建筑成本、提高建筑工程經濟效益的必要工作，并通過建立完備的監督體系與構建成本控制系統，優化工作人員結構，引導、調節、糾正、反饋建筑工程經濟形勢，使建筑經濟成本花費控制在預算氛圍之內。

建筑工程經濟成本管理是一個涉及項目眾多、工作內容繁復、任務艱巨的綜合性工作，通過計劃性、完善性、系統化的經濟成本管理工作，可以及時發現建筑工程資金支出存在的諸多問題，并以經濟化原則推進各項經濟成本管理工作的順利進行，糾正與引導建筑企業創新工作方式，轉變工作理念與工作方式節省經濟成本，提高建筑行業管理水平與工作質量。以此方式，推進建筑工程經濟成本管理工作適應現代化經濟建設的內在要求與市場經濟的發展規律。

二.當前建筑工程經濟成本管理主要問題分析

如今建筑市場競爭激烈，再加上建筑成本逐年增加，經濟成本管理工作越發重要，建筑行業逐漸明確經濟成本管理的重要性與必要性，并注重在行業內部構建經濟成本管理系統與管理機制，但許多企業在項目管理過程對成本控制并沒有清晰的認識，沒有將成本的管理從根本上正確落實，制約了項目工程的管理規劃，在控制成本的過程中，沒有正確從成本管理的角度出發［2］，導致經濟管理工作實際效果無法充分發揮。為從根本上提高建筑工程經濟成本管理工作的科學性與合理性，必須科學分析當前經濟成本控制工作的問題，為進一步推進建筑工程經濟成本管理工作的改革與發展，保障建筑工程的順利進行提供源源不斷的動力。

1.建筑經濟成本管理工作不科學，部門之間缺乏必要的溝通

建筑工程經濟成本控制工作具有預見性，但當前建筑市場缺乏提前設計工作計劃與工作流程的意識與管理，一般是在出現經濟問題之后或是通過縮減工人工資、降低材料標準等形式緩解經濟危機，忽視經濟成本控制的前瞻性。其次，建筑工程行業領導層沒有構建系統的經濟成本管理體系，經濟成本管理工作只針對工程建設的某個階段，某個現象，某個實際問題，完全割裂了經濟成本管理工作的內部結構，致使管理工作滯后化、機械化，不能隨著建筑工程的發展變化調整工作重點與工作政策。最后，經濟成本管理工作需要多個部門的協調與合作，但目前此項工作是由企業財務部門擔任，部門與部門之間缺少必要的交流與溝通，不能在第一時間掌握資本運作狀況，不能將每個工作責任到人，提高經濟成本管理工作效率。

2.建筑工程經濟成本管理工作人員業務素質不高，實踐操作能力低

首先，建筑行業缺乏專業的經濟成本控制人才，綜合型、復合型人才數量少，很多建筑行業根本沒有專業的經濟管理專家，往往是財務人員來充當，專業理論知識少，實踐操作經驗少，一旦出現突發問題很難隨機應變，甚至會因為工作失誤導致增加建筑成本。其次，建筑企業管理層以最大化經濟效益作為最終目標，不愿意投入人力、財力培訓員工，使得建筑企業經濟成本管理工作長期處于滯后狀態。

3.建筑經濟成本管理方案設計不科學，監管工作不到位

建筑經濟成本管理對工作質量與工作團隊的要求較高，建筑市場風云變幻，潛在危機諸多，需要經濟成本控制專家參與到此項工作中來，但為節省成本，建筑企業很少會花大價錢聘請專家工作，在計劃設計階段便可能因為工作草率導致方案設計不科學、不完備。其次，整個管理工作缺乏全面的監督管理環節，使得部分經濟成本管理工作人員在市場經濟誘惑下，喪失工作原則，影響工作的順利開展與管理工作最大化經濟效益根本目標的實現。

三.建筑工程經濟成本管理關鍵問題探討

1.引進先進的經濟成本管理方法，推進管理工作的科學化發展

首先，要加強同行業或異業經濟成本管理部門的交流與溝通，分享工作經驗，分析在經濟成本管理工作中的難點與重點，總結工作經驗，并在長期的有效交流中激發創新工作的靈感。其次，要注意建筑企業內部各個部門的鏈子，設置專門的成本管理部門，細化工作流程與內容，責任到人，分工合理，根據建筑市場以及時代要求及時調整經濟成本管理工作計劃，將企業的長遠利益與短期目標相結合，科學設置經濟成本管理戰略方針，構建新型建筑工程經濟管理理念。

2.注重建筑工程經濟成本管理工作專業人才的開發與引進，為企業員工提供高層次、系統的培訓機會

為從根本上提高經濟成本管理工作水平，必須注重專業人才的開發與引進，構建一支專業的經濟成本管理工作團隊。首先，可以深入各大高校，通過展示企業形象、企業文化，增加薪資水平與社會福利的方式吸引更加高校人才參與建筑行業經濟成本管理工作。其次，要為內部人員提供多種、高層次、高質量的培訓學習機會，邀請專家深入建筑行業講解專業知識，并解答工作人員在實際管理工作中的難題并提出創新性見解，提高建筑行業經濟成本管理工作效率。

3.推進系統的建筑工程經濟成本管理體系與激勵機制的建立

為規范建筑工程經濟成本管理工作人員的工作行為，必須將管理工作與員工績效考核、獎金福利、優秀員工評比等綜合評定相結合，并在建筑施工的各個階段安排專人監督相關工作人員行為，并及時指出經濟成本管理過程中的失誤與漏洞，確保整個管理工作的徹底實施與執行。其次，要最大限度調動員工的工作積極性與主動性，激發員工提高工作能力，端正工作態度的熱情，可以設置不同的激勵方式與鼓勵政策，讓員工感受到企業的重視與關心，時刻以主人翁的姿態把握每一次學習與進步的機會，充實建筑市場經濟成本管理工作人才儲備，

加強建筑經濟成本管理對建筑企業在建筑市場上的發展壯大和工程建設管理水平的提高有著重要的意義。在建筑企業整體管理中，經濟成本管理起著非常重要的作用［3］。因此，要從建筑行業的實際情況出發，設計工作細節，規劃管理工作流程，增強建筑行業整體實力與綜合競爭力，促進建筑企業現代化、完善化發展目標的實現。

參考文獻：

篇8

Abstract: due to the construction market competition is intense, lower earnings, people pay more and more attention to the project cost management. This paper introduces the main problems of the engineering project, and puts forward some solving countermeasures.

Keywords: engineering projects; Cost management; Problem; countermeasures

中圖分類號：F406.72文獻標識碼：A 文章編號：

近年來，由于建筑市場的競爭日趨激烈，而且市場競爭機制不完善，導致企業獲得利潤越來越少。為了發展，越來越多的企業把注意力轉移到內部的成本管理，越來越重視工程項目的成本管理。為了獲得最大化的經濟效益，必須做好工程項目成本管理。

對于建筑施工企業，成本管理就是對工程項目進行成本管理。項目成本包括間接成本和直接成本，即工程項目所產生全部費用。直接成本包括機械費、人工費以及材料費等，這些成本用于促進工程形成或構成工程實體；間接成本包括辦公費、管理人員工資、臨時設施費以及財產保險費等，這些成本用于準備、組織以及管理施工活動。在工程項目建設中，項目成本管理能夠系統地預測項目所產生的各種成本，并對成本進行計劃，然后控制、分析和核算成本，最后對成本進行考核。

一、工程項目成本管理存在的主要問題

1．項目成本管理意識薄弱

為了提高項目經理和管理人員的成本管理意識，需項目經理對項目負責，即項目經理負責制，此外還可以采取有效措施，不斷地降低項目成本，使企業的整體經濟效益得到巨大提高。但是，項目經理與相關管理者成本管理意識還不夠強。在項目經理部，往往表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術人員只負責技術和工程質量，為保證工程質量，采用了可行但不經濟的技術措施；工程組織人員只負責施工生產和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設備等，這些必然會造成成本增加。項目經理成本意識比較淡薄，不少施工項目開工前沒有編制項目成本計劃，即使編制了，也常常沒有重視施工組織設計中的降低成本措施。項目經理關心利潤，但是對成本開支的情況較少過問。有的企業缺乏健全的規章制度，管理基礎工作不落實，如領料無限量，用工無定量，費用開支無標準等，導致成本管理失控，以致出現虧損時找不出問題的關鍵，更無法“對癥下藥”，致使企業效益下滑。

2．成本管理和控制體制不健全

企業在實施工程項目管理中普遍存在項目經理的“責、權、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權利相結合的成本管理體制。因此，項目管理人員往往是滿足于產值、進度、質量、安全等方面指標的完成，對直接關系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節約控制關心較少。即使上級部門強令其開展成本管理，項目經理及工地管理人員也是被動消極的，流于表面形式的比較多。

3．缺乏對項目實施全過程的成本控制

項目成本管理應當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內容的成本核算只對實際發生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執行的結果，并作為對下一循環成本控制的依據。由于建筑工程的生產過程具有一次性的特點，成本的管理重心應當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結束或進行到相當階段時才對已發生的成本進行核算，顯然已經為時過晚，秋后算帳，成本控制的效果可想而知。

4．對質量成本缺乏管理和控制

對工程項目質量監控不力而造成的質量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，在施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質量成本的風險監控體系，比如總包單位在進行工程轉包、分包中的壓價行為，使得轉包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現象時有發生，嚴重影響工程項目的質量。

綜上所述，施工項目成本管理應如何適應建筑業改革與發展的需要，是當前項目管理中出現的重要問題。建筑施工企業面臨激烈的市場競爭，只有建立與項目管理改革相適應的科學的成本管理體系，才能使建筑企業擺脫困境，得以生存和發展。

二、加強施工項目成本管理的對策

1．加強項目經理的成本效益觀念

成本效益觀念是項目經理應當具備的一種內在的管理素質，它體現著項目經理對投入產出的判斷。在施工項目中，有收益就必然有相應的耗費，控制不適當的耗費是成本管理的主要內容。項目經理應當具有很強的成本效益觀念，圍繞項目成本展開工作，通過預算資料和管理運作中所反饋的各項成本信息有效地抑制各種不合理的支出。另外，應當教育每一個員工，使其樹立成本效益的觀念。利用激勵機制使各項成本消耗與職工利益掛鉤，充分調動職工的積極性，形成全員參與管理的成本控制體系，以獲得良好的經濟效益，達到企業與個人雙贏的目的。

2．建立健全組織機構

項目成本管理的組織機構應當包括：職能結構、層次結構、部門結構和職權結構。由于成本管理相關部門較多，在縱向結構上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態管理。

建立健全以項目部為“成本中心”的管理體系，項目部是在項目經理領導下，認真履行承包工程合同、承擔工程項目從開到完工全過程的施工生產管理、組織內部獨立經濟核算，承擔相應經濟責任制的管理機構，并實行項目經理領導下的成本管理責任制。

項目部應成立由項目經理擔任組長，項目總經濟師和項目總會計師擔任副組長，合同、技術、機電、物資、財務、現場管理等部門責任人參加的成本管理領導小組，并明確項目管理層、各部門、各崗位的成本管理職責、權限及相應關系。

3．加強項目成本管理基礎工作

成本管理的基礎工作是加強項目成本核算的重要依據。必須健全定額管理、預算管理、計量和驗收制度以及各種分類賬，按勞動定額簽發施工任務書。尤其應當制定與不斷完善企業內部的施工定額，因為這是企業加強成本管理與控制成本的基礎，更是企業班組成本控制與考核的標準和依據。各企業應根據體制、管理機制、施工技術水平，制定符合企業管理與施工技術水平的施工定額，并在執行過程中不斷修訂完善，以保證定額水平的先進性。項目開工前要編制出施工圖預算，項目竣工后要按規定時限準確及時提供竣工決算。一切物資的收、發、領、退都要按規定手續辦理，對庫存物資和現場材料定期進行盤點，保證據物相符。

4．進行成本的動態管理

對于施工項目成本來說，應當特別強調項目成本的事中和事前控制。在施工準備階段的成本控制，根據施工組織設計的具體內容確定成本目標、編制成本計劃、制定成本控制方案，為今后成本控制做好準備。而竣工階段的成本管理由于成本盈虧基本已成定局，即使發生了誤差，也已經來不及糾正，因此，應當把成本控制的重心放在主要施工階段上，對成本實行動態管理，以便于及時發現問題，采取措施，控制成本。

5．加強質量控制

企業在樹立質量為本、質量興企思想的同時，應當明確，對施工企業而言，無論是對質量投入的不足或過剩，都會造成質量成本的增加。因此，要實行全面質量管理，在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術交底，從施工規范方面嚴把質量關，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術措施，建立工序質量簽證制度，確保每一道工序的質量都符合規范要求，避免因為出現質量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質量達到設計要求和合同約定的質量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

實踐證明，加強施工企業工程項目成本管理是施工企業創造經濟效益的必由之路，項目成本管理是一項整體的、全員的、全過程的系統的動態管理活動。施工企業應當及時反映項目成本的動向，以便采取切實可行的措施，確保工程項目優質、低耗，促使工程項目成本不斷降低，進而提高企業整體經濟效益，推動整個企業成本管理水平的提高。

參考文獻：

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一、當前建筑工程成本管理存在的問題

 

1 成本管理的意識落后

 

從成本管理意識角度來看，工程成本管理應該是一個全員參與全過程的管理。從建筑企業與項目經理部管理層面來說，部分企業沒有從企業管理層面加以控制，由于建筑工程推行項目法施工，各工程項目分散于不同的施工區域，企業管理層屬于利潤中心而不是成本中心，無法對工程成本施加影響。對于項目而言，由于深受合同條款的約束，在保證工程生產方面易于達成共識，對工期成本及項目盈虧卻無暇顧及。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化，盲目地趕工期要進度，就會造成工程成本的額外增加。

 

2 內部成本管理缺乏協調與溝通合作

 

建筑施工內部人員分工、部門之間缺乏協調與溝通合作，勢必造成一些單位管理粗放、效率低下、虧損嚴重的現象，不利于工程成本的管理和控制。如為趕工期盲目增加工人和設備，常常會導致窩工浪費；又如材料管理人員現場數據不精確，導致材料過剩或增加二次搬運費等，都會增大工程成本。

 

3 盲目投標，貸款墊資施工加重企業負擔

 

近年來，隨著建筑市場經濟的繁榮發展，建筑市場招標競爭激烈。面對市場競爭的沉重壓力，不少施工企業盲目攬任務，不惜賠血本中標，使建筑施工企業陷入越干越虧的狀況；有的企業不計成本盲目鋪展，貸款墊資施工，結果使企業背上沉重的包袱，如多處出現的爛尾工程，危及企業的生存發展，給企業造成嚴重的經濟損失。

 

二、施工項目成本控制中需抓好的重要因素與環節

 

1 投標階段工程造價控制

 

招標階段是企業實現經濟利潤的基礎，該階段成本控制主要根據工程概況和招標文件進行項目成本預測，并最終確定一個合理的投標報價。也就是根據施工圖紙分解項目，結合勘探和預測投標成本。該階段成本控制要精確把握整個項目的施工特點，綜合考慮施施工風險，根據利潤確定投標報價。報價要突出施工企業競爭優勢，既不估計過高的成本，又能實現競標的目的，為企業奠定良好的基礎以獲得合理的利潤。

收集整理

2 施工準備環節的成本控制

 

工程項目中標后，應立即進行成本計劃。這階段的成本控制更要具體和精細。一是編制科學合理的施工設計；二是根據工程特點與當地市場行情，科學合理確定項目目標責任成本，并制訂詳細和具體的成本計劃并及時調整和修正。

 

3 施工環節中的成本控制

 

在施工過程中的成本控制是施工過程中各種費用的控制和成本分析。在施工過程中項目成本控制是成本預算目標全面實現的根本保證。施工期間的成本控制就是要制定措施排除各種影響施工的因素和障礙，將實際的施工成本控制在計劃成本內。如對材料的成本控制、勞動力成本控制、機械和設備的成本控制、其它管理費用的控制等。

 

4 工程竣工驗收環節的成本控制

 

要處理的工程結算和額外的合同價款，做好成本核算和分析。該項目建成后要及時總結和分析比較，查找成本節省和增加的原因，總結節約成本的經驗，為進一步提高建筑施工企業的經濟效益而努力。工程完工后，不論業主是否搞決算，項目部必須立即對施工隊進行決算。

 

三、健全完善工程項目成本管理的措施

 

1 強化經濟觀念，樹立全員經濟意識

 

施工企業必須加大宣傳力度，樹立全員經濟意識。首先要統一思想認識，加強經濟效益的教育，提高節約成本增效益的意識；其次是組織培訓，提高專業人員的素質。另外，還要通過大幅標語、宣傳欄等宣傳形式廣泛宣傳，形成“節約光榮，反對浪費”的氛圍，樹立“建名牌工程，創最佳效益”意識，使每一位職工都要始終牢記工程成本管理工作的重要性。

 

2 建立健全工程成本管理辦法

 

我們要根據每個建筑工程項目的自身特點，依法制定有針對性的專案成本管理辦法，如專案質量成本管理辦法、工期成本管理辦法、專案招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等等。并責任到人，做細做實。

 

3 完善合同文本，避免經濟糾紛

 

細致周密的訂立嚴謹的合同條款是防止出現因合同不周全造成的不必要的損失。因為建筑施工前的各種經濟活動都要以合同或協定的形式簽訂，如果合同條款不嚴謹，容易讓對方鉆空子，造成不必要的損失。所以無論涉及到哪一個建筑工程協議或合同都必須做到細致、周密、嚴謹和完善。要做到這一點，首先要求相關人員熟練掌握經濟合同法規有關知識，必要時應持證上崗；其次是要加強經濟合同管理人員的工作責任心；三是要制定相對固定的合同標準格式；四是各種合同條款在形成之前應由工程、技術、合同、財務、成本等業務部門聯合辦公，做到疏而不漏。

 

4 處理好平衡效益與質量的關系

 

加強質量成本管理，降低工程成本質量。成本管理的目標是使質量成本的綜合值達到最低值。一般來說，質量預防費用起初較低，隨著質量要求的提高逐漸會增加，當質量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。質量檢驗費用較為穩定，不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量損失則不然，開始時因質量較差，損失很大，隨著產品質量不斷改進，該項損失逐步減少。

 

5 加強科技攻關，向科技要效益

 

提高工程效益，降低工程成本是建筑工程成本控制的關鍵。目前，施工企業依靠內部挖潛降耗增效的空間越來越小，只有充分利用科學技術，加速科技成果的轉化，吸引科技人才，不斷進行技術創新，才能實現經濟效益的持續增長。通過加強與科研院所聯系，共享科技資源，科學制定施工方案，優化施工工藝，合理配置生產要素，降低工程成本，增強市場競爭力。

篇10

一、戰略成本動因的概念及分類

成本動因即成本發生和變動的原因與推動力或成本的驅動因素，是作業成本法的核心概念。成本動因可分為兩個層次：一是微觀層次上的與企業具體生產作業相關的成本動因即生產經營成本動因；二是戰略層次上的成本動因即戰略成本動因。戰略成本動因與生產經營成本動因不同，它是從企業整體的、長遠的宏觀戰略高度出發所考慮的成本動因。從戰略的角度看，影響企業成本態勢主要來自企業經濟結構和企業執行作業程序，因此，戰略成本動因分為結構性成本動因和執行性成本動因兩大類。兩類成本動因的劃分，為企業改變其成本地位提供了能動的選擇，為企業有效進行成本管理與控制、從戰略意義上做出成本決策開辟了思路。

二、戰略成本動因分析

在戰略成本管理方式下，成本動因的分析超出了傳統成本分析的狹隘范圍（企業內部、責任中心）和少量因素（產量、物耗），而代之以更寬廣的、與戰略相結合的方式來分析成本動因。戰略成本管理所注重的無形的成本動因恰恰是傳統成本管理所忽視的。戰略成本動因分析站在更高的角度來管理成本，其對成本的影響更深遠、更持久，且一經形成就難以改變，因此更應引起企業的注意。由于戰略成本動因可以分為結構性成本動因和執行性成本動因，筆者對于戰略成本動因的分析也從這兩方面展開。

（一）結構性成本動因分析

結構性成本動因是指與決定企業基礎經濟結構如長期投資等相關的成本動因，其形成常需要較長時間，但一經確定往往很難變動；同時，這些因素往往發生在生產開始之前，這些因素既決定了企業的產品成本，也會對企業的產品質量、人力資源、財務、生產經營等方面產生極其重要的影響。因此，對結構性成本動因的選擇將決定企業的成本態勢。結構性成本動因主要有：

1.企業規模。企業規模是一個重要的結構性成本動因，它主要通過規模效應來對企業成本產生影響。當規模較大時可以提高作業效率，使固定成本分攤在較大規模的業務量之上，從而降低單位成本。但當企業規模擴張超過某一臨界點時，固定成本的增加會超過業務規模的增加，并且，生產復雜性的提高和管理成本的上升也會帶來不利影響，這時，單位成本會出現升高的趨勢，形成規模報酬遞減，出現規模的不經濟。

2.業務范圍。業務范圍是影響成本的又一結構性動因。企業為了提高其競爭優勢，可能會使自己所經營的業務范圍更廣泛、更直接，從企業現在的業務領域出發，向著行業價值鏈中的兩端延伸，直到原材料供應和向消費者銷售產品。這種業務范圍的擴張也稱之為縱向整合。企業縱向整合可以對成本造成正反兩方面的影響。企業應通過成本動因分析，對整合進行評價，確定選擇或解除整合的策略。如果整合后的市場體系（包括供應市場與銷售市場）僵化，破壞了與供應商和客戶的關系，導致成本上升，對企業發展不利時，就應當降低市場的整合程度或解除整合。

3.經驗。經驗是影響成本的綜合性基礎因素，它是一個重要的結構性成本動因。經驗積累，即熟練程度的提高，不僅帶來效率提高，人力成本下降，同時還可降低物耗、減少損失。經驗積累程度越高，操作越熟練，成本降低的機會就越多，經驗的不斷積累和發揮是獲得“經驗——成本”曲線效果，形成持久競爭優勢的動因。

4.技術。運用現代科學知識不斷進行技術創新是企業在日趨激烈的市場競爭中保持競爭優勢的重要前提。從成本角度說，借助先進的技術手段對企業的產品設計、生產流程、管理方式等進行改造，可以有效地持續降低成本，并使得這種降低呈現出連動的態勢。傳統的成本管理一直忽視技術對成本的決定性影響。但日本的成本管理人員卻與工程技術人員一起，運用價值工程的方法，進行成本企畫，將技術與成本有機地融為一體。

5.廠址選擇。眾所周知，廠址選擇將會對企業的成本造成重要的影響。如果企業將廠址選擇在遠離原料產地或者遠離銷售地的地方，必然會導致企業將要花費大量的運輸成本。在這種條件下，難以形成企業的競爭優勢，并且，廠址一旦選定，許多成本便成為了沉沒成本，難以降低也難以改變了。因此，廠址選擇也是一項重要的結構性成本動因，在企業進行戰略決策時必須給予足夠重視。

由上述分析可見，結構性成本動因可以歸結為一個“選擇”的問題。這種選擇決定了企業的“成本定位”，這樣的取舍與權衡決定了企業的產品或特定產品群體（圍繞作業鏈或部門）的可接受成本額的高低及其分布。因此，結構性成本動因分析應該從工業組織的視角來確定成本定位，其屬性無疑是企業在其基礎經濟結構層面的戰略性選擇。結構性成本動因分析所要求的戰略性選擇針對的是怎樣才是“最優”的問題。選擇當然意味著配置的優化，在配置優化上加大投入力度，這個“多”并不能直接導致成本業績的“好”，因而說投入與績效不具有關聯性。成本管理應立足于適當、合理的投入配置，而不是一味追求大的投入。

（二）執行性成本動因分析

在企業通過結構性成本動因分析決定了企業的成本管理戰略后，還必須以執行性成本動因分析來引導成本管理的方向和重點，用執行性成本動因分析的結果作為成本改善的立足點更加有利于企業確立競爭優勢。執行性成本動因是指決定企業作業程序的成本動因，是在結構性成本動因決定以后才建立的，這類成本動因多屬非量化的成本動因，其對成本的影響因企業而異。這些動因若能執行成功，則能降低成本，反之則會使成本提高。執行性成本動因主要有：

1.員工參與。人是執行各項作業活動的主體，企業的各項價值活動都要分攤成本，因此人的思想和行為是企業成本降低改善的重要因素，在戰略成本管理中起著至關重要的作用。員工參與的多少及責任感對企業成本管理的影響是很明顯的，如果企業上下人人都具備節約成本的思想，并以降低成本為己任，那么企業的成本管理效果自然就會好。反之，企業的成本管理則會徹底的失去意義，變成無源之水。因此，在戰略成本管理過程中強調全員參與，通過建立各種激勵制度，培養員工以廠為家的歸屬感和榮辱感，同時在建立企業文化的同時培育企業的成本文化。

2.全面質量管理。質量與成本密切相關，質量與成本的優化是實現質（下轉第24頁）（上接第22頁）量成本最佳，產品質量最優這一管理宗旨的內在要求。全面質量管理的宗旨是以最少的質量成本獲得最優的產品質量，并且最低的質量成本可以在缺點為零時達到。因為對錯誤的糾正成本是遞減的，所以總成本會保持下降的趨勢，直至最后的差錯被消除，故全面質量管理的改進總是能降低成本。這項成本動因要求企業大力推行全面質量管理，樹立強烈的質量意識，從企業的整個范圍，設計、生產過程的各階段著手來提高產品質量，降低產品成本，真正做到優質高效。

3.生產能力利用率。在企業規模既定的前提下，生產能力的利用程度是影響企業成本的一個重要動因。生產能力利用主要通過固定成本影響企業的成本水平，由于固定成本在相關的范圍內不隨產量的增加而改變，當企業的生產能力利用率提高時，單位產品所分擔的固定成本減少，從而引起企業單位成本的降低。因此，尋求建立能夠使企業充分利用其生產能力的經營模式，將會帶來企業的成本競爭優勢。

4.聯系。所謂聯系，是指各種價值活動之間彼此的相互關聯。可分為兩類：一類是企業內部聯系，企業內部各種價值活動之間的聯系遍布整個價值鏈，針對相互聯系的活動，企業可以采取協調和最優化兩種策略來提高效率或降低成本；一類是企業與供應商（上游）、客戶（下游）間的垂直聯系，例如供應商供料的頻率和及時性會影響企業的庫存、銷售渠道推銷或促銷活動可能降低企業的銷售成本。企業的所有價值活動都會互相產生影響，如果能夠確保他們以一種協調合作的方式開展，將會為總成本的降低創造機會。

由上述分析可見，執行性成本動因分析是在已有所選擇的前提下試圖進行某種“強化”，只有強化，方能改善業績。因此，執行性成本動因分析的屬性應該定位為針對業績目標的成本態勢的戰略性強化。執行性成本動因分析所要求的戰略性強化則針對“最佳”的效果目標，強化意味著實施制度上的完善，在為完善制度及改善制度運作效率上加大投入力度，這個“多”必然能帶動成本業績的“好”，也就是說投入與績效是相關聯的。

綜上所述，結構性成本動因分析解決配置的優化問題是基礎，而執行性成本動因分析解決績效的提高問題是使其持續，兩者互為連貫配合。倘若優化問題處理不當，那么針對績效的持續執行就會反方向性的錯誤，或者說后者的“強化”是一種徒勞的浪費；另一方面，即使結構的優化配置是基本合理的，但如果缺乏強有力的執行性投入，那么達成革新控制所要求的效果目標也屬枉然。

三、戰略成本動因分析應注意的問題

（一）戰略成本動因之間的相互作用

成本是多重成本動因共同作用的結果，沒有一種成本動因會成為企業成本地位的唯一決定因素。盡管可能某一個成本動因對一類價值活動的成本產生最大影響，但若干個成本動因常常相互作用以決定該項成本。這種相互作用體現為各戰略成本之間相互加強或相互對抗，共同作用于企業的總體運營成本，其效果體現在企業總成本的高低。如規模經濟或經驗可以強化企業在技術上的優勢，縱向整合的成本優勢也可能被生產能力利用不足所抵消。由于各種戰略成本動因之間的關系錯綜復雜，因此，企業應在發展戰略分析的基礎上，分析各戰略成本動因之間的相互作用，避免相互間的抵觸，充分利用成本動因間相互加強的效果，找出處于主導地位的戰略成本動因，進而對現實系統行為狀態進行評價和改進，引導企業戰略成本的態勢下移，使企業的成本在既定戰略下持續降低，獲得持久競爭優勢。

（二）戰略成本動因分析與企業的戰略環境相結合

戰略成本管理要求從企業長期、整體的內外環境出發進行成本管理。為此，首先要對戰略環境做出分析，找出引起成本發生的有利和不利因素，在此基礎上對各成本動因進行選擇和分析，以做出戰略規劃。戰略成本動因分析應切入到成本形成的內因、結構性選擇與執行性技術運用中，其實質在于戰略環境分析和戰略定位下的戰略成本管理功能的具體展開與效用強化。

對企業的戰略環境進行了解，也就是對政治環境、經濟環境、技術環境、競爭環境等做出分析，充分認識企業當前面臨的機遇和挑戰，面對的優勢和劣勢，可通過戰略成本動因分析對環境做出正確的判斷。具體來說，首先確定環境因素中對企業戰略成本影響較大的因素，其中重要的因素包括政策動因、競爭對手的優勢成本動因、自身及對手價值鏈中的動因；然后，對戰略成本有利的因素和不利的因素進行分析評價；最后，與企業事先要求的環境條件相比較，分析的環境條件優于或等同于預期，則接受此環境。在以后的生產經營中，就可以充分發揮和利用有利的戰略成本動因，控制或降低不利的戰略成本動因的影響。

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