導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業組織結構論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

在經濟全球化趨勢下我國民營企業不得不面對日趨激烈的國內外市場競爭．由于許多民營企業是從家族企業起步的，在組織構成上往往存在著先天的缺陷．要想進一步做大做強，組織變革再造就成為最迫切的需要。但是民營企業的組織變革再造并非一日之功．必須對組織再造的目的有清晰的認識，掃除變革的主要障礙，選取合理的變革途徑，解決好其中的關鍵性問題，才能在變革中浴火重生。

一、明確變革目的——民營企業組織結構再造的起點

1適應市場環境的變化——完善運營機制、滿足客戶需要。市場是推動企業組織變革的重要力量之一，只有適應市場化運營的組織結構才能滿足民營企業持續發展的需要。市場化運作模式要求民營企業的人力資源管理要建立起員工能上能下、機動靈活的分工協作組織體系，并逐漸強化企業組織戰略規劃、生產運營監督和控制等功能。從我國大型民營企業的組織變革來看，很多企業已經采用了適應市場化的組織模式，如獨立董事制的產生，戰略委員會作用的不斷加強，審計委員會或投資委員會的盡責機制等等，這些都推動了民營企業組織向市場化組織結構的轉變。特別是我國一些跨國經營的民營上市公司其海外分子公司的組織結構更多的采用國際上比較規范的組織方式如建立事業部．強調投資項目前期組織的建立強調計劃部門的設計等。

2．滿足股權變動需要——調整股東權益分配。企業國有股權的退出推動了中小型國有企業的民營化；隨著資本市場的不斷完善，日益增加的企業購并促進了民營企業股權結構的變化外資企業的大量引入也促進了部分民營企業股權多樣化。股權的變動意味著企業管理方式的改變．較大的股權變動也可能導致原有管理層的退出或調整。而客觀上．為了體現新進股東的利益．組織結構的調整成為必然。比如國際資本進入民營企業．在組織變革上就可能提出與國際化相適應的組織結構．借鑒或采用一些國外企業的組織運作管理機制和方法。

3．規范分工協作——清晰界定權責、避免多頭負責。很多民營企業家習慣于簡化部門管理．只設計幾個簡單的市場需要的職能部門，當企業發展到一定規模后．原本簡單的組織結構就造成企業家忙于處理事務性工作疲于奔命而忽略了對企業發展方向的規劃和定位．由于組織結構沒有隨經營規模與技術發展做相應的調整企業發展出現停滯不前。所以當民營企業不斷發展壯大之后，如何進行科學的部門劃分如何進行合理的分工協作增補或削減哪些部門就被提上了議事日程。

4提高運作效率——扁平化、授杈充分、減少獨斷專行。現代企業的組織形式呈現多樣化的趨勢．隨著民營企業集團化和國際化經營．要求組織更多地因事設崗，其人員素質和管理能力及工作效率均需要有大幅度的提升．為了達到效率和效益提高的目的．民營企業的組織形式也在逐漸趨向于扁平化，通過充分授權．減少獨斷專行，增加各部門進行組織協作的能力。

二、掃除變革障礙一民營企業組織結構再造的瓶頸

1企業發展戰略不清造成的障礙。很多民營企業一直都沒有自己的經營總體戰略，不明確自己究竟該在哪一領域長期發展，經營項目轉換過于頻繁。因為缺少戰略，導致民營企業在組織構成及人、財、物等運營資源的籌集上沒有目的性，投放方向分散甚至出現錯誤，難以獲得良好的長期收益，不但難以迅速擴大，甚至逐漸萎縮直至破產倒閉。戰略問題首先是一個企業的使命問題，企業沒有使命，發展目標不明確．就難以保證人、財、物的分配和部門設置等組織和管理工作的合理性，而且會導致組織的設置、各種經營措施和手段的運用出現錯誤．制約企業的高速發展。

2民營企業家自身觀念和素質造成的障礙。民營企業是否能夠做大做強，其領頭人的水平和素質具有決定性作用。一些民營企業家自身觀念的落后和素質的低下導致企業組織管理中存在很多難以解決的問題比如：盲目節約，給與人才的報酬和待遇偏低營銷投入少舍不得進行技術研發和設備更新改造等．過于看重會計成本高低．導致組織運行不暢．喪失發展際遇大權獨攬．事必躬親．無暇估計企業的長期發展戰略．導致組織運行無序，由于沒有預算管理，缺乏計劃和預算管理機構，出現財務工作跟著感覺走．生產運作和營銷管理漏洞百出，營銷理念落后．導致營銷組織失當．把做品牌認為是做廣告，認為只要質量好不怕賣不掉．營銷管理體系遲遲難以健全等。

3產權不清及結構不合理造成的障礙。許多民營企業創業初始受當時政策環境的限制，缺乏治理結構上的制度安排．如一些民營企業注冊登記時是集體企業或國有企業改制時面臨很多股權分配方面的問題有的民營企業沒有及時辦理公司注冊．以至于企業做大以后難以浮出水面；有的企業納稅一直不規范，由于沒有付出規則成本使得～些企業家的心理十分脆弱．對其擁有的財富具有原罪感。這些制度上的缺陷是中國民營企業可持續發展中的重要瓶頸。～股獨大與股權分散的矛盾是民營企業產權結構的另一個突出問題一些民營企業集團的組織定位不清晰，企業集團既做經營．又做管理．又做投資。要么集團就是掛～個牌子下面是個體戶的集中營要么集團就是幾塊牌子一班人馬，集團與下屬分子公司之間混為一體。

4．創業者”效應產生的障礙。很多民營企業的創業者既擁有企業的股權，又是企業的高層管理人員，由于所有權與經營權沒有分離創業者難以擺正自己的位置，很難處理好股東與經理人的角色關系。創業帶頭人從感情上不愿輕易改變原有創業者所處的高層管理者地位，但隨著企業的規模不斷擴大，原來的創業者能力越來越跟不上發展的需要，”在位者優勢”實質上形成了對新進人員的排擠。少數創業者自身能力不足，還居功自傲，不愿學習，看不得別人超過自己，愛在企業內部耍老資格”，接受不了企業的新變化，不能忍受新引進人員的工作新思路，導致新引進人才無法施展自己的才華。盡管一些有魄力的企業領頭人，排除各種障礙，引進了一些人才，但因內部創業者與引進的人才之間的關系不順．出現了”企盼人才重視人才，又留不住人才的怪圈。

5．經驗式管理產生的障礙。民營企業創業初期組織結構比較松散，不成體系各職能部門設置帶有很大的隨意性，職能劃分模糊，內部協調機制不健全。常常是人力資源管理成為員工的檔案管理工作；財務管理僅僅起到會計的作用：生產運作管理簡單粗放：營銷管理體系不健全，管理不到位，對銷售人員不敢放開使用．或者放開使用又管不住；績效評價體系不健全．管理溝通不夠．老板高高在上，員工僅僅將自己當作一個打工仔．工作積極性調動不起來．這些都嚴重影響民營企業做大做強”。

三、機制全面優化——民營企業組織結構再造的路徑

民營企業的組織變革再造往往是一方面通過產權制度改革協調各投資方關系，另一方面針對企業發展初期已經形成的組織管理模式進行改革，完善和優化。

1．正確制定企業的發展戰略。民營企業首先要正確制定企業的發展戰略，明確企業發展宗旨，目標和任務．在此基礎上，理清戰略實現思路，建立戰略保障機制和戰略實施細則．并構建現代企業管理平臺。要舍得在企業的管理上投資，切實圍繞企業經營戰略．構筑適宜的組織支持體系，方能使民營企業有較快發展。

2．努力提升企業家觀念與素質。現代企業家必需具備的特點是智勇雙全剛柔并濟，自信嚴謹，敢于冒險開拓進取求真務實．目標堅定、決策果斷。民營企業經營者首先必須深入解剖自己．充分認識自己的缺點，并切實加以解決。要勤奮學習，超越自我．掌握最先進的組織管理理念和方法．方能夠帶領企業員工．推動企業“做大做強”。

3搞好產權改革與組織結構再造。進行產權改革積極弓f入戰略投資者、風險投資者和職業經理人，進行合理的股權稀釋，并建立健全法人治理結構。民營企業家特別要與職業經理人建立起相互信任．并通過合理分配價值劃分權責，明確職業經理人的短期收益和長期收益，對職業經理人進行股權等有效激勵。逐步建立有效的信息管理系統．強化集團董事局的信息知情權．正確處理董事會與經營班子的權責關系，確定職業經理人的目標責任貢獻．并進行有效考核。

要根據企業所處的行業特點、競爭狀況和顧客需求，精心選擇與之相適應的組織結構形式．如直線職能制、事業部制矩陣制等，并根據企業的自身特點和資源能力進行科學部門設置和調整，明確各部門問的分工協作關系．合理界定權責，建立簡捷高效的企業組織運行機制。

4．改善民營企業組織管理。

民營企業迫切需要建立科學的組織和管理制度，做好企業的“立法”工作．然后進行組織制度的教育工作，即企業的”普法”工作，接下來才是不折不扣地貫徹組織管理制度，即企業的執法”工作；最后還要有監督制度，即企業的”司法”工作。要做到企業全體員工人人懂制度，事事有制度，制度表格清晰，工作成績有量化考核，建立起以戰略目標為導向的分層分類的關鍵績效評價體系。

比如，高層領導可以采用述職報告制度，中基層員工采用季度績效考評制度．操作層員工采用月度測評制度；對高層領導的考核更強調結果指標，對中基層管理者的考核要關注行為過程，對操作類員工要強調量化指標；各級干部要重視績效目標的設定和對下屬的工一作輔導，考核結果與員工的分配和晉升掛鉤；要讓人人都知道自己的工作權責和績效考核指標，了解自己與同事的差距。這樣就不僅給全體員工以明確的工作要求和標準．而且使員工有公正、公平感，另外還能夠相互激勵．互相促進．共同推動企業發展。

四、把握關鍵問題——民營企業組織結構再造的核心

1組織變革應綜合考慮．不能為了變革而變革。民營企業的組織結構中往往帶有濃厚的人文色彩。比如新員工往往依靠老員工的傳、幫、帶．員工日常工作很少對照崗位說明書，更多地是源自于一種組織內的學習．由于其工作方式常與個人職業理解和工作習慣聯系在～起．一旦轉變就很困難。如果一味地強調科學性——完全實施因事設崗、因崗設人．現有職工的思想觀念卻不具備自覺去適應新崗位的意識．反而可能影響變革效果。因此在組織變革的過程中要對實施組織變革企業內部的文化因素進行充分的研究，并找到影響思想觀念轉變的途徑，逐步推進。強迫式和一步到位式的理想化變革，可能對企業產生意想不到的破壞力。民營企業的組織變革必須考慮員工或管理層的接受程度，對于重大組織變革，需要深入了解各個層面的意見；小的變革應該在日常的工作中連續進行．著重考慮怎樣既能滿足變革的需要．同時又能避免造成震蕩性破壞。

篇2

組織結構再造是業務流程再造的核心之一。業務流程再造就是要通過組織和管理模式上的變革將被職能割裂的流程重新連接起來，使其成為一個連續的流程，通過對流程的整合與優化，實現對顧客服務、企業運行成本和效率的全面優化。業務流程再造突破了傳統的勞動分工理論，強調以“流程導向”取代原有的“職能導向”，重新構建企業組織結構和管理模式。運用業務流程再造理論對職能制組織結構模式進行徹底改造，是實現流程優化的基礎，也是企業實現戰略目標和構造核心競爭力的載體。

一、職能制組織結構存在的問題

現行企業組織結構大多數是以18世紀亞當·斯密的“勞動分工原理”和19世紀泰勒的“制度化管理”為理論依據的，將企業管理劃分成許多細致的職能部門。

為了能保持對專業化分工后的職能部門進行有效管理、協調和控制，企業組織實行等級制結構。∞在工業化初期，市場環境比較穩定，產品供不應求，員工素質不高，企業能夠以規模經濟取勝的情況下，職能制組織借助于分工所帶來的專業化優勢來贏得整個部門的效率，因此是有效的。但隨著信息時代的到來，職能制組織結構顯得越來越僵硬，越來越不適應，主要表現在以下幾個方面：

分工過細，內部交易成本較高。在金字塔組織結構中，部門或工序是按照職能劃分的。企業的一個完整的業務活動要經過若干個部門或工序才能完成，運作時間長。在每個部門或工序內部，我們且認為其活動都是“增值”的，但部門或工序之間對業務活動信息溝通、傳遞、核查、等待、質疑是“非增值的”，甚至是“減值的”。從經濟學的角度來看，企業分工越細，業務活動流經的部門或工序就越多，運作時間就越長，其內部交易成本就越高。

分工過細，還造成組織機構臃腫、人浮于事和相互推諉現象，這也會造成經營流程運作成本較高。

缺乏專一部門負責整個業務增值活動，無人負責整個經營流程。各部門按專業職能劃分，每個部門猶如“鐵路警察”，各管一段，結果是各部門只關心本部門的工作。“顧客就是上帝”只是營銷人員的信條，企業的其它員工并不管新生產的產品或提供的服務是否能真正滿足顧客的需求。對于戰略性的工作任務，往往易犯“只見樹木不見林”的錯誤，過分注重本部門業績，而忽視從全局的角度來考慮問題。即使每個部門的活動從局部上看是有意義的，但從企業價值鏈整體上看卻不見得都是有意義的。

信息傳遞渠道較長。在金字塔型組織結構中，其縱向層次眾多，橫向部門林立，使得命令鏈和信息渠道太長。這種狀況造成三個不良后果：一是信息傳遞速度慢，并且容易失真，使得高層的決策難以得以快速、切實執行；二是在快速多變的市場競爭環境中，難以對客戶的需求做出及時、準確的反應；三是一線員工的創造力得不到及時和充分的認可和激勵。企業經營活動的這種遲緩的運作狀態最終將導致企業競爭力的下降。

對外部環境反應遲鈍。由于企業內部分工過細，業務流程趨于復雜，高級管理層被排除在業務流程的第一線之外。當企業需要變革時，往往沒有人能洞察先機，即使有人先知先覺，也會因其職權范圍的限制而放棄變革。這樣，原有業務流程和組織結構的彈性極為有限，使企業逐漸失去對環境變化(特別是對顧客需求變化)反應的靈敏性。

不利于員工積極性的調動。傳統的組織結構不利于員工進行職業生涯設計和發展，主要表現在兩個方面：一是精細的分工使得員工長期從事某一單一操作，對其他崗位的知識和技能一無所知，不符合員工知識技能增加的需求。也會使員工因工作單調而缺乏積極性、主動性、責任感，致使工作和服務質量下降。二是金字塔型組織結構中的層級制會大大束縛員工的創造性和主動性，不利于學習型組織、工作團隊的形成。

二、職能制組織結構再造的主要措施

堅持以顧客需求為導向，構建新的組織結構。顧客的需要對于企業生存與發展的決定作用是不言而喻的，并已引起了絕大多數企業的關注。由于我國經濟的市場化時間尚短，顧客導向雖然在絕大多數企業獲得了共識，但尚未滲透、固化到企業的所有業務流程當中。在組織結構上，傳統的職能制組織結構由不同的職能部門組成，人們被招聘到這些專業化的職能部門工作，每個部門只負責完成整體工作的一部分，然后移交給流程鏈條上的下一部門繼續處理。這種按職能分工的業務組織方式，極易產生組織的等級結構，從而導致了縱向的業務流程、使得組織關注的中心被導向“上級”和“老板”，而不是顧客，而對于橫向的流程缺乏統一的控制和協調。因此，企業在進行業務流程再造時，一定要注意堅持以顧客需求為導向，從根本上改變傳統的職能制思維方法，以顧客為中心來設計組織結構。

充分利用信息技術，改造組織結構。業務流程再造的技術基礎是信息技術，失去了信息技術的保證，業務流程再造無疑就成了“空中樓閣”。企業在進行業務流程再造時，一定要注意充分利用信息技術，以其為依托，進行組織創新。現在，我國一些企業已經或正在引入現代信息技術，但從實踐上看，許多企業只是將技術用在了原來的業務流程上，而不是利用信息技術來輔助進行組織創新，重組業務流程。許多企業大量購置先進的計算機設備，結果不是因為缺乏人才而不能物盡其用，就是用來自動化處理原有的工作任務，而沒有用來改變公司的業務流程。結果。局部的效率確實提高了，企業整體效率并未有多大改善，甚至帶來了高昂的成本。因此，企業在進行業務流程再造時，要結合組織變革，充分利用信息技術，達到降低成本的目的。

以流程團隊為基本構成單元，改造組織結構。以流程為中心的流程團隊制為主的企業組織結構由不同的流程構成，流程團隊具有以下特征：一是流程團隊獨立性強。流程團隊的獨立性，一方面表現在流程團隊具有自我管理、自我決策、自我構造的權力，另一方面表現在它所實現的功能比較完整。二是流程團隊的凝聚力高。具體表現在：群體成員歸宿感強；愿意主動承擔群體工作中的相關責任，注重維護群體和榮譽；成員之間信息溝通快，互相了解比較深刻，關系和諧；群體內具有民主氣氛，群體成員具有協作精神，群體士氣高。三是流程團隊具有持續學習的精神。流程團隊的持續學習，能保證團隊成員的結構優化和團隊本身的自我整合能力。流程團隊能為員工的持續學習提供良好的氛圍。流程團隊的以上特征完全符合企業進行業務流程再造的需要，從而能夠有效地保障業務流程再造取得預期的成果。

三、職能制組織結構的發展趨勢

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組織結構是一個企業經營的關鍵要素，其設置的科學與否關系到企業的市場競爭能力，關系到企業的生存與發展。企業組織結構是指為實現其經營戰略目標而確定的內部權力、責任、控制和協調關系形式，它既涉及企業內部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯系，也涉及企業內部的決策和控制系統。

1煤炭企業組織結構的現狀與問題

煤炭集團企業的組織結構也和我國大多數企業一樣，大體為直線職能制。總部設有相應的職能部門如財務、計劃、科技等，下屬的二級單位成為企業的直線職能管理單元，這些二級單位不具有獨立的法人地位，不獨立承擔民事責任。

煤炭集團企業體現的組織結構上的矛盾有很多，其中主要為:一般規模比較龐大、業務種類繁多，但大部分還是以直線單元直接經營管理，不利于決策者集中全部精力用于考慮長遠戰略;管理僵化，各業務單元缺乏足夠的決定權和反應能力，經營局面難以打開;各職能部門不重視信息的橫向溝通，工作容易重復，效率不高;部分授權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統;職能部門缺乏彈性，對環境變化的反應比較遲鈍;管理費用較高，成本居高不下等。

因此，煤炭集團企業必須對過去的組織結構進行重新審視，從新的高度來調整組織結構，以適應新形勢下的戰略需要。

2煤炭企業集團組織結構設計應遵循的原則

2.1目標統一性原則

指組織結構的設計和組織形式的選擇必須有利于組織目標的實現。要求在組織設計中要以事為中心，因事設機構、設職務，做到人與事高度配合。

2.2統一指揮原則

通過明確的規章制度，保證集中精力，信息暢通、有效控制。

2.3責權利相結合原則

要促使企業內部權力劃分更加合理，建立起正常的工作秩序。使企業各個單元協同作戰，發揮每個部門，每個人的積極性。

2.4集權分權原則

涉及到企業最高發展事項的管理權力，應該歸到企業最高領導者;一般性權力應該盡量下放，授予各下級部門，提倡他們創造性地參與企業各級管理。

2.5控制幅度原則

管理者的管理范圍要適當，不能過于寬泛，并盡量減少管理層級，提高企業運營效率。

2.6財務與結果控制原則

煤炭企業集團總部的控制應該通過設置回報率目標和對產出進行監督來實施，也就是說通過財務指標來衡量業績。在各下級單位運營過程中，應該盡量少地干預。

3煤炭企業集團適宜選擇的組織結構類型

當前形勢下，為了增強煤炭企業集團在國際、國內市場上的競爭力，必須采用既能調動經營管理者積極性，又能對企業實施有效控制的管理組織結構模式。筆者認為，事業部制既有分權，又有集權，無疑是一個較好的選擇。

3.1事業部制的特點

3.1.1優點

(1)事業部制有利于擺脫企業發展戰略的盲目性。既可以使企業最高領導層擺脫日常行政事務，集中力量研究和制定企業發展的長遠戰略和經營方針，又能充分發揮各事業部經營管理的積極性和創造性，提高企業整體效益。

(2)有利于組織專業化生產和形成經濟規模，大大提高效率和企業整體經濟效益。

(3)有利于績效評定管理。事業部是一個利潤中心，既便于衡量事業部及其領導者的工作，也使得企業決策者易于評價每種產品對企業總利潤的貢獻，用以指導企業的戰略決策。

(4)有利于企業后備干部的培養。由于事業部自成系統、獨立經營，相當于一個完整的企業，所以，其經理有機會經受企業高層管理者面臨的各種考驗，易為企業的發展儲備干部。

(5)有利于組織的穩定。事業部制結構中企業高層和事業部內部，一般仍然按照職能制結構進行組織設計，這樣就在它靈活性的基礎上吸收了職能制組織穩定的優點。

3.1.2缺點

(1)結構重疊會導致管理成本增加。各個事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而人力成本較高，尤其是一些小的事業部，相比較而言人力成本會更高。

(2)因為獨立核算，各事業部為了擴大自身的市場規模，為了謀求自身的利益，可能會在業務和產品上彼此滲透，總體上有損干總公司，因此總公司的協調任務繁重。

(3)事業部制不利于集中力量進行適合知識經濟時代戰略性的技術開發。限于利潤中心的定位和資源支配權的限制，事業部在研發投人上會傾向于應用性的、短期見效的項目，研發投入的力度會缺少戰略的舉措，繼續發展會缺少后勁。

(4)難以把握集權與分權的關系。對事業部分權過多會削弱總部整體領導能力，如何適度合理安排集權與分權，是一個難題。

3.2煤炭企業集團導入事業部需要注意的問題

事業部制雖然在西方國家已經過了80年的時間，但是對煤炭企業集團而言，還是一個比較新的模式，導入一套適合企業自身的制度，不能削足適履，而應該因勢利導，取長補短。在導入事業部時應該注意以下幾點。

(1)事業部的規模要適中，不宜過大和過小。過大則失去事業部靈活、有效的機理，過小就不能克服人力資源成本過高的問題。煤炭企業集團一般都橫跨地區、跨行業兩大門類，下屬企業眾多，事業部的成立也要以企業產品或區域的內在聯系為紐帶，不能盲目地“拉郎配”，把事業部變成了收容所。

篇4

施工企業要想在競爭日益激烈的市場中占有一席之地?必須提高企業的管理水平?用最低的成本生產出業主滿意的、符合要求的建筑產品。施工企業經營管理活動的全部目的?就在于追求以低成本管理獲取高經濟效益。這就促使施工項目成本管理必須科學、經濟的管理手段達到預期的目標?并帶動整個項目管理水平的提高。目前有的施工企業組織結構形式沒有大的變化?多數企業組織結構形式趨同。雖然企業組織結構調整進行了十多年?但智力密集型的管理型企業仍然很少?原有大中型企業勞務力量沒有分離出去?總體上仍是勞動密集型企業。大量新成立的鄉鎮企業走的還是以人數取勝的勞動密集型企業的路子?很多企業是靠全縣、全市企業聯合形成的規模獲得的高資質?管理水平未見提高?本質上也不占有專有技術或核心技術。結果是企業結構趨同?技術水平趨同?只得在同一層次展開競爭?形成全行業的過度競爭形勢。

出現上述狀況的原因是缺乏行業組織的統籌規劃和安排落實。雖然提出了智力密集型、技術密集型、勞動密集型的行業三個層次的設想?但是有目標沒有規劃?有設想沒有措施?大多數企業只能去爭取施工承包企業的地位和資質。因此?需要研究行業組織結構構成?制定行業組織政策?通過建筑業資質管理等行政手段?根據市場需要去引領企業組織結構調整?從而達到行業組織結構的合理化和優化。

建筑業應適度壟斷行業組織結構是指行業內各類企業的構成、協作方式、企業與企業間的壟斷或競爭關系的框架等?涉及企業規模結構、組織關系、進入與退出、技術進步等問題。行業組織政策的作用是為調整行業組織結構而制定的指導性政策?以促進企業調整組織結構?促使企業組織向更高的組織層次躍升?并推動行業組織結構的進一步變化和優化。進行行業組織結構調整、推行行業組織政策的目標就是要造就行業有效競爭?能否實現有效競爭是行業組織優化的標準。非有效競爭有多種表現形式?過度競爭是其中之一。過度競爭一般發生在集中度較低的產業中。建筑業是行業集中度很低的行業?本各產業的產業集中度均在以上?美國汽車業高達?我國建筑業只有。產業集中度過低?一方面極難達成規模經濟效應?另一方面造成大量企業為同一工程過度競爭。過度競爭阻礙價格機制的正常作用?導致企業利潤率過低?造成無效工作和隱形失業增加。美國經濟學家威廉·謝菲爾德對美國產業中企業的市場份額與利潤率進行回歸分析?證明了集中度與利潤率的正相關關系?即市場份額增長十個百分點?利潤率可以提高個個百分點。很顯然?相反的結果是利潤率下降?這在我國建筑業中有充分的體現。

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論文關鍵詞：形式邏輯；系統；企業組織結構；分類

目前，在國內出版的管理學相關著作中，通常把企業組織結構形式劃分為直線型、職能型、矩陣型和事業部型，等等。這種分類方式存在著普遍性的邏輯錯誤。本文即針對這個問題，探討分類的前提及分類時應該遵守的邏輯規律，目的在于揭示進行邏輯學教育的重要性，從而培養學生的獨立思考能力和創新能力。

1對事物進行分類的前提

對事物進行研究的前提，就是明確對象。確定研究對象時所應用的基本方法和所遵循的基本思維規律就是“一分為三”。確定研究對象的過程，也就是把世界“一分為三”的過程。現代系統論認為構成宇宙的物質的基本存在方式就是系統。所謂系統，就是相互作用著的若干要素的復合體。

如果以系統來劃分空間，宇宙可以在任何一個層次上分割為3部分：系統、系統的內部要素以及系統的外部環境(系統、要素、環境)。宇宙中每一個層次的系統都可以作為研究和思維的對象。針對某個企業而言，可將宇宙分為：企業內的要素、企業本身(以系統整體存在)、企業環境(企業系統邊界外的部分)。企業的要素在這里指的是針對企業整體的下一級組織，可能是職能部門或事業部或項目部，具體情況具體分析。系統是以層次性體現出來的，分類即用某個標準，對企業這個系統向內進行的劃分，邏輯上只能是一個層次、一個層次地逐步進行。顯然，在思維中產生對象的過程就是把時空“一分為三”的過程。

2分類時應該遵守的4個邏輯原則

2．1每次分類的標準要同一

對某個事物進行分類時，每次分類的標準(根據)只能是1個，不能是2個或2個以上。否則，就犯“分類標準不同一”的邏輯錯誤。如把“文學”分為“古代文學、外國文學、民間文學”，就同時采用了3個不同的分類標準對“文學”進行分類。針對“企業組織結構”，假如按照“企業對管理工作的高度授權是基于項目、產品或區域的選擇”的標準，企業組織結構可分為：項目型和職能型，或產品事業部型和職能型，或區域事業部型和職能型。

2．2分類后各子項外延之和必須等于母項外延

分類后的各子項外延之和與母項的外延必須相等，否則，就犯“多出子項”或“子項未盡”的邏輯錯誤。“多出子項”指分類后的子項外延之和大于母項外延。如把“高校教學人員”分為“教授、副教授、講師、助教、見習助教、研究生”，就多出子項“研究生”。研究生雖然有時也承擔部分教學任務，但他們是學生，不是教學人員。“子項未盡”就是分類后的子項外延之和小于母項外延。如把“生物”分為“動物和植物”，漏掉了“微生物”。

針對“企業組織結構”，假如按照命令傳輸是否是線性的標準，結果只有兩類：直線型和非直線型。而非直線型往往以矩陣型組織為主。

2．3分類后的子項之間互不相容

違反這條原則，就會犯“子項相容”的邏輯錯誤。例如，有輔導員把“班級里的學生”分為“三好學生、積極分子和后進生”，就犯了“子項相容”的錯誤。“積極分子”與“三好學生”是交叉關系，與“后進學生”也是交叉關系。“子項相容”的邏輯錯誤通常是由分類標準不惟一引起的。如把“企業組織結構”分為“直線式、職能式、矩陣式”3種類型，即犯此錯誤。因為同時采用了2個分類標準，導致了“直線式”和“職能式”有交叉的共同部分——直線職能式。

2．4分類應當按層次逐級進行，不能越級

事物以系統方式存在，概念本身就是一個系統，具有層次性，其上有屬概念，其下有種概念。分類就是把一個屬概念分成幾個并列的種概念，如果需要，可以將種概念再分為次一級的種概念，這樣逐次進行。如果在分類時混淆了屬種層次，就會犯“越級分類”的邏輯錯誤。例如，漢語“詞”可先根據能否充當句子成分這一標準，分為“實詞和虛詞”，然后可再把“實詞”分為“名詞、動詞、形容詞、副詞”等等，把“虛詞”分為“介詞、連詞、助詞等等”，如果需要，還可繼續分下去。但是，如果越過“實詞和虛詞”的層次，將不同層次的概念并列，如把“實詞”與“介詞、連詞、助詞”等等并列，就屬于“越級分類”。

3企業組織結構分類中存在的邏輯問題

3．1企業組織結構的定義

什么叫組織結構?可定義如下：組織結構指組織中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。其表現為職能部門和崗位的設置、部門之間的指令關系的界定等等。責任，即職責，就是分內應做的事；權力，指個人職責范圍內的支配力量；利益，即回報，是物質利益和精神利益的總稱。

實現組織目標是進行組織結構設計的目的。因此，企業組織結構可定義為：指企業中對人的責任、權力和利益的安排所表現出來的結構特征。

3．2相關著作和教材對企業組織結構進行分類時存在的主要邏輯問題

對企業組織結構進行分類并不復雜，然而目前在許多的管理學教材和相關專著中，往往把企業組織結構分為明確的幾種類型，這是很不恰當的。把企業組織結構描述成幾種固定的類型，會導致學習者思維的僵化，非常不利于培養學習者的獨立思考能力。事實上，對相關基礎概念進行準確的界定，是對事物進行深人研究的前提和基礎。相關文獻對企業組織結構進行分類時，存在2個方面的問題：一是疏于對企業組織結構進行精確而嚴謹的定義；二是在分類時，不遵守邏輯原則，導致出現邏輯錯誤，表現如下。

3．2．1分類標準不同一

管理學教材中，在對企業組織結構進行分類時，存在許多邏輯問題，卻鮮有人論述。例如，文獻[3]把企業組織結構分為：直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織、矩陣制組織、委員會制和網絡組織；文獻[4]則把企業組織結構分為：直線制、職能制、直線職能制、事業部制、矩陣制、控股型和網絡型。文獻[5]則用組織部門化的概念取代組織結構的概念，也指出了依據不同的劃分標準，可以形成不同的部門化形式。把組織結構分為：職能部門化、產品和服務部門化、區域部門化、顧客部門化、流程部門化、矩陣型結構、動態網絡型結構。文獻[6]把企業組織結構分為職能型組織、項目型組織和矩陣型組織。

文獻[3]和文獻[4]的不足之處在于：對組織結構進行分類時，同一層采用的分類標準不惟一。文獻[5]的不足則在于：沒有給出依據某一個標準劃分后的全部分類結果。比如說，按照產品管理職能是否部門化的標準，對此標準進行肯定的回答，表現為職能部門化，卻沒有指出否定情況下，表現為什么。文獻[5]中，其他幾種類型的劃分也都存在分類結果不完整的問題。文獻[6]中，出現了3種平行的組織結構分類結果，卻用了3個標準來劃分。

3．2．2分類后各子項外延之和不等于母項外延

在對企業組織結構進行分類時，文獻[3]～文獻[6]中，都存在分類子項外延之和與母項不合的問題。僅僅采用列舉法，把企業組織結構分為6種、7種乃至更多，種概念之和總是小于屬概念。原因在于沒有理解正概念和負概念的含義，導致分類后的子項外延之和小于母項外延，邏輯上出現漏洞。

3．2．3分類后的子項相互包容

文獻[3]～文獻[6l在對企業組織結構分類時，同樣也犯了種概念子項相容的錯誤。例如，直線型組織、職能型組織、直線職能型組織、事業部制組織是不能并列的，因為組織是分工的產物，直線型和直線職能型有互相重疊的部分，即子項是相容的。

3．2．4跨越層次進行分類

概念是人們對事物本質的認識，是思維的基本單元和形式。事物以系統形態存在，具有等級與突現、通訊與控制的特征。因此，概念亦以系統的形式存在，具有層次性的特點。分類中的屬概念和種概念之間的關系，即屬種關系，就是概念的層次性的體現。所謂跨越層次分類，指的是將不同層次的分類結果，表述在同一個層次內，如文獻[5]中所指出的第四種類型“顧客部門化”。“企業”與“部門”之間表現為屬種關系，“顧客部門化”實質上是對企業內的一個部門即市場經理部(種概念)的分類，根本不是對企業(屬概念)的分類，原本屬于種概念的分類結果，卻和屬概念的分類結果并列，出現“越級分類”。

4針對“企業組織結構”3種較為常用的分類標準及分類結果

4．1第1種分類

a．分類標準：企業中命令傳輸是否線性(即每個組織單元是否只向一個上級負責，一個上級對下級直接行使管理和監督的權力)。

b．分類結果：A直線型組織；B非直線型組織(包括矩陣型組織)。

矩陣型組織作為非直線型組織的主要代表。所謂矩陣型組織結構，它是由縱橫兩套系統交叉形成的復合結構組織：縱向的是職能結構；橫向的是為完成某項專門任務(以項目為代表，如新產品開發)。而根據對職能部門與項目部門的指令權的分配比率，一個矩陣型的組織又可分為3種類型：弱矩陣型(項目部門指令權低)、平衡矩陣型(職能部門與項目部門平分指令權)和強矩陣型(項目部門指令權高)。

4．2第2種分類

a．分類標準：企業是否基于特定的項目、產品或區域，對管理工作高度授權。

b．分類結果：A項目型或事業部型(包括產品事業部型、區域事業部型)；B職能型組織。若基于項目(具有特定目標的一次性活動)而高度授權，則為項目型。對于事業部型組織，若管理工作的高度授權是基于某個特定的產品，則為產品事業部型；若授權是基于特定的地域，則為區域事業部型。職能型指企業的管理工作由各個職能部門分別承擔一部分，不再高度授權于特定的項目、產品或區域。

4．3第3種分類

a．分類標準：按管理層次(管理級層)的數量多少。

b．分類結果：A扁平型組織(管理級層少)；B金字塔型(管理級層多)；C過渡型(管理級層介于前兩者之間)。

現實中往往運用2種或以上的標準，從不同角度對企業組織結構進行分類。例如，直線職能式組織，就是從2個角度對企業組織結構進行分類的結果。也可以逐層分類，例如，將職能型組織或事業部型組織。再按管理層次(管理級層)的數量多少，細分為6種更加具體的組織結構類型。同理，以職能型企業組織的某個職能部門——營銷部為對象，按照營銷管理是否基于地域而高度授權的標準，則可將營銷部分類為：區域事業部型(表現為各區域營銷方案自主安排)和職能型(全部營銷管理工作由下屬各個職能部門分擔，表現為各區域營銷方案致)。

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從組織行為學理論分析：組織結構是管理人員用以達到組織目標的一種手段，組織目標是由組織的總體戰略決定的，因此，組織結構應該服從組織戰略，如果組織戰略發生了重大變化，組織結構也應作相應的調整，以支持組織戰略的變化。當企業制定了戰略后，企業各部門就要按照這個戰略構建實現這個戰略所需的組織結構，沒有一個有效的組織結構，就無法有效地實現組織的戰略，達到既定的戰略目標。戰略能指明企業經營的方向，戰略的本文來源：文秘站 制定決定了企業以何種形式來發展，如果組織結構與組織戰略不協調時，企業的發展就會受到抑制。

反過來看，公司以前是一較大規模的生產制造型企業，調整以前的組織結構近似于組織設計中的機械模型，其特點是工作的專門化、廣泛的部門化、高度的正規化、集權式、嚴格遵循命令鏈、有限的信息網絡（主要是自上而下式的溝通）和基層員工幾乎不參與決策。高度的正規化使員工以完全同樣的方式投入工作，從而保證穩定一致的產出結果。公司有明確的工作說明書，如操作規程，有大量的組織規章制度，有對于工作流程的詳盡規定。公司員工由于工作的專門化而得到十分規范的操作任務，無需考慮其他行為方案。公司一般將任務根據職能部門進行組合，集中權威，控制跨度窄，通過命令鏈進行決策。當時的優勢是，以前公司是一石油化工的單一生產型企業，創新程度小，這樣的組織結構能夠確保以高效方式進行標準化的活動操作。通過把同類專業人員配置在同一個職能部門中而實現規模經濟，最大程度地降低了人員與機器的重復配置，員工有機會與自己的使用“相同的語言”進行交流。而且，這種結構形式對中低層管理者的要較低，也因此節約成本。在組織中廣泛存在的規章制度代替了管理的決策自。由于實行標準化操作，再加上高度正規化的經營，使得決策可以集權化。因此，對員工來說，只是參與正常生產，并不太需要創新能力和決策經驗。員工們遇到的問題多是他們平時碰到過，而且解決該問題的程序化規則已然存在，所以當時的組織結構非常適合并促進了企業的正常經營和發展。

但隨著公司戰略的變化，企業的組織結構出現不適應組織戰略的傾向，因此在現階段，按照中國藍星（集團）總公司的要求，結合公司實際，經公司黨政聯席會研究決定，對公司原有的組織機構變革，設立了八個行政職能部門，成立了產業園項目指揮部，并在指揮部下設六個職能部門，包括總項目辦、總采購部、總施工部、總控制部、總安全部；同時，產業園指揮部下設六個項目部，包括××聯合項目部、××項目部、××項目部、××項目部、××項目部、pc項目部。整個公司以矩陣方式運作。變革后有效地實行了兩種部門化形式的融合――職能部門化和產品部門化。一方面職能部門化把同類專業人員組織在一起，從而最大程度地降低了所需人員數目，在生產不同產品時可以實現具體資源的集中和共享。另一方面，產品部門化協調更有利于專業人員之間的協調，使他們在預算范圍內按時完成任務。因此，矩陣結構的實行突破了統一指揮的框架，與產品有關的各種活動都有著清晰的職責范圍。由于目前公司在建設階段，組織的各種活動比較復雜又互為依存，所以這種組織結構大大改善了各種活動之間的協調，不同的專業人員可以通過直接而頻繁的接觸進行更好的交流，達到更高的靈活性，組織中的信息能夠更迅速地到達需要的人員那里，也避免了組織成員只忙于保護本部門利益而組織整體目標的現象。另一個最突出的優點即是有利于公司對專業人員進行高效配置。矩陣組織不但為提供了最好的資源，而且提供了一種有效辦法確保這些資源得到最佳配置，因而，它有助于實現公司規模經濟的優勢。

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企業組織結構與信息技術系統之間保持一致。企業需要與其他企業建立穩定的依賴關系以降低環境的不確定性，利用信息技術降低協調成本，建立企業組織內及組織之間的協調機制，從而形成企業的非產品、成本、技術等方面的虛擬核心競爭力。

跨職能工作團隊成為企業組織結構的基礎。根據特定任務和業務流程建立的具有監督、激勵、約束等職能的工作團隊，直接面向生產任務，實行自我管理，它取代了層級組織結構成為電子商務企業組織結構的基礎。電子商務改變了企業與消費者的聯系模式，跨職能工作團隊利用互聯網技術能及時了解消費者的個性化和多元化消費需求，以進行快捷的研發和生產。

企業組織之間加強虛擬運作。以信息技術和通信技術為基礎，利用網絡技術把供應商、生產商、顧客甚至競爭對手等獨立的企業連接而成的動態的、臨時的虛擬企業，這樣，各個網絡成員的組織結構精煉且富有彈性，它們技術共享、優勢互補、聯合開發，能夠形成強有力的競爭優勢。

電子商務企業組織結構類型

電子商務企業的組織結構圍繞生產制造功能的流程結構向服務型組織結構轉變，根據用戶的需求反饋意見并將設計或改進的方案傳達給制造企業。而核心企業通過契約或控股關系與制造企業、銷售商按產品價值流聯結成企業鏈。根據核心企業的特性劃分，電子商務企業組織結構有生產性和非生產性兩種類型：

生產性網絡。其關鍵在于保持對市場變化的高度敏感性和研發設計能力，及時反饋顧客意見及需求，并不斷改進產品的功能和提高產品質量。重點是集中優勢能力進行新產品開發、產品的關鍵設計、商標管理及售后服務和營銷，同時通過契約等方式將生產、制造過程分包給下游廠商。

非生產性網絡。主要強化專業化生產和核心技術的開發，進行品牌和商標的管理與經營，以及銷售和提供服務，通過企業形象策劃、良好的物流系統等手段，將制造商、銷售商整合為一個有機的整體。電子商務企業組織結構設計應注意的問題

目前，電子商務企業組織結構模式總的發展趨勢具體表現為由傳統的金字塔型的層級制組織模式向開放的網絡型結構轉變。但電子商務企業組織結構的設計涉及到管理觀念、經濟體制、管理制度等諸方面因素，企業要想進行組織再造，徹底改變傳統的層級結構，除必須考慮所屬行業的要求以及結合企業現狀，還應注意以下問題：

更新觀念。企業的決策者、管理者要全面轉變和更新企業經營觀念與思路，樹立全面、整體化和戰略意義上的電子商務理念。同時，培育員工的組織創新意識，樹立信息化概念，在整體系統思想指導下進行流程重組，組織再造。

慎重選擇。電子商務企業組織結構設計要根據企業所處的環境和發展戰略，在激進式和漸進式兩種電子商務組織變革模式中慎重選擇。激進式變革能夠以較快的速度在短時間內建立信息化的組織結構，對企業組織結構進行全面的、大幅度的調整，而這種超調量大又會導致組織平穩性差。與之相反，漸進式變革則是通過對企業組織進行持續的、小幅度的局部調整，實現由傳統組織模式向電子商務組織模式的轉變，這種變革超調量小，但波動次數多，變革持續的時間長，這樣有利于維持組織的穩定性。

注重企業文化建設。企業的歷史文化不僅成為構建電子商務企業組織結構的阻力，而且也會導致新的企業組織結構無法有效的運行。因此，在實施企業組織結構重組之際，建立與新組織結構相適應的企業文化，積極營造充分發揮知識和信息化的電子商務企業文化。

加大管理信息系統與管理軟件的開發和使用。電子商務企業組織結構模式需要信息管理技術的支持，這就要求企業的設備、人員、組織和企業文化等全面實行信息化，建立用于在新型組織執行新任務的管理人員的決策支持系統和用于支持組織單元決策的自動化信息系統，以及利用數據庫和數據挖掘技術的管理軟件。

參考文獻：

1.陳連剛.電子商務企業管理與實訓[M].經濟科學出版社，2008

2.馬慶國.電子商務與企業管理理論的變革[J].研究與發展管理，2001（2）

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在不斷變化的環境下，創新對于組織不僅僅是選擇，更是必然選項，在此過程中創新的含義也在不斷豐富。相較于產品、服務、技術、工藝創新而言，管理創新的重要性在不斷上升，但其實施絕非輕而易舉，信手拈來，創新的過程充滿風險和不確定性，因而對創新實行管理是必需的。作為技術管理(MOT )的手段之一，創新管理通過整合市場，技術，組織三者的變革進而改善組織的效率和競爭力，它為企業管理提供了一個清晰的框架。

1傳統視野下的組織結構

組織的結構簡而言之是指組織要素的結合方式，是組織的基本框架，要素相同而結合方式不同的組織之間的差異是巨大的，因此結構是組織的基本屬性并影響到組織的效率和有效性等多方面。組織結構有兩個核心要素，即層次和結構。結構的不同主要是由層次和幅度的差異決定的。自工業革命以來，歷史上主要出現過簡單結構、機械官僚型結構、事業部型結構、專業官僚型結構、特殊任務小組等幾種典型的組織結構模式。

無論定義開發新產品新工藝的體系有多么完善，若缺少與之相匹配的利于創新的組織條件，企業的整套創新體系都難以發揮作用。創新決非易事，它要求組織結構和業務流程都要有利于技術變革的產生，強調三個要素之間的相互匹配，而等級制度嚴格，部門間缺乏聯系，以及自上而下的信息單向溝通渠道都難以適應創新的需要。

2創新管理視野下的組織結構

20世紀50年代晚期，研究人員湯姆·伯恩斯和喬治·斯德克針對組織結構作了大量研究，他們以企業所從事業務的性質對組織結構具有重要影響為出發點，概括了有機式組織和機械式組織的特點，認為越是非程序化，不確定的業務就越要求組織相應具有更強的靈活性。機械式組織適合穩定的環境，而有機式組織則更能適應環境多變的需求，由于創新不僅是研發部門的任務，它已成為整個組織各個部門包括生產、營銷、采購、行政及其他職能部門共同的需求，這點促使組織更為廣泛地向有機式轉化。

相關研究還包括組織結構和環境的關系，環境的變化程度和組織結構的有機結合之間同樣具有正相關的聯系，環境越是復雜多變，對組織結構的靈活性就越高，這一點可以從一些企業努力減少產品進人市場的時間當中看出。同樣，生產流程特征、公司的規模、歷史以及公司戰略也是決定組織結構的諸多自變量。

進入70年代，關于組織結構的廣泛爭論則逐漸傾向于認為組織應該是一種“權變”模型，書本上所謂的最優組織結構在實際中是不存在的，一個組織之所以成功是由于其結構的選擇和自身的經營特點之間找到了最合適的匹配。例如，對于沃爾馬、星巴克這種在世界各地提供標準化產品和服務的企業來講，機械化的高度集權組織結構，對于保證其產品質量和規模管理是非常重要的;而此種結構顯然不能，也無法復制到從事計算機操作系統和生物藥品研發的高新科技企業中來。

一個實例:網絡結構傳統觀念下，組織通常被視作一個單一的實體，是一種目標導向的系統性安排，但是在現實當中，越來越多的企業傾向于以某種方式和其他企業進行聯合，具體形式包括供應鏈、產業集群、合作學習聯合會、產品開發聯盟等。從某種程度講，對于增強創新能力的迫切需求是這些新變化產生的主要動因。

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一、組織結構設計的原則及房地產業組織設計的特殊性

組織結構的設計必須和企業的文化、戰略、長期計劃、短期目標、制度和流程等相適合，必須有利于全局的控制；組織結構的構建還必須保證決策指揮的統一，權責利相結合；遵循穩定與適應靈活性相結合原則。

在房地產業中，我們調查發現，房地產也的組織結構設計有其特殊需要考慮的地方。

首先，企業現階段的目標。大型房地產企業的組織結構設計除了考慮總部的各個部門和職能的設計，還必須考慮總部和各個分子公司的管控關系。中小型的房地產企業組織結構則很大程度由目前的目標所決定，如主要是培養專業化的人才，來負責一個個獨立的項目，則可能采取職能化的組織結構。

其次，項目的數量和決策。房地產業的決策者必須對這個行業對市場有著敏銳的把握，這就需要及時、準確的信息傳遞。項目的數量和分布范圍也會對組織結構的構建有重要的影響。

再次，項目本身的性質也是組織結構設計必須要考慮的問題。項目本身的控制體系包括質量、成本和進度控制。在整個項目進行過程中，不單要在項目的每個節點進行控制和管理，還要在整體上進行全面有效的控制。形成一個既有局部控制又有全局控制的體系。

二、影響重構房地產業組織結構的因素

任何變革都有兩種力量起作用，包括支持變革的動力和反對變革的阻力。企業高層的變革決策同樣有推行變革的動力和阻礙變革的阻力。通過調研，筆者認為，促進企業決心變革的動力包括：項目的數量、項目的分布、現有模式的缺陷、外部市場環境、專家建議、其他公司的變革等因素。而阻礙變革的因素有：人力資源的調整（現有人力資源的配置可能發生大的變化）；新的管理機制的建立（新的流程、新的工作模式的熟悉）。

清華大學水利水電系陽波在《清華大學學報》發表的論文《中國房地產企業項目組織結構變革的機理初探》中對阻止和促進組織結構的因素進行了統計描述性分析。

他選取房地產開發企業作為研究“項目開發特征對組織結構的影響”的樣本，將清華大學房地產開發總裁學習班的首席執行官(CEO)作為研究“企業高層變革決策的影響因素”的樣本。通過對這50個樣本統計描述性分析，陽波得出了各個影響因素與企業高層組織結構變革的決策的影響大小。

陽波在論文中得出的結論在于：發現了項目數目的變化對組織結構的顯著影響，根據描述性統計，項目數目與組織結構變革決策的影響系數是3.20，項目分布范圍對組織結構的影響因素為3.28，均影響顯著。給企業變革組織結構提出了參考因素和參考值。這為我們的矩陣制的項目型組織結構的構建提供了理論基礎。

三、房地產業組織結構選擇

房地產業的項目組織結構一般采取職能型、項目型、矩陣型、網絡型4種。4種組織結構資源整合方式有明顯的不同。職能型組織結構以人員的專業化分工為基礎；項目型以項目的分布和決策為基礎；網絡型組織以合同契約為基礎，從其他專業化的企業采購服務；矩陣制的組織結構按照專業和項目兩種方式組合。4種組織結構模式如下圖。

傳統的職能型組織結構強調分工協作原則和統一指揮原則，前者說的是橫向分工與協調的問題，后者是縱向層次之間的協調問題，但是實踐證明在勞動分工到達某一點時，由勞動分工而產生的非經濟性（它由厭倦、疲勞、壓力、低生產率、劣質品、經常曠工和高離職率等表現出來）會超過專業化的經濟優勢。這種情況下不利于工作效率的提升和員工技能的增加。并且傳統的職能型組織結構，使得各個部門難以從項目的整體來思考問題，甚至會產生溝通障礙。

根據陽波的論文結論，我們可以看出項目的分布范圍和項目的數量，對組織結構的構建有著重要的影響。所以，項目型的組織結構也是很理想的一種設計，有其科學性、合理性。公司高層掌握決策大權，進行戰略決策，各個項目部負責本部范圍內的運營決策。項目型的組織結構在一定程度上可以避免因過度的專業化分工帶來的不利因素。項目組成立后，可以迅速的開展工作。采用項目型的組織結構使責權利合理配置，有利于調動各個項目部的積極性。但是項目部的組織形式不利于總部對于風險的控制，不利于各個項目部之間的聯系。會出現各個項目部各自為政的現象，導致公司人力資源的重復和浪費，從而影響企業的整體利益。

為了彌補職能型和項目型兩種組織結構的劣勢，我們設計了一種矩陣式的項目型組織結構見c矩陣型項目制結構。對于派遣到項目上的人員仍舊向原部門經理負責.他們主要起橋梁的作用。這一點與矩陣式組織結構中人員雙重領導是有差別的。這種結構形式能夠把各個項目部與總辦事部的部門協調起來.將項目部注重于項目與總辦事部注重于整個市場進行較好地結合.為及時溝通信息集思廣益創造有利條件。并且這種組織結構的設計還能使得總辦事處更加清楚的了解各個項目的情況，溝通便捷、協調容易，能夠統籌安排項目的人員和進度，能夠對客戶要求、市場變化、設計變更迅速反應。

1.網絡型的組織結構

房地產企業屬于資源整合型企業，隨著市場競爭的越發激烈，房地產企業本身也會不斷的整合各種專業性公司的資源，專業性公司包括，房產營銷、推廣策劃、物業管理、企業咨詢等等。這些專業性的公司勢必也會進入到房地產業，來分得一塊蛋糕。當房地產企業將營銷、建設、推廣、策劃、物業交給這些專門化的公司后，房地產企業本身就會有更大的精力來分析市場，來發現市場行情，進行投資和項目定位。這樣就形成了一種網絡型的組織結構，如圖2中d(網絡型)

這是基于契約關系的組織結構，房地產企業主要對資源進行整合，負責整體的戰略制定、內部的管理和控制和協調外部各個專業化公司。這種組織結構在一定程度上代表著房地產企業組織結構的發展方向，但是基于企業內部和外部的原因，這種組織結構的應用還不夠成熟。

2.以客戶為中心的組織結構

為了生存和發展,企業必須實現由以產品為中心向以客戶為中心的經營理念的轉變,并將這一理念貫徹于企業的每一項業務流程之中。企業的每一項活動應該以通過合作給客戶帶來價值為目的。所以有學者提出以客戶為中心的組織結構設計。在以客戶為中心的組織結構中，不管是頂級管理團隊的決策，居住物業、商業物業設計、客戶響應流程的組織、管理和協調，還是職能中心諸如人力資源、財務、行政和設計等業務的開展，都是圍繞客戶展開的。雖然客戶是外部資源，但在以客戶為中心的組織結構中，客戶是企業的資源，創造客戶價值是企業流程的目標。整個業務是面向客戶的。

綜上，房地產市場競爭日趨激烈，組織結構調整是企業完善自身，提升管理能力的必然要求，但是組織結構的選擇卻不是一成不變的，根據權變理論，每個企業都要結合本企業自身的目標策略、市場環境、戰略方向、企業文化和現有模式進行調整，選擇靈活性和適應性相結合的組織結構。

參考文獻:

[1]李佳川楊慧婷:組織結構選擇.經營管理者

[2]王要武楊洪濤:面向客戶關系管理的房地產開發企業組織結構.哈爾濱工業大學學報，2006年1月

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一、前言

時至今日，權變管理理論的光環已經暗淡了許多，但是其核心思想、理論框架依舊貫穿于管理理論。了解權變管理理論的產生的背景、發展歷史，學習權變管理理論的代表人物及其主要思想，重新審視權變管理理論的地位和作用，對于今日我們學習好管理理論，有著至關重要的作用；同時，進一步認識和理解權變管理理論，加強組織結構和領導方式的建設、提升企業管理水平，有著重要的意義。

二、權變管理理論的起源和形成

權變管理理論（Contingency Management Theory）形成于二十世紀六十年代，到七、八十年代達到頂峰。1965年，瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）在出版的《工業組織》中，研究了組織結構與技術之間的權變觀。1967年，保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）在其發表在《管理科學季刊》（ASQ）上的《組織與環境》、《復雜組織的分化和整體化》等論文中研究了外部環境與組織結構的關系。1967年，弗雷德?費德勒（Fred?Fiedler）通過研究領導行為有效性與情景之間的關系，提出了經典的權變領導模型。1973年，弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）發表了《權變管理理論：走出叢林之路》一文；1976年，他對當時廣泛出現的各種權變管理理論研究進行了系統地整合，對各種權變管理理論觀點和思想進行了規范化和系統化，出版了《管理導論：一種權變學說》，全面系統地介紹了權變管理理論 ，標志著權變管理理論的形成。

三、權變管理理論的主要代表人物及其主要思想

權變管理理論主要源于兩大領域：組織結構研究和領導方式研究，學者們經過對這兩大領域的大量案例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。

（一）組織結構研究

1、瓊?伍德沃德（Joan?Woodward）：其曾先后發表和出版的了《經營管理和工藝技術》（1958）、《工業組織：理論與實踐》（1965）、《工業組織：行為和控制》（1970）等文章和著作，重點闡述了技術與組織結構的權變觀：（1）、環境因素可以充分解釋企業在組織結構和組織行為方面的差異，凡是成功的企業都具有與其技術特點相適應的組織結構；（2）、否認有某種最佳的管理方法存在，反對把管理中的原則當作普遍適用的原則看待。

2、保羅?勞倫斯（Paul R?Lawrence）和杰伊?洛希（Jay W?Lorch）：在其論文《組織與環境》、《復雜組織的分化和整體化》等文章中提出：（1）、沒有一成不變的、“最好的”組織設計；（2）、不但不同的工業部門和不同的企業，即使同一企業的不同發展階段，也都應因地、因時制宜，采取與環境相適應的組織結構和管理體制，才能確保企業立于不敗之地。

（二）領導方式研究

1、弗雷德?費德勒（Fred?Fiedler）：有效領導的權變模型。費德勒是公認的權變領導理論的創立者，他在1967年提出了第一個全面的領導權變模型――費德勒權變模型（Fiedler Contingency Model）――指出，有效地群體績效取決于以下兩個因素的合理匹配：領導者的風格以及領導者對情景的控制程度，開創了西方領導學理論的一個新階段。

2、赫西（Hersey）和布蘭查德（Blancand）：情景領導理論。1969年，兩人在延伸前人研究成果的基礎上共同提出了情景領導理論（Situational Leadership Theory）。情境領導理論關注的是特定情境下的領導力的問題，從這個角度出發，要成為一名高效的領導者，領導者需將領導模式進行適當的變換，以適應不用的環境。

（三）一般權變管理理論。美國行為科學家和管理學家弗雷德?盧桑斯（Fred?Luthans）在其代表著作《權變管理理論：走出叢林之路》（1973）以及《管理導論：一種權變學說》（1976）中，對當時廣泛出現的各種權變管理理論研究進行了系統地整合，對各種權變管理理論觀點和思想進行了規范化和系統化，提出了一個具有較強解釋力的理論框架，全面系統地介紹了權變管理理論 ，標志著權變管理理論的形成。他的主要貢獻是：（1）、對當時的主要管理學說進行了概述、分析和評價，從而使管理理論研究走出哈羅德?孔茨（Harold?Koontz）提出的“管理理論的叢林”，走向融合；（2）、提出了權變管理理論的概念框架和基本觀點，指出權變管理理論就是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而使管理活動能夠更有效地實現組織目標的一系列管理思想和方法的理論體系；（3）、以上述權變概念框架為基礎，分析了過程學派、行為學派、計量學派和系統學派所提出了一系列管理問題，體現了權變理論的較強解釋力和綜合性。

四、總結

權變管理理論對于企業組織管理理論依舊有著深遠的影響：（1）企業組織是社會大系統中的一個開放型的子系統，受環境的影響，因此，必須根據企業組織在社會大系統中的處境和作用，采取相應的組織管理措施，從而保持對環境的最佳適應；（2）組織的活動是在不斷變動的條件下以反饋形式趨向組織目標的過程，因此，必須根據組織的近遠期目標以及當時的條件，采取依勢而行的管理方式；（3）管理的功效體現在管理活動和組織的各要素相互作用的過程中，因此，必須根據組織的各要素的關系類型及各要素與管理活動之間相互作用時的一定函數關系來確定不同的管理方式。