導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇供應鏈成本控制，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

Abstract:The main target of supply chain cost control is transaction costs and activity costs.Under the environment of network information technology，we should adopt ERP system to strengthen the interaction or sharing of information，in order to achive the purpose of reducing transaction costs.As for cost control of member enterprises，we should construct operation center in node，which is responsible for cost control，and take elimination，improvement，recycling in order to realize improvement of supply chain efficiency.

Key words:supply chain cost control;transaction costs;activity costs

供應鏈管理(SCM)產生于 20 世紀 90 年代，被認為是面向 21 世紀的先進管理思想和管理模式，也是近年來理論界和實務界研究和應用的一個新的熱點。供應鏈管理是指為了滿足客戶需求，在從原材料到最終產品的整個過程中， 對物流、信息流、資金流、價值流以及工作流進行計劃、組織、協調與控制，尋求建立供、產、銷企業以及客戶間的戰略合作伙伴關系，以最大限度地減少內耗與浪費，實現供應鏈整體效率的最優化。目前，企業之間的競爭，與其說是產品與產品之間的競爭，還不如說是供應鏈與供應鏈之間的競爭，只有對供應鏈進行有效管理的企業，才能在競爭中保持不敗之地。供應鏈中成本水平的高低。也反映著供應鏈效率的高低.根據國際著名咨詢公司Mercer管理顧問公司的報告，有近一半接受調查的公司經理將供應鏈成本管理作為公司的10項大事之首。美國Kearney咨詢公司同時指出， 供應鏈可以耗費整個公司高達25%的運營成本，而對于利潤率僅為3%-4%的企業而言，哪怕降低5%的供應鏈成本，也足以使企業的利潤翻番，由此可見其影響程度非同一般。可以說，把握住供應鏈成本就是把握了真正的核心競爭力。 目前，供應鏈成本控制仍然采用傳統的方式，供應鏈各成員企業如制造商的成本控制仍然以產品作為成本控制的對象，只注重對生產成本的控制，忽視其他方面如采購、銷售、設計等方面的成本控制，同時，信息技術也沒有在成本控制中發揮應有的作用，從而導致成本控制效率低，效果差。因此，在信息技術飛速發展的今天，實現對供應鏈的信息管理，發揮信息技術在成本控制中的作用，同時引入作業管理的思想，以成本動因區分各項作業，以作業作為成本控制的對象，實現對供應鏈成本控制的創新是非常必要的。

一、 供應鏈成本的構成

任何制造業都是根據客戶或市場的需求，開發產品，購進原料，加工制造出產品，以商品的形式銷售給顧客，并提供售后服務。物料從供方開始，沿著各個環節(原材料——在制品——半成品——成品——商品)向需方移動。每個環節都存在“需方”和“供方”的對應關系，形成一條首尾相連的長鏈，成為供應鏈。各種物料在供應鏈上移動，是一個不斷增加其市場價值或附加值的增值過程。因此，供應鏈從另一個角度來看也就是一條價值鏈。在供應鏈上，除了物料的流動外，還有資金的流動和信息的流動。信息流和資金流在鏈中產生作用，也就相應會產生成本。

在供應鏈中，各鏈節成員企業間的交易成本和各鏈節成員企業內部的作業成本的管理是供應鏈中成本管理的主要對象。其一，交易成本。交易成本包括所有與供應商和客戶處理信息和通訊的所有活動而發生的費用。旨在協調、控制和適應彼此的交易關系，因此，這些成本隨著供應企業之間的相互作用，并共同受到影響。其二，作業成本。供應鏈作業成本主要是供應鏈成員中單個企業內部為完成一定的任務所發生的費用。供應鏈作業成本依據成本動因不僅可以對產品，也可以對供應商和客戶進行分配。

二、交易成本的控制

(一)建立以電子計算機為中心的網絡信息系統，解決供應鏈中企業間的信息交互問題

在傳統的手工信息處理的環境下，由于信息傳遞方面的困難，制造商不能及時了解供應商原材料的生產狀況，因此一次只好采購較多的原材料，從而造成原材料庫存量過多，引起儲存成本的上升及影響企業的資金周轉和資金使用效率，從而導致制造商成本的增加。而供應商由于信息渠道的不通暢，也不能即時了解客戶(制造商)原材料的使用量情況，為了能足夠地提供制造商的原材料使用量，供應商也只好多生產，由此也可能造成庫存積壓，影響資金周轉。上述情況主要是由于雙方信息交流不暢而導致的。

為了解決供應鏈中信息交互問題，降低和控制交易成本，建立以電子計算機為中心的網絡信息系統非常必要。供應鏈各成員企業間信息交互的重要性隨著網絡經濟的到來日益凸現，由于供應鏈在物流、資金流過程中也伴隨著信息流，供應鏈各成員企業之間便構筑了一張信息網，信息網幫助實現企業間信息交互和共享。如制造商利用EDI系統可以即時了解供應商的供應情況，供應商利用該系統也可以即時了解制造商物資耗用情況，便于其準時將物料送到制造商手中，這樣既保證了制造商原材料的及時供應，也降低了制造商的原材料的存儲費用，同時也減少了制造商的材料資金占用成本。又如制造商利用客戶關系管理系統(CRM)可以對客戶的詳細資料進行深入分析，為其提供快速和周到的優質服務，不斷加強與顧客的交流，了解顧客的需求以對產品服務進行改造和提高，提高客戶的滿意度，實現客戶價值最大化。因此，信息不但在單個企業內部創造競爭優勢，而且通過供應鏈提升整個系統的競爭優勢。

(二)采用ERP系統可實現對供應鏈的有效管理，降低交易成本

目前，企業采用一種先進的管理系統——ERP系統可實現對整個企業供應鏈的管理，它是以顧客驅動的、基于時間的、面向整個供應鏈管理的企業資源計劃。它把經營過程中的有關各方如供應商、制造工廠、分銷網絡、客戶等納入一個緊密的供應鏈中，能夠有效地安排企業的產、供、銷活動，滿足企業利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產經營的需求，幫助企業進一步提高效率和在市場上獲得競爭優勢。它最大的功能在于，能夠以最快的速度提品或勞務以滿足顧客的需要，同時也加強了供應鏈中各成員企業之間的信息交互，縮短了響應時間，提高了效率，也降低了供應鏈中各成員企業之間的交易成本。

三、 作業成本的控制

(一)目標成本的分解及供應鏈作業預算的形成

現代企業應樹立為顧客創造價值的全新觀念，在此觀念下改變傳統的以產品成本的大小來作為產品定價依據的模式，構建新的企業成本管理模式。各成員企業首先根據買方效應確定顧客愿意支付的價格，由價格減去預計的目標利潤后推導出目標成本，進行目標成本管理。企業確定了目標總成本之后，應根據經濟責任制的要求將成本控制的總指標層層分解至各項作業，形成各項作業成本預算，以此作為各項作業成本控制的目標。

成本目標分解可根據作業管理的思想，將企業的各項生產經營活動根據成本動因的不同劃分為各項不同的作業，將成本目標按成本動因分解至各項作業，以形成各項作業的成本預算。以供應鏈中制造商為例，具體的做法是:按資源動因將成本總額分解到各項作業，形成各項作業的成本預算;參照制造商編制作業預算的方法，供應鏈其他成員企業也可以編制自身的作業預算，而且供應鏈各成員企業之間的作業預算是相互依存的，從而形成整個供應鏈的作業預算體系。如銷售商根據消費者的買方價值，確定其商品的售價，商品的售價減去其目標利潤后，確定成本目標，將此成本目標按成本動因分解至商品采購、銷售等作業，形成采購、銷售等作業的成本預算指標。造商根據銷售商商品采購的成本控制指標，確定其產品的銷售價格，采用上面提到的方法，將其成本目標分解至采購、生產等作業上，形成采購、生產等作業的成本預算。應商根據制造商的采購成本控制指標，確定自身的原材料售價，根據原材料售價減去其自身的目標利潤后，形成供應商成本控制的目標，采用與上述相同的分解方法，形成供應商各項作業的成本預算。因此，這種預算體系是由后向前拉動的一種環環相扣的整個供應鏈的成本預算體系。

(二)作業成本的控制方法

為了更好地達到供應鏈目標成本控制的要求，有效地控制成本，提高整個供應鏈的效率，供應鏈各成員企業及企業內部各個作業部門應對照自己的成本控制目標(即責任預算指標)，采取切實可行的方法和措施，使成本控制在目標范圍內。

具體的成本控制可以采取以下方法和措施:

一是消除不增值的作業。對企業生產經營活動中的各項作業進行分析，根據各項作業對顧客的貢獻，將其分為增值作業和不增值的作業。由于不增值的作業耗費成本且其又對產品增值無益，應將其予以消除，這樣可以節約成本。如一些企業從外部購入原材料，如果條件允許可直接由供應商將原材料運到企業生產場地，這樣就可以減少原材料由供應商運到企業倉庫以及再從倉庫搬運到生產地點的這些不增值作業，縮短了運輸距離，從而達到了降低成本的目的。

二是改善低效的增值作業以降低成本。在增值的作業中，有些是高效的作業，有些則是低效的作業。對于那些低效的增值性作業則應該進一步優化，提高這些作業的效率，進一步降低企業成本。企業可以采用作業分享的方法，利用規模經濟增進作業的效率。如新產品在設計時如果考慮到充分利用其他產品已使用的零件，就可以免除新產品零件的設計作業，從而降低新產品的生產成本。

三是改變作業之間的聯系以及通過作業再造降低成本。企業的生產經營活動可以分解為相互聯系的各項作業，這些聯系是一種作業與另一種作業之間的關系。改變作業之間的關系，從而可以改變效率和成本。

此外，還可以對各項作業進行全面、徹底地改造，通過這種對作業的再造，形成比原來更有效率的作業，從而從整體上降低企業的作業成本。如當企業某項作業和企業外部的相同作業相比不能擁有成本優勢時，企業可以通過資源外包、戰略聯盟等形式，將其他企業的作業轉移到企業內部，與企業內部作業進行整合，這樣做有利于提高作業的效率，優選作業，淘汰成本高的作業，從而達到降低成本的目的。

四、結束語

供應鏈成本控制是構成該供應鏈中各成員企業全面參加和實施的成本控制，并不只是核心企業一家的事情。要使整條供應鏈管理有效，實施成本領先戰略，需要各成員企業的共同努力。為了協調整個供應鏈的成本控制工作，有必要成立一個供應鏈管理機構，統一明確成本控制的目標、責任和組織管理模式，共同推進供應鏈整個系統的成本控制工作。

參考文獻

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篇2

物流是第三利潤源，加強采購中物流成本控制有十分重要的意義。2007年末世界石油價格沖高到每桶99美元的歷史性最高價位，再加上勞動力成本大幅度上升，使得漳州市以低廉的勞力和原材料為主的制造業受到了前所未有的挑戰。第一和第二利潤源已經枯竭，企業迫切需要重新尋找新的利潤源——物流領域的潛力。對于生產企業，物流在企業生產成本中占有較高的比例，大約在l0-35%之間，起著“成本中心”的作用。由于材料成本占生產成本的比例往往達50%以上。因此控制采購成本，是一個企業不斷降低產品成本、增加利潤的重要和直接手段之一。從目前階段來看漳州市企業在物流采購領域減低物流成本的空間是比較大的。

一、供應鏈物流成本相關理論

20世紀60年代以來，人們加深了對當今中有關計量物流成本的缺陷的認識，即從分銷過程來看，期間發生的成本常常衡量的是單個物流職能的成本，它無法涵蓋整個分銷過程發生的所有成本。此外，經濟活動中的效益背反原則同樣也存在于物流活動中，這一方面反映為物流成本與物流服務水準之間存在著此長彼消的關系，另一方面，物流的各項活動有時也處于效益背反的狀態。由此可見，物流系統就是以綜合成本為核心，按最低整體成本的要求，使整個物流系統化。它強調的是調整各要素之間的矛盾，將它們有機結合，使物流總成本最小。一般物流管理的主要對象是采購銷售物流和生產物流，追求局部利益最大化；而供應鏈物流管理的范圍不僅包括采購銷售物流和生產物流，還包括回收物流、退貨物流、廢棄物流等逆向物流。

所謂供應鏈物流成本，指的是與特定企業在整個供應鏈運作過程中與物流作業相關的直接和間接的經濟消耗或支出。作為一種共生型物流管理模式，供應鏈物流管理強調供應鏈成員組織不再孤立地優化自身的物流活動，而是通過協作共同提高供應鏈物流的整體效率。物流是物質商品流的全過程，因此，物流成本管理涵蓋了整個企業供應鏈運作流程。這些流程主要包括以下費用。第一，采購物流費，指生產企業從原材料、包裝材料等物品的采購方到進貨方，全過程商品移動所發生的各種物流費用。在這一費用中，為實現交易而產生的運輸費、保管費、裝卸費等物流費用在原來的中，都分別計入原材料費、包裝材料費、采購商品等其他費用中，沒有能夠綜合一致地反映出來。此外，像生產物流費，即原材料進貨后，在生產加工過程中為生產成品而發生的物流費用，這一費用在原來的核算體系中是計入生產費用中的，并沒有算進物流費用中。所有這些，都是供應物流費用核算過程中應當考慮的要素。第二，企業內物流費。第三，銷售物流費。第四，逆向物流。

二、漳州企業采購中供應鏈的物流成本存在的問題分析

（一）采購商與供應商溝通欠缺，互相封鎖信息

每個企業的采購部門與上游的供應商各自獨立。為了維護各自的利益，沒有進行充分的溝通。很容易導致采購行為的盲目。致使采購物流成本加大。

（二）無法對供應商的產品質量、交貨期進行事前控制，經濟糾紛不斷

采購部門對供應商的產品質量、交貨期、售后服務等采購細節只能在采購發生當中進行交涉，很難在合同中規定并在事前進行控制。一旦有問題。很容易導致糾紛，斷送雙方的合作關系。有時甚至是長期的合作關系也會毀于一旦。

（三）與供應商的關系是臨時的或短期的合作關系

采購商與供應商的合作總是針對每一筆合同。即使合作過很多次，也從不建立長期穩定的合作關系。而且雙方只考慮各自的利益，彼此討價還價，競爭關系大于合作關系，增大了采購的成本，也加大了采購的風險。

（四）供應商響應用戶需求能力遲鈍

采購商根據客戶需求對供應商提出相應的要求，供應商從本身利益出發，或者根本不考慮最終用戶的需求，或者推諉搪塞，以致對市場的反應能力下降，貽誤戰機。

（五）訂單與供應商脫節造成大庫存

訂單與供應商脫節造成大庫存，占用大量流動資金。供應商通過采購商了解市場的變化，而市場瞬息萬變，采購商、供應商得到的信息不準確、不及時，導致不能及時備貨，或者很容易造成雙方庫存積壓，流動資金占用加大，成本上升。

（六）物流服務與物流成本間的制約關系

1、構成物流成本的各個環節費用之間的制約關系。如果為了降低庫存采取小批量定貨，則會因運輸次數增加而導致費用上升；運費和保管費之間也存在著制約關系。

2、各子系統的功能和所耗費用之間的制約關系。任何子系統功能的增加和完善都必須投入資金。如信息系統功能的增加必須購置硬件和開發計算機軟件；而要增加倉庫的容量和提高進出庫速度，就需建設更大的庫房并實現機械化、自動化；在實際中必須考慮在財力許可的范圍內改善物流系統的功能

（七）不能與時俱進地實行管理創新

漳州現有的傳統企業管理體系突出企業各部門管理、層次管理和各工作環節的線性銜接，但由于需求變化越來越快，生產產品和服務過程變得更加復雜。漳州市企業的發展戰略常常難以體現消費者的需求，因而也就不能反映市場的化。面對市場“多品種、小批量、多批次、短周期”的要求，傳統觀念體制和技術的限制導致管理滯后。與物流業“快速反應”的要求不適應。

三、解決采購中物流成本過高的措施

（一）維持合適的庫存

現在的制造產品特別是高科技產品貶值速度特別快。因此，零庫存的概念大行其道。零庫存并不是意味著絕對的清空庫存或把庫存壓力推到供應商的手中，而是在滿足供應的情況下努力使得自身庫存水平達到最低限度，從而達到減少無效運輸和庫存的目的，最終從整個供應鏈的角度減低物流成本。進行采購分析要考慮到前置期和需求量兩個因素。分析采購時，首先是考察所接收到的訂單情況，參考過去“特定時間段內”需求量的平均值和變化的幅度，把這兩個值進行加權計算，得到未來的計劃。然后需要計算供應商的歷史供貨情況，即“特定時間段內”供貨數量的平均值和變化的幅度，以計算出對供應商比較合適的交貨周期和交貨數量。

（二）考慮采購本地化原則

許多先進的生產商都開始實行本地化。供應鏈的節點之間的距離越長，其節點之間的運輸成本越高，其物流程序越多，快速反應能力越慢，其最終的物流成本越高。解決的辦法是壓縮其供應鏈節點之間的絕對距離，使其生產要素在一定的范圍內聚集，最終達到產業聚集的目的，從而使得物流由門到門的服務提升到貨架到貨架的服務。

（三）對供應商進行分類

“效率只有通過分享信息和共同計劃才能得到提高”。在作為其管理基本概念的物流供應鏈管理的操作過程中，必須把供應鏈的幫手數量限制在盡可能少的地步，把原來的松散聯合變成嚴謹的獨立企業的群體，變成一種致力于提高效率和增加競爭能力的合作力量，凡是參與供應鏈安排的企業和生產廠商要有共同的信念，都有各自的表現角色。因為多一個不必要的幫手就會發生一筆不必要的費用，增加生產經營成本，而且還會節外生枝，降低供應鏈服務的質量和效率。所以要對供應商進行相應的管理和分類。通常根據風險和支出把供應商劃分為四個部分

1、對于杠桿品項（低風險和高支出）的供應商，其管理重點主要是通過現貨采購取得盡可能低的價格或成本，而不必考慮參與其中的是哪個供應商，從而減低其采購管理的成本。

2、對于常規品項（低風險和低支出）而言，與供應商的重點是使供應商同意或承擔管理的重負，以達到減低采購人員的成本的目的。

3、對于瓶頸品項（高風險低支出）可以要求與供應商建立更為密切的關系以定額合同的形式保證供應的連續性。

4、可以把前面節省下的資源全部投放到關鍵品項（高風險高支出）。通過與供應商共享專業知識、信息、成本和風險，來保證該品項能夠充分滿足企業的要求。

（四）應該從整體出發對物流成本的控制進行分析

1、內部價值鏈分析。內部價值鏈分析就是不僅要注意生產過程，而且要關注生產之前和之后的作業，找出它們之間的內在聯系，最終達到降低產品成本的目的。

2、外部價值鏈分析。即供應商和最終顧客之間的關系分析。供應商不僅生產著企業用于價值鏈的多種產品或服務，而且在其他方面也影響著企業，如供應商發貨頻繁可以降低企業的庫存需求。最終顧客也有其價值鏈，如那些訂量少、事先不確定的顧客成本比那些訂貨量大、事先確定的顧客成本要高。

3、通過供應鏈上的資源共享來降低成本。供應鏈管理中資源共享機制的建立，為各節點企業之間的有效溝通提供了堅實的基礎。對于共享資源，產品的成本與分攤資源費用的產品數量有關，分享這類資源的產品數量越多，分攤到產品中的成本就越低。這些共享資源費用包括：產品的研究開發費用、資源的采購費用、信息使用費用、信息傳播費用、建立和使用銷售渠道的費用、交易費用、市場開發費用、知識革新成果和的共享。增加使用這些共享資源的規模和頻率，可以降低成本。比如，設置與供應商共享的關于生產計劃和生產實績的數據庫，供應商可以隨時掃描數據庫提供的信息，由此判斷什么時候需要配送什么樣的貨物，保證按時送貨，而不必坐等訂貨通知。由于從該數據庫還可以得到企業以后的生產計劃，供應商在此基礎上能及時制定自己的生產計劃，這種信息資源的共享，讓企業與供應商同時降低了庫存費用和管理費用。

（五）利用信息集成化管理系統來降低成本

在信息時代，如果沒有一套以計算機為中心的高效信息集成管理系統，降低成本將成為空談。供應鏈管理主要采用EDI（電子數據交換系統）和INTERNET（國際互聯網）實現節點企業之間的信息集成。

1、利用EDI（電子數據交換系）簡化了供應鏈節點企業之間的交易過程，節省了人力費用，降低了紙張使用成本，縮短了交易時間，提高了交易效率。

2、利用INTERNET（互聯網）的信息集成模式，在企業內部建立起高效的內部網，以保證信息在企業內部流動的順暢；然后再與供應商、經銷商、最終顧客等建立起跨組織的外部網，以達到電子商務、同步作業、資源共享的目的。由于INTERNET是一個開放的公共網絡，可使供應鏈節點企業之間以較低的成本開展實時的信息與溝通，從而使供應鏈信息集成的成本大為降低。

3、利用CIMS（集成制造系統）將企業全部生產經營活動所需的信息（市場需求信息、資源信息、管理信息等），以及生產經營過程（從產品設計、物料采購、生產計劃、制造到銷售和服務）進行系統的有機管理和控制，以達到降低成本的目的。

4、還可以利用集成自動定貨系統、電子收款系統等等與EDI、INTERNET相結合，有效地降低了成本。

5、利用團隊精神和供應鏈節點企業之間的相互信任、密切合作來降低成本。在供應鏈中，每個節點企業都能夠信守供應鏈協議，相互配合、相互聯系、相互協調、相互信任，建立長期的合作伙伴關系。這樣就能夠避免或減少各個環節之間的很多延誤和浪費，從而達到降低成本、實現利潤最大化的共同目的。

長期以來，一些企業片面追求內部庫存成本、采購成本、運輸成本的降低而忽略了供應鏈總成本，未能使供應鏈整體效益最優，經常出現效益背反現象。供應鏈的物流成本控制應根據供應鏈的特點，站在供應鏈的高度用戰略的觀念來進行成本控制，供應鏈各成員企業需要在信任、合作、成本透明、信息共享基礎上，降低供應鏈物流總成本，增強供應鏈的競爭優勢，保持成本領先。

篇3

隨著國際貿易的不斷發展，各個國家和地區的貿易壁壘不斷消減，企業在經營的過程中不但要面對本土的競爭對手，還要面臨來自世界各地強勁的競爭對手。面對日益激烈的市場競爭環境，企業要想提升產品的市場份額，就必須在提升產品質量的同時還不斷降低產品的成本，從而將產品的成本壓到盡可能低的水平。這對企業或者行業的成本控制都提出了新的要求，而供應鏈成本控制的思想正是在這樣的背景下產生的。對于我國的家具企業而言，在經營的過程中與其他的企業一樣，依然面臨著日益激烈的市場競爭，并且也面臨著同樣的成本控制難題，針對我國家具行業存在的這一問題，下面將基于供應鏈成本控制的思想，研究家具企業供應鏈成本控制的方法和體系。

一、供應鏈成本控制的意義

1、降低供應鏈成本

基于供應鏈的成本控制思想是從整個供應鏈的高度去控制成本，這樣的成本控制思想和方法已經不僅僅局限在企業的內部，而是橫跨了整個產業的不同企業。以家具企業為例，傳統的成本管理思想和方法的著眼點在于控制企業的內部成本，并未從整個產業的高度去研究控制成本的有效方法，從而導致產業內的企業在運營過程中將成本控制的目標僅僅放在企業內部，缺乏從企業外部控制企業成本的方法。而供應鏈成本控制的思想，為企業的成本控制提供了新的管理方法，相同產業內的企業可以依據共同的成本控制目標，采用協同成本控制的方法管理整個供應鏈的成本，從而對企業的成本進行有效的控制。

2、提升企業市場競爭能力

在當前的市場競爭環境下，不論是國際貿易的不斷發展還是電子商務的快速發展，都使得消費者和生產者之間選擇的成本不斷降低。對于家具的潛在購買者而言，可以通過互聯網便捷地了解不同廠家生產的產品價格，在這樣的情況下，家具企業能否獲得相應的訂單，相關產品的價格起著非常重要的作用，對于相同的產品，在價格方面存在優勢的，獲得訂單的可能性更高。因此，家具企業在經營過程中，從整個供應鏈的角度，對企業的成本進行有效控制，就能使企業的產品成本得到有效的控制，就能提升企業的市場競爭力。

3、促進產業發展

在全球化的背景下，我國的家具產業不僅要面對國內的家具市場，也要主動地開拓國際市場，獲得更多的發展機會。在家具業構建供應鏈的成本控制系統，降低我國家具業的供應鏈成本，提升家具企業的市場競爭能力，能有效地促進我國家具產業的發展。特別是在當前的發展規模下，我國的家具企業會遇到一些強勁的競爭對手，這些企業不僅有較為先進的生產技術，并且具有較強的產品設計能力和成本控制能力。可見，我國家具產業的發展面臨著前所未有的挑戰，而構建供應鏈成本控制體系，不斷降低我國家具產業供應鏈成本，提升我國家具的價格優勢，對于促進我國家具產業的發展具有非常重要的意義。

二、家具企業供應鏈系統組成分析

1、供應鏈采購物流

家具企業的供應鏈采購物流是整個供應鏈活動的起點，對于家具企業而言，其供應鏈采購物流與企業的戰略發展目標和市場需求有著直接的關系，采購物流活動將家具企業生產過程中所需要的物質從供應商處轉移到家具企業內部。隨著經濟環境的改變，家具業供應鏈采購物流也在不斷發生變化，特別是隨著電子商務的出現，家具企業在采購的過程中可以充分地收集供應商的信息，選擇合理的供應商，從而降低采購物流的成本。由于家具業的特點，使得家具業供應鏈采購物流也有著自身的特點，在采購的過程中不僅需要按照企業制定的生產計劃進行采購，還面臨著來自市場的不確定性影響，同時還要充分地考慮到不同地區的天氣情況，特別是部分生產原料的采購還具有較強的季節性。

2、供應鏈生產物流

供應鏈生產物流是家具業在完成采購活動后，將所采購的物料生產成產品的過程，是家具業供應鏈系統中的中心環節。在供應鏈的生產階段，需要根據設計要求，有步驟地加工所采購的物料，生產出市場需要的產品。對于家具業的生產物流而言，以產品入庫為整個供應鏈活動的終點。與其他的產業相比，家具業供應鏈生產物流一方面具有依附性強的特點，且整個生產過程都依賴于家具企業的生產工藝水平，依附于整個供應鏈活動，并不能獨立的存在；另一方面具有專業性的特點，不論是產品的設計還是生產加工的過程，都具有較強的專業性，甚至還需要根據不同的市場需求設計具有個性化要求的產品。此外，在供應鏈生產物流中，要特別重視成本的重要作用，家具業供應鏈生產物流是整個供應鏈的重要成本中心。

3、供應鏈銷售物流

供應鏈銷售物流是將所生產的產品銷售到消費者手中的物流活動，只有通過供應鏈銷售物流才能將家具業企業生產的產品銷往市場，才能實現企業的盈利目標。同時，在供應鏈的銷售物流階段，家具企業還要及時地收集市場對企業生產產品的反饋信息，并根據市場反饋的信息及時調整企業的經營策略。家具業在供應鏈銷售物流活動中應當建設比較完善的銷售渠道，以便于企業能夠及時地將所生產的產品推向市場，并收回資金。此外，在供應鏈銷售物流活動中，家具企業還應當加強倉儲和配送成本的控制，降低供應鏈銷售物流的成本。

4、供應鏈逆向物流

在家具業的供應鏈中，完成銷售物流之后就已經完成了所有的供應鏈價值活動。但是對于家具企業而言，除了盈利之外還需要承擔起相應的社會責任，這就要求家具企業在完成供應鏈銷售物流之后還需要建立供應鏈逆向物流，將廢棄的家具產品進行回收處理，避免這些產品對環境造成不必要的污染，并能有效收回具有可利用價值的資源，這具有非常重要的經濟意義。對于大部分的家具企業而言，由于在逆向物流中所回收的產品具有分散性和不可控性，并且整個逆向物流的發生具有不確定性，因而應當加強逆向物流管理，降低供應鏈逆向物流的成本。

三、供應鏈成本控制體系構建分析

1、基于目標成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

構建基于目標成本法的家具業供應鏈成本控制體系，要求家具企業在構建供應鏈成本控制體系的過程中，依據目標成本法的要求，在產品的研發設計和生產過程中，依據市場的要求，制定產品的目標成本，從而對家具業整個供應鏈的成本進行有效的控制。在構建基于目標成本法的供應鏈成本控制體系的過程中，對于整個供應鏈內的企業而言，既可以基于產品的價格制定產品的目標成本，也可以依據產品的價值制定相應的目標成本。在制定目標成本時，還應當從企業的整體戰略目標出發，從而將家具企業的目標成本與企業的整體戰略相結合，以達到更好的供應鏈成本控制效果。

2、基于作業成本法的供應鏈成本控制體系構建分析

作業成本法是基于企業的業務活動的成本管理方法，在構建家具業的供應鏈成本控制體系的過程中除了基于目標成本法外，基于作業成本法構建成本控制體系，對于家具業控制供應鏈成本也具有非常重要的作用。家具企業在應用作業成本法的過程中，應當根據不同產品的目標以及企業的業務流程，建立與企業的業務相符的作業流程，并對整個作業流程不斷地進行優化，從而達到控制供應鏈成本的目標。

四、結論

研究表明，在家具行業運用供應鏈成本管理的思想和方法構建供應鏈成本控制體系，不僅能有效地降低家具行業的供應鏈成本，節省社會成本，還能提升供應鏈體系內家具企業的市場競爭能力，促進我國家具產業的發展，對我國的經濟發展和綜合國力的提升都有著非常重要的意義。在家具企業供應鏈系統的組成部分方面，家具企業的供應鏈系統主要由供應鏈采購、生產、銷售和逆向物流等四個部分構成，在構建家具企業的供應鏈系統的過程中應當充分考慮到各個組成部分在供應鏈中的重要作用。對于家具企業而言，應當充分地利用目標成本法和作業成本法在成本管理和供應鏈成本控制中的重要作用，依據目標成本法和作業成本法的要求構建供應鏈成本控制體系。

【參考文獻】

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1企業物流成本的特點

第一，結合客戶需求。物流成本與其他成本之間的差異較為顯著，物流成本的高低，需要結合客戶需求，所以物流成本無須負責企業經營的財務性結果，需要結合客戶需求，計算好服務全過程。第二，分散性。在物流管理運作方面，其特點主要包括:首先，結合協同運作需求所產生的跨邊界特點;其次，結合客戶服務需求所產生的開放性特點，一定程度上導致物流活動所組成的物流總成本，在企業內部不同職能部門中得以體現，也在企業外部諸多合作伙伴中得到了體現。企業產品在價值增值過程中，所產生的物流成本，與企業生產、營銷管理以及不同客戶的物流需求等方面有著密切的聯系。第三，系統性。物流成本的產生從原材料運輸和倉儲環節開始，物流活動在企業各個職能部門中得到了充分體現，并關乎到企業生產經營活動整個過程。所以必須對物流所有環節的活動進行深入分析，對物流總成本的效率進行思考，進而實現對物流成本的有效控制。

2供應鏈管理和物流管理之間的關系

對于物流管理來說，其出現主要得益于企業內部物流管理和企業間接口物流管理等形式，其管理模式的表現是比較職能化的。而對于供應鏈管理來說，其表現形式主要以流程管理為主，需要集中化管理各個企業所構成的流程，屬于價值鏈管理模式之一。一般來說，物流管理的側重點與供應鏈管理的重點是不相同的，比如物流管理，從屬于供應鏈管理，而物流管理的職能比供應鏈管理要低，所以將兩者結合在一起，可以彌補自身所存在的不足之處。供應鏈管理屬于增值鏈，可以集中整合好供應商和使用者。物料在供應鏈上的企業中流轉產出最終產品，可以不斷提高生產和運輸過程的價值，保證較高的利潤水平，在整體上增強供應鏈的整體收益。通過管理理念和管理方法的整合，基于整個供應鏈視角，對于企業內部、企業之間關系的調整具有極大的幫助［1］，不斷提高工作效益，與客戶需求相一致，獲得使用者較高的滿意度。

3企業物流成本控制中存在不足之處

3.1缺少合理的成本控制手段

(1)缺少先進的物流成本控制方法。與生產制造型企業相對比，物流企業有著較多的成本項目，成本核算對象也是比較復雜、煩瑣的，而且物流企業的成本，其特點還包括較高的間接費用比例、較高的成本關聯性。基于此，使生產制造型企業的成本管控方法，與物流企業形成了較大的差異。但是在現階段，我國物流企業的成本控制方法比較落后，與傳統成本方法存在較大的差異，沒有對標準成本法、作業成本法等進行廣泛應用。(2)缺少先進的物流網絡設備。對于現代物流信息技術來說，通過在物流企業中的應用，是物流信息化的重要特點之一。現階段，我國物流企業的信息化管理水平較低，很難提高供應鏈企業之間的業務管理水平，其運營效率始終停滯不前，難以有效控制物流成本。

3.2缺少完善的供應鏈系統管理

要想促進企業物流管理的順利進行，與企業供應鏈系統的完善程度具有一定的聯系，現階段，一些企業的供應鏈系統管理并不完善，對企業物流管理的開展產生了極大的影響。在現代企業管理之中，企業規章制度的構建至關重要，但是一些企業的規章管理制度沒有落實到位，很難促進供應鏈系統的運作，相關人員在制度執行方面，其依據嚴重缺失，進而很難保證物流管理的實施效果。

3.3成本控制范圍比較小

傳統的成本控制方法對物流企業內部活動過于重視，并沒有對外部供應鏈企業的成本控制情況進行深入分析，其內部決策支持系統是比較封閉化的。物流企業作為服務企業之一，具有一定的特殊性，旨在為客戶提供一體化的物流服務。物流企業結合客戶需求，提供相應的物流服務，但一些物流企業過于注重控制企業內部物流運作流程成本，沒有與外部客戶企業保持良好的溝通合作，一定程度上導致物流企業的成本信息比較單一化，其精準性也難以保障。在現代市場環境中，供應鏈之間的競爭局勢，極大地凸顯了傳統物流企業成本控制范圍較為單一化這一問題。

4供應鏈視角下企業物流成本管控的完善對策

4.1采用先進的成本控制方法

(1)采用供應鏈配送模式和延遲化策略。在物流總成本中，運輸成本和庫存成本是重要的構成內容，首先加強共同配送模式的應用，可以將運輸成本控制在合理范圍內，將服務水平提升上來。在共同配送過程中，所使用的車輛和路線是相同的，統一控制運輸活動，可以不斷提高運輸資源利用效率，確保運輸車輛較高的使用效率，而且可以將各種物流資源的網絡進行組織化，及時反饋用戶需求，將網絡的聚集效應充分發揮出來。還可以加強增值業務，將市場范圍拓展開來，進而對運輸成本進行控制。物流延遲策略，需要對庫存持有水平進行優化，將庫存成本保持在合理范圍內，廣泛應用在生產企業和物流企業之中。物流延遲，要求要加強中心倉庫的構建，將客戶的產品和配件存儲起來。在收到客戶訂單以后，中央服務中心接收到訂單信息，會結合客戶需求，分揀配送庫存產品，并及時將產品送給客戶，這對于整體庫存投入的降低具有極大的作用，合理化控制庫存成本，并提高為客戶提供物流服務的能力和水平，確保成本和服務質量保證高度的一致和平衡。(2)整合物流資源。物流企業在集成化供應鏈物流建設中，要想與物流一體化需求相符合，必須集中整合倉儲、運輸、配送以及信息服務等功能，對部門利益進行協調，不斷提高集約化程度，實現社會物流資源的高效利用和配置。物流企業要加強內部資源的整合，還要加強資本集中方式，確保良好的規模效應，將分散化的物流企業整合起來，集中化處理物流資源，將整體優勢充分凸顯出來，促進傳統物流企業健康發展，更具專業性和現代性。此外，企業還要對基礎設施、配套服務等進行共享，將物流運營成本和費用支出保持在合理范圍內，取得良好的規模效益。(3)構建供應鏈之間的信息系統平臺。信息管理系統，是物流企業提供服務水平的重要保障，也是供應鏈企業信息共享目標實現的重要途徑。加強先進信息技術的應用，并對整個供應鏈物流體系進行優化，可以使供應鏈上的相關合作伙伴集中在一起，比如客戶、零售商以及生產商等，實現信息共享目標［2］，確保物流企業可以對客戶的物流需求進行充分了解，并及時反饋客戶的物流需求，進而對庫存成本、訂單處理成本等進行有效控制。同時，物流企業還要將盈利水平提升上來，還要發揮出技術創新的作用，加強條碼技術、電子數據交換技術以及衛星導航技術等應用，對物流整個過程進行全面監督和控制。

4.2加強物流成本控制和核算機制的構建

(1)物流成本控制機制。在企業物流系統中，存在著較多影響因素，所以要想合理化控制運營成本，必須密切關注時展趨勢，將供應鏈和物流成本管控結合在一起，樹立整體思維，加強成本預算和成本控制等措施的運用，進而順利構建物流成本控制體系，與企業發展需求相契合。此外，企業管理層還要集中整合好企業成本管理體系、物流管理體系等，使之成為協調統一的有機整體，不斷提高供應鏈物流成本管理水平，并彰顯企業強大的競爭優勢。(2)物流成本核算機制。針對供應鏈節點企業，其市場目標具有一致性特點，而且其物流核算方式也需要進行統一和協調。目前，通過分析企業物流成本核算工作情況，存在著一些問題。因此，要將會計核算資源，納入物流成本管理之中，作為重要的數據參考，同時深度挖掘隱性成本，確保物流成本控制的完善性。［3］此外，還要充分掌握物流成本的內容，為未來物流成本項目管理奠定堅實基礎。在確定物流范圍以后，還要將物流成本管控水平提升上來，將物流核算機制作用發揮出來，促進物流成本控制工作的順利開展。

4.3嚴格監督和管理供應鏈系統

結合供應鏈系統管理的不完善，必須加大監督和管理力度，消除好供應鏈中存在的安全隱患。首先，物流管理人員要加強采集和監督系統的構建，在供應鏈系統各個環節中，加強物流信息的采集和監督，可以不斷提高信息共享程度。其次，要將供應鏈系統的工作效率提升上來。供應鏈管理的效率，對企業物流管理效率產生了極其重要的影響，所以要對倉儲和運輸時間進行控制，不斷提高流轉效率，給予企業物流運作一定的保障。最后，加強相關評估機制的構建。在評價過程中，要貫徹落實好公正性、客觀性原則，加強評估機制的構建，進而更好地評估企業供應鏈系統下的物流成本。

4.4加強供應鏈節點企業之間的合作

目前，我國第三方物流企業的規模比較小，而且融資能力也比較薄弱化，要想避免變動性因素的出現，必須加強供應鏈企業之間的合作。首先，在整個供應鏈運作中，物流企業要將自身的協調主導性充分發揮出來，對整個供應鏈進行有效協調，創建良好的合作伙伴關系，并借助信息共享機制、信任機制，以此來進行維系和強化，給予供應鏈運作一定的保障，合理化控制物流總成本，不斷增強供應鏈總體效益。例如:以某A物流企業為例，在信任風險的防范過程中，積極倡導供應鏈成員之間的互補性，創造良好的伙伴關系，保證企業之間良好的專用性，確保合作超額效益的增加，進而有效維持信任合作關系。

4.5加強第三方物流的應用

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1 供應鏈管理與采購控制內涵

1.1 供應鏈管理

企業內部供應鏈和外部供應鏈組成完整的企業供應鏈系統。供應鏈管理是指對供應鏈系統進行優化控制的手段和過程。在供應鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業內、外部供應鏈系統的穩定運行。供應管理過程具有統籌性，通過對各個環節進行整合與協調，促使供應鏈實現無縫連接，滿足企業的發展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業在進行目標采購過程中，通過對采購環節的把控和目標供應商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業的成本投入，實現企業經濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節約企業的資金投入，還可以保證企業的采購質量，進而提高企業的競爭優勢。因此，企業應重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業的采購質量，導致企業“因小失大”；二是采購管理人員專業素質有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現偏差，導致評標結果沒有現實意義；三是供應商管理不到位，未對供應商進行分級管理，導致供應商質量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業的成本投入，但是對企業的長期發展會造成嚴重影響。企業要明確采購目標的性質和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據相應的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應商，因為辦公用品對于企業的整體發展影響不大；而當企業對服裝進行采購時，應采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質量是企業的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業，不能出現假冒偽劣產品，否則會損害企業的整體形象。此外，企業應對服裝設計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業采購后能夠達到很好的經濟效益。

2.2 采購管理人員的素質有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業水平和綜合素質有待提高，導致采購水平不能滿足企業的發展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應商選擇隨意性較大，不利于采購質量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應商或選擇與自己有裙帶關系的供應商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應商的資質審查和產品抽查，沒有進一步了解供應商的企業信譽和后續服務評價，對企業未來的發展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現產品供應不足和產品質量不符合企業要求等相關風險，降低了企業的經濟效益和社會效益，阻礙了企業的健康發展。

2.3 供應商管理不到位

對供應商進行有效管理保證企業采購水平的重要手段。企業在選擇供應商時，對于大型采購，會對供應商的資質和產品質量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優質的供應商。但是由于缺乏對供應商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現“一次性”供應商和“僵尸”供應商。此外，由于缺乏分級式供應商管理，無法突出優質供應商的優勢，剔除“一次性”供應商和“僵尸”供應商，供應商質量有待提高。

3 提高供應商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質

采購人員素質是保證采購成本控制的基礎，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業知識和豐富的采購經驗，才能做好采購管理。因此，企業應加大采購人員的培養力度，從根本上解決采購成本控制問題。可以對采購人員進行再教育，使其掌握與采購相關的專業知識；學習先進的采購管理經驗，總結經驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業在采購過程中，應樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業應完善采購體系，建立監督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業也可以建立相應的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業帶來的經濟效益和社會效益為基礎，對采購人員進行物質獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應商的管理力度

供應商的有效管理是保證企業采購水平的重要手段。供應商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業供應鏈的管理水平。供應商的有效管理可以為采購管理提供基礎保障，因此，企業應加大供應商管理力度，對供應商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應的供應商信息，降低采購供應商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業還需要對供應商進行動態管理，對供應商所供應的產品質量進行抽查，保證采購質量滿足企業需求；對供應商的資質和信譽進行審查，保證選擇供應商的合法性；對供應商的售后服務進行評價，完善供應商檔案，保證供應商的實時供應信息。通過實施分級和動態的管理，企業可對供應商進行有效評價，篩選優質的供應商，剔除劣質供應商，減少“一次性”供應商和“僵尸”供應商，進而為采購管理提供保障，實現低成本的采購目標。

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一、引言

供應鏈管理的思想在20世紀上半葉就被提出，當時主要應用于軍事作戰中，從需求量的確定到物資的獲取以及物資的儲存、運輸和倉庫管理，整個被視為一個體系，統一管理，合理地調配所需物資，迅速滿足戰場的需要。隨著20世紀80年代“物流”概念引入到中國，21世紀“供應鏈”開始在中國興起。本文是站在供應鏈管理視角下對企業成本控制的研究，那就先從三個案例開始：戴爾、蒙牛和沃爾瑪。戴爾作為IT行業里的“零庫存”典范，采取網上直銷方式在兩周之內送達到貨，IT行業的零部件價格就如同農鮮產品一樣，容易失鮮和貶值，這是其直接成本的貶值，戴爾做到了“零庫存”，是IT行業里第一個真正“零庫存”企業。蒙牛集團奶源供應模式有三種，“公司+農戶”傳統模式、“公司+規模牧場”探索模式、“公司+OEM供應商”創新模式，這三種方式是對供應鏈系列環節的科學使用。沃爾瑪全球連鎖超市在全球開設超過7000家，員工總數達到190多萬，分布在全球14個國家，沃爾瑪超市的高速增長，得益于沃爾瑪在節省成本、物流配送和供應鏈管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供應鏈管理。可以看出時下有戰略發展眼光的企業家們開始投入到供應鏈管理的研究，是大趨勢，是方向，本文就是站在供應鏈管理的視角，來宏觀分析企業的成本控制。

二、供應鏈管理的基本概念

（一）供應鏈管理的界定

供應鏈管理就是為了滿足顧客的需求，規劃和管理供應采購、生產、營銷和所有物流活動，尤其是渠道成員的協調和合作，包括供應商、中間商和客戶等。本質是對企業內外供應和需求的全面整合。也就是說供應鏈是貫穿于整個供、產、銷全過程的整體運作，以實現其協同效益的最大化。

（二）供應鏈管理的內容

供應鏈是從采購原料開始，中間產品以及最終產品，最后經過銷售渠道把產品送到消費者手中的整體運營系統，可以說是把供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成的一個整體的功能網鏈，具體內容包括：需求預測、采購管理、運輸管理、倉儲管理、庫存管理五個環節。筆者是從供應鏈管理角度對成本控制的研究，成本控制包括采購環節、運輸過程、倉儲庫存等系列過程，采購環節涉及供應物品的分類、供應商的選擇、采購誤區的界定；運輸過程涉及貨物品種類型、運輸方式的選擇、運輸合作商等成本問題；倉儲庫存涉及倉儲庫存量、庫存額的合理安排。

（三）供應鏈管理的理論基礎

1.合作競爭理論。合作競爭是一種高層次的競爭，合作競爭并不是意味著消滅了競爭，它只是從企業自身發展的角度和社會資源優化配置的角度出發，促使企業間的關系發生新的調整，從單純的對抗競爭走向了一定程度的合作。供應鏈管理的合作競爭就是要通過合作把蛋糕做大，競爭是供應鏈內部企業間的分配，合作競爭是典型的“雙贏”經營模式，在我國典型的就是不同品牌手機與移動、聯通的合作。

2.核心競爭力理論。核心競爭力是一種知識與資源的整合過程，側重人、技術與管理的有效集成，實質是企業特有知識和能力的有力融合，表現為企業技術開發和創新能力、企業管理和生產能力的形成。創造價值是核心競爭力的著眼點，持續創造價值必須進行管理物流、生產、營銷、售后服務及研發、融資等一系列價值鏈活動。

3.委托理論。委托理論是建立在非對稱信息博弈論的基礎上的。非對稱信息指的是某些參與人擁有但另一些參與人不擁有的信息。信息的非對稱性可從以下兩個角度進行劃分：一是非對稱發生的時間；二是非對稱信息的內容。存在委托關系就無法避免監督問題。事實上，在非對稱信息的情況下，委托人對人信息的了解程度可由委托人自己選擇。

4.交易費用理論。交易費用理論是整個現代產權理論大廈的基礎。該理論認為，企業和市場是兩種可以相互替代的資源配置機制，由于存在有限理性、機會主義、不確定性與小數目條件使得市場交易費用高昂，為節約交易費用，企業作為代替市場的新型交易形式應運而生。交易費用決定了企業的存在，企業采取不同的組織方式最終目的也是為了節約交易費用。

三、供應鏈管理下的成本控制研究

（一）采購環節的成本控制

1.傳統采購的誤區。采購就是買東西，這是最簡單的解釋，傳統意義對采購人員的認識就是：一張嘴、兩條腿、一副好下水；而且在潛意識就是采購人員就會吃回扣、收禮和應酬。為

防止采購人員的職務舞弊，可能經常性更換采購人員，認為從源頭上可以控制采購人員的職務投機機會，但實際上，可能稱職的采購人員會采購到物美價廉的“戰略物資”。

2.供應物品的分類。一般地企業采購存在胡子眉毛一把抓的情況，那就是不論什么樣的物品都可能會按照嚴格的采購程序實施，認為是規范采購，實踐證明企業要對所需物品進行分類：常規類物品、瓶頸類物品和關鍵類物品，對其按照采購物品特征進行分類采購和管理。常規類物品如企業為辦公所采購的電腦、打印機、復印件、紙張等。這類物品基本上都是標準類產品，其質量和服務都有保證，市場上的供貨渠道也比較多，可以隨時從市場得到滿足。并且其采購數量較少，采購額度小，對供應商的吸引力不大。采購本類物品的主要目的是盡量降低管理成本。尤其是非持續需求的物品更沒有必要與供應商建立特殊關系，只需到市場進行現貨采購即可。而對于需持續供應的物品，也沒有必要花費太多的人力和物力來進行供應商的管理，本類物品對供應商的選擇評價主要著眼于如何幫助企業減少管理成本。瓶頸類物品一方面具有較高的供應對企業的影響、機會程度和供應存在風險，對公司有很高的風險，一旦供應出現問題，不僅會給公司造成巨大的經濟損失，甚至會給公司帶來滅頂之災。另一方面其采購額卻不高。它們可能是非標準類產品，并且由于個別原因不容易獲得。其很低的采購額對供應商沒有太大的吸引力。因此，本類物品采購目的主要是降低供應風險。此類物品的采購最具挑戰性，需要采購人員的能力和智慧的充分發揮。關鍵類物品一旦供應出現問題不僅直接給公司帶來巨大的經濟損失，甚至關系到公司的成敗另一方面又有很高的采購額，由于采購數量很大，采購金額很高，因此對供應商的吸引力很大，會有許多供應商參與競爭。關鍵類物品通常會對公司產品的個性化起決定作用或可以幫助公司取得成本優勢，因此對公司的利潤起到關鍵作用。此類物品采購的主要目的是，在保證供應的連續性和質量的可靠性的同時降低采購成本。

3.供應鏈的“雙贏”。根據消息稱，江淮、吉利、長城等5家自主品牌車企已經決定聯合開發自動變速器，并取得了實質性進展。這些企業又決定聯合采購鋼材和輪胎。聯合采購來降低生產成本，緩解資金壓力，提高競爭力。自金融危機爆發以來，我國汽車企業資金，成本控制壓力陡增，少數自主品牌汽車企業資金鏈出現裂縫。企業不得不通過內部改善管理來提高經營效率來縮減開支，從采購環節降成本也被企業納入進來。在采購環節的成本控制，首先是不應該單一停留在采購物品的單價上，而應該是注重“總成本”，而不是單一物品的“單價”，因為最終端銷售的產品是目的，要從整個鏈條上看總成本的節約。其次是供應商數量的“優化”、“精簡”，而不是大而全，泥沙俱下、魚目混雜，取所需就行，而不是對供應商數量的需求。最后是要力求與供應商建立戰略伙伴關系，且是長期的，在市場經濟中的交易是雙方的、自利行為的，如果都是單純從利己角度出發，那就是純粹的惡性競爭，這是很殘酷的，也是不利于企業發展的，尋求“雙贏”的合作機會，實現采購鏈上的雙受益，則是供應鏈管理下的新理念。

（二）運輸過程的成本控制

在供應鏈運輸問題上，蒙牛有冷靜的思維、獨立的信息化建設思想，不跟風，不教條。蒙牛集團的創始人——牛根生認為：蒙牛是乳制品，而不是運輸公司，為此他對蒙牛的運輸包括奶源和奶制品的運輸進行了合理規劃和戰略安排，有效確保奶源供應和乳制品銷售，經濟有效地降低了運輸成本。運輸過程的成本控制也極為重要，運輸過程作為供應鏈的中間環節，運輸成本涉及：運輸方式的選擇、運輸成本和定價以及運輸決策等問題。運輸方式是指采取陸海空的哪種，但很關鍵的問題是運輸自我經營和外包，這是前提，若外包那就是涉及運輸商選擇，自我經營就要對運輸整個環節的細化。應該考慮的因素包括：運輸貨物品種、運輸期限、運輸成本、運輸距離和運輸批量的問題。

（三）倉儲過程的成本控制

國美電器已成為國內最大的家電零售連鎖業的龍頭企業，與國內外眾多品牌電器供應商、知名電子商務網站等結成了戰略合作伙伴。不論其黃光裕本人的資本運作問題，值得肯定的是國美電器在對庫存中多數執行供應商管理，實現信息共享，這是很多生產企業應該學習和效仿的。倉儲管理包括基本倉儲決策、倉庫數量決策、庫存管理決策。倉儲是要發生相應的存儲成本的，有固定成本和變動成本，只要是規模的倉庫，這些成本費用是一定要發生的。倉庫數量的多少是與企業料、產成品的規模有關系的，而且還要看是集中倉儲和分散倉儲的問題。庫存管理決策，對于庫存廣義地說應該是處于儲存狀態的物品：原料、在產品和產成品，與采購原料一樣，首先要做的是對庫存物品的分類，同樣對于庫存的管理也不應該是胡子眉毛一把抓，比較流行的是ABC分類管理，根據事先定好的標準，把最重要的存貨分為A類，把一般存貨劃為B類，把最不重要的劃分為C類，對A類存貨進行重點規劃和控制，B類存貨進行次重點管理，對C類存貨進行一般管理。涉及到庫存管理方法有經濟批量模型、JIT庫存決策和供應商的庫存決策，應該說這是目前在存貨管理問題上比較流行的方法，各有千秋，經濟批量模型結論很有吸引力，但理論較強，假定過多，在實踐中可能差異比較大；JIT的庫存決策因行業和所在地域有關，不是做不到，是較難做到，關鍵是做不做的問題，動態性的JIT也一樣可以實施；供應商管理庫存現在越來越受關注，當然前提是真誠合作，實現“雙贏”，沃爾瑪、國美等連鎖型經營商家一定程度地做到和實現了這種管理模式。

綜上所述，站在供應鏈視角對企業成本控制的研究，這是企業很重要的一個管理研究領域，筆者是拋磚引玉式地提自己的看法，在細節上會結合具體案例進行深入剖析，因為這確實是有助于推動企業發展的，這也將會是理論和實務界的熱點。

參 考 文 獻

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關鍵詞：

供應鏈管理；采購成本；控制

一、供應鏈環境下采購與傳統采購區別

（一）采購目的不同

傳統采購是為了保障庫存材料的儲備，以滿足生產部門、銷售部門等材料使用部門的需求，采購計劃的決定性制定因素是庫存材料的充足與否，工作重點在采購行為本身，對于采購行為控制嚴格，但缺乏部門間的信息溝通，容易造成采購行為帶來的資本堆積。而供應鏈環境下的采購則不同，供應鏈環境中的采購行為大部分是據供應鏈下游客戶的需求，通過制定相應的采購計劃進行采購，具備一定的目的性，以下游的需求為主導進行采購，降低因采購行為而產生的資金堆積，不僅可以降低相關存貨成本，增強采購活動的風險抵御能力，還可以有針對性的應對客戶需求，形成優勢互補。

（二）采購程序不同

傳統采購十分復雜，特別是大宗采購，涉及到的招標、競價等步驟過多。一方面，耗時較長，且因為雙方合作的短期性導致采購材料品質難以保障，容易產生合同糾紛，而采購行為的工作效率直接影響到企業內部材料供給，由此產生的種種問題皆會影響到企業生產經營活動的正常進行；另一方面，繁瑣的采購步驟造成大額的資本浪費，但在傳統采購模式中卻無法避免。供應鏈環境下的采購，無須向市場上無數的供應商進行招標，僅對供應鏈內供應商進行采購，保持長期的供求合作使采購行為步驟便捷，一般除采購價款外無需過多的采購費用。另外，長期的戰略合作關系使得供應商更為關注客戶的滿意度，注重雙方互贏，商品質量自然得到保障。

（三）供需矛盾不同

傳統采購環境中，供貨方與購貨方存在最大的矛盾停留在利益的競爭上，利益導向造成二者之間的矛盾無法被緩和，由于采購行為產生的糾紛較多，甚至部分企業因為采購行為產生的糾紛已經影響到了日常經營活動。而供應鏈環境下的采購行為將供貨方與購貨方的利益連接在同一條鏈條上，以戰略合作方式共同應對市場變化，結合成為同一經濟團體，共同競爭市場份額，應對市場風險，形成戰略合作關系。

二、供應鏈環境下的采購管理問題

（一）供應鏈信息不對稱

供應鏈環境中對信息的時效性和真實性要求較高，也就是說，供應鏈上供需雙方必須要實現高度的信息資源共享，這是建立供應鏈的基礎要求。但在實際工作中，供貨方因為行業競爭激烈，往往會隱藏部分信息來保障自身利益的完整，并以該部分信息繼續開拓新市場，而購貨方往往不會完全依賴于固定的供貨方，除去供應鏈上的供應企業，往往還會向社會上其他上游企業詢價和采購，自然也就不會在供應鏈上共享全部信息。二者的互不信任導致供應鏈上的信息失衡，真實性和有效性受到各方質疑，形式上的戰略合作關系難以深入，供應鏈失信往往會造成雙方利益受損。

（二）采購質量難以保障

供應鏈環境中的采購行為是拉動，根據下游需求制定采購計劃，屬于訂單驅動型。也就是說，企業在接到相關訂單信息后才會制定相關采購計劃，在零基存貨的環境中去生產經營，這也就造成企業對于采購行為的過度依賴和對供應鏈上的企業過度信任，一旦供應鏈上游企業提供的材料存在質量等問題，必然會影響到采購方的生產經營活動，而零基庫存的供應鏈管理理念則會造成本級企業無充足庫存去彌補需求，一旦耽誤訂單需求方規定的交貨期，會給企業帶來高額的損失。

（三）供應鏈失信

目前，我國供應鏈存在的失信問題較為普遍，在理論性的供應鏈環境中，二者利益矛盾得到有效緩和，戰略合作關系替換了原對抗關系，形成同一戰略合作主體。但是，目前我國供應鏈大部分供需雙方僅將對方看做短期合作企業，沒有意識到雙方戰略合作、應對市場風險的意義，出于短期利益需求導致的供應鏈違約事件較多。失信事件直接損害整條供應鏈所在企業的根本利益，危害供應鏈穩定。本應在供應鏈環境下形成的綜合競爭力和風險抵御優勢，因為失信行為而蕩然無存，相關企業往往還受到上游企業失信行為的影響，使自身利益和信譽受損。

三、供應鏈管理下的采購成本控制策略

（一）建立健全采購制度

在供應鏈環境下，供需雙方企業雖然達成戰略合作的共同意識，但是對于采購行為的發生卻不能輕視，必須要建立一個完善的采購制度來保障采購行為的有序進行。訂單驅動的采購行為要在制定好采購計劃后才能進行，以采購計劃作為采購成本的事前控制。采購過程中不得給予同一采購人員過多權限，賦予財務審計部門監督采購的權利，做到事中監督。完善采購崗位制度，明確崗位責任，方便在采購行為發生后出現質量等問題時，進行問責追索，做好事后控制。另外，要建立績效考核制度，將采購人員的工作效率、質量等與其薪酬聯系起來，貫徹落實績效考核機制中的獎懲制度，達到督促采購人員、提升專業素養和工作質量的目的，最終輔助企業管理者控制采購成本。

（二）有針對性的選擇采購方式

在供應鏈環境中，采購成本也是存在一定差異的，所以，對于采購方而言，要尋求符合自身具體情況的采購方法才能夠有效的降低相關成本。對于大中型企業而言，處于供應鏈之上，并且擁有自己的采購部門，可以將一段時間內企業所需原材料進行匯總，交由采購部門進行集中采購，制定采購計劃以及具體采購質量指標等集中在同一時間進行，降低采購行為的管理成本。對于小型企業而言，可以進行聯合采購，將自身小訂單參與到整體的聯合采購需求之中，形成需求的共同體，增加采購行為的風險以及抵御能力和議價能力，從而降低企業的采購成本。

（三）完善供應商管理

供應商管理是企業控制采購成本的重要隱性因素，對于采購質量和效率影響重大。做到嚴格有效的供應商管理有以下幾方面要點：一是供應商的開發要切實以企業需求為出發點，形成采購行為之前要對供應商的資質和信譽等進行多方位了解，分析其預期發展能力和發展前景，并以書面形式對其合作價值進行分析，提交管理者形成最終決策；二是對于已形成合作關系的供應商，要在不傷害企業利益的前提下優化雙方合作關系，構建和諧的合作空間，強化雙方戰略合作理念，減少采購摩擦，防范采購環節風險；三是對于已形成合作關系的供應商要進行動態審查，對于本身難以滿足企業采購需求或其他會帶來高采購風險的供應商要及時終止合作關系，增強企業采購風險抵御能力。

四、結語

在市場化的經濟環境中，成本管理越來越復雜，企業必須要認識到供應鏈對于企業精細化成本管理、強化成本核算的重要意義，管理層要認識到成本管理體系中的不足，并尋求完善的解決之策，建立健全供應鏈環境下的采購管理體系，增強供應鏈環境中的戰略合作，以應對市場中的經營風險，以合作方式增強企業在市場中的核心競爭力，爭取更大的市場份額，保障企業生存的基礎，促進企業的穩定發展。

參考文獻：

[1]李婧.戰略管理視角下供應鏈環境中企業間合作博弈行為研究[J].物流技術，2014（19）.

篇8

一、供應鏈環境下采購與傳統采購的區別

1、采購動機不同；2、采購流程不同；3、采購目的不同；4、供需溝通方式不同；5、響應速度不同；以上過去所出現的在采購過程中出現的種種問題，都會導致采購方不能夠很好的掌握市場變化信息，不能夠準確的預料市場上什么時候缺貨導致的價格上漲和庫存儲存過多的貨物導致的價格降低，這樣的話，就會大大的增加采購方的成本。而新興的采購模式供應鏈模式就可以很好的避開這樣的問題，在現代化一個商場變化無償的時代，購物方可以及時的獲取市場信息，并且針對這些信息做出相應的措施，改變自己的購物計劃。使供需雙方都得到了很高的經濟效益。

二、供應鏈環境下采購成本的控制方法

（一）與供應商建立戰略合作伙伴關系。在以往的傳統采購模式中，供應商和采購方的關系就是買賣關系。采購的環節是怎么樣的呢？首先在采購之前我們要在相應的媒體上發表招標的公告，比如一些大眾經常會看到的報紙、經常瀏覽的網站等等，當有些企業看到這些招標公告的時候有意愿或者有條件的就可以進行投標來參與項目的競爭。采購一方把這些投標書放在一起進行評比，也就是我們常說的評標。根據有專家、采購方等成員組成的評標小組評比出最合適的公司作為中標方。這些過程也就是我們常說的決標和議標了。最后與中標方商量，最后兩者達成共同的意愿簽署合同。這就是我們過去一直采用的方法。可以看出采購方要想尋找適合的中標方過程是非常復雜的，同時也浪費掉了很多時間。同時，根據每次的要求不一樣、參加的單位不一樣。最后，供應商也會不一樣。一旦采購方和中標方簽訂合同，那么后期就不能輕易隨便的更改。在后面的合作中會出現很多麻煩的問題。而供應鏈真好惡意解決這個問題，首先，供應鏈的合作兩方要建立一種一條穿上的螞蚱的精神。一榮俱榮。一損俱損的生死觀。這樣就可以避免一方為了利潤拋棄另一方的現象。因為他們是連體的，相互幫助，才能共贏。這樣的話，思想保持高度的一致就會向往一個地方努力。很大程度上節省了中間的環節，這樣就會使采購的價格很大程度的降低。提供貨物的一方也會站在采購一方的利益上考慮，主動地去想辦法節約采購的成本，同時，雙方還會時刻的注意貨物的后期情況，為了雙方共同的利潤考慮。

（二）第三方采購。第三方采購是改變以往傳統采購模式下由公司內部的的采購部門來完成的這一形式，選用以采購為公司主業務的專門化公司來進行采購的工作，被稱為第三方采購，選用其的主要優勢在于對于有關采購方面經驗豐富，而且有著自己一套獨立的采購模式，能夠有效的降低采購成本，為公司爭取最大化的利益。

（三）采購的主要方式。采購一般有兩種方式，分為聯合采購和集中采購，集中采購主要針對的是規模較大的公司，可以設立專門化的采購部門，也可以是由多個部門所共同組成的，而聯合采購針對的就是規模較小的公司，起到以小化大的作用。集中采購的優勢就在于能夠減少采購物品的差異，降低采購成本；聯合采購的優勢就在于減少風險，獲取規模優勢。

（四）降低采購成本的方法。除了上述的兩種主要的采購方法之外，為了能夠有效控制采購成本，但市場上某種產品出現供不應求的狀況時，使得采購價格過高時，就需要在采購過程中找到可替代商品，來吸引消費者的眼球，用較低的采購成本來滿足需求，從而實現經濟效益的最大化，促進企業得以整體發展。

（五）建立有效的采購制度。正所謂沒有規矩不成方圓，無論是一個小型組織還是一個大型公司的發展，都需要在制度的規定下才能得以完善的發展。因此，在采購的過程中需要建立完善的采購規章制度，對于促進采購工作的順利完成是具有重大的幫助的。那么，建立怎樣的采購的制度呢？首先，建立采購預計劃制度，做好事前控制工作，為采購打下良好的基礎。其次，建立采購過程實施標準化作業制度，明確采購人員在采購過程中要做到的事項與不能去做的事項。最后，建立財務審計結算制度，明確采購過程中所用的支出，做到公正化。

采購成本的大小，直接關系到企業利益的發展，因此，在實際的采購過程中，要充分發揮供應鏈管理模式的優勢，改變以往傳統采購模式帶來的不足之處，建立完善的采購制度，從而能夠有效降低采購成本，促進企業得到整體的進步與發展，能夠在市場競爭中處于有利的地位。

參考文獻：

[1]王秀繁.供應鏈管理[M].湖南師范大學出版社，2013，1.

篇9

一、 前言

旅游公司若要在日益激烈的市場競爭中生存并發展，并保持長久競爭優勢卻并非易事。旅行社若想獲得長久競爭優勢，一方面與上下游企業建立長久合作的供應鏈管理關系，另一方面，更要積極促進現場服務人員的誠信服務質量，形成獨具特色的服務。

二、 理論綜述

1. 旅游服務供應鏈。國外關于服務供應鏈的研究從2000年開始起步，2001年至今在Nature和Science上刊登了20篇與服務管理有關的重要論文。2004年美國學者Lisa M.Ellram發表《理解和管理服務供應鏈》一文，標志著服務供應鏈正式開始得到關注。旅游服務供應鏈是服務供應鏈的分支。Marianna Sigala（2008）認為旅游供應鏈是旅游運營商通過影響游客方向和游客量，集成眾多旅游供應商運營，以實現最廣泛盈利模式的一種管理模式。國內各作家從不同方面研究了旅游供應鏈。

本文認為旅游服務鏈是旅游運營商以客戶為核心，以旅游資源為吸引物，協同組織各個旅游功能提供商，優化整合導游、交通、住宿、餐飲、景點、娛樂及各種配套設施，組織游客從客源地出發至旅游目的地游覽并最終回到客源地的閉環服務回路，通過贏得客戶滿意度，提高旅游目的地和旅游服務公司形象，達到旅游價值持續增值的服務鏈。

世界最大的旅游運營商TUI（國際旅游聯盟）擁有81個品牌，3 700個旅行社，285個賓館和度假村，88個航空飛機，控制在32個國家的分支機構，提供汽車租賃、分時酒店、隨車電視播放等服務。其核心業務為大眾旅游服務，通過標準化低成本包價旅游供應鏈模式吸引眾多游客前往世界知名地區觀光旅游，成為行業管理的典范。這種包價旅游模式由旅行社一攬子收費代辦全部觀光旅游事宜，包括：交通、住宿、餐飲、游樂和購物等，通過旅行社，將運輸公司、旅店賓館、餐館、游樂場所、購物中心等旅游服務企業鏈接起來，形成了一條完整的旅游供應鏈系統。運用供應鏈思想管理旅游服務，促進吃、住、行、游、購、娛等旅游相關的各個環節合作共贏，共同打造配合完美、嚙合度高的齒輪般運營管理模式是旅游發展必然選擇的道路。

2. 旅游供應鏈中旅游目的地接團社的核心地位。從整個旅游系統來看，目的地（SEM）在任何旅游系統模型中都是重要的一極，是游客大部分旅游活動的發生地。旅游目的地乃是眾多層面的旅游問題賴以依托的基礎單位。旅游目的地服務質量是旅游業的生命線，優質服務提高了游客的服務滿意度，提高游客口碑效應和推廣力度。

旅游目的地是游客選擇旅游的主要目的之一，旅行社負責聯系目的地旅游服務，協同交通、餐飲、住宿、導游等各種服務一起組成特定旅游產品銷售給游客。為簡化理論分析，本文將旅游供應鏈中的與旅游目的地相關的所有服務功能抽象到旅游目的地接團社（以下簡稱接團社）。組團旅行社負責聯系客戶，確定產品組合，按合約價格簽約客戶，并定期發團。接團社負責旅游目的地客戶接待、行程安排、餐飲住宿、車輛交通、導游和后勤保障等全部服務。接團社全方位優質的服務是吸引游客的核心產品。近年來，旅游目的地接團社非誠信行為主要由于“零負團費”所導致的接團社非誠信行為。接團社通過增加游客購物、自費景點和娛樂項目等獲得高額利潤，損害旅游者權益，擠占游客正常游覽時間，破壞旅游目的地形象。

3. 旅游供應鏈誠信服務研究的目的。旅游供應鏈中游客關心的旅游服務質量與接團社服務至關重要。由于接團社存在非誠信行為，本文研究旅行社對接團社非誠信行為和服務質量的協調和監督，期望對旅行社現有服務方法有所拓展，更為旅游公司制定旅游政策提供建議。

三、 旅游供應鏈服務博弈

1. 符號及標識（如表1示）。

2. 旅行社與接團社構成兩級服務供應鏈模型。組團旅行社（以下簡稱旅行社）和接團社組成旅游供應鏈二級服務模型，組團社按市場價格負責客戶聯絡，并按合同約定將客人送往旅游目的地。接團社負責游客在旅游目的地的全部旅游服務工作。假設旅游供應鏈收益僅僅與接團社付出努力相關。組團社按固定費用（U）+績效費用（r（？仔（p）-U））的方式向接團社支付費用。其中r為接團社提成系數，收益？仔（p）是接團社努力函數，U為按旅游成員收取的固定支出成本，即人數*服務單人的固定成本。對于旅行社來說，一次派團的收入為（1-r）（？仔（p）-U）。接團社安排導游、司機和保障團隊為旅游團成員在目的地觀光旅游進行全方位服務。接團社存在兩種行為模式，積極努力高質量完成服務工作，或者消極懈怠低質量完成服務工作。旅行社對于接團社工作也存在兩種行為模式：信任或監督，如果實行監督，則監督成本為C。假設接團社積極努力高質量完成相關服務工作，則付出努力為p1，游客通過感知接團社努力程度評價旅行社服務質量和整體形象，繼而提高旅行社口碑，給予宣傳，愿意再次選擇本旅行社產品。本次組團總收益為？仔（p1），旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團社選擇消極懈怠低質量完成導游、車輛及相關服務，則付出努力為p2，客戶投訴幾率增大，旅行社整體形象變差，旅客口碑效應差，游客再次選擇本旅游社的概率降低，本次組團的總收益為？仔（p2），其中接團社獲得部分私利？漬。

旅行社選擇監督（如神秘客人等）發現接團社不誠信的概率為？茁。一旦發現則給予處罰H，旅行社的收益為（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H，接團社的收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H。如果旅行社不選擇監督，則接團社收益為（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益為（1-r）（？仔（p2）-U）。

旅行社對接團社選擇監控概率為x，選擇信任概率為（1-x）。接團社選擇積極努力高質量完成旅游服務工作的概率為y，選擇消極懈怠低質量完成旅游服務工作的概率為1-y。則旅行社期望收入為：

∏T（x，y）=x[y？仔T+（1-y）？仔T]+（1-x）[y？仔T+（1-y）？仔T]

=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）]}（1）

接團社的期望收入為：

∏G（x，y）=x[y？仔G+（1-y）？仔G]+（1-x）[y？仔G+（1-y）？仔G]

=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]}（2）

對（1）式、（2）式分別求關于x和y的一階偏導：

？墜∏T（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C）=0

y=1-C/？茁H（3）

？墜？仔G（x，y）/？墜y=r？仔（p1）-r？仔（p2）-？漬+x？茁H=0

x=■（4）

得到混合決策的納什均衡解：

（x*，y*）=（■，1-■）

根據納什均衡解，可得如下推論。

推論1：若接團社非誠信行為被投訴的概率越大或游客的維權概率越高，則旅行社的監控概率越小，接團社積極主動高質量完成導游服務的概率越大。因此，旅行社可增加游客投訴獎勵計劃，完善接團社非誠信行為的可識別渠道管理，以增大接團社誠信可識別概率？茁，減少監控成本。

推論2：懲罰成本H越大，則旅行社選擇監督的概率減少，接團社積極努力高質量完成導游服務的概率增大，有利于整個服務系統質量提高，有利于提高客戶滿意度和再次購買率。

推論3：由于接團社積極努力高質量完成服務的概率不為負，則：y=1-c/？茁H？叟0，則？茁H？叟c？叟0，說明旅行社的監控成本C不得大于發現接團社非誠信行為后給予處罰所得的補償？茁H。如果監控成本高于懲罰值，則旅行社因成本過高不愿將業務委托給接團社，或者接團社因罰款過多不再與旅行社合作，該旅游供應鏈終止服務。

推論4：旅行社監控成本越高（C越大），則接團社積極努力完成高質量旅游服務的概率y越小。因為接團社知道旅行社的監控成本太大而不會輕易采取監控措施，故而會有意提供低質量服務。

推論5：接團社通過消極怠工或選擇欺騙等非誠信行為獲得收益？漬越大，則旅行社選擇監控的概率越大。因為接團社見利忘義，獲取私利，旅行社越有必要進行監控，預防利潤流失。

3. 旅行社也會受到處罰的兩級合作模型。將模型1擴展到多級合作模型，即“旅游運營商――旅行社――接團社――客戶”的旅游供應鏈服務模式。旅行社選擇接團社的政策是：不僅考慮是否給予接團社非誠信懲罰H，而且若接團社服務未達到國家旅游運營商規定的最低標準而受到投訴時，還會受到旅游運營商的懲罰M。下文考慮M值對在上述旅游供應鏈的質量影響。

假設接團社積極努力高質量完成服務工作，需要付出努力p1，服務供應鏈的整體收益為？仔（p1）。其中接團社收益為？仔G=（1-r）U+r？仔（p1）。旅行社如果選擇監控，則旅行社收益為（1-r）（？仔（p1）-U）-C，若選擇不監控，則旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p1）-U）。

如果接團社選擇消極怠工，則付出努力p2，接團社為服務供應鏈贏得總收益為？仔（p2），接團社獲得一部分私利？漬。旅行社如果選擇監控，發現接團社不誠信行為的概率為？茁，并給予處罰H。接團社非誠信行為被發現的概率為1-？茁，旅行社受到旅游運營商的懲罰M，接團社的期望收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M。如果旅行社選擇不監控，則接團社收益？仔G=（1-r）U+r？仔（p2）+？漬，旅行社收益？仔T=（1-r）（？仔（p2）-U）-M。

如果旅行社選擇監控的概率為x，不監控的概率1-x，接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務的概率為y，選擇消極怠工低質量完成接團社服務的概率為1-y。則旅行社的期望收益為：

∏D（x，y）=x{y[（1-r）（？仔（p1）-U）-C]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-C+？茁H-（1-？茁）M]}

+（1-x）{y[（1-r）（？仔（p1）-U）]

+（1-y）[（1-r）（？仔（p2）-U）-M]}（5）

接團社期望收益為：

∏G（x，y）=x{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬-？茁H]}

+（1-x）{y[（1-r）U+r？仔（p1）]

+（1-y）[（1-r）U+r？仔（p2）+？漬]（6）

對（5）式、（6）式分別求解關于x和y的一階偏導：

？墜∏D（x，y）/？墜x=-yC+（1-y）（？茁H-C+？茁M）=0

y=1-C/？茁（H+M）（7）

（6）式關于y的一階偏導等同于（4）式。

得到混合決策的納什均衡解：

（x**，y**）=（■，1-■）

如果旅行社不受旅游運營商懲罰，則旅行社給予接團社非誠信懲罰H0；若旅行社受到旅游運營商的懲罰M，旅行社對接團社非誠信行為的懲罰為H，按照常理H≥H0，假定H=H0+？啄。

推論6：如旅行社將受到旅游運營商的懲罰M越大，則接團社選擇積極努力高質量完成接團社服務工作的概率y將越大。Y=1-■，M增大，則y增大。因此，旅游運營商為了提高本地區整體旅游服務水平的提高，增加當地旅游產業的服務信用和地區形象，可以通過增加對組團旅行社的懲罰力度和違約賠償等手段來實現。

推論7：在多級旅游供應鏈中，旅游運營商對組團旅行社設定懲罰措施可減少旅游運營商監控的概率，增加接團社積極努力高質量完成接團社服務的概率。

證明：若不考慮旅行社受旅游運營商懲罰M時，納什均衡解為：

（x*0，y*0）=（■，1-■）（8）

若旅行社受到旅游運營商懲罰M時的納什均衡解為：

（x**，y**）=[■，1-■]

=[■，1-■]（9）

如果？漬，r，？漬1，p2，C，？茁固定的情況下，x**

四、 旅游供應鏈服務質量協調建議

根據上述模型的分析，本文提出旅游供應鏈兩級服務質量協調的幾點建議。

（1）旅行社作為旅游供應鏈的核心企業，應做好供應鏈上功能型服務企業的協調工作，做到旅游產品生產和消費過程“信息共享、決策同步、激勵聯盟”，提高服務質量。

（2）減少包價旅游團層層轉包的現象，提高接團社導游、司機、住宿、餐飲、后勤保障等整體服務質量。如果組團旅行社能夠自派經驗豐富、專業知識全面的領隊全方面監督接團社服務，則接團社選擇非誠信服務的概率將會大大降低。

（3）旅行社建立接團社誠信服務檔案，鼓勵不同接團社進行服務競爭。接團社服務效益不僅與每次派團所獲得的整體收益相關，更與游客的滿意度直接掛鉤，形成一種互動和相互促進的良性競爭關系，增加旅游服務質量。

（4）加強旅游服務標準建設，通過《導游服務規范》、《旅游服務質量提升綱要（2009～2015》等制度明確旅游服務細則，提高旅行社和接團社共同組建的供應鏈服務質量。

（5）旅游運營商對旅游行業進行規范化管理，并暢通游客投訴渠道，如旅游企業、消費者協會、旅游局、工商局、互聯網發帖、微博、微信等。

（6）教育育人，全面提高國民綜合素質，避免游客出現“不文明行為”。自尊、自愛、文明、禮貌、知識較為全面、能自我保護的游客才能受尊重，才能有效暢通旅游服務商的誠信服務。

五、 結論與展望

旅游服務供應鏈中接團社負責游客的一線服務，代表旅行社、旅游目的地、甚至整個旅游供應鏈的形象，接團社是否積極努力誠信服務成為旅行社與接團社建立供應鏈管理的重點。本文通過構建旅游誠信服務質量模型，探討旅游供應鏈上的相關參數對旅游服務質量的管理影響；研究多級監控情況下，多個接團社競爭對旅行社及服務效果的影響。基于上述分析，文章提出旅游供應鏈服務質量管理的基本建議。

旅游供應鏈作為新的研究熱點，組團旅行社與接團社之間的服務質量協調與監督研究尚處于探討階段。第一，本文僅考慮組團旅游社依靠旅游目的地接團社獲得組團收益，尚未拓展全程旅游供應鏈服務；第二，旅游發展必須與旅游目的地公共服務配套發展，才能最大滿足旅游者需求。這種互補性的服務是旅游供應鏈研究的重點之一。第三，旅游供應鏈多級服務監控和投訴處理的概率計算也是值得探討的問題。（下轉第117頁）

參考文獻：

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6. 王純陽，黃福才.基于SEM的旅游目的地競爭力影響因素研究――以張家界為例.當代經濟管理，2011，（4）.

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（一）供應鏈管理的概念供應鏈管理（Supplychainmanagement，SCM）指在滿足一定的客戶服務水平的條件下，為了使整個供應鏈系統成本達到最小而把供應商、制造商、倉庫、配送中心和渠道商等有效地組織在一起來進行的產品制造、轉運、分銷及銷售的管理方法。它強調企業通過改善上、下游供應鏈關系，整合和優化供應鏈中的信息流、物流、資金流，以獲得企業的競爭優勢，其特點就是將企業內部資源管理擴大范圍，擴展到全社會以及全球范圍，對原材料供應商和工廠、庫房以及用戶的信息、物資和服務的流動等企業的資源進行全面的管理。供應鏈成本管理（CostManagementinSupplyChain）可以說是以成本為手段的供應鏈管理方法，也是有效管理供應鏈的一種新思路。包括企業在采購、生產、銷售過程中為支撐供應鏈運轉所發生的一切物料成本、勞動成本、運輸成本、設備成本等。它是一種跨企業的成本管理，其視野超越了企業內部，將成本的含義延伸到了整個供應鏈上企業的作業成本和企業之間的交易成本，其目標是優化、降低整個供應鏈上的總成本。

（二）供應鏈成本管理的工作內容企業在經營和發展過程中的各項活動都存在一定的聯系，因此對企業的成本管理若是只著眼于企業的內部資源，就無法更精確的核算企業的成本。在此情況下單純的將生產階段的成本進行控制，從生產經營中在差價、量差等方面降低成本的方式已經不能滿足企業經營發展的需求。使用供應鏈管理企業成本，可以通過協調供應鏈中的各個部門，加強企業運營的協調和控制，從而有效的降低供應鏈上下游企業和企業內部各部門各環節的運行成本，在減少供應鏈管理的風險的同時提高企業的管理水平。

二、供應鏈管理加強企業成本控制的內容

（一）供應鏈成本管理的方式將供應鏈管理和成本管理兩種方式整合起來，輔以必要的成本控制方法，就形成了獨特的供應鏈成本管理模式。使用供應鏈成本管理控制企業的生產成本，將企業成本核算的時間和空間統一起來進行集中管理。通過將企業的生產經營和供應商、制造企業、分銷商、顧客和社會公眾等全都納入成本管理的范疇，將成本控制擴大到整個時間鏈條，對企業生產經營過程中所有的環節進行控制和核算，可有效保證成本控制的全面和精確。此外，使用供應鏈管理加強對企業成本控制的時候，對從原材料階段到達客戶的過程中產品的流動和轉化等環節都進行管控，可以更好的掌控企業的生產經營全過程，有效增強企業的核心競爭力，提高企業的經營管理水平。

（二）供應鏈成本管理過程中出現的問題供應鏈成本管理主要是指對整個供應鏈所發生的各種成本進行管理，包括供應鏈設計和構建成本、運輸和配送成本、庫存成本、產品的生產成本、售后服務成本（丁庭選、郭玲玲，2007）。它將整個供應鏈視為一個協同合作的整體，注重企業之間的整合與合作，盡管與傳統的成本管理方式相比較有著不可比擬的優勢，但是也存在一些不容忽視的問題影響供應鏈成本管理的效果。1.缺乏成本整體效益的觀念。當前企業的成本控制觀念只是最大限度的減少企業生產經營的成本支出，并將成本支出的升降作為企業業績的考評依據，這種缺乏整體效益管理的方式雖然在一定程度上減少了企業生產成本的支出，但是也使得企業過于重視產品的數量而忽略了企業產品的質量。對產品的改革和包裝的改進方面的工作也不重視，容易造成產品積壓，影響企業的運營和發展。這是供應鏈在對企業生產經營的各個環節進行集中管理、降低企業成本之后因為不注重整體效益的觀念造成的問題。2.供應鏈管理缺乏全體意識。當前使用供應鏈管理的方式控制企業的成本，只是企業內專門的成本管理機構負責，缺乏全體意識。因為成本管理工作是對企業生產經營的全過程進行成本監控，需要對企業的各個部門以及外部因素進行全面監督和管理，因此企業的成本管理工作需要企業各個部門積極配合和全體員工的積極參與，只是由專門的財務管理部門負責的供應鏈管理工作，不能全面的管理企業的成本支出。3.缺乏有效的用戶服務和合作伙伴的評價機制。在實行供應鏈管理工作的時候由于缺乏有效的市場調查，導致企業的監督激勵經常以企業自身的目標和部門的目標為評價機制，對部門的目標和企業的業績不能結合實際情況進行科學的評價和激勵，只是片面的追求自身利益，對企業的整體利益重視程度不夠，阻礙了企業的生產發展。4.供應鏈各環節合作基礎不牢固，協同機制未完全建立，容易出現信息失真。實現供應鏈各環節有序運行、總成本下降的前提是各合作伙伴相互信任與合作，達到協調配合、信息互通、資源共享。但借助于法律效力維系的合作伙伴間因利益分配而導致的矛盾很難找到專門機構進行公平、公正的協調與合理解決，使資源完全整合、進而實現信息共享以控制成本難以長期保持，影響供應鏈成本管理有序的良性運行。5.績效與激勵措施不健全，利益分配不均。由于實現資源及信息共享，往往能給核心企業帶來超額利潤，導致利益分配不均的矛盾，但脆弱的供應鏈合作伙伴關系使得在成本管理的過程中很難找到合適的手段和方法對合作伙伴以及企業內部員工進行績效考核與激勵。

（三）加強供應鏈成本管理的措施1.加強全員培訓、統一認識，增強成本管控意識。首先，要組織企業管理者對供應鏈成本管理理論進行系統的學習和了解，并向已經實施供應鏈成本管理的企業借鑒成功的經驗及汲取失敗的教訓。其次，要培養員工的成本文化意識，要將成本控制理念作為企業文化的一部分，并且對全體員工進行培訓，使他們充分認識到成本文化的重要性，使成本控制和供應鏈管理深入人心，要將全體員工通過供應鏈捆在一起，實現緊密配合、相互協作、信息共享，進而把成本降下來。2.建賬建制、整合資源，搭建供應鏈成本管理構架。要加強供應鏈成本管理，首先必須按互補原則選擇供應鏈成員，在各成員企業間通過合同協議等方式建立橫向一體化的戰略合同伙伴關系；其次要建立協同機構，立足整合人財物等資源；三是建立健全規章制度以規范管理，加強監督控制；四是建立合理的績效考核與激勵機制，量化利潤指標，合理評價供應鏈各成員對供應鏈成本管控的貢獻大小，確保利益分配合理公平。3.切實梳理流程，整合供應鏈成本管理的方式方法，多方并舉以降低成本。運用于供應鏈的成本管理方法有很多，包括目標成本法、作業成本法、生命周期成本法和改善成本法等，在制定供應鏈業務流程時要切忌生搬硬套，要因地制宜，把成本管理方法貫穿于流程始終，做到靈活運用各種資源，確保流程簡潔順暢、成本效益最大化。4.通過使用財務系統軟件加強對供應鏈成本的管理。企業在生產經營過程中所耗費的生產資料有許多，成本支出也存在多個環節。采用傳統的手工計算方式對企業生產經營過程中的成本管理進行監控，不僅加大了財務人員的工作量，也不利于精確核算企業的成本支出，分析也不全面。加強企業的成本監控，可以使用財務管理軟件，通過將企業生產經營過程中所有的數據輸入到信息系統，對企業生產經營過程中的各項數據和具體情況進行系統的分析，有利于對企業生產經營的全過程有一個詳細透徹的了解掌握，避免因人為因素導致的成本浪費等財務問題，且可以有效提高供應鏈成本管控的效率和準確性，充分發揮供應鏈信息互通、資源共享的作用。