導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇綜合辦公室科員工作，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

（一）我單位是自治縣鎮人民政府，核定行政編制25名；鎮黨委，設黨委委員7名，其中黨委書記1名（兼人大主席），副書記2名（1名兼鎮長），兼任副鎮長的黨委委員1-2名，兼任其他職務的黨委委員2-3名；鎮政府：鎮長1名，副鎮長3名；設內設機構3個，每個內設辦公室設1名主任，具體是黨政綜合辦公室、經濟發展辦公室、社會事務辦公室?，F有在編人員20人，空編5人，其中：單位領導11人（其中副主任科員、副科級待遇2人），科員9人，現有編外人員5名（包括大學生村官、選聘生）。

(二)鎮社會事務中心隸屬鎮政府副科級財政預算管理事業單位，核定財政預算事業編制8名，單位領導崗位2個，其中主任1名，副主任1名；管理崗位5名，工勤技能崗位3人，內設各站設站長1名，由管理人員兼任，可交叉兼職?，F有在編人員7人，空編1人；其中主任和副主任各1名，管理崗位3人，工勤技能崗位2人。

（三）鎮農業服務中心隸屬鎮政府副科級財政預算管理事業單位，核定財政預算事業編制8名，單位領導崗位2人，其中主任1名，副主任1名；專業技術崗位6個，內設各站設站長1名，由管理人員兼任，可交叉兼職?，F有在編人員5人，空編3人；其中主任和副主任各1名，專業技術崗位3人。

（四）鎮安全生產監督管理所，核定財政預算管理事業編制3名，其中設所長1名；現有人員1名，空編2名。

（五）鎮規劃建設管理所為財政預算管理事業單位，核定財政預算事業編制3名，其中所長1名；現有人員2名，空編1名。

二、自查工作開展情況

我鎮對核查工作高度重視，指定專人負責，通過查閱檔案，摸清機構人員情況底數，按照要求實時錄入機構實名制信息，將機構設置文件、人員信息材料進行收集，歸檔并報送縣編辦。共收集機構編制批文5件，昌辦發〔2009〕73號、昌編辦〔2012〕2號、昌編辦〔2013〕13號、昌編字〔2013〕15號、昌編字〔2013〕16號；人員信息材料32份，分別為干部介紹信、調干通知書等21份，任免職通知11份；三份編外人員（大學生村官）聘用合同，干部職工工資審批表、工資發放表、公積金繳交表、編外人員工資發放表各1份。

三、存在的主要問題及查理情況

經核實，均沒有存在以下問題

1.未經機構編制部門批準擅自設立機構的情況、擅自加掛牌子的情況、擅自變更機構的名稱的情況等。

篇2

中圖分類號：C93 文獻標識碼：A

文章編號：1009—0118（2012）10—0201—02

一、組織結構

（一）現狀

企業的組織結構，是指為實現企業目標，企業全體員工進行分工協作，在職務范圍、責任、權力方面所形成的結構體系。

云峰發電廠是一座由中朝兩國共同投資開發、共同受益、中方管理的大型界河水力發電廠。自1965年9月9日投產發電以來，至今已有47年的建廠歷史，經過40多年的不斷發展完善，目前云峰發電廠的組織結構偏向于廠長負責制的層級式垂直型組織形式，從廠長到最基層員工共有八個層次，分別為廠長——副廠長——副總——主任、副主任——一般管理人員、專責工程師——班長、技術員——班組專責——班員，這種組織設計由于管理層次多，帶來的問題也很多。主要是：從事管理工作的人員增多，使管理費用升高；層次間和部門間的協調任務重，計劃和控制工作較為復雜；信息傳遞需要經過多個環節，速度慢且易造成失真；最高領導層遠離現場，不易全面、迅速了解基層的狀況。所以，企業應向矩陣型扁平化的組織形式發展，建立橫向的組織架構，以績效和目標管理為管理導向，廠管理層直接面向基層人員，保留部門輔助行使日常行政職能，以達到更為靈活的組織機制，加強工作上的內部協調工作，使員工主動參與決策、管理，充分發揮主動性、積極性，為云峰發電廠向學習型組織轉型提供組織保證。

由此，我們可以看到，企業組織機構力求達到矩陣型扁平化，其優點是顯而易見的：1、管理層次減少，管理人員相應減少，管理成本大大降低，既可以達到人員優化配置，又有助于工作內容豐富化；2、管理跨度加大，迫使領導適度授權，對開發員工潛能和發揮員工的創造性極為有利；3、管理人員減少，要求領導必須謹慎選用員工，對改善和提高員工素質有好處；4、可以提高信息的傳遞速度、提高了領導決策效率、促進上下級之間溝通，一舉多得；5、更重要的是層次減少、人員精干后，加大了員工的工作責任，增大了工作職位的挑戰性，迫使員工自我加壓，促使人才的快速成長。

（二）建議和措施

綜上所述，對云峰發電廠目前的組織結構提出以下改進建議和措施：

1、相應決策權下放，實行了集權與分權較優的結合。適當減少組織層次，把組織層次控制在五個層次以內，這樣，可以降低管理費用，把這部分費用用于提高技能崗位的員工福利和投入到基本設施的建設，有效改善員工的工作環境，提高員工的生活質量。還可以加快信息的傳遞速度和提高信息的質量，使信息具有更高的時效性和真實性。組織機構的減少，縮短了決策層與基層工作人員的距離，使基層員工更有機會去參與到決策中去，從而做到集權與分權較優的結合。

2、充分利用專業人員，充分發揮復合型人才模式的作用。通過第一步的整改后，組織層次相對減少，這樣，專業人員的工作和發展環境相對提升，給專業人員提供一個更廣更大的平臺，有利于發揮復合型人才的發展，對云峰廠的技術改革和創新提供人力資源保障。

總之通過組織結構向扁平化的改進，可以使云峰發電廠快速向學習型組織轉型，提高其在未來競爭中的核心競爭力，更好更快的適應不斷發展的經濟需要，從而達到“一強三優”的一流水力發電廠。

二、崗位設置

崗位也可稱為職位，是指某人所從事的任務及職責的規定。下面通過對云峰發電廠崗位設置的分類介紹，以便了解人員的崗位設置情況。

（一）崗位類別設置。根據目前的實際情況，云峰發電廠的崗位分類按崗位性質分為：管理崗位（含技術管理）、生產崗位（技能崗位）和服務崗位三種類別?？偭康慕Y構比例依次為27%、55%和18%。從總量結構比例來看，崗位類別設置基本合理，生產技能人員占總人數的50%以上，但服務人員比例超標，應適當調整服務崗位比例，爭取控制在10%以內，相應調整到生產技能崗位上，這樣可以使生產現場對臨時工作有更好的應變能力，也可以在工程集中，工作任務多時不會出現人手短缺的情況。

（二）崗位層次設置：云峰發電廠的崗位層次根據崗位類別又分為：高層管理、中層管理、一般管理、班組長、技術員、主崗、輔助崗位、服務崗位。其中高層管理、中層管理、一般管理屬于管理人員；班組長、技術員、主崗、輔助崗位屬于生產人員；服務崗位屬于服務人員。高層管理為廠級領導及副廠級領導，中層管理為廠副總師及廠屬二級單位部門負責人，一般管理為二級單位的部門科員及生產管理單位的專責工程師，班組長為二級生產單位班組負責人，技術員為二級生產單位班組技術人員，主要輔助班組長進行本班組的技術指導及班組人員技術培訓工作，主崗、輔助崗位為二級生產單位班組主檢修工、檢修工等，服務崗位為對廠生產經營行政工作起到服務性工作崗位的人員。

通過對崗位層次的進一步分類，可以看出，云峰發電廠目前的崗位設置較為細化，崗位分工的層次、細致程度較為復雜，崗位規范化及專業化程度較高，集權程度也較高。主要是由于云峰廠建廠時間較早，在長期的生產實踐發展過程中通過不斷調整本廠的崗位設置，逐步形成了較為規范、細致的崗位設置體系，為云峰廠的安全生產、人身、電網設備安全提供了較為完善的組織保障。但較為細化及復雜的崗位層次，帶來的必然是人員多、崗位多的問題，目前云峰廠的超員現象及一崗多人現象是近幾年來崗位設置的主要問題，根據水力發電廠勞動定員標準，云峰發電廠的核定定員人數為337人，但截止目前，云峰廠的期末人數為743人。形成超員這一問題的原因是多方面的，有歷史遺留的原因，也有體制的原因，超員現象也是我國大多數老水力發電企業面臨的崗位設置的主要問題。近年來東電公司及廠里內部出臺了一系列的政策，比如主輔分離、減人增效，內部退養、鼓勵職工自謀職業、廠內部進行的管理崗位“三統一”及技能崗位“三規范”等一系列加速人員流動，減少人員的政策，取得了一定的效果，但效果不十分明顯，因此，繼續實行內部退養政策、通過自然減員、鼓勵員工“走出去”、把好人員入口關等措施，是目前解決云峰發電廠超員問題的主要措施。

圖1 云峰發電廠崗位層次簡圖

三、崗位職責

崗位職責是指員工所從事的工作的主要組成部分，一般由一些相關的任務構成。根據員工的崗位職責內容的不同，云峰廠二級單位大體可分為：生產單位、行政經營管理單位、政工黨群、實總及物業。生產單位包含生產技術部、安全監察部、發電部、維護部、水工部、通信部。行政經營管理單位包含廠辦公室、人力資源部、發展計劃部、財務部、審計部、社會保險管理辦公室等。政工黨群單位包含政治工作部、監察（紀檢）室、工會、新聞中心等。實總及物業單位包含物業管理部、運輸處、生活服務處、純凈水廠、實總綜合辦公室、實總安監部、實總財務部、旅游公司、建筑安裝公司等。

2004年始，根據東電人資《關于推行績效管理工作的意見》文件精神，在全廠范圍內全面實施開展績效管理工作。在推行績效管理工作過程中，廠成立了“崗位說明書編審辦公室”，下達了《全廠崗位設置明細表》，舉辦了“崗位分析與崗位說明書編制”培訓班，受廠長委托，經營副廠長在培訓班上進行了工作動員，人力資源部結合培訓內容，對崗位分析、崗位說明書編制工作提出了具體要求，同時制定了崗位說明書的標準格式，明確了編寫要求、審核程序、批準權限，并下發了崗位說明書范本。全廠崗位說明書的編制通過領導的高度重視和員工的辛勤努力，歷時近兩個月的時間，全廠共編制崗位說明書451份。從總體質量上看，崗位說明書結構、格式統一規范，層次清楚，表述明晰，具有極強的可對照性和可操作性。

因此，通過績效管理工作的開展，使云峰廠的崗位職責進一步規范明晰，并且有了完整合理的崗位說明書，對各個崗位的任職條件、任職要求有詳細的說明。崗位說明書從職責、任職條件、工作內容和要求、檢查和考核四個方面對崗位進行要求和說明，職責又分職權和責任對崗位各個方面進行了說明。

四、結論

總之，企業最基礎的和最終極目的是生存，如何更快更好的適應發展的大環境，立于不敗之地，是現代企業人力資源管理和企業組織構建的首要任務和遠景目標。通過對云峰發電廠勞動組織管理幾個方面的粗淺探討和研究，可以為云峰發電廠今后人力資源管理的發展提供一個更高更廣的平臺。

參考文獻：

[1]加里·德斯勒（Dary Dessler）.人力資源管理[M].中國人民大學出版社.

篇3

從外事科整體的工作情況來看，總體上很好，大家講學習、講團結、講正氣，齊心協力推進各項工作，取得了不少成績。這既包含了每名工作人員的辛勤汗水和努力，也離不開各位領導的忘我工作和無私奉獻。在肯定成績的同時，也必須看到我們外事科工作中仍存在的一些問題：

(一)事業心不強的問題。有的同志仍然不是事業第一，追求安逸，不思進取。工作不靠，學習熱情不高，責任心不強。

(二)浮躁情緒不同程度的存在。個別同志缺乏責任意識和自律意識，不付出只想收獲，不努力只想進步，怨天尤人，牢騷滿腹；個別同志耐不住寂寞，經不起考驗，在平凡的工作崗位上逐漸消磨了意志，放棄了追求，降低了做人做事的標準。

(三)學習的自覺性和業務水平有待提高。個別同志學習的自覺性和主動性不強，淺嘗輒止，不求甚解。部分同志的外事業務水平還不能適應工作需要，辦事能力不強，解決問題的方法不多，有的仍然以其昏昏，使人昭昭，渾渾噩噩，不學無術。

(四)工作紀律還有待加強。個別同志組織紀律觀念淡薄，上班遲到，下班早退，值班不到崗，開會不準時。五是廉政建設還需加強。吃拿卡要現象仍然存在，做生意、辦企業的問題也有表現。這些問題的存在，在一定程度上影響了外事科部門的風氣和形象，要在今后的工作中下大力氣加以解決。

二、外事科開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動環節一：分析原因

為什么要開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動?開展活動找出外事科存在思想、工作問題，又應當如何去看待與分析？這是我們本次活動整改的關鍵點。只有找到了切入口，才能夠對癥下藥。

外事科開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動，首要的任務除了查找思想工作上存在問題外，還要進一步分析原因，從問題中整改學習。這就是我們活動開展切入口。

每年我們都強調學習，但客觀的講，我們的學習風氣還是不濃厚，學習的成效還是不顯著的。究其原因，主要是我們外事科對學習的重要性認識不足，缺乏學習的緊迫感。因此，外事科要強化學習意識，使大家真正從思想上重視起來，解決好學習的動力問題。當前，要從三個方面提高對學習重要性的認識。首先，學習是外事科工作人員的必備素質。外事科作為企業的綜合辦事機構，是領導的參謀和助手，肩負著為領導服務、為部門服務、為職工服務的職責，發揮著橋梁、紐帶和窗口的作用。可以說，企業工作面有多寬，外事科工作的面就有多寬；領導工作責任有多大，外事科工作的責任就有多大。外事科每位工作人員，都是外事科這部高效運作機器的一個零件、一顆螺絲，任何一環出了問題，整臺機器就要出現故障。因此，我們的外事科工作人員都要有精英意識，還要有危機意識，要有強烈的學習壓力感和責任感。如果不講學習，不求進步，履行不好本職工作，是不能承擔起這樣一副重擔的，也不配做一名合格的辦公室工作人員。

三、外事科開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動環節一：找出措施

在開展查找問題，分析原因，找出措施整改建設活動中，外事科以完善制度、落實制度，規范秩序、規范行為為切入點，同時堅持可持續科學發展觀，牢固樹立大局意識和服務意識，找出積極措施，使外事科作風建設與日俱進。具體如下：

(一)加強學習，統一思想，提高外事科作風建設的自覺性

外事科作風建設是企業部門的建設的一項戰略任務，是新時期的客觀需要，是企業對外事科工作人員“公仆”意識關注的熱點。我們外事科之所以能快速穩定的發展，其中一條就是歷屆領導都能夠以身作則，為外事科工作人員在“思想、工作、作風建設”方面作出表率。當前企業也進入了新的發展階段，企業外事工作也面臨著機遇和挑戰。作為外事科工作人員應該清醒地認識到開展外事科作風建設年活動的重要性和緊迫性，自覺加強學習，與日俱進，樹立宗旨意識，提高服務水平。為此，我們外事科堅持每周安排半天時間組織大家集中學習。通過部門學習活動，交流研討，收看電影、錄像、聽報告等各種形式的學習，倡導查找問題，整改自我，樹立“為民、務實、清廉”的外事科作風。

(二)強化制度建設，規范外事科工作人員行為

1、強化制度建設，規范個人行為

開展外事科查找問題、整改工作作風建設活動，必須結合本部門實際，找準工作切入點。我們外事科在活動中，重點抓好制度的建設，制定了《外事科工作會議議事制度》、《接待、翻譯業務聯合審議制度》等規章制度。在完善制度基礎上，進一步提高科學管理、民主決策、在崗學習、廉潔從公和公開透明的辦事程度。使每一個工作人員都清楚自己在這個崗位上的權力和責任、目標和任務。通過強化制度建設，以制度管人、管事、規范工作行為，完善工作流程，實現秉公辦事。

2、強化領導督查，抓好責任落實

為進一步加強外事科作風建設，近期，我們外事科開展經常性的監督檢查。定期對各項工作任務和要求的落實情況進行抽查，及時發現并解決影響外事科形象的問題。對外事科工作作風的監督延伸到辦事全過程和服務對象中。例如：對外交流過程，翻譯過程如果工作人員出現了人為的工作失誤，要求即使對上級做出詳細報告。整改過程中，我們外事科圍繞重點工作和主要業務工作，加大督辦力度，完善督辦事項的跟蹤管理，確保工作目標高質量按時完成。正因為我們人事科嚴于律己，強化督查，連續兩年被評為總部外事管理的先進單位/集體。

3、嚴格執行考勤制度，完善工作作風建設

外事科要加強工作作風建設就必然做到嚴格執行考勤制度，建立外事科的服務態度、服務質量的投訴及追究制度。注重科員的服務意識教育，要明白外事科是服務部門，不但要服務領導和上級，更要服務好基層和一般員工。外事科整改作風建設采取得措施以健全制度，規范管理為主要依托，對外事科已有的制度進行認真梳理、規范和完善，注重系統性，增強針對性和可操作性。認真執行首問負責制、崗位責任制、同崗替代制、一次告知制、服務承諾制、限時辦結制、否定事項報備制等七項制度。探索建立地外事科制度管理標準，明確職責目標、優化工作流程，規范個人行為，營造良好工作作風氛圍，樹立良好形象。

(三)創新工作方法，提高服務水平

外事科在查找問題整改活動中，努力實踐“三個代表”重要思想，堅持可持續科學發展觀，大力提倡“務實”的工作作風，以“講實話、辦實事、求實效”為目標，結合行政效能建設，扎實做好服務工作。

1、積極改善辦公手段。我們外事科根據自身工作特點，建立運行“外事事務管理軟件系統”，充分運用現代化辦公手段，提高行政效能。這些軟件管理系統，不僅在審批管理工作中規范了程序，節約了紙張、提高了效率，同時在審批、登記和管理的過程，建立起詳實、可靠的檔案數據庫。為今后的企業外事工作打下堅實的基礎。《外事事務管理軟件系統》不僅外事科部門在日常管理工作能用，而且還延伸至其他企業外事部門，使全區的企業外事網絡有效地連接起來，使企業領導隨時調閱和審定外事科工作的詳細情況，方便了溝通，規范了外事辦的工作程序。

2、切實做好惠民實踐活動。我們外事科結合自身工作實際，強調為基層服務，為企業服務。

——深入基層，為企業服務。在關心企業職工方面，我們外事科堅持與基層掛鉤，逢年過節上門慰問。同時堅持爭取上級領導的支持，推動企業外事管理網絡建設，把宣傳外事工作延伸到整個企業，力爭做到“人人知外事、人人護企業”。

——深入企業，為其排憂解難。近年來，“三資”企業、民營企業蓬勃發展，許多企業因拓展業務需要考察，我們企業領導和外事科積極為企業創造條件爭取市外事辦的支持，為他們辦理接待翻譯交流等業務。為了解企業的實際情況和真實需求，我們外事科經常到企業與他們交流溝通，指導他們合理安排工作人員。既幫助他們正常開展業務，又教育他們愛祖國、保尊嚴、守紀律、講文明。

3、主動加強協作，擴大服務范圍。在開展查找問題、分析原因、整改自我活動中，我們外事科不僅認真做好自身工作，同時也提倡主動加強協作，擴大服務范圍。積極牽頭或參與組織開展各項活動，通過這些活動，加強與企業其他部門的協作，同時傳遞外事部門的服務信息，掌握市場變化情況，為企業的快速發展提供優質服務。

四、外事科開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動自我要求

對照思想、工作、工作作風建設三方面存在問題自我檢查整改活動對于外事科更好的開展工作是非常重要的，對照檢查的全不全，問題找得準不準，直接關系到這次問題查找活動的成敗。外事科開展“查找思想、工作和工作作風存在問題”活動我們外事科要求科員做到

1、要克服厭倦情緒，振奮精神，真抓實干，全身心地投入到整頓中去，要認真查找自己在思想作風、學風、工作作風、生活作風方面的問題。

2、要結合工作實際，認真扎實搞好對照檢查工作，查找問題要實際、要全面、要徹底，要對照總書記提出的樹立八個方面良好風氣的要求，深入查找個人存在的主要差距和問題，深刻剖析其根源。

篇4

米歇爾·克羅齊在《官僚制現象》中指出，“大多數學者把官僚制組織看作是現代世界理性的化身，并因此而認為它高于所有其他類型的人類組織”。究其原因，在于官僚制是一種客觀的，基于指揮—服從關系所建立的層級組織，并由經過嚴格培訓的公職人員承擔各項組織職能。政府依靠這種非人格化的組織模式，以及機械化的、精打細算的技術手段，承擔了資本主義初期發展過程中的國家職能。但是，情況并非總是如此樂觀。隨著資本主義社會的發展及其相應的國際政治經濟格局的轉變，傳統的僵化的、層級制的官僚制組織模式則逐步與之不相適應。據此，克羅齊在《官僚制現象》中轉而對官僚制又這樣評論道：“另一方面，許多作家，常常是同一批人，則把官僚制看作是一種利維坦，準備把人類置入牢籠”。形成這種困境的根本原因，在于基于單一權力中心、經職員化訓練的公務員、以及等級制組織等原則構建的官僚制組織在當代陷入機構膨脹、職能擴張、反應遲鈍、效率低下的困境?；谶@樣的背景，探索新的組織方式的新公共管理運動蓬勃發展起來?，F今，對公共行政與公共管理而言的新理論、新模式、新機制層出不窮，而政府治理理念的變革無疑是其中最核心的部分。

新公共管理運動中所提出的政府管理新理念，是一個多元化的集合體：在政府的角色和職能的定位上，新理念表現為在對“政府失靈”認識的基礎上的政府戰線的“全方位退卻”和市場價值的回歸，表現為公共服務市場化和社會化，表現為政府“掌舵”而不是“劃槳”；在政府管理的價值選擇上，新理念包括市場主導、顧客至上、服務意識、結果為本、民主參與等；在政府管理機制方面，新理念包括民營化與競爭機制的引入、從等級到協作的分權化政府、多中心自主治理結構、公共服務設計和提供中的公民參與、結果控制而非過程控制、以人為本和以共識為基礎的契約式管理等；在政府改革的戰略方面，新理念被概括為“核心戰略、結果戰略、顧客戰略、控制戰略和文化戰略”。這一多層次的政府管理新理念的集合體，展示了西方政府的“未來治理模式”或“政府管理的新愿景”。歸根結底，實現政府管理理念根本變革的關鍵，正在于構架起新的組織模式來取代傳統的官僚制組織模式，從而實現政府治理方式的根本革新。

在此背景下，林登提出了“無縫隙政府”模式來實現對傳統公共部門的重建。對于“無縫隙組織”的涵義，林登這樣解釋道：

“無縫隙組織”是指可以用流動的、靈活的、彈性的、完整的、透明的、連貫的等詞語來形容的組織形態。對于那些和它相互作用、相互影響的人和事物來說，無縫隙組織提供了一種流暢的、真正的不費氣力的經驗。無縫隙組織的顧客與服務提供者直接接觸；兩者之間不存在繁文縟節、踢皮球，或者是諸多遁詞。顧客的等候時間大大縮短。無縫隙組織以一種整體的而不是各自為政的方式提供服務。并且，無縫隙組織的一切都是“整體的、全盤的”，它是一個完整統一的整體，無論是對職員還是對最終用戶而言，它傳遞的都是持續一致的信息。（注：拉塞爾·M·林登：《無縫隙政府》，中國人民大學出版社2002年版，第4頁。）

可以看出，以顧客為導向的“無縫隙政府”正是試圖以低成本、高效率、面對面、多樣化的服務，來滿足公民對于公共產品的個性化需求。在全球范圍掀起的新公共管理革命中，重建無縫隙組織，創建無縫隙政府，在行政發展和政府改革中正顯現出蓬勃生機。隨著我國市場經濟體制的逐步建立和以顧客為導向的社會的形成，公共組織特別是政府部門的無縫隙建構也正在悄然興起。雖然我們尚未引入使用“無縫隙政府”這一概念，但是“無縫隙政府”的組織模式實際上已經融入了我國政府治道變革的實踐中。同時，盡管我們的行政機構在實行無縫隙重建時遇到了諸多問題和困難，但源于西方的“無縫隙政府”概念，在后工業社會和信息時代的政府管理中仍然具有普適性。因此，借鑒“無縫隙政府”理念，在我們結合本國、本地實際進行政府改革的過程中必將具有重要的資源意義。

二、玉環經驗

浙江省玉環縣在政府改革中創立了全程辦事制并進行了有力和有效的實施。這實際上正是以“無縫隙政府”模式改革行政機構的一次有益嘗試。

玉環縣是全國十三個海島縣之一。人口46萬，陸域面積378平方公里。改革開放以來，玉環綜合實力明顯增強，經濟增長率和人均國內生產總值在全省名列前茅。1978年到2002年，全縣國內生產總值從7910萬元增加到100.11億元，增長39倍，財政收入從847萬元增加到10.02億元，增長117倍。2002年全縣人均國內生產總值突破3000美元；職工平均工資18956元，農民人均純收入達到6651元，年均增幅分別為17.9%和6.7%，分別是1978年的38倍和64倍。隨著經濟體制改革的進一步推進，玉環縣已完成從計劃經濟到初級市場經濟的轉變，并步入從農業經濟到工業化中期的轉變。但是與蓬勃發展的市場經濟不相適應的舊的政府運行模式已越來越制約縣域經濟的進一步發展。于是“政府效率”問題被急切地提上了議事日程，其中又以來自企業以及社會各界對于政府審批制度改革的呼聲為最高。

就玉環縣政府的審批制度而言，截止2000年10月，全縣散布在各級各部門的審批、審核、核準、備案項目共987項。審批環節多、程序繁、時間長，出現了一個部門內部之間層層審批，科員批了中層批、中層批了分管領導批、分管領導批了主要領導批，審批一個項目要上下跑多個科室，還不一定能夠辦成?！伴T難進，臉難看，事難辦”的現象普遍，個別單位及一些經辦人員人為增加環節，給企業群眾制造麻煩。審批期限遙遙無期，一個建設項目從技改立項、土地報批、規劃、環評到投資建設少則幾個月，長的甚至拖上年余，這種“馬拉松式”的審批程序，致使企業從投入到產出的周期過長，嚴重影響了企業經營決策的機遇和生產，給日常的投資、經營活動設置了重重障礙，嚴重地惡化了當地的投資環境，一些本地企業甚至出現了外遷苗頭。

玉環縣委、縣政府認識到：精簡審批環節，提高辦事效率，改善投資環境，為各類經濟組織和群眾提供優質高效服務，是適應玉環新一輪發展的要求，因此必須痛下決心，積極探索構筑與市場經濟相適應的政府新管理模式，于是，他們建立了“為民服務中心”，推行全程辦事制，并先后兩次進行了審批制度的改革。

“為民服務中心”于2000年9月正式投入運行?！爸行摹睘榭h政府派出機構，常務副縣長兼任“中心”主任。由20個政府職能部門的全程辦事室組成，設業務窗口43個，配備窗口工作人員119名，關系不轉，性質不變，業務上接受原單位指導，工作上接受“中心”和派出單位的雙重領導?！爸行摹睒I務窗口主要辦理生產性、經營性項目審批，辦理基礎設施使用權審批和各類經濟組織、城鄉居民申請的有關證照等等，辦理由20個職能部門授權的268個項目。

為了進一步理順“中心”工作，完善為民辦事制度，2001年6月，縣政府創立了“全程辦事制”，并在全縣各鄉鎮和部門推行。其具體做法是：設立全程辦事制協調中心，與為民服務中心合署辦公，負責全縣全程辦事制的指導、協調、組織和督促等工作。所謂“全程辦事”，即各部門、鄉鎮和工業園區確定全程員負責申辦事項的服務。員接收事項后，按照規定對辦理過程進行跟蹤辦理，全程負責事項的交辦，復核和監督，并負責同申辦人聯系，做到全過程、全方位。全程辦事制協調中心窗口的項目辦理，推行“一站式”服務，實行“五制”辦理，即對簡易事項實行即收即辦的直接辦理制；對一般事項實行承諾辦理、按時辦結的承諾辦理制；對特殊事項由為民服務中心牽頭組織有關部門會審或踏勘，并作出決定的聯合辦理制；對上報事項由窗口在承諾時限內辦好上報材料的負責辦理制；對控制事項實行明確答復的明確答復制。窗口受理實行一次性告知制度，遇申報材料不齊全情況，窗口必須一次性書面告知補辦事項。

為了配合為民服務中心的工作和全程辦事制的有效實施，縣政府又于2000年10月和2002年3月先后進行了兩次行政審批制度的改革，大量削減審批、核準、備案、審核等項目，各種項目從原來的987項裁減至582項，取消了405項，占總項目數的41.03%。截止2002年底，為民中心共受理各類事項173871件，辦結率100%，群眾滿意率達99.86%。

從以上對玉環縣政府行政審批制度和為民辦事體制改革的考察可見，其改革的目標，正是要創建一個綜合性的行政審批機構，以此提高審批服務的質量。而這一行政機構改革正類似林登的“無縫隙政府”的公共部門重建范疇。為實現這一目標，玉環縣政府采取了一系列措施。在審批機構的設置上，他們對傳統的行政審批機構進行了重組，在此基礎上創建一個跨職能的獨立部門——“為民服務中心”，由其統一行使原先其他審批部門分別行使的審批權，以實行“一站式”服務；在審批內容和程序上，他們大批量削減審批項目，以簡化辦事程序；在審批服務的提供方式上，他們推行全程辦事制，并建立員隊伍，全過程、全方位為民提供服務；在機構的人員配備上，他們的“為民服務中心”由常務副縣長親自掛帥當主任，在審批制度改革中，縣長親任組長。通過上述諸多措施，玉環縣政府正努力提高其在行政審批項目上的服務質量。但是，玉環縣的這一改革實踐，也面臨著一系列的困難。其中較為突出的是有的鄉鎮、部門沒有依據全程辦事制來提供相應的行政審批服務，而僅僅將其看成搞形式、走過場，消極應付；甚至是雖然經二輪審批制度的改革，辦事環節、程序仍然繁復、透明度仍然不高，同樣存在互相推諉扯皮、吃拿卡要等不良現象。那么，像我們這樣具有特定文化背景和歷史傳統的政府應該如何進行“無縫隙重建”呢？

三、無縫隙重建的可行性

林登指出：“無縫隙組織是行動快速并能夠提供品種繁多的、用戶化和個性化產品和服務的組織，并以一種整體的而不是各自為政的方式提供服務”。由此可見，用“無縫隙組織”模式重建政府部門正是為了滿足在以顧客為導向的社會中，公民對于高質量的公共產品的需求。這種公共服務尤其體現在服務的多樣性、便利性上。而這對于依靠傳統的官僚制組織模式運營的政府而言，是無法提供的。結合玉環縣的實例，我們可以看到玉環縣政府正是為滿足公民對于高效、便利、快速的行政審批服務的需求，才開展了政府行政審批機構的改革。玉環經驗證明了“無縫隙組織”模式在中國行政機構改革的可行性。當然，在玉環的經驗中，由于行政改革的路徑依賴性（例如改革配套制度的制約、行政改革的內部制約）等等原因，它也存在著種種困難和問題?？偨Y玉環經驗，探索“無縫隙重逢”的可行性途徑，其重要的經驗教訓有如下幾點：

1.以“無縫隙政府”重建打破傳統的官僚制行政模式，為政府服務質量的提高作組織結構上的保證。

長期以來，西方政府行政機構的組織模式就是馬克斯·韋伯所描述的官僚制。隨著資本主義和全球化政治經濟格局的發展，官僚制越來越受到質疑和批判。打破傳統的官僚制行政模式，建立適應后工業社會和信息時代的“后官僚制行政模式”，既是時代的迫切要求，又是當代政府改革和政府管理的自覺目標。官僚制模式的突出特征包括公共服務的壟斷供給、權力的高度集中、等級與層級制、規則為本與過程控制、專門化、非人格化等等。這種組織模式適應“煙囪林立”的“大工業時代”，與信息時代對政府管理的需求相去甚遠。比如，官僚制組織的一大弊端就是機構具有自我膨脹的傾向。隨著機構的不斷膨脹，管理層次越來越多，機構也變得越來越僵化。在全球化競爭的條件下，政府的行政能力已成為確立國家競爭優勢的一個核心因素，官僚制組織那種金字塔式的垂直的、僵化的組織結構已經無法適應全球化競爭的需要。

為提升政府的行政能力，使之適應當代社會發展的需要，必須對傳統的官僚制組織模式進行革新，構架起新的政府組織模式。而實現政府部門重建的關鍵是在對政府機構重新分類基礎上的機構重組。套用林登的話來說，就是拆除政府內部的“柏林墻”，建立職能交叉的團隊。玉環經驗也表明了“無縫隙組織”模式是打破傳統的官僚制行政模式提高政府服務質量的有效手段。玉環經驗中存在的問題正證明“無縫隙重建”還需要進一步推進。比如對于條塊分割依然存在，辦事環節、程序仍然繁復，透明度仍然不高，甚至出現“兩頭辦”的現象，大刀闊斧地撤并職能部門的一部分中層機構是一條可以試行的方法。林登在《無縫隙政府》中這樣評說道，“根據世界各國行政機構重組和重建的實踐，重建尤其要求改變中級管理層，這也是對變革抵觸最多的地方”。（注：拉塞爾·M·林登：《無縫隙政府》，第215頁。）同時，因為政府部門對現有的工作分工太細，職能部門劃分太多，因而造成組織內部存在著過多喜好控制別人的中層管理者。這些冗余人員是現行政府機構行政效率低下的主要原因之一。這樣，面對組織中存在的“中梗阻”和“”疾患，可行的途徑就是撤并中層，扁平化組織。就玉環而言，可以借組建“為民服務中心”這一契機，對職能部門內設機構的職責權限進行重新劃分和撤并，如把涉及審批部門的權責劃并為審批權、執法監督權和輔助決策權三項職能，中層機構也相應地撤并為審批股（室）、執法監督股（室）、辦公室（負調查研究、信息處理以及后勤保障等事項）。在機構重組的基礎上，將各職能部門的審批權限一律歸并到為民服務中心，而各職能部門的主要職能則是行政執法監督以及本部門重大事項的計劃與決策。通過部門重建，使之既有利于實現審批事項的“一條龍”辦理服務，也有效地杜絕目前一些審批部門一批了事、監督不力、流于形式的重審批、輕監管現象，從而提高政府行政效率。

2.以跨職能團隊以及“通才”型公務員向公民提供一步到位的服務。

玉環縣政府通過設立為民服務中心，推行全程辦事制，實現了林登所說的，“通過清除內部障礙、組建職能交叉的團隊、為顧客提供一步到位的信息和服務”。（注：拉塞爾·M·林登：《無縫隙政府》，第5頁。）

當然，全程制能否有效推行，關鍵在于能否科學地組建跨（多）職能團隊，并培訓出“通才”型全程員來提供相應的服務?？缏毮軋F隊的組建是至關重要的。通過跨職能團隊的組建，公共部門得以打破舊有的不同職能部門之間的壁壘。因而，職能交叉的團隊在提供公共服務方面能越來越多地承擔起更大的職責。就玉環縣而言，其通過機構的撤并，就是為了組建這種職能交叉的團隊，來提供“無縫隙”的服務。這也是對生產者社會向顧客社會轉變的回應。

在科學地設計好跨職能團隊后，我們必須著手培訓出“通才”型全程員來提供一站式的服務。因為多職能團隊把重點放在結果上（而不是投入或產出上）；他們對客戶的需求迅速做出反應，他們強調的是適應面廣泛的、多面手的角色。而由于“陳舊的分工體制”造就了政府部門諸多的“專家”，因此如何讓一線員工從“專家”轉變為具有多種技能的“通才”，就成了問題的關鍵。就玉環縣的行政審批制度改革而言，探索出相應的公共人力資源培訓方案，對全程辦事員進行科學地培訓、監督、評估、激勵，是使“為民服務中心”這一制度設計能否產生實效的關鍵。

3．通過“自組織文化”的創建來規制“規則迷宮”解制后的組織行為。

當代社會是一個顧客導向型的社會，它將顧客區分為外部顧客和內部顧客。而傳統公共機構在對待內、外顧客時，顯然陷入了“規則迷宮”之中。在改革前的玉環縣，對外部顧客而言，眾多的行政審批項目、繁瑣的審批手續、長期審批等待，使得公眾對于行政審批服務難以滿意。同樣，對內部顧客來說，“公共行政規則約束的本質，使它在許多領域行動緩慢、缺乏彈性。公務員制度本身變成了規則的迷宮，它被設計成防止公務員濫用權力、確保更公平的雇用政策、避免政府職位私相授受及政治剝削的體系?！保ㄗⅲ簠⒖碆·蓋伊·彼得斯：《政府未來的治理模式》，中國人民大學出版社2001年版，第111頁。）受這些規則的約束，公共機構在面對公民對公共服務多樣化的需求時，就顯得反應遲緩，效率低下，難以滿足公民的要求。不單外部顧客對此頗有微辭，就是在公共機構內部，規則與規則的目標群體之間的抵觸情緒也不斷滋長，導致了公共部門的低效率。梅因茨在談到“統治失效與治理能力問題”時曾經這樣描述它：“目標群抵制限制他們行為的規范時有發生?，F在，規范干預加強或越來越堅決主張自主都有可能會進一步強化這種抵制。很明顯，管理規范已經不能激發那些依靠個人主動性、創造性和積極性的行為。”（注：俞可平主編：《治理與善治》，社會科學文獻出版社2001年版，第208頁。）

面對效率低下的公共機構，林登的“無縫隙政府”模式為我們指明了一條革新之路。在我們這個以顧客為導向的社會中，我們必須將公共產品和服務供給過程中的參與者也當作顧客的一部分。在政府活動中，要使外部顧客滿意，首先需要使內部顧客——國家公務員感到滿意。因為作為內部顧客的國家公務員在行政過程中的參與程度和積極性，在很大程度上影響著外部顧客的滿意度。無法想象一個連內部顧客——國家公務員——都不能滿意的政府，能夠提供令人滿意的公共產品和服務給外部顧客。為此，行政機構的內部規則約束必須要充分體現對國家公務員的尊重與信任。

為此，依照“無縫隙政府”管理的要求，在規則解制后，對于公務員的行為規制主要依靠“自我管理團隊”。正如林登所說，“越來越多的公共部門（同樣也表現在私人部門）使用自我管理的團隊。自我管理的團隊在將高層管理減少到最低限度的基礎上自我規劃、實施和評估自身的工作。它們首要關注的是外部顧客的需求，而不是內部官僚的需求”（注：拉塞爾·M·林登：《無縫隙政府》第5頁。）。自我管理團隊通過最大限度地裁撤了中層管理監督機構及人員，減少公共機構的冗余度，激發起公職人員的責任心和積極性，從而提高內外顧客的滿意度。

4.信息化為公共部門的“無縫隙重建”提供堅實的技術基礎。

通過跨職能部門的創建和部門內部跨職能團隊的組建，職能壁壘將被有效地清除。一旦職能壁壘被消除，管理人員就需要基礎結構來支持“隨時隨地”的無縫隙服務。國際互聯網的出現，為政府組織結構的網絡化提供了現實的技術前景和技術支持，在此基礎上發展起來的“電子政務”將真正成為無縫隙的政府。在這里，顧客無須親自前往公共服務機構，而只需通過電腦終端即可隨時獲得政府提供的一攬子服務。

“傳統的行政模式是伴隨著羽毛筆和其后的打字機技術而產生并發展壯大的”（注：歐文·E·休斯：《公共管理導論》第20頁。）。那么，現今的信息技術革命有力地推進了政府組織模式的轉變。通過交互的網絡，政府部門可以迅捷、廉價、高效地收集到各種信息，并通過組織內部的信息傳遞系統，將相關信息分發到相應部門，由其及時地對于顧客需求作出反應。正是基于這一快速的信息傳遞通路，傳統官僚制結構中的中間階層將被削減，取而代之的是扁平化的組織模式。

必須指出，我們所說的開發與應用各種信息技術，目的都是為了帶來一場辦公室革命，但是如果組織機構沒有進行無縫隙重建，則可能會帶來相反的結果。長期宣告的由計算機帶來的辦公室革命從未發生，主要原因是我們試圖把效率低下的、分散的工作程序自動化。我們如果將笨拙的、呆滯的組織機構自動化，可能做錯誤的事情也會更快?！皫缀跛械闹亟ǚ桨付歼\用了最先進的技術，包括當地的網絡、客戶／服務器計算機系統、圖形用戶界面、電子成像等。但是，只有工作重新設計以后，技術才能發揮作用。”（注：拉塞爾·M·林登：《無縫隙政府》第100頁。）

由上可見，當傳統的官僚制組織在當代以顧客為導向的社會中普遍陷入困境時，依據林登的“無縫隙政府”概念，對傳統政府機構進行重建是可行的。通過重建，傳統政府機構中的條塊化分割的機構模式被扁平化為跨職能的團隊。同時，取代原先科層制結構中的公務員的是將承擔起多樣化職能的“通才型”人員。他們依靠現代化的信息技術，滿足顧客對公共服務的速度、多樣性、質量和便利等方面的要求。