導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇公司法董監(jiān)事履職報告，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

監(jiān)事會不可或缺？

在不同類型的公司中，公司治理特點各異，監(jiān)事會所發(fā)揮的具體作用并不一樣。例如金融類的公司和非金融類的公司，在標準、運作、執(zhí)行力上完全是兩個天地。即便在金融業(yè)中，公司體制不同差別也是非常大的――國有控股體制內有一套監(jiān)督的體系；而像民有控股的金融類公司，或者規(guī)模較小、股權較分散的公司，監(jiān)事會呈現多樣化特征。

實踐中，公司制在國有企業(yè)中首先推行，因其特殊的體制和原因，導致包括監(jiān)事會在內的公司治理體系運行下來存在一些問題。其他類型的公司在實踐中，由于法規(guī)模糊、股東訴求不足、監(jiān)事會本身權責不適配、公司文化有待改進等因素，監(jiān)事會運行也遇到一些困難。

有家公司監(jiān)事會負責人就對監(jiān)事會這個會議體監(jiān)督方式存在的“形式主義”倍感困惑。“需要開會時，我事先組織材料給各位監(jiān)事，但有時他們連現場會議都不開，拿到辦公室簽個字就行。雖然截止到現在，我們沒有發(fā)生過任何違規(guī)違法的事件，該走的流程都走了，該開的會每年幾次也都開了。但從經驗上來說，我一個人就代表著他們三個了。”

還有的企業(yè)對自己的治理創(chuàng)新信心不足。為使監(jiān)事會發(fā)揮作用，該公司搞了專職監(jiān)事，給的是部門正職的待遇，但改革的效果并不是很明顯。

類似的例子并不少，以至于到后來，業(yè)界出現了監(jiān)事會要不要、有沒有用的爭論。

《董事會》記者注意到，盡管存在分歧，但肯定的聲音占據主流。“雖然中國國情特有，但從法理上來講，這套設計還是合理的，問題是怎么落地的問題。”“目前監(jiān)事會在中小企業(yè)有些形同虛設，但是有一點是贊同的，國有企業(yè)監(jiān)事會做得要好得多，在國有企業(yè)設立監(jiān)事會是非常有必要的。在現有的法律制度下，應發(fā)掘民間的智慧，把監(jiān)事會做實。”“富一代想把公司整體交給富二代，富二代本身沒有企業(yè)經營管理的能力，但是交給別人又不放心，這時候怎么辦？監(jiān)事會就會是個非常有效的方式，對股東代表的管理是個有效方式。”

顯然在現行環(huán)境下，監(jiān)事會不可偏廢，如何切實發(fā)揮監(jiān)事會的作用，更受到上市公司的關注。

大股東有何責任？

“我們省一百多家企業(yè)的監(jiān)事會主席開會，很多企業(yè)第一次是這個人，第二次變成另一個人，第三次又變換了新面孔。問他們怎么老在換人，原因是因為提了意見，老板就把人換了，撤換的說辭是‘根據工作的需要’！”一家公司代表吐露了這樣一個現象。

監(jiān)事會的工作誰需要，對誰負責？在業(yè)內看來，這是首先需要破解的難題。股東如果想用好監(jiān)事會，就會把真正合適的人放到監(jiān)事會里，好好去監(jiān)督，直接反饋結果；如果股東不需要，那么監(jiān)事會再活躍，再能夠發(fā)揮作用，也維持不了多久；甚至于，如果股東想干壞事，或者說不想被控制的時候，監(jiān)事會就完全變成擺設了。當下，各方面比較注重獨立董事的發(fā)展，維護股東的合法權益，對監(jiān)事會的作用關注得比較少。如果監(jiān)事會的工作結果不被充分利用，對監(jiān)事會的工作積極性、工作機制以及人員的配備，會有負面的影響。

對于這個問題，與會者建議從兩個方面，強化對大股東的約束。一個是，將監(jiān)事會主席列入高管行列，享受必要待遇，形成事實上的“高配”。“否則，下屬怎么敢說話，一提意見就容易遭到撤換嘛。”

另一個是，對監(jiān)事會應該有合適的指標評價體系。如果運作指標很低，那么反推下來，公司的股東可能存在其他的動機，從市值管理、投資者評價等角度，公司不應該被信任。一旦公司被質疑，投資者就會用腳投票，從而實現市場化的約束。

到底該干些什么？

監(jiān)事會是一種會議體的監(jiān)督形式，要想有效發(fā)揮作用，首先得理念清、定位準，真正搞清楚自身在公司治理中的角色。這看上去容易，其實不簡單。

監(jiān)事會在上市公司法人治理架構中應當是相對超脫、獨立的主體，也是監(jiān)管機構的觀察窗口。在運行中，監(jiān)事會通過各個方面征集議案，經過審議、表決后形成具有法律效力的決議，進而影響經營管理層和公司治理。對公司財務、內控監(jiān)督以及董事、高管的履職監(jiān)督，是監(jiān)事會職責的題中之義。但在不同類型的公司中，監(jiān)事會該干什么，著力點是什么，還得根據企業(yè)的實際需求進一步明確和完善。

有公司就認為，監(jiān)事會不應僅僅停留在找問題、識別風險、防范風險、解決問題等監(jiān)督職能上，還應當立足于公司的戰(zhàn)略發(fā)展、管理層面，基于對整體情況的把握，就面臨的問題更積極主動地提出建設性意見和建議，在有效監(jiān)督的過程中促使公司治理各個主體能夠更和諧運轉，更集中到增強公司的價值創(chuàng)造能力上。

持類似看法的公司并不少。有企業(yè)就指出，監(jiān)事會能否不僅僅進行財務或者風險的事后監(jiān)督，而是更注重將履職的著力點前移，比如對戰(zhàn)略的科學性、經營層執(zhí)行戰(zhàn)略的有效性加以把控？這樣既可以有效地從事中角度去履行監(jiān)督職責，同時能夠有效提升監(jiān)事會在公司治理中的影響力。

還有上市公司監(jiān)事會代表對信息披露中的職責，有自己的看法，認為監(jiān)事會只能對信息披露機制是否健全、流程是否合規(guī)、制度是否落到實處進行監(jiān)督，不宜對信息披露內容進行實質性審核并為此擔責。

怎樣發(fā)揮好作用？

圍繞公司法及其他有關法規(guī)，上市公司監(jiān)事會擁有數項法定的權力。然而在現實中，外界對“花瓶監(jiān)事”、“人情監(jiān)事”的非議頗多，可想而知此間監(jiān)事會作用發(fā)揮之不易。

在很多人眼中，監(jiān)事會一個最大的矛盾就在于責權不匹配。要發(fā)揮作用，關鍵在于如何提高監(jiān)事會的地位，讓監(jiān)事會從董事會、經理層中分離出來，而這需要在人員、薪酬和管理機制等方面下功夫。《董事會》記者注意到，改善監(jiān)事會的提名機制、尤其是對中國上市公司監(jiān)事會是否可以或者應該設立提名委員會，備受研討會與會者的關注。

有公司認為，目前監(jiān)事的來源有股東代表監(jiān)事，有職工代表監(jiān)事，也有外部監(jiān)事、獨立監(jiān)事等，提名委員會對監(jiān)事的獨立性有正面的作用。尤其是，可以根據行業(yè)特點選聘一些外部監(jiān)事，來增強監(jiān)事會的獨立性。不過操作起來可能有難度。比如，具體的人選提出后，需要誰來認可？

也有公司指出，監(jiān)事會提名委員會是個“偽概念”，因為監(jiān)事會里面的股東代表由股東方推薦，職工代表由職工民主選舉產生，再設置一個提名委員會實際上是違規(guī)了。董事和監(jiān)事是兩個不同的概念，董事是對所有股東負責，但股東代表監(jiān)事對股東負責，職工代表監(jiān)事對職工負責，只有獨立監(jiān)事才能獨立地對所有股東方負責。

還有公司代表闡述認為，公司法中有明確規(guī)定，監(jiān)事會有權提名獨董。如果把這一條落實下來，哪怕不必然一定采納，一定會成為候選人，但具有這樣的提名權后，整個公司治理機制就比較完善，監(jiān)事會的地位與作用也會進一步增強。

薪酬、激勵是另一個議論的焦點。監(jiān)事薪酬的標準異于董事，這是當前存在的客觀現實。其中的成因比較復雜，因為有的監(jiān)事是外部的，有的可能是公務員，經過組織部批準，不可以在上市公司拿薪酬。不過不止一家公司代表認為，上市公司監(jiān)事的薪酬，最好不低于獨董的薪酬標準，這樣有利于提高監(jiān)事會的地位。

相比之下，圍繞監(jiān)事是否應該享有期權激勵，爭論就很激烈了。有的公司認為，現在國企將期權激勵賦予董事、高管，但監(jiān)事、監(jiān)事長卻沒有，并不公平。有的公司代表甚至透露，有些監(jiān)事不愿意履職，因為擔任其他的職務還可能有期權。但反對的意見也很明確：監(jiān)事的職責就是監(jiān)督，如果給予股權激勵，會有利益驅動縱容甚至參與業(yè)績造假。

理越辯越明。最終，與會者比較集中認可的激勵方式是，內部監(jiān)事可以考慮享受期權激勵，外部監(jiān)事和獨董一樣走包薪的模式。

而在如何保障監(jiān)事會正常履職環(huán)境方面，有與會者覺得，可以將按上市公司銷售收入的一定比例來提取監(jiān)事會履職經費，比如說萬分之二或者萬分之三；使用不完可以退回去。這樣可以保證監(jiān)事會相對獨立地發(fā)揮作用。

獨董、監(jiān)事聽誰的？

眾所周知，在監(jiān)督方面，上市公司監(jiān)事會的獨立監(jiān)事職能與董事會的審計委員會或獨董之間，可能存在著職能重合的灰色地帶。如何解決這個問題，備受上市公司關注。

篇2

中圖分類號：C931.3 文獻標識碼：A 文章編號：1674-3520（2014）-07-00-01

一、控股公司基本概念

當一個公司持有另一個公司的股份時，前者即為母公司，后者為子公司。子公司中母公司持股達到100%時稱為全資子公司，持股在50%以上時為控股子公司。母公司與控股公司是可以通用的兩個概念，子公司也可以通過控制其他公司一定比例以上的股份而成為控股公司，被控股的公司成為孫公司。控股母公司最基本的特征，不在于是否持有子公司的股份，而在于是否參與子公司業(yè)務經營。

中石油以資本為紐帶形成與所投資子公司的控制與被控制關系，其對子公司的實際控制是通過參與公司決策、經營管理和對公司生產經營活動進行監(jiān)督來實現。但母子公司在法律上分別具有獨立的法人資格，分別具有各自獨立的財產，并獨立地對自己的債務承擔民事責任。

二、控股公司股權管理過程中存在的問題

目前中石油并沒有針對全部控股子公司實行全范圍內統(tǒng)一管理模式，各控股子公司均有自己的管理辦法，沒有有效的實現共享，須遵循公司整體管理原則，結合具體實際情況進行科學管理。

（一）股權管理方式行政化，企業(yè)發(fā)展受制約

中石油有著深厚的傳統(tǒng)企業(yè)管理背景，雖然也逐步建立了現代企業(yè)制度，但是其用行政手段管理控股子公司的方式沒有太多改變。管理上過于集權，對子公司管理過死，對于子公司的日常經營管理活動插手太深，行政管理代替了公司“三會”的決策，造成了控股子公司的自太小：一方面公司經營層的經營積極性和自主性受到較大的挫傷，另一方面使得公司開展重大事項的經營決策包括對外投資、股權運作和企業(yè)改制等審批程序復雜，很容易錯失經營機遇。

（二）董事、監(jiān)事缺位，公司治理不理想

目前很多控股子公司沒有設立專職的董事、監(jiān)事，一般均由上級領導或者職能部門領導兼任。這樣，由于這些領導自身時間和精力的有限性，使得企業(yè)的決策在目的性和針對性方面都難以達到預期的效果。股權代表激勵約束難度大，作用難發(fā)揮。

（三）目前的股權管理內容單一

偏重于股權投資、處置、重大資產變動等事宜，重視對信息的管理與財務的監(jiān)督，很少提及對控股子公司戰(zhàn)略、財務、人事、審計、業(yè)績考核等管理行為的綜合統(tǒng)籌考慮，在范圍上僅強調了對股權代表、信息和重大會議的管理，在整體內容的設計上有待擴充。

（四）股東各方的目標、利益沖突

股東各方在生產、經營管理過程中，針對特定的事項，出于各自不同的目的、利益、立場，會傾向于制定有利于自身的決策，從而導致股東各方產生矛盾和利益沖突。從管理層面來看，股東各方的利益沖突應按照合資合同以及股東會、董事會決議來解決。合資合同明確規(guī)定了各股東的責任、權利和義務，股東會董事會對企業(yè)的重大事項和發(fā)展規(guī)劃以及涉及股東各方利益的事項進行討論決策。

（五）投資回收與退出機制不健全

中石油對外投資回收渠道缺乏、退出機制不健全是公司股權管理面臨的一個重要問題。然而一方面由于投資決策不科學，投資項目效益不理想；另一方面，企業(yè)與國有投資控股公司的債權存在軟約束，股權轉讓渠道又不通暢。因此，國有投資控股公司的投資回收和退出不健全。如果沒有后續(xù)資金來源，先期投資難以回收，致使投資公司被套牢而有可能成為被動的國有資產管理和資產經營公司。

三、完善控股子公司管理體系建設的主要建議

（一）完善落實法人治理結構，減少直接干預，實行間接管理。通過構建包括股東代表、董事、監(jiān)事、外派經營層及股權管理人員在內“五位一體”的管控體系，通過參與被投資企業(yè)的股東會、董事會、監(jiān)事會的決策以及被投資企業(yè)日常經營情況、財務狀況以及重大事項的決策來實現對該企業(yè)的監(jiān)督管控，加強對外派管理人員的管理、考核、監(jiān)督來達到對合資公司的間接管理，在宏觀戰(zhàn)略上把控方向，具體經營策略、內部管理上給予控股子公司充分的自，這樣才能充分調動控股子公司的積極性和創(chuàng)造性，進而確保股東方的投資收益。

（二）適當增加專職董監(jiān)事的比重，強化培訓、考核及業(yè)績兌現。充分發(fā)揮專職董監(jiān)事作用，每年初與專職董監(jiān)事人員簽定責任書，按月審查履職情況，年底提交履職報告，確保履職到位，年底結合履職情況和控股子公司生產經營情況，嚴格考核、獎懲兌現。加強培訓，提高各層管理人員的任職素質需對擬選任和聘任的人員和在職的管理人員進行全面培訓。一是選派相關人員參加中石油公司組織的股權管理和董、監(jiān)事業(yè)務培訓班；二是開展內部培訓，學習《公司法》、《公司登記管理條例》、《合同法》等相關法律法規(guī)和上級單位股權管理的相關文件、規(guī)章制度等；三是在日常工作中，引導各層管理人員結合自身工作加強自學，不斷提高業(yè)務能力和水平。

篇3

摘要：2001年證監(jiān)會的《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》標志著獨立董事制度這一英美法系舶來品正式在中國播種。然而證監(jiān)會企圖在監(jiān)事會監(jiān)督不力的情況下給上市公司加上獨立董事這第二把“鎖”的愿望收效如何呢？事實是獨立董事似乎似乎既不獨立也不“懂事” ，明顯失位的問題成為公司治理中的又一癥結，花瓶獨董現象也成為擺在我們法律人——制度設計者面前的另一道難題。

關鍵詞：獨立董事；公司治理；監(jiān)督；失位

背景介紹

上市公司獨立董事是指不在公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。

獨立董事制度源于美國，我國在20世紀末開始了移植獨立董事制度的探索。2001年證監(jiān)會《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》，（以下簡稱意見）。意見指出上市公司應當建立獨立董事制度，并明確規(guī)定了獨立董事的任職條件以及上市公司建立獨立董事制度的日程表：各境內上市公司應當按照本指導意見的要求修改公司章程，聘任適當人員擔任獨立董事，其中至少包括一名會計專業(yè)人士（會計專業(yè)人士是指具有高級職稱或注冊會計師資格的人士）。在二00二年六月三十日前，董事會成員中應當至少包括2名獨立董事；在二00三年六月三十日前，上市公司董事會成員中應當至少包括三分之一獨立董事。

2005年修改的新公司法第123條規(guī)定：上市公司設立獨立董事，具體辦法由國務院規(guī)定。至此我國以基本法的形式確立了獨立董事制度的地位。

案例指引

1.2004年6月17日伊利股份（600887）意外跌停。事情源于伊利股份與獨立董事俞伯偉的博弈：伊利股份獨立董事俞伯偉發(fā)表聲明質疑伊利股份未經董事會批準、未公告購買巨額國債，并提出由獨立審計機構審查伊利股份國債投資項目。 作為回應：6月17日，伊利股份公告稱董事會臨時會議形成決議，同意將《內蒙古伊利實業(yè)集團股份有限公司監(jiān)事會關于提請股東大會免去俞伯偉先生獨立董事的議案》提交2003年度股東大會審議。

2.在《燕趙都市報》2012年5月26期中有這樣一則報道：中國人民大學商學院會計系副主任，emba中心主任徐經長教授身兼六家上市公司獨董，被網民贈與“最牛獨董”稱號。更牛的是：徐經長所兼職的寶萊特、奧康國際、北京城建、北新建材、全聚德、榮之聯等6家上市公司橫跨房地產、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務、建筑材料業(yè)。最牛獨董徐經長讓本就飽受爭議的獨立董事制度再度登上輿論的風口浪尖。迫于壓力徐經長于5月21日“因個人工作原因”申請辭去公司第四屆董事會獨立董事職務。

問題發(fā)現

我國公司治理結構類似于日本內部監(jiān)控一貫依賴監(jiān)事會，這次欲引入獨立董事制度，除因監(jiān)事會弱化外，還有改造公司董事會的現實考慮。即獨立董事設計的初衷是為了強化董事會的職能最終完善公司治理結構。然而從以上兩個案例可以看出：獨立董事在我國公司治理中并未如制度設計者所希望的那樣從根本上解決一股獨大的問題，有效履行監(jiān)督職能并切實保障中小股東的利益，而是存在嚴重的失位問題：既不獨立，也不“懂事”。獨董制度的設計更多的扮演了“企業(yè)發(fā)展壯大后必須面臨的一道坎“這一尷尬角色。

問題分析

在第一個案例中，到底是什么深層次原因讓俞伯偉與東家伊利股份“兵戎相見”我們不得而知。但是當人們因俞伯偉的《獨立董事聲明》重新為飽受詬病的獨立董事制度歡呼時，伊利股份的臨時董事會決議對獨立董事之獨立性的信仰者無異于當頭棒喝，也是對《意見》中獨立董事不受上市公司主要股東、實際控制人、或者其他與上市公司存在利害關系的單位或個人的影響這一構想的強有力沖擊。由此可見：獨立董事并不獨立。

針對第二個案例，《意見》明確規(guī)定：獨立董事原則上最多在5家上市公司兼任獨立董事，并確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責。首先徐經長在辭去寶萊特公司第四屆董事會獨立董事之前曾擔任六家上市公司獨立董事，顯然違反了意見對于個人兼任上市公司獨立董事個數的限制；其次徐經長所兼任獨立董事的六家上市公司橫跨房地產、餐飲業(yè)、紡織服裝、醫(yī)療器械、信息服務、建筑材料業(yè)等六大產業(yè)也讓人們對于徐能否確保有足夠的時間和精力有效地履行獨立董事的職責產生懷疑。對此 網友上海云龍的提問最具代表性“最牛獨董，同時兼任六家上市公司獨立董事，錢拿得過來，事管得過來么？”由此可見：即便獨董是超人，似乎也很難做到“懂事”。

獨立董事既不獨立，也不“懂事”，由此淪為上市公司裝點門面的“花瓶”， 套用哈佛大學商學院教授邁賴斯.馬斯的一句話：大多數的獨立董事僅僅是“公司圣誕樹“上的裝飾品——沒有任何實際目的的裝飾行的舉止文雅的小玩意兒。

彭興庭更是以《獨立董事和被豢養(yǎng)的經濟學家》為題來批判獨立董事。

到底是什么造成獨立董事既不獨立又不“懂事”呢？

（一）首先我們進行獨立董事的獨立性分析：

1. 目前我國上市公司獨立董事的選任似乎仍停留在熟人介紹的階段，建立在熟人基礎上的獨董自然會礙于情面，很難真正對公司的業(yè)務提出實質的批評，這樣獨立董事的獨立性在選任上就已大打折扣。

2. 從獨董們的角度看：上市公司獨立董事主要由高校學者、律師、會計師、券商行業(yè)分析師、退休官員構成，其中高校學者占到百分之四十三點五。明星教授成為上市公司眼中的香餑餑如復旦大學民商法中心主任胡鴻高同時擔任海德股份，置信電氣，世茂股份，s佳通的獨立董事。擔任獨立董事對這些學者來說意味著名利雙收：一方面他們可以從上市公司獲得少則幾萬多則幾十萬的獨董津貼，如中國人民大學財政金融學院副院長趙錫軍擔任建設銀行獨立董事稅前薪酬達到41萬；另一方面，披上理論與實際相結合的外衣也讓學者們在學術界更加如魚得水。

而上市公司重金聘請獨立董事一方面是利用一些知名教授的社會地位提升運營管理和聲譽，更重要的是利用高校學者缺少實務經驗，不會對公司高層提出太多意見從而達到不受牽絆的目的，不“懂事”自然也成了獨董能否成功上位的加分項。這個結論也不難證實：從“電話履職”獨董和“失聲”獨董中便可見一斑。“電話履職”獨董是指很少參加公司董事會，通常通過通訊方式履職。如2010年羅平鋅電召開了13次董事會，獨董尹曉冰電話參加11次。“失聲”獨董則以重慶啤酒，綠大地造假案中獨董集體為代表。

就這樣，獨董名利雙收，他們甚至可以心安理得的一邊鼓吹獨立董事有助于決策公正化，一方面卻又拿著大股東的錢，為他們的利益搖旗吶喊，借助自己的影響力錯誤的引導公眾預期。所謂拿人手短，吃人嘴短，經濟學家被大公司、大老板豢養(yǎng)的背后做出有違自己良心的事情，用經濟學家自己的話說：這也是：“人作為理性動物”使然。而上市公司則成功的利用獨立董事制度加強了企業(yè)家和經濟學家的聯盟，更是有效的在“聯盟”內部成功的找到了制度設計者的第二把鎖的鑰匙。試問這樣的獨立董事怎能真正獨立有效的履行監(jiān)督職能、防止一股獨大、切實保障中小股東利益。

（二）接下來我們就獨立董事能否真正做到“懂事”進行分析：

前文已述：獨立董事在構成上以高校學者為主，占到百分之四十三點五。那么這些學者精英在冠以理論實踐相結合的帽子后是否做到了名副其實則是值得商榷，仍以徐經長為例，徐教授身兼六家上市公司獨董，更甚者這六家公司竟是橫跨六大產業(yè)，應該說獨董如要真正做到忠實勤勉首先要對公司所在行業(yè)有充分了解，其次才是財務法律相關知識。那么徐教授在科研壓力本就很大的情況下如何去充分了解這六大行業(yè)呢，更不用說能夠忠實勤勉的為公司治理提供建設性的意見。可以說徐經長絕非個例，獨董身兼多家公司獨董以至于其分身乏術是造成獨董不“懂事“的重要原因。

對策探索

應該說將獨立董事制度引入我國絕不僅是簡單的制度移植的問題，更不意味著公司只需聘請若干專家以作其“門面和裝潢“以提升公司之層次，他涉及的是獨立董事與公司法的整體契合問題。

既然獨立董事制度在我國公司治理中面臨著嚴重的以不獨立和不“懂事“為代表的失位問題。那么我們就應該分別從獨立 和”懂事“兩方面來解決這個問題。

（一）針對獨立董事獨立性所面對的挑戰(zhàn) ，筆者認為應從以下幾個方面應對：

1， 首先在獨立董事的選任上不能任人唯親，對此監(jiān)管部門的適當干預是必要的。建議經過考試合格的獨立董事在監(jiān)管部門及交易所備案，新上市公司以及上市公司獨立董事出現空缺時由監(jiān)管部門及交易所提出建議，由上市公司尤其是中小股東代表根據實際情況對候選人職業(yè)能力以及進行考察，在沒有充分理由表示異議的情況下根據建議確定獨立董事人選以保證獨立董事獨立性。

2， 既然獨立董事拿人手短，吃人嘴軟，那么由此造成的不獨立應由薪酬制度來解決，即薪酬的發(fā)放要脫離董事會和管理層，獨立董事應建立獨立的薪酬管理制度，建議由監(jiān)管部門、交易所、上市公司聯合成立獨立的薪酬管理部門，并將薪酬的發(fā)放與獨董履職情況以及中小股東的意見結合起來。

3， 上市公司建立獨立董事與監(jiān)事會之間的分工合作制度。在我國現行給上市公司上兩把鎖的體制下，如果獨立董事和監(jiān)事會的職權不清，那么二者很可能出現爭權以及互相推諉的情況，這便會使制度設計者的愿望落空，獨立董事的獨立性也便在內部消化掉了，所以加強獨立董事的獨立性必須明確獨立董事和監(jiān)事會之間的職權劃分。

4， 明確獨立董事的法律責任，完善問責制度。在現行法律規(guī)定下獨立董事義務不夠明確，多數獨董只是拿錢了事，權利義務不對等也是獨立董事怠于追求獨立的重要原因，所以對未能盡職的獨董要加強監(jiān)管，在客觀上形成獨董獨立性的壓力迫使其主動追求獨立 。

（二）要使獨立董事做到“懂事“真正盡到忠實勤勉義務應從以下幾個方面下功夫：

1，在立法上減少獨立董事最多兼任上市公司的家數，筆者認為《意見》規(guī)定獨立董事原則上最多在五家上市公司擔任獨立董事的規(guī)定使確保有足夠的時間和精力履行獨立董事職責成為客觀上的不可能。個人精力有限，加之獨立董事并不作為本業(yè)，所以允許獨董兼任最多五家上市公司并要求其勤勉盡責是不現實的。建議修改此項規(guī)定：獨立董事原則上最多在三個上市公司擔任獨立董事并不得跨超過兩個行業(yè)為宜。

2，完善獨立董事構成結構，筆者認為高校學者并不是兼任獨立董事的最佳人選，欠缺實務經驗是其擔任獨立董事的最大瓶頸，而上市公司不應成為高校學者提升實務經驗的練兵場。建議由具有實務經驗的券商行業(yè)分析師，會計師，證券律師擔任獨立董事以便更好履行職責。

3，加強獨立董事入職前培訓并實行定期考核制度。獨立董事能否充分發(fā)揮作用的大前提是對行業(yè)的了解其次才是專業(yè)知識的考量，所以加強獨立董事的職前培訓是必要的，定期考核是對獨立董事職業(yè)能力的持續(xù)關注，公司監(jiān)管以及廣大中小股東利益不可馬虎，如果發(fā)現獨董職業(yè)能力達不到職位要求就必須采取措施 ：或者加強培訓、或者更換合適人選。唯此才能保證真正的行家在為公司及廣大股東保駕護航。

結語

獨立董事能否在我國的公司治理中真正取得卓有成效的成績關鍵在于保持獨立董事的獨立性以及獨立董事職業(yè)素養(yǎng)適應職位要求。唯此，獨立董事這一制度設計才能真正使我國的公司治理取得長足的進步。（作者單位：1.吉林大學法學院；2. 吉林大學商學院）

參考文獻：

[1]《燕趙都市報》2012年5月26期。

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[5]梁樺：《獨立董事：從花瓶到行為者》，載《經濟日報》2004年8月23日。

篇4

關鍵詞：

國有企業(yè)；董事會；外部董事；改革

一、引言

為適應社會主義市場經濟體制和國有資產管理體制改革的需求，國有企業(yè)必須建立規(guī)范的公司治理結構，強化董事會建設，建立健全外部董事制度。2015年11月3日，寧波市國資委舉行寧波工業(yè)投資集團公司外部董事聘任儀式，向寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀等兩位企業(yè)家頒發(fā)聘書。這是寧波市屬國企法人治理結構改革開啟的破冰之旅，標志著寧波市屬國企以“內部董事與外部董事相結合”為核心的規(guī)范董事會試點改革實質性啟動，也標志著寧波工投新的董事會運作機制正式運行，向健全現代企業(yè)制度、完善法人治理結構又邁出扎實一步。

二、寧波市屬國企董事會改革試點工作的背景

上世紀90年代起，我國國有企業(yè)開始按現代企業(yè)制度要求進行改制，引入以董事會為核心的公司法人治理結構。本世紀初，上市公司普遍設立了獨立董事，獨立董事實際上是外部董事的一種，強調其獨立于股東的特性。而央企（包括地方國企）都是國有獨資，國資委代表國務院履行出資人職責。既然只有一個股東，就沒有必要強調其獨立性，所以在國企董事會改革中被稱為外部董事。外部董事是與內部董事相對應的一種稱謂，通常是指僅在公司擔任董事和董事會專門委員會成員，不擔任其他職務，且與公司不存在直接與間接商業(yè)利益的關系，不妨礙其公正履行職務的董事會成員。外部董事由于多具有豐富的經營管理經驗，且不在執(zhí)行層兼職，有助于決策權與執(zhí)行權的分權制衡，有助于提升董事會決策的客觀公正與科學高效。2004年6月，時任國務院國資委主任李榮融宣布選定7家央企進行首批董事會試點建設工作，并下發(fā)《關于國有獨資公司董事會建設的指導意見》。這是央企層面首次試點推行以外部董事為核心的董事會改革。截至2015年末，國務院國資委所屬央企納入董事會試點企業(yè)戶數已近百家。近幾年，山東、江蘇、上海、天津等省市國資委也陸續(xù)開展董事會試點工作。地方國資系統(tǒng)全面推廣獨立董事制度勢在必行。2015年，寧波市國資委把“完善現代企業(yè)制度、提升國企管控水平”列入寧波國資系統(tǒng)年度6項重點任務之一，并將寧波工投作為規(guī)范董事會建設的首家試點單位。寧波市委組織部、市國資委相繼頒發(fā)《規(guī)范寧波市屬國資公司董事會建設意見》、《寧波工投開展規(guī)范董事會建設試點工作方案》、《關于授予寧波工投董事會有關權限的通知》等文件，確定在寧波工投試點實行委派外部董事制度，推進決策層與執(zhí)行層分離，形成各司其職、運轉高效、有效制衡的公司治理結構，并總結經驗，穩(wěn)步在市屬國企系統(tǒng)推開。

三、寧波工投試點外部董事制度的目的與成效

寧波工投組建于2002年末，是在當時寧波市屬七大工業(yè)國企系統(tǒng)全面完成兩項制度改革的背景下成立的。作為按照現代企業(yè)制度規(guī)范組建的國有獨資集團公司，寧波工投成立之初就按照《公司法》要求，分設了董事會、監(jiān)事會、經營層，在治理層面實現了公司決策權、監(jiān)督權與執(zhí)行權的分離；在重大事項的日常議事流程上，設置了由黨委會會議、董事會會議、總經理辦公會議等組成的分類、分級審議制度。但由于種種原因，作為市屬國有獨資公司，當時由市委組織部、市國資委任命、委派、提名的黨委委員、董監(jiān)事、經營層組成成員高度重合，不同類別的決策會議，出席人員幾乎一致。出于這種原因，寧波工投在較長時期內以“高層辦公會議”的形式履行公司日常行政性事務的決策職責，董事會每年只召開一次年度定期會議，其他董事會權限范圍內的事項一般都在報經高層辦公會議審議通過后采用臨時董事會形式出具書面決議。這樣做的好處是決策效率較高，但也在事實上造成了國企的“內部人控制”，容易造成決策權限分界不清、總經理辦公會議流于形式等弊端，與《公司法》要求相悖。事實上，這種現象在其他國資公司也不同程度地存在。寧波工投規(guī)范董事會建設試點工作的關鍵性制度安排是建立外部董事制度，這樣做可以避免董事與經理人員的高度重合，消除了“內部人控制”弊端。受聘的兩位外部董事都是知名企業(yè)家，經驗豐富、見識卓越，他們加入寧波工投董事會，必將為寧波工投發(fā)展注入新的活力，帶來新的理念和思路。寧波工投董事會改革的主要內容：一是完成頂層制度設計。對公司章程進行修訂完善，新增董事會引入外部董事等條款，并報經市國資委審核通過；根據《公司法》、《公司章程》、《寧波市屬國有企業(yè)“三重一大”決策制度實施辦法》、《寧波市國資委監(jiān)管事項清單》精神，修訂《公司董事會議事規(guī)則》、《公司總經理工作細則》，明確規(guī)定董事會會議、總經辦會議的議事流程、決議方式、議題督辦、董事會溝通協(xié)調機制；編制寧波工投董事會授權體系表，以清單形式確定公司董事會、董事長、總經理辦公會議權限，形成權責明確、邊界清晰、規(guī)范高效、溝通順暢的決策流程。以此為基礎，對其他各項制度進行修訂，調整完善相關業(yè)務流程，以適合新的管理體制，為董事會規(guī)范運作打好基礎。二是形成規(guī)范的董事會架構。寧波電子信息集團董事長李凌、寧波東方集團董事長夏崇耀出任寧波工投外部董事，寧波工投新一屆董事會架構正式形成。董事會共有5名成員，其中，外部董事2名，內部董事3名（分別是董事長、總經理及職工董事）。同時，設董事會秘書，對董事會負責，負責做好董事之間，以及董事會與出資人、公司黨委、監(jiān)事會、經營層之間的溝通協(xié)調等工作。成立董事會辦公室，為董事會、監(jiān)事會等會議做好會務保障、信息聯絡、資料歸檔，處理董事會日常事務，為董事履職提供便利服務等。三是充分發(fā)揮董事會、經營層、監(jiān)事會職責。實施董事會改革后，寧波工投董事會、經營層、監(jiān)事會按照“決策、執(zhí)行和監(jiān)督”相分離原則，認真履職，形成各負其責、邊界清晰、協(xié)調運轉、有效制衡的治理機制。截至2016年3月末，董事會召開定期會議2次，臨時會議2次，共審議各類議題15項（包括人事聘任2項、制度修訂2項、重大投融資5項，對外擔保3項、重大資產處置3項），聽取專題匯報1項，上報市國資委審核議題7項；總經理辦公會議承擔著貫徹落實董事會各項決策部署、充分發(fā)揮董事會改革試點成效的重要任務，已召開總經理辦公會議6次，審議各類議題42項。總經理辦公會議還專門建立學習制度，每次安排不同主題的簡短業(yè)務學習和重要會議、法規(guī)與文件的貫徹傳達；充分發(fā)揮監(jiān)事會重要作用，監(jiān)事會成員列席董事會及總經理辦公會議，對各項議題履行監(jiān)督權和質詢權。除履行日常職責外，監(jiān)事會還實施2項專項調查，發(fā)出專題檢查報告2份，向董事會及經營層發(fā)出提醒函1份，董事會及經營層接函后高度重視并采取了積極措施。

四、寧波工投董事會改革的經驗與意義

不管是央企還是地方國企，都在經濟社會發(fā)展中發(fā)揮著創(chuàng)新發(fā)展、綜合保障、戰(zhàn)略支撐的重要作用。在新一輪的國企改革中，這種作用必將得到進一步增強。董事會作為一個國企的決策中心、戰(zhàn)略中心和推動主體，其運行機制健全與否直接決定公司業(yè)績的好壞與未來的成長性。寧波工投作為寧波市屬國企首家試點董事會改革的企業(yè)，新機制運行時間尚短，但已逐步發(fā)揮出預期的示范作用。當然，任何改革都是一種探索，需要在實踐中不斷摸索，總結經驗，發(fā)揮優(yōu)勢，查補短板，激發(fā)改革的最大效應。寧波工投董事會改革的主要經驗：一是領導重視，上下合力。寧波市委組織部、寧波市國資委高度重視寧波市屬國企董事會改革工作，根據國企定位與產業(yè)特點，選定寧波工投作為首家試點單位，并頒發(fā)一系列文件進行專項部署。特別是市國資委給予了大力支持與幫助，從方案籌備、制度配套、改革進展各方面進行全程配合指導。寧波工投抓住契機，把董事會改革與“十三五”發(fā)展規(guī)劃結合起來，迅速推進各項前期工作，并對制度體系進行全面梳理，使公司的發(fā)展理念與議事流程與新機制相匹配。二是合理選定外部董事人選。寧波工投從行業(yè)布局與未來發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，從知識面、專業(yè)性、市場性等方面考慮，進行充分調查和內部討論，向市國資委推薦合適的外部董事人選。市國資委經充分醞釀，最終聘任的兩位外部董事都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家，既具有豐厚的企業(yè)管理經驗，又熱心參與國企管理，專業(yè)知識與經驗融合互補，符合寧波工投發(fā)展需求。這樣做有助于避免“花瓶”董事的產生。三是強化日常信息溝通與會前充分醞釀。不管是董事會議題還是總經理辦公會議議題，會前都充分征求公司黨委、監(jiān)事會意見，提高決策科學性與透明度。為確保每個董事都能充分發(fā)揮作用，獨立行使表決權，寧波工投在董事會議事規(guī)則中明確規(guī)定，董事會定期會議須在15天前、臨時會議須在3天前把議題內容送交每位董事。為進一步保證外部董事知情權，對于重大審議事項，還由公司分管領導或董事會秘書專程向外部董事匯報情況，提前聽取意見與建議。四是逐步探索建立董、監(jiān)事評價激勵體系。董事、監(jiān)事的能力、素質、敬業(yè)精神如何，對提升董事會、監(jiān)事會運作效率，進而對公司價值有著極其重要的影響。隨著國企治理體系的完善，這些評價系統(tǒng)也必將不斷發(fā)展和完善。目前，市國資委正在細化完善對選聘外部董事的評價激勵方案，為在全市國資系統(tǒng)進一步推進外部董事制度創(chuàng)造條件。總之，寧波工投董事會改革尚處于起步階段，需要總結完善的地方還很多，但它已為寧波其他國企提供了創(chuàng)新樣本。寧波市屬國有企業(yè)董事會改革將在試點基礎上，總結經驗，按照“成熟一家，推進一家”原則，逐步在市屬獨資公司中推廣。寧波市國資委將建立“外部董事人才庫”，面向社會招聘優(yōu)秀的經營管理人才，逐步擴大外部董事試點范圍，向市屬國有企業(yè)委派決策能力強、懂經營、會管理的外部董事，充實董事會人員隊伍，努力提高董事會決策和防范風險水平，提高監(jiān)督和管理能力，確保國企“基業(yè)長青”。

參考文獻：

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中圖分類號：F2 文獻標識碼：A 文章編號：16723198（2012）20002002

董事會是企業(yè)法人治理的核心與關鍵，在推進法人治理結構建設中處于舉足輕重的地位。董事會建設是一個持續(xù)的過程，是一個逐步探索和逐步積累的過程。通過董事會建設試點大家越來越認識到董事會制度是非常重要的，為企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展提供了一個科學的、合理的制度基礎。“十一五”以來，上海市國資系統(tǒng)董事會建設在組織形式、制度建設、運作方式等方面進行了一系列卓有成效的實踐與探索，董事會建設出現許多新的發(fā)展和變化，在國資企業(yè)改革發(fā)展中發(fā)揮了重要的作用。

1 加強組織建設，優(yōu)化董事會組織結構

國資委或股東（大）會應根據國資布局和產業(yè)發(fā)展的要求，以及公司發(fā)展的任務和目標，配置和優(yōu)化董事會的結構和規(guī)模。董事會成員的構成應當合理，既要最大限度地體現各方利益，又要高效精干，便于組織協(xié)調，既要有多元文化背景，又要有一定的專業(yè)化背景，具有獨立的專業(yè)判斷能力。

（1）建立外部董事制度。

國有企業(yè)規(guī)范董事會建設最主要的內容是外部董事制度，建立外部董事制度是加強董事會建設、發(fā)揮董事會作用的關鍵。國資委選聘外部董事進入董事會，并且占多數，可有效減少董事會與經理層的交叉，實現企業(yè)決策組織和執(zhí)行組織的分離。

外部董事亦稱外聘董事，指不是本公司職工的董事，包括不參與管理和生產經營活動的企業(yè)外股東和股東大會決議聘任的非股東的專家、學者等。外部董事制度本意在于避免董事成員與經理人員的身份重疊和角色沖突，保證董事會獨立于管理層進行公司決策和價值判斷，更好地維護股東和公司利益。在某種程度上，如果董事會全部由內部董事構成，它可能就是無效的。外部董事進入企業(yè)后，不在企業(yè)擔任除董事以外的其他職務，不參與執(zhí)行層的管理事務，不在執(zhí)行層兼職，薪酬也不與企業(yè)的經營情況和經濟效益掛鉤，因而能夠為企業(yè)董事會決策提供獨立、專業(yè)的意見，對提高董事會決策的獨立性、科學性起到積極的作用。同時，外部董事的進入也完善了企業(yè)決策層的知識結構，外部董事一般都具有良好的專業(yè)技術水平、經營管理經驗和職業(yè)道德，如國資委選派的外部董事都是資深專家或國資企業(yè)的退任領導，他們不僅有豐富的公司治理經驗和閱歷，而且在企業(yè)管理、法律、財務、金融等方面具有較高水平，在專業(yè)領域有一定影響，對公司重大事務有較好的判斷力和較強的決策能力。

（2）試行外部董事資格鑒定制度。

上海國資系統(tǒng)率先試行外部董事資格鑒定制度，成立了“上海市市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事專業(yè)資格認定委員會”。這個委員會由11-13位專家組成，這些專家都是各個領域的代表性人物。上海國有企業(yè)外部董事選聘工作始于2008年11月，上海市委組織部聯合上海市國資委向社會公開征聘市管國有企業(yè)外部董事、外派監(jiān)事人選。本次選聘共有117名外部董事、外派監(jiān)事人選通過了專業(yè)資格認定，進入上海市市管國企外部董事、外派監(jiān)事人才庫。2009年5月5日至12日，首批聘任的外部董事名單公示，隨后18名外部董事即被派往上海電氣集團、百聯集團、上汽集團以及錦江國際集團等大型國有企業(yè)集團。

（3）建立健全董事會專門委員會。

外部董事到位后，試點企業(yè)的董事會結合自身實際，普遍加強了董事會的組織建設，董事會的專門工作機構得到進一步落實。根據企業(yè)情況，董事會設立了提名、薪酬與考核、戰(zhàn)略投資、審計與風險控制等專門委員會，且專門委員會還設立工作支撐部門。董事會專門委員會要做到專業(yè)化、獨立性、有效運作，為董事會決策提供支撐保障。每個委員會一般由3-5名董事組成，其中提名、薪酬與考核、審計與風險委員會中外部董事居多，并且確定了對口支持各專門委員會的工作部門。

加強組織建設，優(yōu)化董事會組織結構的實踐不僅僅體現在上述三個方面，還包括在試點企業(yè)配備專職董事會秘書，設立董事會辦公室作為董事會常設工作機構等。

2 加強制度建設，提高董事會決策程序化、科學化程度

董事會建設的試點企業(yè)普遍重視董事會的制度建設，根據《公司法》、國資委有關制度和公司章程，制定了董事會及各專門委員會的議事規(guī)則等制度，明確了董事會的決策范圍、程序和方式，保證董事會能規(guī)范、有效、科學地運行。董事會制度建設主要包括董事會的決策制度、會議制度、授權制度、報告制度、專門委員會的工作制度以及評價制度。

（1）決策制度。

加強董事會制度建設首當其沖就是要健全董事會的決策制度，確保董事會成員享有同等的發(fā)言權與決定權。所有重大決策、重要投資項目安排以及大額資金的使用等都要經由董事會集體決策，要建立投票表決制度，形成會議決議。要實行決策前的論證制、決策中的票決制和決策后的責任制，依照明確的程序來制定各種決策，堅決杜絕憑經驗拍腦袋隨意決策。要明確規(guī)定決策系統(tǒng)和其他系統(tǒng)的權力與責任，切實保障權力與責任相一致。要明確規(guī)定決策職能與執(zhí)行職能相分離，以及決策失誤須承擔相應的責任等。

（2）會議制度。

董事會是采取會議形式集體決策的機構，必須有規(guī)范化的會議制度，按照法定程序運作，如果違反會議制度就會直接影響董事會合法有效地行使職權，也影響董事會決議的效力。所以董事會必須制定切實可行的會議制度，對會議次數、會議通知、會議主持人、會議法定人數、會議決議、會議記錄等作出明確規(guī)定和要求。

（3）授權制度。

明確重大事項的集體決策制度和議事規(guī)則，特別要注意的是授權制度。董事會應切實加強制定與管理授權制度，明確對董事長、總經理授權事項的數量、具體范圍以及時間界限，規(guī)定被授權人的職權、義務、責任以及行使職權的具體程序，被授權人應定期向董事會報告行使授權的結果。

（4）報告制度。

為督促外部董事勤勉履職，上海國資系統(tǒng)建立了外部董事工作報告制度。《上海市市管國有企業(yè)外部董事管理辦法（試行）》中明確規(guī)定外部董事每年須向市國資委等履行出資人職責的機構書面報告本人履行職責的詳細情況，主要包括外部董事履行職責的具體情況，參加董事會會議的主要情況，主持或參與董事會專門委員會工作的情況以及加強任職公司改革發(fā)展與董事會建設的意見或建議等方面。

（5）專門委員會的工作制度。

設立董事會領導下的專門委員會并制定有關工作制度對于加強董事會制度建設也是非常重要的。專門委員會是董事會下屬的輔助工作機構，其職責是對董事會重大控制內容進行專業(yè)化劃分，并通過有效利用公司外部專家資源及內部部門管理人員的經驗參與溝通，為董事會提供決策依據，以保證董事會決策的科學性、準確性、合法性。專門委員會向董事會負責并匯報工作，董事會應下設戰(zhàn)略委員會、提名委員會、薪酬與考核委員會以及審計委員會，也可設立法律風險監(jiān)控委員會等其他專門委員會。各專門委員會履行職權時應盡可能使其成員意見一致，確實難以達成一致意見時，應向董事會提交各項不同意見并作說明。公司各業(yè)務部門應為董事會及其下設的各專門委員會提供工作支持，經董事會同意，公司業(yè)務部門負責人亦可參加專門委員會的有關工作。

（6）評價制度。

現代公司作為社會主義市場經濟下的競爭主體，必然面臨對董事、董事會科學有效的評價，此乃公司治理實踐發(fā)展到一定階段的必然產物。董事、董事會評價與其在公司治理中的地位和作用一樣，一直是公司治理評價的核心內容。隨著國企董事會改革的逐漸普及，對董事會及其成員進行評價與考核日益重要。董事會評價是以董事會整體的運行狀況為評價對象，其目的是提高董事會運作的規(guī)范性與有效性，形成對董事會及其成員的聲譽制約，規(guī)范董事會和職業(yè)董事市場建設，有利于國有企業(yè)科學決策機制的完善，加強風險防范，提高治理績效。

國有企業(yè)在開展董事會評價工作時應堅持以發(fā)展的觀點，結合企業(yè)改革與發(fā)展的實際情況，借鑒國內外好的經驗和做法，不斷完善董事會評價體系。上海國有企業(yè)董事會建設目前尚處于試點階段，通過每年進行系統(tǒng)評價，分析和查找董事會建設中存在問題的原因，有助于進一步完善和提升國有企業(yè)治理水平，為建設規(guī)范有效的董事會指明工作努力的目標和方向。

3 加強規(guī)范運作，提升董事會能力

為有效發(fā)揮董事會在公司治理中的核心作用，要切實加強董事會的能力建設：提高董事會戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略預判的能力；提高董事會內控和風險管理的能力；企業(yè)要及時、完整、準確地向董事特別是外部董事提供公司經營情況，使董事具有履職所需要的各種信息，提高董事的履職能力。

提高董事的履職能力是董事會建設的一項重要而緊迫的任務，是董事有效履行崗位職能、拓展自身職業(yè)生涯的前提。董事應加強學習相關知識，積極參加有關培訓，努力提高履職能力。董事專業(yè)知識培訓的主要內容包括決策知識、法律知識、財務知識和其他知識。各企業(yè)董事會要把董事會自身學習和繼續(xù)教育納入董事會工作計劃，要把董事的學習培訓納入董事會考核的內容。

此外，試行“專職董事”制度，也可從另一方面提高董事履職能力。國資委可多思路、多渠道、多方式地選配董事，可通過市場招聘，也可從現有國企領導成員中挑選，還可選擇部分長期擔任國企高管崗位具有豐富經驗，但因年齡原因已不在企業(yè)任職的人員擔任“專職董事”。“專職董事”的組織關系、薪酬關系轉入國資委董監(jiān)事中心，由董監(jiān)事中心負責對專職董事的管理并發(fā)放薪酬，并建立一整套完備的“專職董事”選拔、培養(yǎng)、評價、考核機制。

參考文獻

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基金項目：河南省社會科學規(guī)劃項目(2008FJJ023)。

作者簡介：李培林(1966～)。男，河南鹿邑人，管理學博士，河南財經學院工商管理學院副教授，主要從事公司治理與人力資源管理研究。

中圖分類號：F271　文獻標識碼：A　文章編號：1006-1096(2009)02-0087-04　收稿日期：2008-01-12

獨立董事制度最早起源于美國。1940年，美國頒布的《投資公司法》中，就有“至少需要40％的董事由獨立人士擔任”的規(guī)定。1956年，紐約證券交易所(NYSE)規(guī)定公開上市公司至少必須選任兩位外部董事。而后的幾十年里，這一制度模式被世界上許多國家引入，其中大部分國家都把建立獨立董事制度作為完善公司治理結構的重要舉措。

我國于1999年從境外上市的公司開始引入獨立董事制度。2001年8月16日，證監(jiān)會正式了《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》(以下簡稱《指導意見》)，要求在2003年6月30日前，上市公司董事會成員中應當至少包括三分之一獨立董事。此舉被認為是“為進一步完善上市公司治理結構，促進上市公司規(guī)范運作”的重要舉措。2002年，我國證監(jiān)會正式了《上市公司治理準則》，進一步推動了獨立董事制度的發(fā)展與完善。2006年1月1日開始實施的新《公司法》，第一次從法律層面上明確了獨立董事制度。以往的研究大多集中在“獨立董事制度的比較”和對“獨立董事難以獨立”等問題發(fā)出呼吁，對于如何保障獨立董事獨立性的制度設計研究得較少。本文通過對獨立董事制度的價值及本質和我國獨立董事獨立性制度缺陷的分析，基于法人治理和經濟人假設理論，構建維系獨立董事“獨立性”保障機制的制度設計。

一、獨立董事制度的價值與本質

獨立董事制度是一項旨在解決現代公司內部成本的公司治理機制。從本源上看，獨立董事的根本使命在于維護公司董事會決策的“健康性”，即建立起有利于大股東、中小股東、顧客與非股東人群的合理的利益關系模式，有效抑制和約束某方利益群體壟斷企業(yè)控制權帶來的機會主義(馬金城，2002)。公司引入獨立董事實際上是關于控股股東與中小股東的利益協(xié)調問題。當內部控股股東在公司治理結構中具有絕對控制地位時，公司多數董事實際上聽命于內部股東，甚至會做出有損于外部股東利益的行為。因而，引入獨立董事這一無偏袒的仲裁人，可以使大股東和中小股東的非合作均衡轉化為合作均衡(張巍，2002)。

國外關于獨立董事制度的構建主要是基于委托理論。按照契約規(guī)則，傳統(tǒng)的治理結構將企業(yè)的控制權通過委托―關系鏈分解為若干組成部分，分別由股東、董事和經理人行使，使其各自的權力范圍在契約中予以明確界定。但是通過實踐檢驗與理論發(fā)展，這種傳統(tǒng)法人治理結構的制度安排被認為存在內部治理缺陷和外部治理缺陷(郭強等，2003)。其內部治理缺陷主要表現為兩個方面：一是人的機會主義既不可避免，也無法約束；二是不能有效抑制少數大股東操縱企業(yè)、濫用有限責任的行為。因此。有必要在公司治理結構中引入獨立董事制度，賦予獨立董事監(jiān)督董事會和管理層的職能，并從任職資格和制度安排方面來保證其獨立性，以期彌補公司治理結構的缺陷。也可以說，獨立董事制度的價值在于引入與公司內部控制者無利害關系的董事會成員來防止“內部人”控制，監(jiān)控和平衡執(zhí)行董事及經理人的權力。

二、獨立董事“獨立性”的內涵和價值

獨立董事(independent director)原指外部董事(outsidedirector)或非執(zhí)行董事(non―executive director)。前者是美國公司法的稱謂，后者為英聯邦國家的用語，是指那些不在公司全天工作或不受雇于一家公司的董事。上述稱謂在香港演變成“獨立的非執(zhí)行董事”。按照《指導意見》的規(guī)定，獨立董事是指不在公司擔任除董事以外的其他職務，并與其所聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷的關系的董事。

美國證券交易委員會主要從雇傭關系、親屬關系、支付關系、服務關系等方面詳細定義和公司有“重要關系”的董事，只有那些不具備其所列關系的董事才能擔任“獨立”外部董事。英國著名的Hermes投資基金管理公司在《公司治理聲明》中，從雇傭關系、任職年限、代表關系、財務利益關系及私人關系等方面強調獨立董事的獨立性(李立新，2008)。我國證監(jiān)會《指導意見》對獨立董事的任職資格、提名程序、意思表示、行使職權等方面做出了具體的規(guī)定。例如，在身份方面對我國獨立董事的消極適格標準做出了規(guī)定，具體列出了7類人員不得擔任上市公司的獨立董事。我們認為，獨立董事“獨立性”的關鍵在于經濟的獨立、人格的獨立、選任的獨立、行權的獨立和責任的獨立。

從上述有關規(guī)定可以看出，獨立董事區(qū)別于其他董事的根本特征是其“獨立性”。獨立董事獨立性價值的核心在于獨立董事的獨立意見對董事會的團體意志如何發(fā)生影響。或者說獨立意見如何增進公司利益(徐金海，2008)。

三、我國獨立董事獨立性現狀及制約因素

(一)獨立董事“獨立性”現狀

經過7年多的實踐，獨立董事在出席董事會會議、對公司重大事項提出異議等方面有了顯著的改善。但是，由于獨立董事制度在我國建立的時間不長，各種配套制度和外部環(huán)境還不十分完善，獨立董事并沒有發(fā)揮其應有的作用。據統(tǒng)計，約有5％的獨立董事本人坦承是“花瓶”，不能發(fā)揮作用；60％的獨立董事無暇顧及上市公司的經營狀況，只是象征性出席股東大會；同時，70％以上的投資者認為獨立董事基本沒用，而上市公司對獨立董事作用發(fā)揮情況的評價也不高。根據楊宇東、李彬策劃的中國內地媒體首次對上市公司獨立董事的抽樣調查顯示，63％的獨立董事為上市公司董事會提名選舉產生，超過36％的獨立董事由上市公司第一大股東提名選舉產生，由上市公司監(jiān)事會和其他持有上市公司已發(fā)行股份1％以上的股東提名產生的獨立董事人選所占比例非常小(童穎，2004)。

另據有關調查顯示。“獨立董事指數”不及格。“獨立董事指數”從“獨董比例、獨立性、參與治理時間、激勵和功能”五個方面進行的評測顯示：目前我國上市公司獨董平均指數為53.23，最高分為85(李維安等，2004)。這表明，中國上市公司獨立董事制度建設離理想的水平還存在一定的距離。問題的焦點在于目前獨立董事的“獨立性”不足。

(二)獨立董事不“獨立”的制約因素

為什么獨立董事沒有在公司治理中發(fā)揮實質性作用?為什么獨立董事會成為“花瓶”?美國等發(fā)達國家獨立董事制度發(fā)揮了有效治理作用的事實證明了獨立董事制度本身不存在問題，關鍵是我們在借鑒過程中沒有結合我國的具體情況加以調整，制度設計有待完善。獨立董事缺乏獨立性是當前我國獨立董事制度未能在公司治理中發(fā)揮實質性作用的關鍵原因(支曉強等，2005)。我們認為，獨立董事不獨立的主要原因在于現行獨立董事制度設計方面的缺陷。

1　有關獨立董事制度的法律法規(guī)不健全。權責機制不完善。2005年我國新《公司法》第123條雖然明確規(guī)定了上市公司設獨立董事。但又明確獨立董事具體辦法由國務院規(guī)定。該條款是一個授權性立法條款，但是國務院作為被授權機關至今仍未出立董事具體辦法，致使獨立董事權利和責任不明確，履職和行權無法可依。因缺乏相關的法律責任約束，獨立董事難以做到勤勉、盡責來制衡大股東和保護中小股東的利益。《指導意見》、《上市公司治理準則》等部門規(guī)章層級較低，而且凸顯一定的局限性和滯后性。

2　獨立董事的選任機制存在缺陷。我國上市公司股權分散、“一股獨大”現象較為嚴重，大股東事實上控制了董事會，獨立董事的提名權實際上也被大股東操縱。由于選任機制問題，獨立董事的人格難以獨立，極有可能異化為大股東利益的代言人，并且易產生大量的“人情董事”，進而使“道德風險”加大，這樣就很難使獨立董事獨立于大股東和管理層。

3　獨立董事的任職資格和履職要求不完善。我國的法律、法規(guī)和《指導意見》沒有對獨立董事的任職資格和履職要求做出明確和硬性的規(guī)定，導致獨立董事難以獨立和盡責。《指導意見》從積極條件和消極條件兩方面對任職資格做出了規(guī)定。但是，消極條件并不排除公司的債權人、債務人、構成同業(yè)競爭關系從業(yè)人員、上下游產品的供應商或采購商、借款或貸款人等可以擔任獨立董事。在履職方面。絕大多數獨立董事是兼職，有的在多家上市公司擔任獨立董事，很難保證履職所需的時間和精力。有的獨立董事不具備相關業(yè)務能力，缺乏經營管理經驗，他們當中具有經濟、管理、法律綜合能力的相當缺乏。據上海證券報的一項調查顯示：43.5％的獨立董事來自高校或科研院所，26.1％的獨立董事來自于會計師、律師等中介機構，另有26.1％的獨立董事來自于企業(yè)經營管理人士(吳東梅等。2006)。

4　獨立董事的激勵機制不健全。首先，《指導意見》第七條第五款規(guī)定“上市公司應當給予獨立董事適當的津貼”。津貼是物質方面的激勵，激勵方式過于單一，缺乏聲譽激勵機制。其次，《指導意見》又規(guī)定“津貼的標準應當由董事會制定方案，股東大會審議通過并在公司年報中進行披露”。這說明證監(jiān)會缺乏關于獨立董事津貼的具體標準，而由各上市公司根據自身經營狀況決定獨立董事津貼標準。這造成實踐中獨立董事的津貼從幾千到幾十萬元不等。津貼的過低和過高都會對獨立董事獨立履職產生影響。

5　獨立董事獨立性要求與所聘公司報酬支付機制存在悖論。獨立董事的使命在于維持董事會決策的“公正性”、“科學性”，有效制約某方利益群體壟斷企業(yè)所帶來的機會主義行為。但是，目前的制度安排是獨立董事直接接受上市公司的委托(一般是大股東提名)而為上市公司提供服務，上市公司直接向其支付津貼，獨立董事在經濟方面不能夠獨立于上市公司。這種機制不可避免會產生以下問題：由于獨立董事直接與上市公司建立起經濟關系，獨立董事為保住自身經濟利益而在關鍵問題上依附董事會或大股東，不敢或不愿發(fā)表客觀、公正的獨立意見，可能采取道德風險行為。由此產生了獨立董事獨立性要求與其報酬支付之間的邏輯悖論。我們認為，產生這種悖論的主要原因是現有制度安排中沒有能從根本上構建一個獨立于上市公司和獨立董事的“獨立第三方”來保障獨立董事執(zhí)業(yè)的獨立性。

四、獨立董事“獨立性”保障機制設計

一種制度的移植和構建是一個不斷完善的過程。我國獨立董事制度建設也在不斷的探索之中。針對目前獨立董事不“獨立”的問題，我們認為。在“獨立性”保障機制制度設計方面應重點解決以下幾個方面的問題。

(一)完善獨立董事相關法律和制度，明確獨立董事的權利和責任

對《公司法》第123條進行修改和完善，將獨立董事的權利、責任、義務、任職資格、選聘程序、津貼、作用等在《公司法》中做出明確和具體的規(guī)定。例如，在權利方面，應賦予獨立董事訴權。在英國和美國。執(zhí)行董事違法侵害公司或中小股東利益時，獨立董事可以公司名義向執(zhí)行董事提訟，以救濟公司利益或股東利益。我國可以借鑒英美立法例，賦予獨立董事對違法侵害公司利益的執(zhí)行董事直接的訴權，這將有利于發(fā)揮獨立董事在公司治理中的監(jiān)督和制衡作用。在責任方面，應明確獨立董事的民事和刑事責任。也可以采取出臺《獨立董事條例》的方式，細化獨立董事的權利、責任、義務等，使獨立董事行權和履職有法可依，這是獨立董事獨立性的根本保證。

(二)改進和完善獨立董事的選任機制

英美國家獨立董事選任過程采取以下幾種方式以保證獨立董事任命程序的公正、公平。維護獨立董事的“獨立”：(1)由董事會下設的提名委員會行使獨立董事的提名權；(2)由獨立的中介機構或組織推薦獨立董事人選；(3)在股東大會選舉獨立董事時采用累積投票制。

借鑒英美國家的經驗，結合我國的具體情況，我們認為。獨立董事的選任機制可以考慮以下幾種方式：第一，實行獨立董事提名的大股東回避制度和獨立董事的競聘制度，逐步將現有的提名制改為選聘制。由上市公司自律組織建立獨立董事人才庫。成立全國性的上市公司獨立董事協(xié)會，讓上市公司獨立董事協(xié)會負責獨立董事的任職資格管理。由獨立董事協(xié)會來推薦、選派獨立董事，將市場選拔與大股東提名相結合。第二，在獨立董事的選舉中采用差額選舉和累積投票制。證監(jiān)會可以對獨立董事候選人的人數比例作出明確的強制性要求，從而避免獨立董事候選人的提名權被內部董事或大股東壟斷。采用累計投票制可以避免大股東利用資本優(yōu)勢控制董事會席位。使持少數股的股東也能在董事會中獲得發(fā)言權。第三，建立獨立董事提名程序的監(jiān)控機制。要求上市公司披露獨立董事的提名程序及結果等等(汪燕芳，2008)。在具體操作層面，可以要求上市公司建立獨董選舉提名的說明程序，如果董事會未將被提名人提交股東大會選舉表決，要作出說明，以防止中小股東提名的獨董人選受到不公平對待。

(三)完善獨立董事的任職資格和履職要求

在任職資格方面，排除利害關系人的任職資格。除了《指導意見》規(guī)定的關于獨立董事獨立性的七項規(guī)定外，獨立董事還應排除公司的債權人、債務人、主要供應商、經銷商等，也就是說獨立董事除了不與公司、公司股東及其高層管理人員存在雇傭關系、親屬關系外。還不應與公司存在重大交易關系、債權債務關系。

在履職要求方面，應做好以下幾個方面的工作：(1)嚴

格獨立董事的任職條件，實行任職資格考核與認定制度。在獨立董事經過培訓并取得結業(yè)證書之后，增加相關專業(yè)知識(如會計、金融、法律、經濟、管理等)、專業(yè)技能、企業(yè)倫理和管理知識的資格測試。(2)要求具備相應的專業(yè)知識和綜合能力。專業(yè)知識和綜合能力是確保獨立董事對所議事項作出獨立判斷的必要條件。應在獨立董事中逐步增加具有法律、管理、財務等綜合知識和業(yè)務能力的人士。(3)提高獨立董事在董事會成員中所占比例。借鑒英美國家成功的經驗，建議逐步將這一比例提高到三分之二左右。(4)加強獨立董事的敬業(yè)精神、道德素養(yǎng)和后續(xù)培訓工作，幫助獨立董事熟悉上市公司發(fā)生的典型案例。(5)加強獨立董事的履職時間管理和誠信建設。要求獨立董事按時出席董事會會議，主動了解公司情況，并向年度股東大會報告其履職情況。同時逐步建立獨立董事誠信檔案。加強對獨立董事履職情況的動態(tài)監(jiān)管。

(四)完善獨立董事的激勵機制

首先，建議《公司法》制定明確、具體、科學與合理的獨立董事津貼標準。經濟學認為，人是理性的，人們在從事某項活動時。總是會為了某種目的和追逐某種利益。Hermalin和Weisbach(1998)的研究表明，以激勵為基礎的報酬能提高獨立董事監(jiān)督企業(yè)經營的效率。《指導意見》應根據工作量、努力程度、服務水平等制定科學、合理、靈活的獨立董事任職考評獎懲制度，“適當”做出一個明確的范圍界定。

其次，應建立獨立董事聲譽激勵機制。在經濟學中，聲譽是一種無形資產，其價值來自未來收益的貼現。Fama(1980)、Fama和Jensen(1983)認為，獨立董事本身要受到外部勞動力市場的約束和監(jiān)督。該市場根據獨立董事的表現來給他們的服務收費定價。因此。獨立董事會因顧及自身的聲望和信譽，不與管理者共謀，而是通過其占有的董事職位向外界傳遞自身價值的信號。這就是說，獨立董事必須努力維護并能勝任其作為企業(yè)經營監(jiān)督者的聲譽。譚勁松(2003)認為，用聲譽機制激勵同時也約束獨立董事，通常被認為是對獨立董事獲得較低的固定報酬并保持獨立性的一種很有效的手段。我們認為，要想使聲譽激勵取得效果，應積極培育獨立董事“聲譽”市場，形成市場選擇機制和相應的信用評價體系，定期對獨立董事進行評價與考核。對那些獨立性差、責任心不強或存在欺詐、合謀等敗德行為的獨立董事公開予以披露和譴責，使市場具有內在區(qū)分“優(yōu)質”和“劣質”獨立董事的作用，避免“劣幣驅逐良幣”現象的發(fā)生。為上市公司選擇獨立董事提供廣闊的平臺。

(五)“獨立第三方”制度設計――改變現有獨立董事津貼支付方式

為使獨立董事在經濟上獨立于上市公司，解決獨立董事獨立性要求與報酬支付之間的邏輯悖論，建議成立全國性的上市公司獨立董事協(xié)會(獨立第三方)，由協(xié)會來推薦、選派獨立董事；改變上市公司直接支付獨立董事津貼的方式，由獨立董事協(xié)會向上市公司收取相關費用，并向獨立董事發(fā)放津貼或報酬，使獨立董事在經濟上獨立于上市公司，這可以從根本上保證獨立董事的獨立性。

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（一）公司建立內部控制的五項基本目標

1.建立和完善符合現代企業(yè)制度要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，保證公司生產經營目標的實現。

2.針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統(tǒng)，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務活動的正常、有序、高效運行。

3.堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產的安全完整。

4.規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質量。

5.確保國家有關法律法規(guī)和公司內部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內部控制遵循以下基本原則

1.內部控制制度涵蓋公司內部的各項業(yè)務、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制制度落實到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。

2.內部控制符合國家有關的法律法規(guī)和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力。

3.內部控制保證公司機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構和崗位之間權責分明，相互制約、相互服務。

4.內部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

二、公司內部控制體系

（一）內部環(huán)境

1.管理理念與經營風格公司把“誠實守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內部控制機制，才能使公司的生產經營有條不紊、規(guī)避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2.治理結構根據《公司法》、《公司章程》和其他有關法律法規(guī)的規(guī)定，公司建立了股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層“三會一層”的法人治理結構，制定了議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規(guī)范運作。董事會下設戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結構，促進董事會科學、高效決策。

3.組織機構.公司根據職責劃分結合公司實際情況，設立了總經理辦公室、質量保證部、生產部、人力資源部、財務部、物料部、研發(fā)部、內審部等職能部門并制定了相應的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經營、資金、人員、財務等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴謹的制度安排履行必要的監(jiān)管。

4.內部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經營管理、財務狀況、內控執(zhí)行等情況進行內部審計，對其經濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。

5.人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹拧⒂萌怂L”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內部調動、職務升遷等等進行了詳細規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。

6.企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂和底蘊。公司通過*多年發(fā)展的積淀，構建了一套涵蓋理想、信念、價值觀、行為準則和道德規(guī)范的企業(yè)文化體系，是公司戰(zhàn)略不斷升級，強化核心競爭力的重要支柱。

（二）風險評估公司根據戰(zhàn)略目標及發(fā)展思路。

結合行業(yè)特點，建立了系統(tǒng)、有效的風險評估體系：根據設定的控制目標，全面系統(tǒng)地收集相關信息，準確識別內部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，公司建立了突發(fā)事件應急機制，制定了應急預案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。

（三）控制活動

1.建立健全制度公司治理方面：根據《公司法》、《證券法》等有關法律法規(guī)的規(guī)定，制訂了《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內部審計制度》、《財務管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運作，促進公司健康發(fā)展。日常經營管理：以公司基本制度為基礎，制定了涵蓋生產管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務管理等整個生產經營過程的

一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務管理控制制度以及相關的操作規(guī)程，如《會計內部牽制制度》、《財務管理制度》、《內部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產、銷售、財務管理等各個環(huán)節(jié)進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數據的準確性、可靠性和安全性。

2.控制措施。

（1）管理控制：公司有較為健全的法人治理結構和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經理工作細則》、《內部審計制度》、《投資者關系管理制度》、《信4息披露事務管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務管理制度》、《財務內部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產過程控制：公司內部制定了完善的采購、生產、質量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質量控制部對公司生產進行嚴格的監(jiān)督，保證了公司產品的安全。

（3）財務管理控制：公司按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經濟法》等國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，建立了較為完善的財務管理制度和內部控制體系，具體包括《財務管理制度》、《財務會計制度》、《財務內部控制制度》、《財務重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：公司已制定嚴格的《信息披露事務管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務管理部門、責任人及義務人職責；信息披露的內容和標準；信息披露的報告、流轉、審核、披露程序；信息披露相關文件、資料的檔案管理；財務管理和會計核算的內部控制及監(jiān)督機制；投資者關系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉程序作了嚴格規(guī)定。公司能夠按照相關制度認真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權益，根據《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關法律、法規(guī)的規(guī)定，結合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對外擔保控制。公司嚴格控制對外擔保，對外擔保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發(fā)生其他任何擔保。

（7）內部審計控制：公司內部審計堅持以內部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎，以經濟責任審計、專項工程審計、經濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機構進行審計，對財務、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進行審計。

（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責、權限，并在日常經營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。

（10）印章管理控制：公司及下屬分支機構均制定有《印章管理制度》，對各類印章的保管和使用制定了責任條款，并嚴格執(zhí)行印章使用的審批流程，印章使用得到管理。

（四）內部監(jiān)督

公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負責。

審計委員會是**的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經理層的有效監(jiān)督。

公司內審部負責對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務收支及經濟活動進行審計、監(jiān)督，具體包括：負責審查各企業(yè)、部門經理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業(yè)、部門的財務賬目和會計報表；負責對經理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關合作項目和合作單位的財務審計；協(xié)助各有關企業(yè)、部門進行財務清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現內部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質和產生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實，并以適當的方式及時報告董事會。另外，公司還經常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執(zhí)行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內部控制，提升公司治理水平。

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二、國有水利施工企業(yè)加強規(guī)范管理的基本原則

1.堅持發(fā)揮施工企業(yè)的主體作用，通過完善相關政策，引導和激勵施工企業(yè)進行規(guī)范管理。

2.堅持市場化運作，遵循市場經濟規(guī)則，依法合規(guī)開展施工企業(yè)規(guī)范管理。

3.堅持分類指導，根據不同類型施工企業(yè)的特點，實施改革和管理。

4.堅持嚴格管控風險，促進施工企業(yè)穩(wěn)定、健康發(fā)展。5.堅持依法維護出資人、企業(yè)職工等利益群體的合法權益。

三、強化國有水利施工企業(yè)規(guī)范管理

1.以市場經濟為基礎，以完善的企業(yè)法人制度為主體，以有限責任制度為核心，以公司企業(yè)為主要形式，建立“產權清晰、權責明確、政企分開、管理科學”的現代企業(yè)制度。水利施工企業(yè)按照公司法的要求，規(guī)范股東會、董事會、監(jiān)事會和高級管理人員組成的治理機構。

1.1施工企業(yè)按照公司法的要求，落實股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層職責。股東會、監(jiān)事會每年至少召開1次，董事會根據工作需要隨時召開。

1.2出資單位應依法行使出資人權益，通過委派董事、監(jiān)事及高級管理人員等方式，參與所投資施工企業(yè)的重大決策和管理。

1.3委派單位要與委派人員簽訂責任書，明確委派人員的具體職責、報告工作的內容、履職要求以及未按履職要求和報告工作應承擔的責任。

2.建立和落實“三重一大”決策制度。水利施工企業(yè)要制定符合自身實際的決策制度，認真落實中央關于凡屬重大決策、重要人事任免，重大項目安排和大額度資金運作必須由領導班子集體作出決定的要求，履行民主決策和重大事項實施前報告程序。水利施工企業(yè)項目投資、貸款要嚴格按照上級規(guī)定和公司《章程》，召開股東會或董事會通過。國有水利施工企業(yè)在重大人事任免中與主管單位進行及時溝通，按干部權限和程序辦理。包括以下內容：

2.1年度重要工作部署；重大活動安排；財務決算；企業(yè)改制方案；資產變動處置方案；重要管理制度的制定；對企業(yè)有重要影響的其他問題。

2.2按照干部管理權限，企業(yè)中層干部的考核、選聘、任免、調整、推薦、調動、獎懲及其他重要人事任免事項。

2.3對外投資、融資、貸款、擔保等事項的合同簽訂。2.4非生產性2萬元以上的大宗物資、設備采購。

3.提高施工項目管理水平。水利施工企業(yè)要全方位加強項目管理，特別是在成本費用、工程質量、工程進度、安全生產、廉政建設方面要有明確的管理措施和目標。重點加強項目設計變更、施工索賠合同的管理。

3.1要重點選好項目經理和技術負責人。所有項目必須內部公開選聘在計劃、組織、協(xié)調、控制監(jiān)督、決策等方面能力強的項目負責人，制定并落實項目負責人責任制。3.2施工企業(yè)要對中標項目進行內部成本分析，在此基礎上，與項目負責人簽訂施工任務書，明確上繳利潤、獎懲措施，并進行考核。

3.3提高全員成本管理意識。首先必須明確成本管理應該是全員管理，成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務，而是全體建設參加者的共同任務。

3.4努力實現材料費、人工費、機械費等工程直接費用的有效控制。一是材料的成本控制可從兩個方面入手，用量控制和材料價格控制。在合理使用條件下，實行限額領料制度；要不斷改進和優(yōu)化施工組織設計、施工方案和施工部署；嚴格控制進料，購料一定要嚴格辦理驗收交接手續(xù)。加強現場治理，材料進場后應妥善堆放保管。實行材料領用責任制，專料專用，包干控制的方法。二是人工費的控制。根據勞動定額計算出定額用工量，并將安全生產、文明施工及零星用工按一定比例（一般為5%～10%）進行包干控制，防止人工費超出指標，做到節(jié)獎超罰。提高生產工人的技術水平和班組的組織治理水平，根據施工進度、技術要求，合理搭配各工種工人的數量，減少和避免無效勞動，減少工時浪費。三是機械費的控制。嚴格控制機械使用費的支出。充分利用現有機械設備的內部合理調度，力求主要機械的利用率，在設備選型中，注重一機多用。如自有機械設備不能滿足施工要求，在工程造價信息公布的價格標準和機械臺班定額標準的基礎上，結合市場行情，確定合理的機械租賃價格。嚴格執(zhí)行機械的保養(yǎng)程序，減少不必要的修理費。配備技術素質高的機械手，開展機械設備責任制，把油耗和人為損失降到最低點，提高臺班出勤率。

4.強化風險防范機制。一是水利施工企業(yè)建立項目承接風險評價機制，招投標過程中要把價格合理放在首位，重點對有一定墊資要求、低價中標等有一定風險的項目進行風險評估。二是建立統(tǒng)一介紹信、法人委托書管理制度。三是提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目的監(jiān)控力度，杜絕出現項目失控。四是嚴格控制資金風險，嚴格核算程序和核算行為，從嚴控制資金撥付。五是施工企業(yè)合作隊伍必須選擇具有獨立法人資格的工程施工公司或勞務公司進行合作。必須與合作隊伍簽訂合作協(xié)議或合同，明確雙方的權利、義務。嚴禁轉包、違規(guī)分包工程。六是要認真貫徹執(zhí)行有關資質管理的規(guī)定，明確企業(yè)資質證書、安全生產許可證由企業(yè)經營管理部門及專門人員保管使用。施工企業(yè)要建立資質使用審批制度，必須經過企業(yè)主要負責人或分管領導簽字后方能使用。禁止出借和個人使用企業(yè)資質證書。各級經濟管理部門對企業(yè)資質使用進行監(jiān)督。七是規(guī)范施工企業(yè)駐外機構，對于發(fā)生違規(guī)投標，轉包及違規(guī)分包工程，工程質量受到業(yè)主、監(jiān)理單位通報批評，惡意拖欠民工工資，出現重大安全事故及達不到當地對施工企業(yè)駐外機構規(guī)定要予以撤銷。對于保留和新批準的駐外機構，要向省局備案。企業(yè)主管單位對駐外機構實行動態(tài)管理，每兩年進行一次檢查工作，確保駐外機構安全運行。

5.切實解決“重產值，輕效益”的問題。產值體現速度，但不一定體現經濟效益的提高，高速度必須與高效益相結合。施工企業(yè)要做好市場調查、可行性論證、風險評估和預期收益的預測分析，把經濟效益放在首位，真正按照企業(yè)機制運作。

6.提高施工企業(yè)的監(jiān)控能力，加大對施工項目質量、安全、進度、財務情況的事中監(jiān)控力度，杜絕出現項目失控。

篇9

內部控制自我評價CSA(ControlSelfAppraisal，簡稱CSA)是近年來產生的一種新的內部控制評價方法，體現了內部控制評價的新觀念，不僅可以用于審計領域，也可以用于企業(yè)經營管理領域。基于經營管理目的的內部控制評價最初主要由企業(yè)內部審計機構發(fā)起和實施，然而，由于缺乏管理者的支持、企業(yè)員工對內部控制認識的不足以及內部審計機構缺乏獨立性等因素的制約，由內部審計人員發(fā)起和實施的內部控制評價工作往往很難有效地開展。于是，從20世紀80年代末開始，一種由企業(yè)高層管理當局發(fā)動，全員參與的內部控制評價方法——“內部控制自我評價”應運而生。為了保證***有限公司業(yè)務活動的正常進行，保護資產的安全和完整，防止、發(fā)現各種錯誤、舞弊行為，本公司結合自身實際情況，建立了內部控制，并在執(zhí)行中不斷完善。

一、內部控制自我評價（CSA）的特征及主要方法

（一）內部控制自我評價（CSA）的含義及特征

內部控制自我評價（CSA）是指企業(yè)內部為實現目標、控制風險而對內部控制系統(tǒng)的有效性和恰當性實施自我評價的方法。國際內部審計師協(xié)會在1996年的研究報告中總結了CSA的三個基本特征：由管理和職員共同進行；關注業(yè)務的過程和控制的成效；用結構化的方法開展自我評估。具體來講，CSA將維持和運行內部控制的主要責任賦予公司管理層，管理層、員工和內部審計人員合作評價控制程序的有效性，使管理層和員工與內部審計人員一同承擔對內部控制評估的責任；CSA以崗位職責和業(yè)務操作規(guī)程為中心來自我調節(jié)和自我完善，涉及所有員工對控制制度本身及其效果和效率進行的評價以及對參與控制人員的資格、工作程序和工作表現的評價。這使以往由內部審計人員對控制的適當性及有效性進行獨立驗證發(fā)展到全新的階段，即通過設計、規(guī)劃和運行內部控制自我評估程序，由組織整體對內部控制和公司治理負責。

（二）內部控制自我評價（CSA）的方法

西方國家在實踐中已經發(fā)展了多至20余種的CSA方法，但從其基本形式來看，主要有三種，即：引導會議法、問卷調查法和管理結果分析法。

1、引導會議法

由內部審計人員與被評價單位管理人員組成評價工作小組，管理人員在內部審計人員的幫助下，對企業(yè)或本部門內部控制的恰當性和有效性進行評價，然后根據評價和集體討論來提出改進建議出具評價報告，并由管理者實施。引導會議法集中體現了CSA全員參與內部控制的理念，改變了把內部控制評價看作是審計人員責任的思想，有效地提升了企業(yè)的內部控制環(huán)境。

2、問卷調查法

利用問卷工具使得受訪者只要做出簡單的“是/否”或“有/無”的反應，控制程序的執(zhí)行者則利用調查結果來評價他們的內部控制系統(tǒng)。

3、管理結果分析法

指除上述兩種方法之外的任何CSA方法。通過這種方法，管理當局布置工作人員學習經營過程。CSA引導者（可以是一個內審人員）把員工的學習結果與他們從其他方面如其他經理和關鍵人員收集到的信息加以綜合。通過綜合分析這些材料，CSA引導者提出一種分析方法，使得控制程序執(zhí)行者能在他們?yōu)镃SA做出努力時利用這種分析方法。

二、公司內部控制評價體系的目標和原則

（一）公司建立內部控制評價的五項基本目標

1、建立和完善符合現代企業(yè)制度要求的內部組織結構，形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，保證公司生產經營目標的實現。

2、針對各個風險控制點建立有效的風險管理系統(tǒng)，強化風險全面防范和控制，保證公司各項業(yè)務活動的正常、有序、高效運行。

3、堵塞漏洞、消除隱患，防止并及時發(fā)現和糾正各種錯誤、舞弊行為，保護公司資產的安全完整。

4、規(guī)范公司會計行為，保證會計資料真實、準確、完整，提高會計信息質量。

5、確保國家有關法律法規(guī)和公司內部控制制度的貫徹執(zhí)行

（二）公司內部控制評價應遵循以下基本原則

1、內部控制制度涵蓋公司內部的各項業(yè)務、各個部門和各個崗位，并針對業(yè)務處理過程中的關鍵控制點，將內部控制制度落實到決策、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查、反饋等各個環(huán)節(jié)。

2、內部控制符合國家有關的法律法規(guī)和本單位的實際情況，要求全體員工必須遵照執(zhí)行，任何部門和個人都不得擁有超越內部控制的權力。

3、內部控制保證公司機構、崗位及其職責權限的合理設置和分工，堅持既無重疊，又無空白，確保不同機構和崗位之間權責分明，相互制約、相互服務。

4、內部控制的制定兼顧考慮成本和效益的關系，盡量以合理的控制成本達到最佳的控制效果。

三、建立公司內部控制體系

（一）內部環(huán)境控制

1、管理理念與經營風格公司把“誠實守信”作為企業(yè)發(fā)展之基、員工立身之本，將制度視為公司的法律、組織的規(guī)范，堅持在管理中不斷完善和健全制度體系，注重內部控制制度的制定和實施，認為只有建立完善高效的內部控制機制，才能使公司的生產經營有條不紊、規(guī)避風險，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2、治理結構根據《公司法》、《公司章程》和其他有關法律法規(guī)的規(guī)定，建立股東大會、董事會、監(jiān)事會和經理層“三會一層”的法人治理結構，制定議事規(guī)則，明確決策、執(zhí)行、監(jiān)督等方面的職責權限，形成科學有效的職責分工和制衡機制。三會一層各司其職、規(guī)范運作。董事會下設戰(zhàn)略及投資委員會，審計委員會，提名委員會、薪酬與考核委員會四個專門委員會，以進一步完善治理結構，促進董事會科學、高效決策。

3、組織機構.公司根據職責劃分結合公司實際情況，設立總經理辦公室、質量保證部、生產部、人力資源部、財務部、物料部、研發(fā)部、內審部等職能部門并制定了相應的崗位職責。各職能部門分工明確、各負其責，相互協(xié)作、相互牽制、相互監(jiān)督。公司對控股或全資子公司的經營、資金、人員、財務等重大方面，按照法律法規(guī)及其公司章程的規(guī)定，通過嚴謹的制度安排履行必要的監(jiān)管。

4、內部審計公司審計部直接對**負責，在審計委員會的指導下，獨立行使審計職權，不受其他部門和個人的干涉。審計部負責人由審計委員會召集人承擔，并配備了專職審計人員，對公司及下屬子公司所有經營管理、財務狀況、內控執(zhí)行等情況進行內部審計，對其經濟效益的真實性、合理性、合法性做出合理評價。

5、人力資源政策公司堅持“德才兼?zhèn)洹徫怀刹拧⒂萌怂L”的人才理念，始終以人為本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司實行全員勞動合同制，制定了系統(tǒng)的人力資源管理制度，對人員錄用、員工培訓、工資薪酬、福利保障、績效考核、內部調動、職務升遷等等進行了詳細規(guī)定，并建立了一套完善的績效考核體系。

（二）風險評估控制

結合行業(yè)特點，建立系統(tǒng)、有效的風險評估體系：根據設定的控制目標，全面系統(tǒng)地收集相關信息，準確識別內部風險和外部風險，及時進行風險評估，做到風險可控。同時，建立企業(yè)突發(fā)事件應急機制，制定應急預案，明確各類重大突發(fā)事件的監(jiān)測、報告、處理的程序和時限，建立了督察制度和責任追究制度。

（三）控制活動

1、建立健全制度

根據《公司法》、《證券法》等有關法律法規(guī)的規(guī)定，制訂《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經理工作細則》、《重大投資決策制度》、《內部審計制度》、《財務管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集資金管理辦法》等重大規(guī)章制度，以保證公司規(guī)范運作，促進公司健康發(fā)展。日常經營管理：以公司基本制度為基礎，制定了涵蓋生產管理、行政管理、物料采購、人力資源、財務管理等整個生產經營過程的

一系列制度，確保各項工作都有章可循，管理有序，形成了規(guī)范的管理體系。會計系統(tǒng)方面：按照《公司法》對財務會計的要求以及《會計法》、《企業(yè)會計準則》等法律法規(guī)的規(guī)定建立了規(guī)范、完整的財務管理控制制度以及相關的操作規(guī)程，如《會計內部牽制制度》、《財務管理制度》、《內部審計制度》、《會計核算制度》、《資金管理辦法》《成本核算辦法》、《成本管理條例》等等，對采購、生產、銷售、財務管理等各個環(huán)節(jié)進行有效控制，確保會計憑證、核算與記錄及其數據的準確性、可靠性和安全性。

2、控制措施

（1）管理控制：健全公司的法人治理結構和完善的管理制度，主要包括治理綱要、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《總經理工作細則》、《內部審計制度》、《投資者關系管理制度》、《信息披露事務管理制度》、《重大投資決策制度》、《募集資金管理辦法》、《財務管理制度》、《財務內部控制制度》、子公司管理制度以及研發(fā)管理、人力資源管理、行政管理、采購管理、生產和銷售管理等各個方面的企業(yè)管理制度、內部控制制度。公司各項管理制度建立之后均能得到有效地貫徹執(zhí)行。

（2）生產過程控制：制定公司內部完善的采購、生產、質量、安全、銷售等管理運作程序和體系標準，嚴格按照國家**標準進行管理。公司定期對各項制度進行檢查和評估，對員工進行定期的培訓和考試，公司質量控制部對公司生產進行嚴格的監(jiān)督，保證了公司產品的安全。

（3）財務管理控制：按照《企業(yè)會計制度》、《會計法》、《稅法》、《經濟法》等國家有關法律法規(guī)的規(guī)定，建立較為完善的財務管理制度和內部控制體系，具體包括《財務管理制度》、《財務會計制度》、《財務內部控制制度》、《財務重大事項報告制度》、《發(fā)票管理制度》等。

（4）信息披露控制：制定嚴格的公司《信息披露事務管理制度》，在制度中規(guī)定了信息披露事務管理部門、責任人及義務人職責；信息披露的內容和標準；信息披露的報告、流轉、審核、披露程序；信息披露相關文件、資料的檔案管理；財務管理和會計核算的內部控制及監(jiān)督機制；投資者關系活動；信息披露的保密與處罰措施等等，特別是對定期報告、臨時報告、重大事項的流轉程序作了嚴格規(guī)定。公司能夠按照相關制度認真執(zhí)行。

（5）公司**資金管理控制。為規(guī)范公司募集資金的存放、使用和管理，保證資金的安全，最大限度地保障投資者的合法權益，根據《公司法》、《證券法》、《中小企業(yè)板募集資金管理辦法》等國家有關法律、法規(guī)的規(guī)定，結合公司實際情況，制定了公司的資金管理制度，對公司資金的基本管理原則，資金的三方監(jiān)管，以及資金的使用和監(jiān)督等作了明確規(guī)定。

（6）對外擔保控制。嚴格控制公司的對外擔保，對外擔保按照規(guī)定，履行審批程序。報告期內公司除對控股子公司進行擔保外，沒有發(fā)生其他任何擔保。

（7）內部審計控制：內部審計堅持以公司內部控制制度執(zhí)行情況審計為基礎，以經濟責任審計、專項工程審計、經濟合同審計為重點，不斷拓寬審計領域，加大審計監(jiān)督力度。公司每年對下屬分支機構進行審計，對財務、制度執(zhí)行、工程項目、合同等進行審計。

（8）人事管理控制：公司已建立和實施了較科學的聘用、培訓、輪崗、考核、獎懲、晉升和淘汰等人事管理制度，并得到有效執(zhí)行。

（9）子公司管理控制：**年以來公司子公司數量大幅增加，增加了公司管理的難度。為此，公司已制定了對子公司的管理制度和措施，明確規(guī)定了子公司的職責、權限，并在日常經營管理中得到有效實施，對提高公司整體運作效率和增強抗風險能力起到了較好的效果。

（四）內部監(jiān)督

公司**負責對**、**及其他高管人員的履職情形及公司依法運作情況進行監(jiān)督，對股東大會負責。

審計委員會是**的專門工作機構，主要負責公司內、外部審計的溝通、監(jiān)督和核查工作，確保董事會對經理層的有效監(jiān)督。

公司內審部負責對全公司及下屬各企業(yè)、部門的財務收支及經濟活動進行審計、監(jiān)督，具體包括：負責審查各企業(yè)、部門經理任職目標和責任目標完成情況；負責審查各企業(yè)、部門的財務賬目和會計報表；負責對經理人員、財會人員進行離任審計；負責對有關合作項目和合作單位的財務審計；協(xié)助各有關企業(yè)、部門進行財務清理、整頓、提高。通過審計、監(jiān)督，及時發(fā)現內部控制的缺陷和不足，詳細分析問題的性質和產生的原因，提出整改方案并監(jiān)督落實，并以適當的方式及時報告董事會。另外，公司還經常通過開展部門間自查、互查、抽查、紀律大檢查等方式，強化制度的執(zhí)行和效果驗證；通過組織培訓學習、普法宣傳等，提高員工特別是董監(jiān)高的守法意識，依法經營；通過深入推進公司治理專項活動、防止大股東占用資金自查等活動，完善內部控制，提升公司治理水平

四、結論

綜上所述，審計委員會認為：公司現有內部控制體系已基本健全并已得到有效執(zhí)行，公司內部控制制度對企業(yè)管理重點環(huán)節(jié)的控制發(fā)揮了較好的作用，公司的內控體系與相關制度基本能夠適應公司管理的要求和發(fā)展的需要，能夠對公司各項業(yè)務的健康運行及公司經營風險的控制提供保證。隨著公司未來經營發(fā)展的需要，公司將不斷深化管理，進一步完善內部控制制度，使之適應公司發(fā)展的動態(tài)需要和國家有關法律法規(guī)的要求。

參考文獻

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篇10

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 22. 035

[中圖分類號] F270.7 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673 - 0194（2012）22- 0062- 02

1 研究背景及意義

我國的中小板是深交所多層次資本市場3個構成板塊之一，其板內上市公司地域及行業(yè)分布較為集中：主要來源于粵、蘇、浙、魯等經濟發(fā)達省份，70%以上屬于制造業(yè)。中小板上市公司以民營企業(yè)為主，一般具有資產規(guī)模小、收入增長快、盈利能力強、科技含量高、經營風險較大等特點。中小板成立8年來，板內公司違規(guī)事件層出不窮。縱觀這些違規(guī)事件，基本上都是上市公司中的董事會成員與管理層一起作為內部人控制合謀的結果。這一方面是由于監(jiān)管部門處罰力度偏弱，未能使上市公司傷筋動骨，低成本之下，違規(guī)數量放大也就不難理解。更重要的另一方面是由于板內上市公司治理水平還差強人意，誠信自律不夠，短期行為盛行。

董事會是股份有限公司必須設立的機構，這體現了公司制度中所有者與經營者相分離的特征。董事會是聯結股東與管理層的紐帶，因而其在公司治理結構中居于核心地位。由于董事會的治理效率直接關系到公司業(yè)績和股東利益，建立一個規(guī)范而富有效率的董事會是構建現代公司治理結構的關鍵。

2 我國中小板上市公司董事會治理現狀

為應對提高公司治理標準的壓力，許多中小板上市公司已經開始著手采取措施。比如，在董事會內部引進更多的獨立董事、設立審計等董事會專門委員會，以及制定書面的董事會章程等。但一些在發(fā)達國家不存在的文化、法律、結構和運營等諸多方面的問題，仍然阻礙著我國董事會層面改革的推進。目前影響中小板上市公司董事會治理成效的因素主要有：股權高度集中；實際控制人與管理當局高度重合；董事會成員勤勉、自律欠缺；審計委員會的作用未能有效發(fā)揮等。只有在理解和解決這些問題之后，上市公司才能建立有效的董事會治理系統(tǒng)。

2.1 股權高度集中引發(fā)董事會制度形式化

歐美公司的股權通常分散在眾多股民手中，但我國上市公司在股權結構方面的一個顯著特點就是第一大股東的持股比例偏高。德勤中國2010年對在中國上市的約100家公司問卷調查，發(fā)現高達83%的參與調查的公司第一大股東的股份份額大于第二大股東與第三大股東的合計份額。

2.2 實際控制人與管理當局高度重合

在現行體制下，內部人控制現象在我國國有上市公司中十分嚴重。內部人控制是指現代企業(yè)中基于所有權與經營權（控制權）相分離的前提，由于所有者與經營者利益不一致而導致的經營者控制公司，即“內部人控制”的現象。但在主要組成部分為民營上市公司的中小板，卻通常不會出現內部人控制問題，其原因就在于中小板上市公司的實際控制人與管理當局（特別是董事長）高度重合。

筆者分析了2010年12月31日中小板上市公司實際控制人與管理當局之間的一致性。在有公開披露信息的540家上市公司中，有396家（占比73.33%）公司的實際控制人直接擔任董事長，其中：實際控制人兼任董事長和總經理的公司有179家，占比33.18%。此外，還有5家（占比0.93%）公司的實際控制人僅擔任總經理。只有139家（占比25.74%）公司的實際控制人完全不擔任董事長或總經理。這表明中小板上市公司的實際控制人與管理當局是高度統(tǒng)一的。因此實際控制人可以更容易地支配公司行為，比如通過操縱關聯交易進行盈余管理。另一方面，由于實際控制人與法定代表人重合程度較高，在國有上市公司中非常容易形成的內部人控制問題，在中小板上市公司卻得到了很大程度上的緩解。

2.3 部分董事會成員不能嚴格自律

我國公司法規(guī)定董事對公司負有忠實義務和勤勉義務。《上市公司治理準則》在忠實和勤勉之外，還為董事增加了一項誠信義務。因為董事的權力是受信管理公司，“受信”表示他們有誠實信用的責任。他們行事必須以公司利益為依據，并須按照指定的目的運用權力。例如，董事辦事時不能處于個人利益與公司利益有沖突的地位。此外，董事未經公司同意，不能利用職位為自己謀取利益。但是聚焦近幾年中小板的一些問題公司可以發(fā)現，很多公司的違規(guī)操作都與董事不能嚴格自律有關，有的未全面履行義務，有的忽視自身應承擔的社會責任，有的甚至違反商業(yè)道德。

2.3.1 違反承諾、未勤勉盡責

包括董事長期缺席董事會、部分董監(jiān)高聲明與承諾存在重大遺漏、董事不履行承諾等。例如，麗江旅游前獨立董事和天奇股份前董事均連續(xù)多達6次缺席董事會會議。又如，大洋電機2008年報備深交所的《董事（監(jiān)事、高級管理人員）聲明及承諾書》中的聲明事項存在重大遺漏。再如，上海萊士前董事違反承諾違規(guī)售股。

2.3.2 違規(guī)買賣上市公司股票

如凱恩股份、登海種業(yè)、獐子島、安妮股份、恒星科技董事在窗口期買賣公司股票、短線交易；康強電子未及時公布董事增（減）持公司股票情況。

2.3.3 未能及時、真實、準確、完整地履行信披義務

作為信息披露責任人之一的董事長和董事，對信息披露重視程度不夠，未能準確把握相關規(guī)則，導致上市公司定期報告、業(yè)績快報及業(yè)績預告披露違規(guī)，或者是其他信息披露違規(guī)。如德豪潤達、安妮股份年報存在重大會計差錯；鑫富藥業(yè)季報出現重要數據錯誤；冠福家用、高新張銅、廣陸數測、綠大地業(yè)績快報不準確、業(yè)績預告披露不及時；威華股份、大族激光業(yè)績預計誤差大。其他信息披露違規(guī)如江蘇三友隱瞞實際控制人長達6年；天奇股份向調研機構透露未公開重大信息；精工科技以新聞報道代替公司公告；勁嘉股份信息披露與事實不符等。

2.4 審計委員會作用未能有效發(fā)揮

上市公司的董事會要對公司對外披露的信息負全面的責任，但是董事們不一定全部熟悉財務和會計業(yè)務，因而可能會對管理層的盈余管理行為以及所披露信息的疏漏缺乏必要的職業(yè)敏感，容易造成工作效率不高甚至工作失誤。而審計委員會作為一個由獨立董事及專業(yè)人士組成的專門委員會，通過參與董事會的相關活動，使董事會能正確、詳盡地了解企業(yè)的財務狀況和會計處理方式，更加有效地降低盈余管理程度、減少虛假財務報告和提高會計信息質量。目前中小板上市公司董事會均已按照《深圳證券交易所中小企業(yè)板上市公司規(guī)范運作指引》設立了審計委員會，并且審計委員會成員由不少于3名董事組成，其召集人為由會計專業(yè)人士擔任的獨立董事。

但是當前中小板上市公司內部控制還不健全，對財務工作的重視程度還不夠，因此審計委員會的監(jiān)督檢查作用尚未能有效發(fā)揮。這將導致企業(yè)未能在上市后建立防止大股東和關聯方占用上市公司資金的長效機制、公司內部資金管理辦法存在進一步完善和落實的較大空間、管理當局過度盈余管理、公司財務信息披露違規(guī)等。同時，由于聘用過程缺乏足夠的專業(yè)和嚴謹，審計委員會成員不一定都能夠提供合理的商業(yè)建議、實際的專長和有效的參與。加之管理層提供的信息可能并不能保證審計委員會成員進行有建設性的討論和決策，因此審計委員會難以向董事會提交公司整體的風險管理戰(zhàn)略與體系并建立相關的激勵與約束機制，而這其實是審計委員會又一項非常重要的職責。

2.5 獨立董事難盡其責

我國《關于在上市公司建立獨立董事制度的指導意見》中對獨立董事的定義是：不在上市公司擔任除董事外的其他職務，并與其所受聘的上市公司及其主要股東不存在可能妨礙其進行獨立客觀判斷關系的董事。在前述股權高度集中、實際控制人與管理當局高度重合、部分內部董事不能廉潔自律的現狀下，管理層的行為更需要董事會特別是獨立董事來監(jiān)督，以防止大股東侵害中小股東利益。但中小板上市公司中獨立董事卻難盡其職。

2.5.1 獨立董事比例勉強達標

要加強獨立董事的監(jiān)管，首先要保證有足夠數量的獨立董事。然而目前中小板上市公司平均的獨立董事比例（即獨立董事人數占董事會總人數的比例）普遍僅僅略高于證監(jiān)會的最低要求。2010年12月31日中小板全部554家上市公司中，有1家公司的獨立董事比例尚未達到證監(jiān)會要求的1/3；約60%的公司獨立董事比例剛好達到證監(jiān)會要求的1/3，不免有為刻意達標而不得不做的擺設之嫌；97%的公司內部董事比例超過50%。此外，深交所鼓勵中小板上市公司聘任獨立董事的人數占董事會成員總數的半數以上，但遵照此指引的上市公司寥寥無幾。這說明上市公司主動引入獨立董事的意愿并不強烈，很多公司設置獨立董事僅僅是為了迎合證監(jiān)會的要求。

2.5.2 獨立董事行權難保獨立

獨立董事之“獨立”包括了獨立董事身份的獨立和行權的獨立兩層涵義。所謂身份的獨立是指獨立董事資格上的獨立性、產生程序上的獨立性以及經濟上的獨立性。所謂行權的獨立是指獨立董事行使職權不受控股股東和公司管理層的限制，上市公司有關人員不得干預獨立董事獨立行使職權。而現行的獨立董事選出機制無法完全保障其身份的獨立性，進而直接影響到了其行權的獨立性。

獨立董事的客觀行權環(huán)境和主觀行權愿望都令人擔憂，有3種原因：① 獨立董事的產生難以規(guī)避一股獨大的問題。引入獨立董事制度的本意是想達到獨立董事監(jiān)督大股東的目的，但是由大股東（很多是控股股東）控制的董事會提名的“出身”卻讓獨立董事在實際履職時受制于大股東。因此，很多獨立董事在董事會表決時從未投過棄權票或反對票，也從未發(fā)表過與上市公司大股東或者高管等有分歧的獨立意見就不足為怪了。② 獨立董事的構成仍以學院派為主流。上市公司的獨立董事基本都來自高校或科研單位，他們本身教學科研任務和社會工作繁忙，很難有更多精力投入到上市公司的監(jiān)管中去。③ 獨立董事難以有效把握風險。由于知情權受限，許多獨立董事對于自己所任職的上市公司是否存在造假、違規(guī)等風險因素并沒有把握，而對于一旦這些風險暴發(fā)后對自己可能產生的影響存在擔心。與上市公司信息不對稱，獨立董事無法有效做出準確判斷。

3 相關建議

中小板上市公司特別是民營企業(yè)在向現代企業(yè)轉變的過程中，存在一股獨大、管理模式慣性等難以避免的問題，而這些問題的整改不是一蹴而就的。如果董事會的治理狀況得不到改善， 提升公司治理質量的目標就無法實現。因此中小板上市公司應該繼續(xù)關注董事會制度建設，加大董事會治理的改革力度，優(yōu)化董事會行為，以提升董事會決策效率和監(jiān)管水平。

首先，優(yōu)化股權結構。促進中小板上市公司股權所有者多樣化，繼續(xù)鼓勵發(fā)展機構投資者；繼續(xù)堅定不移地深化股權盆改革。其次，努力創(chuàng)新董事會激勵機制。中小板上市公司應更多關注對董事會成員的激勵形式和激勵效果，建立規(guī)范有效的激勵體系對董事個體效用的最大化和公司價值的最大化保持一致是極其必要的。再次，推進董事會制度特別是獨立董事制度的建設和完善。具體可從規(guī)范獨立董事的選出制度、改善獨立董事的行權環(huán)境、適度提高獨立董事比例、優(yōu)化獨立董事群體結構等方面入手。