導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇采購供應鏈管理，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

1.1MRO采購供應鏈管理的概念

MRO采購，在當前的生產型企業采購中應用越來越廣泛，打破了企業BOM采購為王的局面，逐步融入企業采購管理中。MRO采購，主要指的是企業對設備的采購和維護。很多生產型企業長久以來，對MRO物料的采購缺乏認知，使得庫存量大，成本支出較高［1］。很多物料采購后并沒有投入使用，造成了資源浪費。在很多大型的生產型企業中，MRO采購成本甚至高達63%左右，但是采購物料的價值并沒有得到凸顯和應用，經常只占到所有物料使用價值的40%不到，不僅造成了庫存積壓，而且降低了企業利潤，加大了采購成本支出。因此，改進MRO采購是提高企業生產水平和生產效率的必然選擇。

1.2MRO采購供應鏈管理的特點

1.2.1組織機構一體化明顯很多塑料生產企業對于MRO的采購，集中于物資采購部門，并沒有細分出來，仍然采用一體化的生產模式，部門選取一個領導代表打理，各分區、各采購部門均受到統一的管理和監督。對于不同采購階段的人員考核、采購物料的戰略部署，仍然以集中化模式推進，效率低，一體化明顯，效果較差。1.2.2地域化集中明顯MRO采購，涉及到不同區域的物料采集，甚至很多物料都源自國外，衍生出不同的分管和領導部門。很多塑料企業在不同區域設置不同的采購分區，總部直接對分區負責，分區負責具體的采購任務，采購標準、采購數量、采購規劃均直接向總部匯報。對于塑料企業所用到的大件的物資配件，總部指導分區集中采購，并督促分區協調好訂單處理和供貨方式，以將成本降低到最低，不影響產品線上的穩定運營。1.2.3采購價值鏈管理方式很多大型生產型企業，將MRO采購歸為企業管理的重要步驟，并采用采購價值鏈的管理機制，將采購管理細分到財務、生產、采購等各個部門，讓整個采購過程形成一個閉環，避免環節出現脫節，帶來錯誤的采購指示，浪費人力物力資源［2］。很多塑料企業開始嘗試“新產品研發－產品設計－物料采購－配件交貨－物料使用－物料維修”的采購價值鏈，加強對每個環節的監管和督促，以做到資金解決，生產到位，從每個階段節省采購成本，最大化企業生產效益。1.2.4強化戰略采購目標戰略采購，是很多大型生產企業在長久的發展進程中總結出的采購規劃，很多大型企業在總部設立統一管理的戰略采購部門，明確規定出采購物料的品種、標準等，并儲備一些高品質的供應商，達成戰略合作規劃和目標，對一些物料的生產條件、使用風險、使用價值等進行評估和預測，以戰略發展的標準保證采購的順利完成和低風險［3］。很多大型企業對戰略采購極為重視，人員配備高，戰略采購在總采購物資總額中占比大，成為企業戰略布局的重要表現方式。通過戰略采購布局，降低了不必要的成本消耗，提高了企業的生產效率和利潤空間。

2塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性和存在的問題

2.1塑料企業建立MRO采購供應鏈管理的必要性2.1.1提高原材料產品質量的必然選擇塑料企業對原材料的采購極為關注，通過MRO采購方式，能夠建立更為科學合理的采購模式和供應條件，挑選出更有質量保障的供應商，建立更為長遠的戰略合作，合理規劃采購數量和采購頻率，減少不必要的成本支出。供應商按照MRO物料采購要求供貨，塑料企業采購人員對所供應商品進行核驗，以確保物料采購的合理性，降低原料采購成本輸出。2.1.2促進原材料產品更新的必然要求充分利用MRO采購方式，能夠基于與供應商長久戰略合作的基礎上，不斷優化訂單產品供給流程和服務步驟，并對供給商品嚴密監督，在新技術改革的要求下不斷提高原材料產品的質量，優化產品創新，為產品線生產高效率奠定堅實的基礎，為塑料企業贏得更高的市場地位提供充分的條件。2.1.3優化原材料產品庫存的必由之路MRO采購能夠合理安排物料供給，有效降低不必要的庫存積累，推動資金鏈的有效運作。塑料企業要與供應商進行密切溝通，在強化物料供給效率的基礎上，妥善處理物料供給數量和供給頻率，減少由于不必要的庫存積壓而占用大量的資金，影響生產的有效運轉。2.1.4提高供應彈性的必然發展趨勢塑料企業的快速發展，對生產項目的多樣性提出了更高的要求。MRO采購要根據企業的發展和變化及時調整采購物料的數量、質量、供應時間、供應方式等，以改善庫存分布，提高采購管理水平，對于物料需求的變化及時反映和改進，以更好的供應彈性提高MRO采購水平。

2.2塑料企業MRO采購供應鏈管理存在的問題

2.2.1對MRO采購認識不足，仍以直接性生產物料采購為主發展至今，仍然有很多塑料企業將采購集中于BOM采購，MRO采購的應用范圍和應用力度還遠遠不足。很多企業著眼于產品的生產和銷售方面，忽視了采購的監控。對MRO采購認識不足，重視直接性生產物料采購，MRO采購方法和執行力不夠。MRO采購所涉及到的各個部門溝通較少，采購人員職責劃分不合理，加大了采購的風險［2］。很多塑料企業采購方面，主要集中于對物料的選擇和供應商的挑選，忽視了對設備的更新和維護，導致設備的疏漏問題嚴重，實際操作力度不足，影響生產的正常進行，生產延誤時有發生。此外，很多MRO采購極為關注價格層面，忽視了產品的質量，很多塑料企業的采購甚至從零售商處小批量購買，質量較差，甚至出現以次充好，為企業的穩定生產埋下了隱患。2.2.2MRO采購缺乏既定規范和標準，一體化供應水平低MRO采購多為非生產性物料，很多物料都是外購，設備使用和維護缺乏專業性人員，導致物料設備損壞的情況時有發生。加之很多塑料企業對采購人員缺乏專業培訓，采購人員經常出現采購需求不匹配、采購數量和采購質量較差的情況，影響企業生產。我國很多塑料企業的MRO采購仍然處于初級階段，還沒有形成極具戰略性的供應商，一體化供應效果差，很多采購人員由于專業度不夠，采購僅僅考慮物料價格，忽略了物料質量和間接成本，設備質量無法保障，成本支出缺少控制［1］。此外，很多企業忽視了對供應商的戰略管理，使供應商處于主動地位，對所有的供應商和每個供應商的供貨量沒有記錄和備案，使得采購成本和質量風險得不到有效控制。2.2.3MRO采購時間缺乏計劃性，影響企業生產MRO采購的時間缺少控制，長時間的采購影響生產速度和效果。對于一些生產設備，企業缺少監管和定期維護，直到出現問題才緊急尋找檢修人員，影響了正常的產品生產進度。很多設備配件只有個別供應商才可以提供，缺乏普遍性，一旦供應商缺少庫存，就會延遲交貨，影響企業正常生產速度。此外，很多企業的MRO采購涉及到好幾個部門，部門間的溝通不足，MRO采購的不確定因素較多，無法滿足企業生產需要。MRO采購的管理上，很多企業缺乏對專業人士的挖掘，也缺乏相應的電子類管理系統，數據積累不足，管理不到位。2.2.4MRO采購缺乏必要的管理制度，對設備維修和監管力度不夠MRO采購管理制度缺乏必要的監管，很多設備在運行過程中缺乏必要的監管和維修，很多塑料企業也沒有配備高技術人員，維修人員的技術水平和專業水準欠佳，對特別的備件缺乏專業技能，對于零配件的產品結構、產品性能、產品功用都缺乏必要的了解，維修和維護的耗時耗力，不能及時解決問題，導致問題延遲，影響產品的穩定生產。

3提高塑料企業MRO采購供應鏈管理的具體方法和應對策略

3.1制定嚴謹的采購計劃，確保MRO采購任務依照計劃順利進行強化塑料企業

MRO采購供應鏈管理，要制定嚴謹的采購計劃，特別是生產相關的生產設備，一定要做好部署和規劃，以免設備突然出現故障，影響生產線的有序進行。對于設備要制定適時的維修和檢查，對于可能出現的故障和風險及時防范于未然，對于設備日常的工作狀態要做到心中有數，對于生產設備可能出現的磨損要做好備案，以防影響企業生產的穩定進行［2］。對于采購計劃，要制定相應的MRO設備體系，規劃好設備替換的時間、規格、型號等，以采購一定的設備儲備，對突然損壞的設備及時更替，保證生產線正常運行。對于MRO采購的資金和數量，要依據企業需求和企業實力，對所選擇的供應商進行斟酌，以保證MRO采購的高成果。MRO采購還需要將設備維護人員、采購負責人員、采購進度、設備維護時間進行細分，以保證責任到人，任務到位。MRO采購，要依據采購任務創建采購組，挑選高素質的、專業度高的采購人員進行任務執行，從采購貨源、貨物價格、供應商選擇到后續的供應合作，都需要制定相應的規則和章程，以妥善、有序地進行MRO采購。采購過程中，還需要協調好企業財務管理部門、產品生產部門、原材料采購部門之間的關系，對于財務支出、原材料要求和標準、產品生產計劃要做到穩定運作，協調發展，保證成本最小化，利潤最大化，生產穩定化，推動企業生產力的可持續發展。

3.2精心挑選合適的供應團隊，基于共贏的基礎上保證標準化合作

MRO采購過程中，供應商和供應團隊的選擇至關重要，直接影響產品生產是否穩定進行、原料成本是否控制在可用范圍。供應商的選擇方法，要采用精選原則，與少數供應商建立長期的合作關系。精選供應商不是容易的，不僅要保證利益的一致性，還需要保證供貨質量、供貨數量、企業財務狀況、企業信譽、企業區位的合理性，以保證MRO采購成本的最小化［3］。對于供應商的挑選，可以從某一設備、某一生產線拓展開來，并及時對試點的產品和供應商進行考核和評估，以挑選出優質高效的供應團隊，達成長久的戰略合作，集中采購。確定正式的合作關系，也不能放棄對供應商的監管，要加強對供應商的培訓，以確保利益的最大化和目標的一致性。在后期的磨合和合作過程中，對于出現的問題要及時解決，對于一些可能性要求要及時磋商，以保證企業生產的順利進行。確定合作關系后，在交貨問題上也要提高警惕，要嚴格約束供應商，讓他們能夠在規定時間內準時交貨，以避免對生產線產生不必要的耽擱和損害。貨物預定之初，要對交貨時間有一個預測，雙方達成一致，供應商要嚴格遵守時間規定，保證按時交貨。準備交貨的同時，還要保證產品的質量和貨物的生產效率，保證供應商降低庫存的基礎上提高貨物運作，完善交貨流程，保證MRO物料管理的周期使用。

3.3強化相同設備的企業聯合，做好MRO采購的監管力度

當前，很多供應商為了保證自己的市場地位，往往著眼于市場稀缺性，很多設備的零部件往往采用特殊制作工藝和制作條件，導致塑料企業MRO采購必須挑選原設備配置的供應商，在合作過程中，供應商占據有利地位。MRO采購數量不大，產生的間接成本多，加上貨物運輸的物流成本等消耗，為塑料企業生產增加了壓力［1］。與此同時，MRO采購的數量、頻率都不明確，供應商的庫存儲備存在很大誤差，過多庫存影響供應商的經濟鏈，庫存過少影響塑料企業生產的穩定性。因此，MRO采購要加強這一部分的規劃，實行與現有設備配件供應商的強強合作，將持有同種設備的供應商聯合起來，保證庫存的可見性，MRO采購盡量確定出較為準確的采購數量和頻率，讓供應商根據采購需求確定庫存數量，消除不必要的資金占有，并將貨物存儲過多和貨物存儲不足的風險降低到最低。此外，很多MRO采購涉及到國際采購，就需要強化對中國海關監管制度和監管力度的認知，對于所需證明和書面內容要提前做好準備，以免耽誤備件使用時間。在使用期間，如果發現設備問題，如果處于保修時間內，要及時聯系供應商予以維修或更換，更換期間也要注意海關監管的相關條例。同時，國際進口的費用較高，運輸成本高昂，要對此做好預算，并制定最為節省的運費支出計劃。

3.4對采購物料進行嚴格分類，并對MRO采購供應鏈管理進行評估

塑料行業在采購過程中，會采購多種多樣的物料儲備，采購后要將其進行嚴格分類并詳細記錄，以避免需要替換的時候手足無措。MRO采購完成后，還需要與供應商溝通與交流，對所有的物料資源進行細分和整理，將物料數據記錄備案，供應商與塑料企業的數據更新要一致，對物料的描述要盡量簡潔，品名、型號、功能都要介紹清楚，以免物料誤用，造成一定程度的損失。MRO采購，還需要加強監管和評估，對供應商的交貨流程、交貨數量、交貨方式、交貨價格要做好記錄，款項結算要制定好計劃，明確結算的時間和頻率。確立對供應商的合作后，還需要定時加強對供應商的評估，對于出貨效率、供貨質量、訂單處理效果等都要加強審核和評估，以免后期監管不嚴導致供應商重視不夠，出現漏洞，造成損失。監管過程中，可以充分利用網絡化資源管理，強化管理體系和監管流程，實現網絡監管，積極引進電子管理系統，強化對MRO采購的監管力度，對采購物料和采購流程加以梳理和細化，及時更新物料數據，推動電子管理系統的一體化，實現MRO采購供應鏈的精準、精確、高效。

4結束語

總體來說，塑料等生產企業已經意識到了MRO采購供應鏈管理的重要性，并有意識地將其融入到企業管理中。通過對MRO采購供應鏈管理的概念和特點進行分析，了解到MRO采購供應鏈管理的優勢，有效融入企業管理，不僅能夠為企業的穩定增收保駕護航，而且能夠及時彌補企業供應鏈管理中存在的問題，推動企業的正常穩定生產，保證企業的經濟效益。作為生產企業的核心任務，MRO采購供應鏈能夠保證企業的穩定生產和良性運營，全面把控成本輸出，有效提高生產效率，最大限度發揮原材料價值，提高企業的市場競爭力。通過對MRO采購供應鏈管理的必要性進行分析，針對存在的問題進行剖析，提出了具體的應對策略，能夠有效改善MRO采購供應鏈管理，保證企業的生產速度和發展的穩定性，為企業獲得最大的利潤空間奠定基礎。

作者:張志勇 單位:重慶財經職業學院

參考文獻

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【中圖分類號】R197 【文獻標識碼】A 【文章編號】2095-6851（2014）04-0480-01

在企業的利潤方面，將采購的管理有效加強，使采購的成本能夠有效降低是有效的方法。目前，許多企業在對采購供應進行管理時，運用了成本的控制，使采購的管理有效加強，使采購的成本有效降低，提升了企業的利潤。但是，一些醫療機構在進行藥品的采購時沒有運用成本的控制，沒有對采購加強管理，使其利潤受到較為嚴重的影響。

1 采購供應鏈的管理

在采購供應鏈的管理方面，許多學者提出不同的定義，但是這些定義在基本的思想方面強調的是集成思想，將供應鏈中每一個環節進行有機的結合，使整體的效率能夠達到最優。在企業的資源方面，將范圍進行擴展，對供應商、廠房、庫房以及物資的流動進行全面的管理，最終的目標是以優質的產品在準確時間將準確數量送至準確地點，使整體的成本能夠實現最小化。

與其他的產業鏈條管理相比較而言，采購供應鏈的管理具備獨有特點。首先就是整體性，在對采購供應鏈進行管理時，將以往的觀念進行轉變，各個環節不再是獨立的，重視的也不僅僅是部門的利益，對供應鏈中所有的企業進行有效管理，這些企業是緊密聯系的，在戰略的目標方面存在一致性，是利益的共同體；其次就是增值性，在對采購供應鏈進行管理時最為突出的就是增值的管理，在供應鏈中將產品進行加工，對產品進行批發以及零售等，使產品將自身的價值增加，在供應鏈中的企業都會獲得相應收益。因此，采購供應鏈可以說是增值鏈，對采購供應鏈進行管理就要使供應鏈創造更多的價值；再次就是復雜性，供應鏈是相對開放的，對企業的外部資源進行充分的利用，也就涉及到對多個企業進行協調以及組織，因為存在較多不確定的因素，使供應量呈現出復雜性；最后就是一致性，對采購的供應鏈進行管理，強調處于供應鏈的每個企業建立戰略合作關系，使這些企業成為利益的共同體，保持行動的一致性，對風險能夠共同承擔。

2 運用于藥品的采購

2.1 將采購的制度進行完善

對采購的制度進行完善，對藥品的采購進行嚴格管理，將藥品的采購進行規范，提高采購的效率，避免出現互相的推諉，同時還能夠預防對采購人員不良的行為。在藥品的采購方面，沒有相應的制度，對于將權限明確，存在較強的隨意性，各個部門不能進行互相的制約。一些采購的人員不能適應市場的需要，沒有將觀念進行轉變，一直在使用一些計劃體制的作法以及模式，因此，對采購的制度進行完善是非常重要的。

在實際的操作中，可以成立藥品采購的部門，將藥品引進的程序進行優化，將采購的制度進行完善，對采購的流程以及采購的環節進行管理。首先，對藥品數量以及品種進行控制；其次，對采購的價格進行控制；最后，對采購的單位進行控制。這樣，能夠使藥品的采購有章可循。

2.2 堅持公正、公平以及公開的招標

在藥品招標的方面，國家的相關部門已經了相應的文件，保障了藥品的采購實行招標制度。目前，在藥品的采購方面，由過去分散的招標逐漸發展成為集中的招標，在逐漸的擴大規模，同時也逐漸的形成規范，保障了藥品的質量，使藥品的價格相應降低，對不合理的增長起到了一定的遏制。但是，在實際的工作中，出現一些較為嚴重的問題，需要我們采取相應的措施進行解決，例如在集中的采購方面主導權的歸屬，很難保障藥品的質量，一些中標的藥品價格相對較高以及在購銷的環節中存在不正當的風氣等等。因此，在藥品的采購過程中堅持公正、公平以及公開的招標，首先需要將采購的計劃、招標的資料、評標的標準與辦法以及定標的結果進行公開，將監管進行有效強化，使藥品的采購能夠得到有效規范；其次需要將存在的違紀違規行為進行遏制，避免出現不正當的風氣；再次需要對不正當的競爭以及商業的賄賂進行嚴厲打擊；最后要對采購的成本進行控制。

2.3 對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理

在對供應商進行選擇時，要從經營的理念、財務的情況、藥品的價格、供貨商的規模以及地理的位置等方面進行科學合理的選擇，同時對供貨商進行全面的評估，保障供貨商能夠滿足這樣的幾個條件：第一，供應商要通過相關的認證；第二，供應商要具備緊缺藥品以及急救藥品供應的能力；第三，供應商在配送方面要具備一定能力；第四，要保障供應商具備優良的服務態度以及服務質量，同時具備優良的信譽。除此之外，在選擇供應商的方面，避免單一的貨源，要進行多樣的選擇，在供應方面將供應的份額進行分配，要獲取相應的折扣，使采購成本能夠有效降低。在對供應商進行選擇時，不僅僅要全面的評估供應商，還要考慮是否擁有合作的記錄；不能只是重視供應商的報價，而忽視供應商信譽以及質量，這樣會使自身陷入困境，同時會與供應商之間產生不信任以及猜疑。因此，要對供應商進行科學合理的考察以及選擇，避免在物流的成本方面花費較多。

在對供應商進行確定之后，要實行動態的管理。對供應商的業績進行有效評價，將競爭的機制完善，真正的實現優勝劣汰。對于已經開始供貨的供應商，要依據供應的速度、服務的質量以及產品的質量進行綜合的評定，將評定的情況進行匯報，對于不合格的供應商要取消其資格，對于合格的供應商，要督促其提高藥品的質量以及服務的質量等等。這樣，能夠使供貨商積極的進行競爭，將質量進行提升，將服務進行優化，將成本進行降低。

3 總 結

綜上所述，在進行藥品的采購時，要充分的運用成本的管理，將采購的制度進行完善，堅持公正、公平以及公開的招標，同時對供應商進行科學合理的選擇，進行動態的管理，使藥品的采購能夠有效的降低成本，減輕居民在醫藥費用方面的負擔。

篇3

1 辦公用品采購集中管理

大型企業在會議接待、會展制作、用車采購等，都采取統一的管理模式，也取得較好的成效。在辦公用品的采購中，因項目多，需要分散采供的因素，納入統一管理范疇，還是有一定的困難。

辦公用品可區分為高值管理品、低值消耗品兩類。低值消耗品包括：簽字筆、圓珠筆、打印紙、便簽紙、記事本、計算器等低價值的日常辦公用品。高值管理品包括電腦、投影儀、空調、檔案柜等。在辦公用品的采購管理中，由于低值易耗品使用量大，可控性低，但是，這也是不可忽視的一筆企業開支。從一家上市公司的子公司財務賬單中得知，2012年的辦公用品采購中，僅低值消耗品就高達25萬。

零散的辦公用品，采購頻率高。入手公司沒有相應的管理，就只有各個部分分散采購。在采購統一管理的趨勢下，該上市公司也決定采取統一管理模式。這樣的管理為企業所帶來的好處很多：辦公效率更高，確保企業業務加快運作速度。改善原本分采購下，采購價格高昂、設備維護成本高等情況，避免在行政安排過程中，浪費企業的財力、物力，直接減少企業成本。

2 規范化辦公用品采購管理

因辦公用品的采購繁瑣、項目多，采用規范的辦公軟件，可達到精確管理效果。以庫存管理為主，從采購、領用、發放等流程中，都能夠實施有效的管理，可避免辦公用品分散性采購中，出現閑置浪費、人為分散情況。

目前該公司已經將辦公用品采購系統正式投入正常運作，前后效果有一個較為明顯的比對。原本很繁瑣、混亂的辦公用品采購事宜，開始變得井然有序，效率明顯增加。在增加企業效益的同時，也能夠節約成本，將節約進行到底。在此調查中，該上市公司的經濟效益相比之前，已節省了上百萬之多。

2.1 供應商選擇

采購供應商需要采購部門選擇，然后統一品牌、統一商家、統一標準。從2008年開始，該公司更換原本的供應商，采取招投標的方式，從中選擇質量可靠、價格公道的供應商。通過競標后，最終選擇一家民營辦公用品的供應商家。其公司囊括辦公用品、禮品、電腦周邊等，有強大的經濟實力，企業信譽度較高。

2.2 構建采購體系

企業采購管理需要形成一套體系，運用EBP系統，可將申購、批示、供應商招標、報價等，都可在系統中完成，避免許多繁瑣環節。在產品和型號、價格需要采購部門人員，及時與供應商協商，并將其公布于公司內部網絡，相關人員可通過系統，來獲得所需要的信息。

該企業在各個部門的采購中，都設立了一位授權人，可以通過系統對采購信息進行查詢，在系統中，可直接顯示出產品的價格和相應的圖片，一目了然。授權人發現系統中沒有自己所要產品，可直接聯系采購部門，獲取相應的信息。在部門授權人提交申購報告后，系統自動根據其價格限額，發送到不同領導層，提醒相應的領導進行審批。在審批之后，采購部門才開始著手聯系采購部門，進行采購，在確認訂單后，供應商開始發貨。

該公司以這樣的內部采購管理模式，可做到每一筆采購清單都是清晰明了，賬目清白。快節奏的采購模式，最大限度上，降低工作人員的工作負荷。供應商針對該公司的訂單情況，統一進行訂單確認，從早上9點開始，一直對其系統訂單進行確認。供應商家有多個倉庫，訂單信息會根據情況，查詢各個倉庫情況進行發貨。一旦有缺貨、庫存量少的情況，應選擇距離最近的配送中心，先將訂單貨物調配，在將訂單確認完全后，會及時將產品配送。一般數小時配送一次清單，隨即開始包裝上哦，并及時向公司所在地發送。該公司的配送商因送貨量大，一般是配送前一天訂單，根據樓層開始送貨，分送到相關部門，確保商品的正確和完整。最后在系統上確認收貨，采購信息會直接記錄在公司賬目中，月底采購部對信息進行確認，然后支付賬款。

3 采購供應問題

在此次調查中，還是發現一些該企業在采購供應上所存在的問題，如下所示：

3.1 處理訂單問題

目前供應商和采購部是采用傳真方式對訂單進行確認，可保障信息的準確性。然而，傳真并不優化，供應商沒有將傳真與網絡連接，這樣就造成供應商無法及時收到訂單，并及時將訂單下達的問題，在運輸操作的時間上也造成了巨大的麻煩。

3.2 協調偏差問題

在室內的配送過程中，辦公用品有大的保險杠，也有一塊小橡皮，在配送過程中，可能會導致協調偏差問題。

3.3 運輸管理

在產品的配送過程中，對于一些緊急需要產品，因對運輸管理不到位，導致在運輸過程中滯留時間過長，效率無法得到提高。

3.4 辦公用品儲備

在儲備過程中，如果沒有大的儲備倉庫，儲備環境不適宜，都會造成產品質量出現問題。在急需時，因為倉庫距離太遠，調貨時間長，也不方便。

4 解決管理問題

根據以上所提出的采購問題，做出相應的改變、措施，解決原本所存在的問題。

4.1 及時更新電子設備

供應商所提供的目錄，上面將設備的價格、照片、信息公布，采購人員可快速查閱。每季度供應商都會推出新產品，將其發送到企業采購人員手中。企業供應商應及時根據企業目前情況，抓住最佳時機，選擇最符合實際需要的電子設備，滿足企業需要。該企業采購人員，選擇成本較低、性能高的產品，為企業在保障正常運作的同時，可節省大筆開支。

4.2 供應商與公司實現網絡連接

傳真確認訂單方式效率低下，可嘗試供應商與公司實現統一的配貨體系，采取網絡連接方式，徹底杜絕原本所存問題為公司所帶來的影響力。

4.3 及時供應

許多部門因為沒有倉庫，所以，都是需要用時才會采購。然而，很多部門卻抱怨供應商無法及時將產品送到的情況。而供應商反應，不是所以產品都在就近倉庫，而這樣就產生了潛在費用。缺貨、高庫存已經成為目前許多大型企業的通病。據悉，目前供應商的管理還較為落后，信息無法及時反饋。應及時采用聯網模式，讓相應的數據可以采用網絡及時傳播，這樣就可以確保庫存、供貨能夠建設網絡橋梁。

能夠讓供應商和企業采購人員及時溝通，這樣便可以節約企業的倉庫使用，也可以避免供應商與企業采購方產生不必要矛盾，大家協調解決。

5 結語

辦公用品的采購是企業中至關重要的環節，也是成本控制不可忽視的部分。然而項目繁多、供應商分散等情況，讓辦公用品的采購變得極其繁瑣。本次研究中，根據一家上市公司使用EBP系統，改善原本采購狀況進行調查，在管理上確實有了顯著進步，然而，也還有些許問題存在。針對相應問題，本文也提出了解決措施，希望可以為企業的辦公用品采購提供一些建議，完善采購供應鏈。

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篇4

市場需求的變化多端,使得提高對客戶訂單的及時響應能力成為企業供應鏈迫切需要解決的問題。jahnukainen j(1999)的研究表明,在訂單驅動生產的總交貨期中,企業生產時間占20%,物流運輸時間占24%,而采購等待時間占54%,我國學者對有關企業的調研也得出了相似的結論(馬士華等,2000)。

這表明采購物流對企業滿足客戶需求的影響越來越大。隨著通訊技術和互聯網絡的快速發展,基于準時采購(just-in-time purchasing)的供應鏈合作體系已經成為目前企業競爭的重要方面。傳統的采購模式采用提前采購方式,容易造成大量的庫存,隱藏了生產運作及產品質量上的問題,而且帶來高額的儲存成本。理想的準時采購是直到需求發生時才進行供應的少量多次的配送,而且要求高水平的供貨質量,避免不必要的檢驗浪費。

一、生產布局流線化

批量生產方式是將具有相同功能的設備集中放在同一個區域,以車間為制造單位組織生產,這種生產布局稱之為“水平式布置”。而jit是以制造單元為單位組織生產,根據產品的類別組成生產線,按加工順序將設備一部接一部排列,形成jit制造單元,使制品從投料、加工到完工有一條明確的流動路線,這種生產布局稱為“流線式生產線”。

整體生產布局的流線化,使得企業的有限空間得到了有效利用;加強了企業員工之間橫向與縱向的相互溝通和協作,及時發現和解決生產中出現的問題;更重要地是各個生產制造單元可以共享一組輔助作業人員,達到企業少人化的目的。

二、生產過程平穩化

流線化生產中任何一個制程出現問題,都會在整個生產線和供應鏈上放大,從某種意義來說,將比批量生產方式造成更大程度上的浪費。

1.混流生產線

流線化一般有兩種生產方式單件流線生產方式和復數流線生產方式對于不同的產品和數量需求,混流化生產方式具有更強的適應性。

2.短周期生產計劃

混流化生產方式使得在短時間內實現多品種小批量成為可能,為了保證整體生產線的平穩,將月計劃或周計劃分解成以天為周期的多產品組合的小規模生產計劃。由于要在更短的生產周期內實現多品種生產,實現這一目標的關鍵是盡可能地縮短不同產品生產的切換時間。

3.設備產能的均衡

從某種意義上說,生產線上某些設備產能很高但整體不均衡,還不如設備產能一般但整體均衡的生產線更有效率,因為生產線上產能最低的設備決定了整個生產線的速度。

4.實現設備“零故障”

生產線上任何設備的運轉不良,都會造成產能減少和制品不良,其后果甚至超過因設備產能不均衡造成的浪費。jit提出了生產線“零故障”的目標,而實現這一目標的要訣是全員生產保全(簡稱tpm)制度。在tpm實施過程中預防保全尤為重要,飛機正是在兩次飛行之間的機場停留時間,通過預防保全實現“零故障”目標。日本的一些企業利用兩個工作班次的間隙進行設備預防保全,這都是值得借鑒和學習的。

5.產品切換最小化

切換作業分為內外兩種作業。由于外作業無須設備停頓,快速切換的思路首先是盡量變內作業為外作業,然后是縮短切換的作業時間。縮短切換時間是一個循序漸進的過程,日本豐田汽車公司提出了縮短切換時間的4個階段:第1階段先將原來切換時間縮短一半;第2階段,在10 min內完成切換的“個位分鐘”;第3階段,在3 min內完成切換的“零切換”;第4階段,在1 min內完成切換的一觸即發”。

三、產品質量零缺陷

傳統的品質管理觀念認為,產品質量的提高意味著管理成本的增加,因而往往設定一個企業認為合理的合格率生產。事實上流向市場的任何不良品都不會為消費者接受,也造成了產品維修、售后服務、退貨返修和長途搬運等費用的增加,而且企業形象的負面影響和競爭力的下降更是無法用金錢估計的。jit的品質觀念認為,質量和成本之間呈正相關關系,提高產品質量雖然在一定程度上增加了管理成本,但大大減少了因不良品流入市場的人力、物力和財力的浪費。

為了消除不良品所造成的浪費,就必須實現“零缺陷”的質量目標,而實現這一目標的手段是實施零不良源的管理。“品質是制造出來的,而不是檢查出來的”,無論采取什么樣的抽樣檢驗方法,產品的質量是在制造過程中就決定了的。實踐中常采用標準作業,防錯裝置,首件簽樣,自我檢驗,巡回檢查,全數檢驗等幾種零不良源控制方法。

四、需要注意的其他問題

實施jit除了上述的基礎條件外,還必須注意以下幾個問題:

(1)開展現場管理的“5s”活動。

(2)員工的多能化,使得企業在不增加或少增加人員的情況下實現了整個生產系統的靈活性,從而也實現了企業“少人化”,大大減低人力資源成本。

(3)從事標準作業的人員與從事非標準作業的人員必須嚴格分離。對于從事非標準作業的人員,盡量也應使其作業“標準化”。

(4)應把供應商和協作廠商納入企業jit管理系統內,與供應商和協作廠商建立長期的伙伴關系。

最后,筆者認為jit生產制是一個持續改善的實踐過程,是企業提高市場競爭力的有力手段。企業應用jit生產制要有足夠的耐心,切忌任何急功近利和立竿見影的思想,而是要制定切實可行的jit實施計劃,從點滴做起慢慢積累實施jit的技巧。對于不斷創新的國外先進制造模式,企業應該有選擇地加以實踐,而不是一轟而上地跟風。日本豐田汽車公司經歷了二十幾年的實踐,才創造和完善了jit生產制。直到現在,jit生產制在日本和歐美還是主制造模式。中國企業要想真正提高競爭力,必須認認真真做足管理的工夫。

參考文獻:

篇5

一、供應鏈管理的內涵和目標

供應鏈管理指的是對供應鏈所有系統進行計劃以及協調，還有操作以及控制等的活動以及過程。實現對供應鏈的管理最主要的目標在于滿足當前采購客戶需要，并且對供應鏈當中的每一個環節做出綜合管理，具體從采購以及物料管理，還有生產以及配送，還有營銷等方面進行管理，最終的目的在于有效實現降低采購公司的物流以及庫存成本。有效提升客戶滿意度，并且降低企業采購成本，實現企業采購流程服務質量最優化。

二、國際采購公司供應鏈管理存在的問題

（1）信息系統不完善。當前大部分的國際采購公司體現在供應鏈管理方面的問題都集中在信息系統不夠完善方面，并且統計的信息無法體現其實用性，這成了供應鏈管理最大的障礙。

（2）庫存管理不科學。大部分的國際公司都偏向于進行單一的庫存管理，主要從存儲成本以及訂貨成本方面可以看出。雖然這種庫存管理的辦法存在其適用性，但是這種管理方法顯然是不夠的。

（3）供應商管理面臨諸多問題。隨著采購產品的型號數量越來越多，并且越來越多的原材料都無法實現按照采購訂單上面的日期及時送到。因此，在進行采購的環節當中，不管是對于國內的供應商又或者是對于國外的供應商而言，都存在著采購員向供應商催貨的情況，供應商也會以產品質量問題作為借口推辭，最終無法完成原采購計劃，甚至還有可能出現違約的情況。

三、國際采購公司供應鏈管理優化方法

（1）完善信息管理系統。針對不同的客戶建立不同的信息統計資料，另外也可以嘗試建立在原來的ERP基礎之上創建全新的以產品生命周期為基本信息的管理系統。主要涵蓋了企業生產產品投料一直到產品成型出售的全部生命周期，并且對企業產品生產當中的每一個環節和步驟都要做好數據統計和控制，主要內容有對產品存在問題進行跟蹤，對生產流程進行管理，做好各項環保要求。

（2）供應商庫存管理。可以通過創建VMI系統實施庫存管理，加強對供應鏈的管理，對庫存管理做好協調處理，盡量避免出現過大的負面影響，同時還應該有效降低供應鏈環節中的整體庫存水平，最大限度地降低國際采購公司的供應鏈成本，并且還應該保證各個零售商都能夠獲得優質的服務，有效改善資金流。

（3）合理、科學地選擇供應商。和供應商之間建立良好的長期合作關系，建立和供應商之間的管理溝通機制，并且還應該和供應商之間保持良好的溝通，改善和供應商之間的關系，并且把最終的結果運用到具體的工作流程當中去，讓供應商能夠和公司保持步調一致，最終收獲良好效果。對先前的供應商具體的工作流程進行改良，并且對現實中確實存在的諸多問題實行有效溝通并解決。針對存在缺陷和問題的供應商，應該替代其他的供應商，并且做到有效增強對國際采購公司的原材料供應方面的安全性。

四、小結

隨著市場經濟發展越來越激烈，國際采購公司應該快速調整供應鏈管理戰略以適應市場的變化。隨著采購供應鏈管理的重要性越來越明顯，國際采購公司要想在激烈的市場競爭中保持強大的競爭力則必須擁有一套能夠準確探測到市場需求的并且是靈活多樣的供應鏈管理方法。并且制定一套切實可行的供應鏈管理制度，以謀得更高的利益。一個企業的架構、角色、功能及系統必須經常改善及經受考驗，以求達到策略、運作及行政上的有效性和效率。而在不斷蓬勃擴張之中，隨著世界經濟模式急變，商貿活動劇增，對各類專業人才的需求與日俱增，而從事采購供應的人才倍加短缺。因此，積極培訓世界級的采購師，加以國際認證，對于國際采購企業來說是十分具有實際意義的。

參考文獻：

篇6

中圖分類號：F207 文獻標識碼：A

Measures Analysis of Supply Chain Procurement Management of Manufacturing Enterprises

Wang Ligang Chi Hongjuan

(school of traffic， Ludong university)

Abstract: Manufacturing Enterprise procurement of materials is very important link. This paper uses systematic approach to manufacturing enterprises in the supply chain procurement management that exists many difficulties and problems, at the same time it gives some measures: to improve information network, the establishment of procurement information database; Integrated procurement costs to consider; Procurement of goods from the right to change the management of vendor management strategies. It gives the reference value for manufacturing enterprise procurement management.

Key words: Manufacturing enterprises; Supply chain management; Procurement ;Measures

目前我國制造企業發展呈現連續增長勢頭，但是其優勢主要在于憑借低成本進行市場開拓，制造企業的核心競爭力仍落后于歐美發達國家。制造企業的每個產品的設計過程都存在著大量的變化因素，直接影響到物料的計劃采購、生產準備和加工制造。制造企業是一個覆蓋面很廣的供應鏈群，與其關系密切的原材料和配套零部件供應商數目較多，那么如何提高我國制造企業的供應鏈采購管理水平？本文從制造企業的特點出發，總結制造企業在供應鏈采購管理存在的問題，最后提出相應的策略，期望能對我國制造企業的管理提供借鑒價值。

一、制造企業的基本特點

制造企業是資金、技術、勞動密集型產業，屬于典型的大型或單件小批生產類型的企業。它不僅種類多、批量小、工程量大、生產周期長,而且具有技術含量高、資金占用大、勞動強度大、財務活動復雜等特點。

1.制造企業是典型的流程型工業。制造企業難以先試制產品或模型來確定制造成本、制造方法和性能，一般只能根據訂單要求，在盡可能短的時間內進行設計、采購、建造。

2.占用流動資金大，交貨期有嚴格的時間限定。通常情況下,從簽訂合同到交貨短則幾天，長則幾年，這期間，可能會出現原材料供應市場、匯率、氣象等諸多不可測因素的影響。

3.有些制造項目結構復雜，專業眾多。企業中不同的制造項目，其生產組織過程不同，編制生產計劃只有在完成產品工藝設計后才能進行。企業運作過程中各部門間協作工作量大，技術、生產、物資質量等各種功能不同的部門以不同的時空坐標交織在一起，制定計劃不易，監督計劃的實施更難[1]。

4.設計周期長，信息量大，產品結構較復雜，采用流水線設備生產或其他方式生產。大型制造設備幾乎要按客戶的需求單獨設計。為了保證交貨期，企業在設計尚未全部結束之前,已開始制造，發現問題，再修改設計。

5.原材料、設備等采購成本要占總成本的50%以上，因此配套顯得十分重要。由于缺少統一的物資、物流管理系統，無法將正確的零部件產品在正確的時間、按照正確的數量、正確的質量和正確的狀態送到正確的地點，導致對物資采購、倉儲配送的時間、位置及數量難以有效地控制。

6.手工作業比重較大，自動化程度低。特別是信息采集手段落后，收集生產數據管理困難。由于信息共享度低，且多為手工輸入，反饋速度慢，難以分類匯總及迅速檢索[2]。

二、供應鏈管理的含義及難點

供應鏈管理是把生產過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷，到最終把產品送到客戶手中，作為一個環環相扣的完整鏈條，通過用現代信息技術武裝起來的計劃、控制、協調等經營活動，實現整個供應鏈的系統優化和它的各個環節之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標。供應鏈存在以下難點：

1.供應鏈協同管理的困難。在傳統管理上，供應鏈中的企業是各自為政的，管理是以職能部門為基礎也存在協調關系不可能從全局的高度來考慮。以職能部門為基礎的傳統管理包括職能功能業務界定不清、業務流程未完善或不規范、部門間的情緒化傾向等。企業內部職能之間存在著大量的矛盾，使得企業內部各部門以及與各功能部門接口的外部各關聯企業，在運作上失去了整體的協調性。

2.供應鏈集成化信息管理的困難。由制造企業為核心構成的供應鏈，其上游及下游企業較多，傳統的企業管理其立足點是單一企業，管理上是以封閉、分散和追求有排他性，一是企業追求自我利益為特征。表現在信息的管理只注重信息的輸入而忽略信息輸出，常常將本應與供應鏈上各節點企業共享的信息當作企業寶貴的信息資源加以保密，造成信息流人為的流失；二是企業在信息流的運作上,從自身利益考慮，往往將需求的信息在供應鏈各節點企業逐級放大造成供應鏈上的信息流失度高，供應鏈上的庫存遠大于實際需用，以防備突發的市場需求或生產中斷，總成本居高不下。

3.供應鏈整體效益最優原則實現的困難，企業自身利益的最大化是天經地義的，在傳統的企業管理理念中不可動搖的。核心企業與供應商之間在利益上是討價還價的，議價的結果要看雙方的，若核心企業的實力強于供應商，則核心企業要求盡可能低的供應價格，供應商又期望獲得更有利的售價，反之亦然。在供應鏈中損失大的企業因為喪失自我強壯的機會使其能力削弱，從而導致供應鏈競爭力的削弱，通過交易使一方過度獲利而另一方過度損失，并不能使供應鏈整體帶來更大的競爭力。

三、制造企業供應鏈采購管理及其存在的問題

隨著市場競爭的日益激烈，越來越多的企業采用了“橫向一體化”的經營思想和經營模式。在這種經營模式下，企業之間會形成一條供應商、制造商、分銷商、用戶的工業生產“鏈”,相鄰節點之間表現出一種需求與供應的關系。當把所有相鄰企業一次連接起來，便形成了所謂的供應鏈[3]。制造企業供應鏈管理系統，從結構上可以分為內部供應鏈管理系統和外部供應鏈系統。內部供應鏈管理系統是指在企業內部，從原材料購入至交貨全過程包括訂單處理、訂單出貨、生產計劃、材料需求計劃等各種信息的傳輸和互通。外部供應鏈管理系統是指在船舶建造過程中，與船舶建造企業進行物料供應和信息交流的所有相關企業包括供應商管理、采購合約、準時供料、客戶關系管理等各種信息的傳輸和交互[4]。由于原材料以及配套設備的采購費用在總成本中比例很高，因此原料采購是一個戰略性的環節。實踐證明，要在銷售環節取得一個百分點的利潤率很難，但在采購環節要成就利潤的空間則相對容易，所以在供應鏈中將采購與生產建造的各個“鏈節”高效連接是非常必要的。這就需要原料采購部門與設計部門、生產管理部門、財務管理部門等相關部門間進行大量的信息傳輸和互通,形成高效合理的采購供應鏈系統。但是,往往會有一些問題造成供應鏈無法有效運行。

1.原材料到位不及時。原料采購部門在進行采購時，對于每一個對象產品，在簽訂采購合同后，就有一個相對固定的組織，對此采購項目負責，在采購部門和原料供應商之間進行協調，一旦原材料的采購不能及時到位，勢必會影響船舶的建造周期，造成人力、財力、物力的浪費。

2.原材料到位過早。有時候采購部門在制造之前已經進行相關原材料的購買，從而保證生產時有備無患，殊不知這同樣使庫存管理成本和金融成本提高[5]。

3.原材料準備時間沒有考慮。即原材料雖然到位時間合適，但是材料必須經過預處理才能使用，如果在采購供應鏈系統中沒有考慮原材料所需的預處理時間，也會影響整體進度。

四、供應鏈采購管理的策略

制造過程與各種配套設備、原材料的采購密切相關，需要供應鏈管理系統及時收集各個生產任務執行部門的生產任務狀態和原料需求信息，并將反饋的信息及時、準確地傳輸到采購部門，以便協調各個生產任務的進度以及原材料的采購計劃，使之形成完善合理的采購供應鏈管理系統。建立合理的采購供應鏈管理系統，對于降低成本、縮短周期、提高效率有著顯著作用，是實現現代制造模式的重要環節。

1.完善信息網絡，建立采購信息數據庫。由于各部門之間關系的復雜性，須保證各部門之間的信息流暢。將各部門的信息輸入到統一的采購信息數據庫，形成一個完善的系統,可以保證各個部門之間對計劃的變更等一些不確定性情況做出最快的反應,使部門之間的信息交流發揮最大的作用。由于信息交換的重要性，如果供應鏈中信息不暢通，企業必須加大庫存來應付一些不確定性情況。良好的信息接口和信息平臺是供應鏈運行的基本條件，如果供應鏈中實現各成員信息共享，就可以降低供應鏈中的庫存，提高整個供應鏈的效率，從而增強供應鏈的競爭實力。

2.重視采購成本的綜合考慮。降低原材料采購成本，是增加利潤，提高經濟效益的有效手段之一。可是采購成本是一個綜合指標，如果一味追求價格最低的，而不去顧及質量、服務、地域、物流條件等，結果使最后的采購成本并沒有降低。所以許多制造企業從單純的價格戰略已上升到成本戰略。為庫存而采購轉變為為訂單而采購。用戶需求訂單驅動制造訂單，制造訂單驅動采購訂單，采購訂單驅動供應商。這種準時化的訂單驅動模式或以準時響應用戶的需求，從而降低庫存成本，提高物流速度和庫存周轉率。因此，我們應該樹立以訂單為中心的采購供應鏈管理觀念，以客戶需求為導向，完成各項采購任務,使原材料采購質量得到進一步提高。

3.從對采購商品的管理轉變為對供應商的管理。保護客戶利益，力爭零缺陷供應商。采購方應及時把質量、服務、交貨期的信息傳給供方，使供方嚴格按要求提品與服務。供方參與到生產過程，了解所供商品的使用情況并提出調整意見。與原料供應商建立良好的合作伙伴關系。供應商所提品的特性、價格以及服務水平等，對于企業的運行至關重要，直接影響到企業的盈利能力。因此，企業與供應商之間穩定的合作伙伴關系，使供應商能夠以較低的成本給企業提供同樣的產品或服務或以同樣的成本提供更好的產品或服務。根據以上分析,為了保證原材料采購的及時性、有效性，應該針對具體某一企業的現狀和影響考核供應鏈管理的阻力，有目的、有重點地進行企業內部的整合，使其成為一個有效的整體。建立合理的采購供應鏈管理系統，通過對供應鏈上的信息流、物流、資金流的協調與控制，使其發揮最大的效率,以最小的成本、最快的速度為客戶創造最大的價值。

作者單位：魯東大學交通學院

參考文獻：

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[2]孫玲芳,許金波,孔令海,葛世倫.造船企業的供應鏈管理的策略研究[J]. 造船技術,2007,3:9-15.

篇7

[中圖分類號]F252 [文獻標識碼]A [文章編號]1005-6432（2013）38-0091-02

1供應鏈下采購管理模式的發展轉變

1.1采購和供應商關系的轉變

供應商跟采購之間的關系由原來的普通買賣變成長期的戰略合作伙伴。以外采購操作在跟供應商合作時，都是盡力去采用壓低采購價格的手段，費盡心機讓供應商妥協。而新型合作關系的建立，完善的解決這些問題，使得采購可以尋找到更多的供應商，并采用了分散單獨治理的方法。在采購和供應商建立戰略合作關系后，在供應關系鏈上，雙方可以共同分享庫存的數據信息，從而有效地降低了庫存積壓成本，很好地解決了產品質量和成本問題，最后達到控制采購成本的目標。還有很多的企業跟供應商建立了技術合作組織，也有效地縮減了新產品的開發成本。

1.2采購的運作必須結合生產的訂單需要

在以前的模式中，采購運作的目標都是為了能夠及時的補充庫存，以防止庫存出現空缺的情況。而在現在的供應鏈管理下的采購模式，就以生產的訂單需要方式進行的，所以企業的訂單需要在客戶的需求訂單后才產生的。而適合時期的生產訂單驅動方案，使得企業原材料的采購可以直接配送到制造部門，從而降低了采購部的庫存積壓和運作成本。

1.3采購管理的重點轉移

采購管理向外部資源管理重點轉移。傳統的采購活動最大的缺陷就是跟供應商沒有進行良好的合作溝通，更缺少對客戶需求做出及時積極反應的能力。因此，適時生產采購理念的提出和推廣，對企業的采購管理活動提出了新的要求。且企業必須大力改革，改變過去“為庫存而采購”的經營管理模式，同時也要提高采購工作人員的柔性管理和市場反應能力，大力加強和供應商的信息溝通和合作，努力建立一個共同雙贏的戰略發展合作模式。在跟供應商信息溝通過程中，通過供應商的信息反饋，及時地做出必要的調整，同時也加大對供應商的培訓力度，也要積極參與到供應商的新產品設計開發中，把握產品質量，在這些參與過程中，把事后把關轉變為實時把控。

1.4在供應鏈管理下采購管理有利于采購流程增值

過去的采購管理模式，采購的完成往往需要幾個不同部門協助才能完成，以達到降低成本的目的。但這種管理模式也有不足的地方，第一，采購的申報需要經過多個不同職能的部門的審核，工作效率低下；第二，由于各個部門之間本位主義的作用，使得信息不能夠順暢的流通，導致內耗的加大，最后也造成經營成本上升。而供應鏈管理的經營模式下，信息化技術日漸成熟，加快了管理審批流程的速度，從而有效地降低了企業的采購成本。

1.5庫存管理方式也發生改變

在過去的采購活動中，供求關系的作用使得采購跟供應商分離開來，企業采用單獨的保持一些庫存來解決需求變化帶來的波動，并以保證企業的正常運作。但隨著市場競爭的日益激烈，高庫存的管理模式已經使得企業負擔加劇，把企業推進被動的位置。而供應鏈管理下庫存管理，從各個細節上做出了相應的調整，以適應企業的發展需要。

2供應鏈管理下采購管理具體的實施策略

2.1采購管理策略制定的關鍵要素

采購方案考慮的關鍵因素就是價格，所以過去傳統采購模式，就是采購人員通過不斷地增加供應商數量，提供多方貨源，讓多個供應商之間相互形成競爭，從而降低采購材料的價格，最后贏得采購的價格優勢。而在現在的供應鏈管理模式下，采購部門人員所面對考慮的問題，相比于原來情況要復雜得多，需要考慮多個方面。比如質量、價格、能否及時交貨等因素。而且在目前的交易市場中，同一類產品材料的價格漲跌或質量的優劣，都會嚴重地影響到采購企業在市場上的競爭力。能否及時的交貨，同樣也對企業的采購方案的實施產生巨大沖擊力，面對日益激烈的市場競爭，企業對客戶能否及時的按時交付貨物和對客戶的要求變化做出相應的調整，都關系著企業的生存和發展。因此，總的來說，在新型供應鏈模式下，交貨及時性和交貨提前期是選擇和評價供應商的重要指標。

2.2采購要和供應商建立良好的合作關系

過去傳統的采購管理早已經不適合日益更新的經濟發展需要，所以企業采購必須跟供應商建立起戰略合作關系。企業采購管理和供應商之間的良好合作關系，具體的操作過程如下：

（1）在制定采購方案時要對各種關鍵因素進行綜合分析。

（2）對有意向供應商可以先發出招標文件，等供應商接標后再進行初步的審核。

（3）要詳細對供應商進行考核和評估，擇優選用。

（4）與選擇的供應商建立合作伙伴關系。

（5）和供應商共同提高經營利潤。

（6）實施供應商的風險防范方案。

供應商的考核對企業的重要性，不言而喻。因此，企業在對供應商的考核指標務必要公正、科學、合理。此外，對供應商的考核指標中，不僅僅要重點考察供應商的質量、交貨時期、價格等核心指標，同時也要注重其相互協調能力、開發能力等因素的評比。

2.3對庫存管理要精細化

庫存管理在一個企業的整個經營管理和采購管理中占據著重大的作用，是價值鏈實現增值的關鍵一步。因此，科學合理的建立和改進庫存管理模式，是企業實施采購策略必須考慮的重點問題之一。只有在供應鏈管理模式下實施科學有效庫存管理，才可以跟供應商建立和諧優勢的合作關系，然后通過計算機技術手段完成采購計劃的制訂，實現零庫存管理。所謂零庫存管理，就是在客戶訂單的作用下，從客戶到生產，再到采購，最后返回到供應商這樣一種逐級驅動的拉動式生產模式。零庫存管理，不僅可以降低庫存量，還可以提高庫存的運作周期。

3結論

總而言之，在采購中降低采購價格，從而獲得穩定有利的價格競爭力，同時也要密切跟進供應商之間的信息溝通，能較快速的針對新產品設計做出反應，進而提高產品的質量和降低庫存水平，大大提高了企業的效益能力。而對供應商而言，跟采購達成的戰略合作關系，能更好地掌握采購需求，改善生產的流程和質量，也獲得較高的利潤。所以采購管理策略的實施，可以讓采購方和供應方實現雙贏的目標。

參考文獻：

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[2]陳耀峰.供應鏈環境下采購管理的競爭優勢探討[J].現代經濟信息，2011（15）.

篇8

關鍵詞：供應鏈管理；自動化元件采購；精確庫存管理；供應商管理

1.自動化企業供應鏈管理的目前情況

1.1研究背景

全球經濟一體化進程的加劇以及隨著科學技術的不斷提高，自動化元件的采購工作所面臨的市場環境所面臨的問題也日漸凸顯：當今世界早已進入了全球化的年代，企業為了自身的發展必須進行全球化擴張，從而全球采購就成為大部分企業能夠在行業內取得核心競爭力的核心要素。在這種經濟環境下，自動化加工企業也開始在全球范圍內選擇供應商，從而大大增加了原材料的采購途徑，并在此基礎上增強了供應鏈管理的效率。

1.2國內外自動化企業供應鏈管理的比較

自動化企業隨著中國的改革開放取得了很大的提高，但基本是以高能耗、低附加值、低人力成本、低勞動生產率的經營模式，與國際相比，競爭力較弱。

2.與自動化相關的供應鏈管理理論

2.1供應鏈的概念

供應鏈是圍繞核心企業，通過對信息流，物流，資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商，制造商，分銷商，零售商，直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構。這就突出了采購在供應鏈系統中德關鍵作用。供應鏈不僅是一條連接供應商到用戶的物流鏈、信息鏈、資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業帶來收益。

2.2供應鏈的特征

整個供應鏈是由大量的節點組成，供應鏈本身就是一個整體合作、協調一致的系統，它有多個合作者，像鏈條似的環環連接在一起，大家為了一個共同的目的或目標，協調動作，緊密配合。

2.3供應鏈管理

2.3.1供應鏈管理的概念

供應鏈管理用通過對供應鏈中的物流、商流、信息流以及資金流進行設計、決策、控制與優化，建立供應鏈上各個環節企業之間的戰略伙伴關系，同時在此基礎上降低資源的浪費，從而做到組織效率的最大化，盡可能滿足組織需求的一個科學的管理的過程。供應量在本質上包含供需兩個方面，并不是通常可以見到的傳統的鏈狀線性結構，是一種供需網絡結構，它時以合作共贏、互惠互利為基礎，從而能夠達到增強企業核心竟爭力的動態過程。

2.4供應鏈管理的基本特點

2.4.1供應鏈管理是一種集成化的管理模式

供應鏈管理從下游供應商開始，途經一級制造企業、加工企業、分銷企業、零售商、終端客戶的全過程、一體化經營的集成管理模式。以供應鏈的整體鏈條為基礎，提高企業的核心競爭力為主要目的，并通過信息資源的合理利用、技術層面上的擴大交流、優化資源配置和有效的激勵體系，來實現企業整體的最優化，是一種全要素的戰略管理科學。

2.4.2供應鏈管理是以終端客戶為中心

供應鏈是以客戶為驅動力的，以客戶滿意度是否提高作為衡量企業績效的主要標準。

2.4.3供應鏈管理對庫存提出的新的要求

供應鏈對于鏈條內部的企業來說是形成了一種合理的戰略合作伙伴關系，使總體庫存大幅度下降，大大降低了庫存成本，重要的是庫存成本在企業的經營活動中占據重要的地位。

3.自動化采購流程的分析

在組織內外部環境瞬息變幻的時代中，企業所面臨的問題時不同客戶的要求不盡相同而且同一客戶的需求也越來越偏向復雜化，從而使采購工作面臨了巨大的不確定性，銷售部門為了抓住客戶使產品的交期越來越短，客戶所需要的產品型號由于社會文化需求的增加變得越來越多，這樣的外部環境大大增加了自動化采購工作難度。我們首先就要從內部做好自動化相關的采購流程的優化工作，從而在內部改革創新使企業能夠更好的適應組織內外部環境的變化，從而提高企業的競爭優勢。

4.供應鏈與采購工作有機的結合

企業成立供應鏈的目的在于最大限度的利用組織內外部資源并對可以運用的資源進行合理的整合，達到最優的資源配置。供應鏈管理的理念同采購管理發展的要素不謀而合，同時也滿足社會需求，促進社會和諧。全球化即是挑戰也是機遇，國內自動化企業應抓住機遇，做到供應鏈同采購工作的有機結合，全球化帶來的挑戰；最大限度的利用企業內、外部資源，實現自動化采購的全球供應鏈管理，從而大大加強企業的核心競爭力。（作者單位：天津商業大學）

參考文獻：

[1]熊偉劉南著，供應鏈競爭力與經濟發展，航天工業出版社，2005

[2]馬士華林勇陳志祥著，供應鏈管理，北京：機械工業出版社，2000

篇9

1 供應鏈管理與采購控制內涵

1.1 供應鏈管理

企業內部供應鏈和外部供應鏈組成完整的企業供應鏈系統。供應鏈管理是指對供應鏈系統進行優化控制的手段和過程。在供應鏈管理過程中，需要樹立正確的管理理念，制訂完善的管理制度，確保企業內、外部供應鏈系統的穩定運行。供應管理過程具有統籌性，通過對各個環節進行整合與協調，促使供應鏈實現無縫連接，滿足企業的發展需求。

1.2 采購成本控制

采購成本控制是指企業在進行目標采購過程中，通過對采購環節的把控和目標供應商的篩選，在保證完成采購目標的前提下，盡可能減少企業的成本投入，實現企業經濟效益最大化的目標。有效控制采購成本不僅可以節約企業的資金投入，還可以保證企業的采購質量，進而提高企業的競爭優勢。因此，企業應重視采購成本控制，保證采購管理的科學性和合理性。

2 供應鏈管理下采購成本控制管理存在的問題

在供應鏈管理下，采購在成本控制過程中存在以下幾項問題：一是采購成本控制極端化，不能保證企業的采購質量，導致企業“因小失大”；二是采購管理人員專業素質有待提高，對采購過程中的一些招標手段認識不到位，容易在招評標過程中出現偏差，導致評標結果沒有現實意義；三是供應商管理不到位，未對供應商進行分級管理，導致供應商質量低。

2.1 采購成本控制極端化

企業采購成本控制極端化雖然能夠很好地降低企業的成本投入，但是對企業的長期發展會造成嚴重影響。企業要明確采購目標的性質和特點，分清其具體功能和重要程度，然后根據相應的標準進行采購。以太平鳥服飾為例，這是一家以零售為導向的多品牌時尚服飾公司，對于一些辦公用品，如：筆、紙、裝飾品等小物件，在采購過程中可以按最低價評標法進行采購，即選擇價格最低的供應商，因為辦公用品對于企業的整體發展影響不大；而當企業對服裝進行采購時，應采用綜合評標法進行采購，因為服裝的采購質量是企業的形象標志，太平鳥是知名的服裝企業，不能出現假冒偽劣產品，否則會損害企業的整體形象。此外，企業應對服裝設計進行研究，評價其是否符合當前社會流行趨勢，以保證企業采購后能夠達到很好的經濟效益。

2.2 采購管理人員的素質有待提高

在采購過程中，由于采購人員的專業水平和綜合素質有待提高，導致采購水平不能滿足企業的發展需求。采購人員在進行采購的過程中，由于缺乏豐富的采購經驗和先進的采購知識，對采購管理的認識存在偏差，目標供應商選擇隨意性較大，不利于采購質量的管理；有些采購人員由于工作作風問題，利用職位之便謀取私利，導致企業的采購水平下降。如：采購時選擇與自己熟悉的供應商或選擇與自己有裙帶關系的供應商，從中謀取好處。

此外，由于采購人員缺乏對目標供應商的資質審查和產品抽查，沒有進一步了解供應商的企業信譽和后續服務評價，對企業未來的發展沒有一個大致的掌握，存在采購風險，容易出現產品供應不足和產品質量不符合企業要求等相關風險，降低了企業的經濟效益和社會效益，阻礙了企業的健康發展。

2.3 供應商管理不到位

對供應商進行有效管理保證企業采購水平的重要手段。企業在選擇供應商時，對于大型采購，會對供應商的資質和產品質量進行嚴格審查，對其投標方案進行細致分析和綜合評分，然后選擇優質的供應商。但是由于缺乏對供應商的分級管理，隨著時間的推移，容易出現“一次性”供應商和“僵尸”供應商。此外，由于缺乏分級式供應商管理，無法突出優質供應商的優勢，剔除“一次性”供應商和“僵尸”供應商，供應商質量有待提高。

3 提高供應商管理下的采購成本控制措施

3.1 提高采購人員的綜合素質

采購人員素質是保證采購成本控制的基礎，在采購過程中，只有采購人員正確認識采購工作的重要性，樹立科學合理的采購理念，具備扎實的采購專業知識和豐富的采購經驗，才能做好采購管理。因此，企業應加大采購人員的培養力度，從根本上解決采購成本控制問題。可以對采購人員進行再教育，使其掌握與采購相關的專業知識；學習先進的采購管理經驗，總結經驗和教訓，進而提高采購管理水平。

3.2 樹立正確采購理念，完善采購體系

企業在采購過程中，應樹立正確的采購理念。對不同的物資進行采購時，要采用不同的采購方法，保證整體的采購水平，不能“唯利是圖”。

此外，企業應完善采購體系，建立監督機制，對采購人員的采購標準和采購方法進行監督，防止采購人員以采購名義為自己謀取私利。企業也可以建立相應的激勵機制，采購完成后，以采購目標為企業帶來的經濟效益和社會效益為基礎，對采購人員進行物質獎勵和榮譽獎勵，進而提高采購人員的工作熱情和工作積極性。

3.3 加強供應商的管理力度

供應商的有效管理是保證企業采購水平的重要手段。供應商的管理水平不僅影響著采購管理水平，也影響著企業供應鏈的管理水平。供應商的有效管理可以為采購管理提供基礎保障，因此，企業應加大供應商管理力度，對供應商管理實行分級管理并加以細化，確保采購人員在進行某類目標采購過程中能夠及時有效地找到相應的供應商信息，降低采購供應商選擇的盲目性和隨意性。

此外，企業還需要對供應商進行動態管理，對供應商所供應的產品質量進行抽查，保證采購質量滿足企業需求；對供應商的資質和信譽進行審查，保證選擇供應商的合法性；對供應商的售后服務進行評價，完善供應商檔案，保證供應商的實時供應信息。通過實施分級和動態的管理，企業可對供應商進行有效評價，篩選優質的供應商，剔除劣質供應商，減少“一次性”供應商和“僵尸”供應商，進而為采購管理提供保障，實現低成本的采購目標。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.02.040

1基于供應鏈的采購模式

1.1集中采購模式

集中采購是相對于分散采購而言的，即采購組織同時為多個企業實施采購，通過全面掌握多個企業的需求情況，與供應商簽訂統一合同，實現大批量訂購，利用規模優勢，提高議價能力，從而大大降低采購成本。例如，2004年武鋼、唐鋼等大型鋼鐵企業聯手和全球最大的多種資源礦業公司達成合作意向，采購成本降低逾五成以上，極大地降低了企業的生產成本。

1.2全球采購模式

利用全球的資源，基于電子商務交易平臺，整合互聯網技術與傳統工業資源，在全世界范圍內尋找供應商和質量最好、價格合理的產品。全球采購在地理位置上更加拓展了采購的范圍，也是大型企業全球化戰略的必然要求。例如戴爾公司全球采購的實施是通過建立全球采購中心、設立眾多國際采購網點以提高采購效率，在全球范圍內采購5000多種零部件。發電企業進口煤炭采購不應當僅僅局限在東亞這幾個國家，應該走向全世界，比如美國、南非等國家。

1.3 準時采購模式

準時生產的基本思想是只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品。其核心是追求無庫存的生產系統或使庫存最小化。所以，準時采購模式建立在供需雙方互利合作的戰略伙伴關系的基礎上，當需求商對原材料或半成品的需求產生時，有能力適時地從供應商處得到質量可靠的所需物料。準時采購模式對于降低原材料和外購件的采購價格、大幅度減少原材料和外購件的庫存、減少原材料和外購件的資金占用、提高生產率等方面作用明顯。

在傳統物流的采購管理模式下，采購方和供應商是相互獨立的，不能進行很好的協調，采購活動主要圍繞著價格而展開，雙方的關系競爭多于合作。由于采購方和供應商之間存在“零和”競爭關系，雙方幾乎沒有信息共享。采購方對供應商在企業中的地位沒有一個正確的認識，供應商數量多而且多為短期的合作關系，使得采購的質量和交貨期得不到保證。而在供應鏈管理模式下，采購方和供應商的關系從“零和”競爭關系轉變為完全的“無縫”合作關系，呈現如下的特點：

（1）企業和供應商的關系是一種長期的穩定的合作伙伴關系。

（2）供應商的數量減少，而且地理位置上盡可能靠近。

（3）這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統各個層次都有相應的溝通。

（4）交易雙方有著共同的目標，且相互信任、共擔風險、進行全方位的配合。

2電廠供應鏈模式分析

假設供應商提供燃料物資，也即煤炭，并且在計劃期內不允許缺貨，一旦庫存為零時可立即得到補充。

T0是煤炭供應商的生產周期，也是電廠采購燃料的訂貨周期；

P1是煤炭供應商的生產速率；

P2是電廠對煤炭的需求速率，且P1≥P2；

Ci1為煤炭供應商單位時間內單位產品的存儲費用；

Ci2為電廠單位時間內單位產品的存儲費用；

Cb1為煤炭供應商一次生產裝配費用；

Cb2為電廠一次訂貨費用；

T1為煤炭供應商平均總費用；

T2為電廠平均總費用；

為供需雙方平均總費用之和；

表示一個周期內經濟訂購批量或經濟生產數量。

根據假設，我們可以得到供需雙方的庫存模型圖如下圖所示：

圖1供需雙方庫存模型圖

由此可以看出，當供應鏈的供需雙方全面合作的情況下，綜合考慮供需雙方的采購訂貨模型降低了供應鏈總成本，提高了總體利益。建立供應鏈戰略合作伙伴關系，利于電廠長期發展，避免煤炭缺貨等造成的嚴重損失。

參考文獻：