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篇1

一、研究背景及文獻回顧

股權激勵是指職業(yè)經理人通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，起源于公司制中所有權和經營權相分離產生的委托問題，目的是使經理人能夠以站在股東的視角參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。

股權激勵制度于上個世紀80年代中期在美國開始流行，20世紀90年代初引入我國并得到推廣。作為改善公司治理的重要手段之一，股權激勵在我國發(fā)展迅速，相關的法律法規(guī)也在不斷健全。2006年1月1日，中國證監(jiān)會的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》正式實施，2月中捷股份成為首家真正意義上的股權激勵公司。從此，我國拉開了股權激勵的序幕。2008年證監(jiān)會頒布的《股權激勵有關事項備忘錄》3號文件規(guī)定，高管在行權期內上市公司業(yè)績不得虧損，監(jiān)事不能參與股權激勵，其次，對于股權的預留也有新規(guī)定：如無特殊原因，原則上不得預留股份；確有需要預留股份的，預留比例不得超過本次股權激勵計劃擬授予權益數(shù)量的10%。目前我國企業(yè)股權激勵的實踐情況，從行業(yè)分布來看，我國的股權激勵制度大多存在于急需高級人才的高新技術企業(yè)；從激勵模式上看，股票期權是主流，而且相似度很高。

由于我國股權激勵機制起步較晚，資本市場的發(fā)展也不成熟，我國股權激勵機制還存在激勵指標選取不當、行權價格設置不合理、效率低下、上市公司高管操縱股權激勵、利用股權激勵“快速造富”以及股東贈予的股權激勵費用在會計處理上尚無規(guī)定等諸多問題，而這些問題也吸引了越來越多的學者進行研究。國內的研究發(fā)現(xiàn)，高管年齡和公司接受股權激勵的可能性存在很強的正相關。然而另一部分學者認為，高級管理人員持股比例越高，與上市公司經營業(yè)績的相關性越差。李增泉（2000）的研究發(fā)現(xiàn)，經理人員持股比例與企業(yè)凈資產收益率之間無顯著相關關系，因而認為我國大部分上市公司經理人員的持股比例都比較低，難以發(fā)揮應有的激勵作用。向朝進和謝明（2003）分析發(fā)現(xiàn)，經營者股權對企業(yè)價值不存在顯著影響。劉英華、陳守東和那銘洋（2003）研究發(fā)現(xiàn)，經營者股權與企業(yè)績效既不存在相關關系，也不存在區(qū)間效應。顧斌和周立燁（2007）研究發(fā)現(xiàn)，實行股權激勵后，大部分公司的凈資產收益率在排除了行業(yè)因素后，業(yè)績都沒有得到顯著的提升，這說明實行股權激勵是基本無效的。

從實踐來看，我國的股權激勵發(fā)展也并不太理想。從2006 年至2010 年底滬深兩市有186 家上市公司，曾經先后提出過股權激勵草案，但是付諸實施的并不多，分別只占到滬深兩市全部上市公司的9.62%、4.5%，可見我國上市公司對于股權激勵制度的使用程度并不高，而且在實施股權激勵的88 家上市公司中，股權激勵的總股數(shù)占當時總股本的比例在5%以上的只有34 家，不到樣本公司的一半，而激勵水平在1%以下的就有14 家，由此可以看出我國現(xiàn)在的股權激勵水平并不高。

由于我國在股權激勵上正處于起步階段，現(xiàn)行的股權激勵制度存在的種種問題，使其無法達到股權激勵員工為公司多做貢獻的目的，上市公司的監(jiān)事也無法享受股權激勵的好處，降低了監(jiān)事維護公司利益的動力。這些問題嚴重制約著股權激勵對于員工的激勵作用。因而，運用信托來彌補現(xiàn)行制度缺陷是一個選擇。但是，我國信托業(yè)在股權激勵方面的經驗并不豐富，因此本文進行相關股權激勵信托的探索具有十分重要的意義。

二、當前股權激勵機制的不完善帶來諸多問題

股權激勵有激勵員工的作用，有效利用股權激勵，能調動員工積極性，實現(xiàn)企業(yè)的良性發(fā)展。但在企業(yè)實施股權激勵時，卻存在著諸多問題和障礙，影響著股權激勵積極作用的發(fā)揮。目前市場采用股權激勵的方式有很多，如公司回購股份、員工代持股、工會持股、設立持股公司等。公司回購股份顯然無法滿足股權激勵計劃的長期性要求；工會持股最大的問題在于工會是一個非營利性組織，由其代為持股與工會的非營利性目標相沖突；我國目前尚不允許設立類似于美國投資公司那樣操作簡便的殼公司，采用股份公司代持股的形式在實踐中也沒有多大可操作性。本文通過對股權激勵的深入研究發(fā)現(xiàn)如下問題：

1.稅收無優(yōu)惠。我國目前對于股權激勵并無特殊的稅收優(yōu)惠措施，加上對激勵對象持有的股票有禁售期等限制，從稅收成本看，股權激勵并不比工資收入更具有吸引力，股權激勵稅收政策的不合理降低了股權激勵的吸引力。具體體現(xiàn)在以下幾個方面：（1）激勵對象在出資購買股票時已經付出了巨大的資金成本，在行權時又繳納高額的個人所得稅，必然給其帶來雙重資金的成本壓力；（2）由于在行權環(huán)節(jié)激勵對象并未獲得實現(xiàn)的現(xiàn)金收益，如果公司股票一路下跌，不僅要承擔股票價格下跌所造成的損失，還必須承擔由于股票下跌帶來的多繳個人所得稅的損失；（3）激勵對象如屬于董事、高級管理人員還同時要遵守每年轉讓不得超過25%的規(guī)定，這樣導致激勵對象很長時間難以收回成本，在實踐中很多激勵對象行權資金往往是都過借貸籌集的，這樣進一步增加了激勵對象的資金成本。

2.備忘錄出臺引發(fā)監(jiān)事辭職。備忘錄出臺以后引發(fā)了不少公司的監(jiān)事辭職。“備忘錄2”明確規(guī)定“上市公司監(jiān)事不得成為股權激勵對象”。此備忘錄出臺后，部分擬推行或已推出股權激勵草案的公司出現(xiàn)公司監(jiān)事辭職現(xiàn)象。金智科技（002090）一監(jiān)事于2008 年3 月27 提出辭職。上市公司監(jiān)事主要是對公司財務、董事及高級管理人員行為等行使監(jiān)督職能，“備忘錄2”的出臺使上市公司監(jiān)事出現(xiàn)變動，使監(jiān)事的監(jiān)督職能無法正常行使。

3.預留部分的授予對象對于廣泛。在備忘錄出臺之前，一般公司都有部分預留股份，以備新進公司的高級管理人才及技術人才之用，備忘錄出臺之后，公司為響應備忘錄號召，一般將預留股份取消，將這部分股份明確到個人。備忘錄 2號規(guī)定：公司如無特殊原因，原則上不得預留股份。從部分公司修改后股權激勵預案來看，不少非董事、高級管理人員、核人技術（業(yè)務）人員成為了激勵對象。如公司僅因為符合備忘錄要求而使非董事、高級管理人員、核心技術（業(yè)務）人員成為了激勵對象，無法體現(xiàn)股權激勵的激勵作用。

4.股權激勵與重大事件間隔期較長。現(xiàn)有的股權激勵機制中重大事件的間隔期較長。備忘錄 2 號規(guī)定：上市公司發(fā)生《上市公司信息披露管理辦法》第三十條規(guī)定的重大事件，在履行信息披露義務期及履行信息義務完畢后30 日內，不得推出股權激勵計劃草案。而所謂的“重大事件”一般為增發(fā)新股、資產注入、發(fā)行可轉債等事項，此等事項從開始籌劃到辦理完畢，一般歷時較長，有不少公司因與股權激勵預案推出時間沖突，不得不取消股權激勵預案，使公司缺乏應有的激勵機制，無法吸引高級管理人才及技術人才。

三、股權激勵信托對當前股權激勵機制的改進

員工持股股權激勵信托（Employee Stock Ownership Encourage Trust，ESOET）是指將員工買入的本公司股票委托給信托機構管理和運用，退休后享受信托收益的信托安排，交給信托機構的信托資金一部分來自于員工的工資，另一部分由企業(yè)以獎金形式資助員工購買本公司股票。 企業(yè)員工持股信托的觀念與定期小額信托類似，其不同之處在于企業(yè)員工持股信托的投資標的為所服務公司股票，且員工可額外享受公司所相對提撥的獎勵金，但是員工一旦加入持股會，除退休、離職或經持股會同意，不得將所購入的股票領回。

股權激勵信托的一般運作模式為（如圖1）：

①第一步：目標公司員工以不同的方式，將資金委托給信托投資公司；②第二步：信托投資公司以股東的身份，將信托資金注入目標公司；③第三步：信托公司依據(jù)與委托人事先約定的條款，代表受益人（或委托人）行使股東權利，并依法獲取公司紅利；④第四步：員工從信托公司領取信托收益。（若存在借貸合同，信托公司會用股權收益先用于清償信托借貸。）

當然，根據(jù)不同的企業(yè)各自不同的特點和目的，又可以設計出不同的利用信托工具來解決員工持股的方案。托法

ESOET流程圖

圖片來源：根據(jù)資料自己整理繪圖。

股權激勵信托方式能夠解決當前股權激勵

1.合理避稅或減稅。針對當前股權激勵中存在的稅收問題，可以采用信托方式來解決：企業(yè)可聘請信托公司操作股權激勵方案，規(guī)定激勵對象授權公司委托信托機構所管理的信托財產將獨立開戶和獨立核算，每一年度股票激勵計劃作為一個獨立的信托計劃，依該年度計劃提取的激勵基金所購入的股票將分設獨立的股票賬戶，信托機構在規(guī)定期限內將本計劃項下的信托財產過戶至激勵對象個人名下，其中股票以非交易過戶方式歸入激勵對象個人賬戶。

信托具有風險隔離的作用，其信托受益轉到個人賬戶，可以達到合法避稅的效果，同時，股票也不增收資本利得稅，所以股票增值部分本身是可免稅的。我們可以將激勵基金設計為一種信托產品，通過信托產品購買股票，獲得收益，只要不變成直接收入，都可以根據(jù)要求設計避稅方法。這樣，企業(yè)實施股權激勵方案只需要交納信托管理費用，而達到合法避稅的效果。

2.避免或減少監(jiān)事辭職。因為在“備忘錄2”中明確規(guī)定“上市公司監(jiān)事不得成為股權激勵對象”，因此對公司監(jiān)事直接進行股權激勵是行不通的。在這種情況下，企業(yè)可以借助信托公司，以該信托公司的名義而非該公司的名義，將股權激勵所得過戶到該公司監(jiān)事的個人賬戶中，這樣在對公司監(jiān)事進行有效股權激勵的同時，避免了違反相關法律法規(guī)。

3.縮小預留部分的授予對象范圍。在這種情況下，公司可以通過運用信托，將預留股份轉移到信托受托人手上，就可以不受此規(guī)定限制，將股份預留以備激勵新進公司的高級管理人才及技術人才之用，從根本上避免了預留部分的授予對象對于廣泛的問題。

4.縮短股權激勵與重大事件間隔期。針對股權激勵與重大事件間隔期較長的問題，可以通過信托來解決，委托人基于對受托人的信任，將財產委托給受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名義，為受益人的利益或者特定目的，進行管理或者處分，這樣就可以避免限制，由受托人來很好的幫助委托人處理股權激勵預案。信托財產的股票在歸屬后計入激勵對象個人賬戶的股份屬個人持股，享有股東應享有的一切法定權益。

四、信托持股的優(yōu)勢

我國的《信托法》從2001年10月1日開始施行的。《信托法》界定的“信托“是指委托人基于對受托人的信任，將其財產權委托給受托人，由受托人按委托人的意愿以自己的名義，為受益人的利益或者特定目的，進行管理或者處分的行為。信托具有兩個重要的法律特征，一是所有權與收益權相分離；二是信托財產相對獨立，既區(qū)別于委托人的其它財產，亦區(qū)別于受托人的固有財產。信托獨具的法律特征，才使信托工具在解決員工持股遇到的主要障礙與問題上有獨到的價值。

1.信托參與解決持股主體法律障礙問題。通過資金信托的形式，委托人將所有權讓渡于受托人，受托人以自己的名義進行集中投資，突破了成立有限責任公司不得超過50人的限制，從而解決了持股主體人數(shù)限制的問題。運用信托財產的相對獨立性，信托公司是以自身的名義對外進行投資，從而解決了一般性公司持股模式受凈資產規(guī)模限制問題。同時，也規(guī)避了一般性公司持股模式面臨的持續(xù)經營問題。

2.信托杠桿解決融資渠道與風險問題。ESOET模式，實質上是在信托公司與目標公司員工之間設立了兩層關系，一層是由信托公司將資金借貸給目標公司員工，訂立資金借貸合同形成的債權債務關系，目的在于解決目標公司員工資金不足的問題；一層是目標公司員工將借貸資金連同自有資金一并委托信托公司管理，訂立資金信托合同形成信托關系，解決了融資風險與收益不對應問題，降低了資金借貸的風險。

3.信托屏蔽作用降低操作風險。信托關系是私法領域民事關系，信托關系是保密的，信托公司成為ESOET中的法律主體，實際受益主體的員工可以不被披露出來，這樣使目標公司在實施ESOET過程中回避了不少來自政策、道德、經濟上的風險。如果信托公司與目標公司員工之間設立了資金借貸與信托兩個合同，員工就把股權收益權保留在信托公司用于清償借款，這樣又比較簡單地解決了雙重納稅的問題。

4.優(yōu)化目標公司法人治理結構。信托公司介入優(yōu)化目標公司法人治理結構。信托持股有助于解決員工雙重角色所造成管理上的困惑，企業(yè)與員工股東不直接發(fā)生關系，改由信托公司專業(yè)人員代行表決權，有利于決策科學化、民主化，有助于優(yōu)化目標公司的法人治理結構。

5.信托合約化解受益人變更手續(xù)復雜問題。由于受托人是統(tǒng)一的權益代表，因此受益人的轉讓完全可以依據(jù)信托合同規(guī)定的內部協(xié)議，內部完成受益人的變更，從而減少了股東必須進行工商登記變更的繁雜手續(xù)，以及與《公司法》和現(xiàn)行有關法規(guī)的沖突。委托人與收益人分離，還可以很好解決股權轉贈、繼承問題。

五、股權激勵信托前景展望

自2006年中國證監(jiān)會的《上市公司股權激勵管理辦法（試行）》正式實施以來，據(jù)目前有限的資料來看，我國市場僅有萊茵置業(yè)與阿里巴巴兩家公司實施了股權激勵信托計劃。股權激勵信托方案的提出可以很好地解決稅收問題、備忘錄出臺引發(fā)監(jiān)事辭職、股權激勵與重大事件間隔期較長、預留部分的授予對象對于廣泛等其他方案中常出現(xiàn)的重大問題，并且具有利用信托杠桿解決融資渠道與風險問題、解決持股主體法律障礙問題、隔離降低操作風險、優(yōu)化目標公司法人治理結構、簡化信托合約化解受益人變更手續(xù)等各方面的優(yōu)勢，因此，信托是解決我國股權激勵問題最優(yōu)的可行辦法。

參考文獻：

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一、股權激勵

近幾年，我國中小企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境不佳。而企業(yè)的發(fā)展，一靠資金，二靠產品，三靠人才。質量好，銷路廣，自主品牌的產品，是企業(yè)發(fā)展的根本。創(chuàng)自己的品牌，生產出質量好，銷售對路的產品需要專業(yè)技術人員才能完成，有了人才，企業(yè)才能發(fā)展，才能壯大。吸收人才、留住人才是當前中小企業(yè)需要解決的主要問題。怎樣吸收人才和留住人才呢？中小企業(yè)就必須借助“股權激勵”這臺“加速器和創(chuàng)富機器”，這是中小企業(yè)的必然選擇。股權激勵計劃在我國一些上市公司作為對職業(yè)經理人長期激勵制度，能夠使經理人以股東身份參與到企業(yè)的經營決策中去，共享企業(yè)利益，分擔風險，是使經理人勤勉盡責地為企業(yè)長遠發(fā)展服務的一種普遍做法。股權激勵計劃把企業(yè)的精英人才、企業(yè)股東的長遠利益、企業(yè)的發(fā)展很好地結合在一起，在一定程度上預防了精英人才的短期行為，防止內部人控制等侵害股東利益的行為。這一機制使得公司員工、管理層以及股東能夠為同一個目標齊心協(xié)力地奮斗，僅此作用就十分巨大，也是其他許多方法無法替代的。現(xiàn)代企業(yè)理論和國外許多案例證明此計劃對于改善公司治理結構，降低成本，提高管理效率，增強公司凝聚力和市場競爭力起到了非常積極的作用。

所謂股權激勵主要是指企業(yè)通過在一定條件下，以特有的方式（股票）使企業(yè)經營者有一定數(shù)量的企業(yè)股權，從而進行長期激勵的一種制度，它能夠將企業(yè)經營者的短期行為和長期行為有效結合起來，使企業(yè)經營者站在所有者的立場去思考問題，以達到企業(yè)所有者和經營者的收益共同發(fā)展的雙贏目的。即股權激勵是企業(yè)經營者和職工通過持有本企業(yè)股權的形式，是分享企業(yè)剩余索取權的一種激勵行為。

二、股權激勵模式

股權激勵是以本公司股票為標的對其公司的董事職工進行的長期性激勵。股權激勵的模式包括權益結算工具和現(xiàn)金結算工具。現(xiàn)階段我國上市公司采用的股權激勵方式有：股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股票。其中，權益結算中的常用工具包括股票期權、限制性股票、業(yè)績股票、員工持股計劃等。是公司授予激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格購買本公司一定數(shù)量股票并獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來收益的權利。這種方式受證券市場的影響較大。其優(yōu)點是激勵對象可以獲得真實股權，公司不需要支付大筆現(xiàn)金，有時還能獲得現(xiàn)金流入。缺點是公司股本結構需要變動，原股東持股比例可能會稀釋。現(xiàn)金結算中的常用工具包括股票增值權、虛擬股票計劃、業(yè)績單元、利潤分享計劃等。這里虛擬股票是公司授予激勵對象一種虛擬的股票，獲授人可以根據(jù)被授予虛擬股票的數(shù)量參與公司的分紅并享受股價升值的收益，但沒有所有權和表決權，也不能轉讓和出售，在離開公司時自動失效，而業(yè)績單元、利潤分享計劃是企業(yè)在年初確定一個合理的業(yè)績目標和一個科學的績效評估體系，獲受人年終根據(jù)業(yè)績和績效完成情況獲得股票。其優(yōu)點是不影響公司股本結構，原有股東股權比例不會造成稀釋。缺點是公司需要以現(xiàn)金形式支付，現(xiàn)金壓力較大。而且，由于激勵對象不能獲得真正的股票。故其激勵作用有限。在這些激勵方式中激勵模式又有本質的區(qū)別，股票期權是未來收益的權利，主要作用是留住人；限制性股票是已持有的，歸屬受到限制的收益，是激勵人和吸收人；虛擬股票也是未來收益的權利，也是為了留住人，但虛擬股票不是實質性的股票認購權，是獎金延期支付，其資金來源是公司的獎勵基金。

以上的激勵模式都是針對上市公司進行的，目前我國的一些中小企業(yè)還沒有達到上市的條件，為了企業(yè)現(xiàn)在的發(fā)展和今后上市做準備，企業(yè)可以有選擇地借用其中的一些激勵模式吸收人才和留住人才，企業(yè)應根據(jù)不同的發(fā)展階段，行業(yè)特點，自身條件來確定實施股權激勵計劃。如虛擬投票 業(yè)績股票、員工持股計劃、利潤分享計劃等激勵模式，吸收、穩(wěn)定人才，實現(xiàn)利益共享和風險共擔，健康有序地發(fā)展。

三、股權激勵計劃的實施

實施股權激勵計劃是一個企業(yè)對經營者既能起到激勵，又能起到約束的過程，激勵與約束是對等，然而股權激勵不是白給的，需要即定約束條件，約束條件的制定，有利于激勵目標的實現(xiàn)。

（1）確定股權激勵計劃的對象。中小企業(yè)確定實施股權激勵計劃的目的是什么，為什么要實行股權激勵政策？明確了實行股權激勵計劃的目的之后，企業(yè)就可以確定股權激勵計劃對象范圍，按什么行權條件去行權，是按職工在企業(yè)中的功勞、按苦勞、按疲勞、按職務、還是按對企業(yè)的貢獻來確定行權對象．企業(yè)的高級管理人員、核心技術人員、操作熟練的工人是公司的最重要的人力資源，這些人都應是股權激勵的對象。

（2）確定實行股權激勵標的數(shù)量。股權激勵標的股票的數(shù)量是股權激勵計劃別需要均衡考慮的因素。如果數(shù)量過多，對股本影響過大，可能導致股東權益攤薄；如數(shù)量過小，可能難以起到激勵作用。沒有上市的中小企業(yè)要實行股權激勵政策，在確定標的數(shù)量時可參照上市公司的標的數(shù)量來確定，也可根據(jù)自身條件來確定數(shù)量。即能起到實行股權激勵的目的，又不會使企業(yè)失去控股權。另外中小企業(yè)還需要考慮到企業(yè)將來上市時的一些問題。

（3）確定股權激勵價格。中小企業(yè)在確定激勵價格時，不可能按照上市公司那樣來確定激勵價格。它只能按照自己所要實行的激勵模式，來確定激勵價格。給實股還是給虛股，給現(xiàn)股還是給期股或期權，還是要打組合拳形成黃金搭檔等。以什么樣的價格，是按凈資產 還是按企業(yè)的盈利能力，怎樣確定合理價格，既不讓股東吃虧， 又要被激勵者感覺物超所值。

（4）確定激勵對象行權條件。企業(yè)為了穩(wěn)定人才，激勵計劃就是一項中長期的激勵計劃。作為中長期激勵，激勵對象授予于一定的約束條件。其中科學安排好等待期、解鎖期、行權期，有利于激勵計劃的成功。①確定合理的服務期限條件。在確定服務期限為行權條件時，中小企業(yè)可參照上市公司行權時間限制來定，服務期限不應少于3年．如果服務期限太短，容易造成股東吃虧，不利于企業(yè)的發(fā)展；如果時間太長，又會使受激勵對象感到遙遙無期，人才容易流失，不利于人才的穩(wěn)定。②完善業(yè)績考核指標。業(yè)績考核指標的評價是實施股權激勵的基礎．在確定授予激勵對象業(yè)績目標時，企業(yè)要參考同行業(yè)近幾年發(fā)展水平和本企業(yè)近幾年的平均水平，要高于此項標準，但要合理，結合本企業(yè)所處的行業(yè)同期性，企業(yè)的特點及企業(yè)成長期，分別確定授予和行權的業(yè)績指標。③完善勞動用工制度，建立特殊事項的處理原則。為了吸引人才，留住人才，中小企業(yè)就要嚴格按《勞動法》執(zhí)行，建立建全勞動用工制度，在簽定勞動合同的同時，與受激勵對象簽定獲受激勵合同，使受激勵對象知道自己的權利和義務，人心穩(wěn)定，穩(wěn)定人才。

四、確定科學股權激勵操作方法

股權激勵的工具有權益結算工具和現(xiàn)金結算工具。用權益工具方法支付股權激勵，公司在具體操作時：

第一是股權激勵標的的來源，老股東出讓公司股份。如果以實際股份對公司員工實施激勵，一般由老股東，通常是大股東向股權激勵對象出讓股份。根據(jù)支付對價的不同可以分為兩種情形：其一為股份贈予，老股東向股權激勵對象無償轉讓一部分公司股份。其二為股份出讓，出讓的價格一般以企業(yè)注冊資本或企業(yè)凈資產的賬面價值確定。

第二是采取增資的方式，公司授予股權激勵對象以相對優(yōu)惠的價格參與公司增資的權利。需要注意的是，在股權轉讓或增資過程中要處理好老股東的優(yōu)先認購權問題。公司可以在股東會對股權激勵方案進行表決時約定其他股東對與股權激勵有關的股權轉讓與增資事項放棄優(yōu)先購買權。

在現(xiàn)金結算的情況下，公司在具體操作時，需要根據(jù)現(xiàn)金流量情況合理安排股權激勵的范圍、標準，避免給公司的正常經營造成資金壓力。根據(jù)資金來源方式的不同，可以分為以下幾種：

首先是自有資金。在實施股權激勵計劃時，激勵對象是以自有資金購入對應的股份。由于員工的支付能力通常都不會很高，因此，需要采取一些變通的方法，比如，在股權轉讓中采取分期付款的方式，而在增資中則可以分期繳納出資或者由大股東提供擔保。其次是提取激勵基金。為了支持股權激勵制度的實施，公司可以建立相應基金專門用于股權激勵計劃。公司從稅后利潤中提取法定公積金后，經股東會或者股東大會決議，還可以從稅后利潤中提取任意公積金用于股權激勵。公積金既可以用于現(xiàn)金結算方式的股權激勵，也可以用于權益結算方式的股權激勵。其三是儲蓄參與股票。儲蓄參與股票允許員工一年兩次以低于市場價的價格購買本公司的股票。實施過程中首先要求員工將每月基本工資的一定比例存放于公司為員工設立的儲蓄賬戶。一般公司規(guī)定的比例是稅前工資額的2%－10%，少數(shù)公司最高可達20%。

目前我國的一些中小企業(yè)還沒有完全達到按上市公司施行股權激勵政策的要求，如果完全按上市公司的程序進行，那是不現(xiàn)實的。我國的中小企業(yè)在制定實施股權激勵時，既要借鑒上市公司實行激勵政策的要求，同時又要根據(jù)自己企業(yè)的特點來制定激勵政策，既起到實行激勵政策的目的，穩(wěn)定了人才，又使企業(yè)利潤得到了提高，實現(xiàn)雙贏。

參考文獻

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那么，對于非上市公司來說，股權激勵的意義何在?操作中需掌握哪些步驟?又需注意規(guī)避哪些誤區(qū)呢?

解題：財散人聚，財聚人散

在人們的記憶中，股權激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實施案例來看，股權激勵的推行時刻伴隨著來自企業(yè)的疑慮和來自社會的爭議。如果排斥股權激勵，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長遠發(fā)展的需要;而實行股權激勵，倘若操作不當，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權糾紛等新問題。

年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富，這是“一元CEO”帶給人們的謎團，也是股權期權吸引人們視線的關鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非上市公司，盡管不能分享資本市場的盛宴，但依然可以借助于股權激勵點燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的步伐。

成功推行股權激勵，其關鍵之處在于能夠產生財散人聚的積極效用，規(guī)避財散人散的悲劇發(fā)生。歸結起來，股權激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠意義：

其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。從雇員到股東，從人到合伙人，這是員工身份的質變，而身份的質變必然帶來工作心態(tài)的改變。過去是為老板打工，現(xiàn)在自己成了企業(yè)的“小老板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關心企業(yè)的經營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。

其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調查，“缺乏安全感”是導致人才流失的一個關鍵因素，也正是這種“不安全感”使員工的行為產生了短期性，進而危及企業(yè)的長期利益。而股權授予協(xié)議書的簽署，表達了老板與員工長期合作的共同心愿，這也是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進的一種長期保障。

其三，吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)不斷輸送新鮮血液。對于員工來說，其身價不僅取決于固定工資的高低，更取決于其所擁有的股權或期權的數(shù)量和價值。另外，擁有股權或期權也是一種身份的象征，是滿足員工自我實現(xiàn)需求的重要籌碼。所以，吸引和保留高層次人才，股權激勵不可或缺。

其四，降低即期成本支出，為企業(yè)順利過冬儲備能量。金融危機的侵襲使企業(yè)對每一分現(xiàn)金的支出都表現(xiàn)得格外謹慎，盡管員工是企業(yè)“最寶貴的財富”，但在金融危機中，捉襟見肘的企業(yè)也體會到員工有點“貴得用不起”。股權激勵，作為固定薪酬支付的部分替代，能在很大程度上實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

概而言之，作為一種長效激勵工具，股權所迸發(fā)的持續(xù)激情是工資、提成和獎金等短期激勵工具所無法比擬的。鑒于此，股權激勵受到越來越多非上市公司的追捧和青睞。

操作：散財有“道”亦有“術”

對于大股東而言，股權激勵是一種“散財”行為。散得好，財散人聚;散不好，財散人散。相比上市公司而言，非上市公司的股權激勵沒有相關的法律法規(guī)可供參照，其復雜程度、棘手程度由此可見一斑。下面筆者以一家曾為其做過股權激勵方案的公司為例，來闡述非上市公司股權激勵的“道”與“術”。

案例背景：受人才流失之困，渴望股權激勵

S公司是北京一家大型自主研發(fā)企業(yè)，近年來市場一片大好，公司轉入高成長期。但令大股東擔憂的是，團隊的工作士氣開始有下降的征兆，高層次人才流失率有不斷上升的趨勢。為扭轉員工的工作心態(tài)，保留核心骨干員工，公司嘗試推行股權激勵計劃。

談到股權激勵的構想，S公司表達了這樣幾點期望：第一，合理確定每位員工的股權授予數(shù)量，避免分配不公;第二，合理確定股價，確保激勵對象能按個人實際付出分享公司的經營成果;第三，確定適合公司的激勵方式，既操作簡單又有激勵效果;第四，合理確定激勵周期，既不使員工覺得遙不可及，又要規(guī)避一些員工的短期行為。

另外，S公司也表達了自己的一些擔憂，比如，在目前經濟危機的時候實施股權激勵，時機合適嗎?授予股權后，員工不努力工作怎么辦?員工中途離職，股權收益如何結算?員工對股權不感興趣，怎么辦?

解決方案：在系統(tǒng)診斷的基礎上進行分層激勵、分步推進

盡職調查后，筆者所在團隊發(fā)現(xiàn)，S公司目前采用的是“拍腦袋”式的薪酬激勵方式，沒有科學的依據(jù)，激勵機制缺乏公平性和競爭性，也沒有長期留人手段。這是導致士氣低落、人才外流的主要原因。為從根源上解決這一問題，我們對S公司的治理結構、所處的發(fā)展階段、戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、薪酬結構、考核方式等方面進行了深入分析，并在此基礎上擬定了系統(tǒng)的股權激勵方案。其關鍵點如下：

第一步，從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面確定激勵對象范圍。

全員持股盡管在美國非常流行，但在中國并不適用，用在中國的非上市公司身上更不妥當。在一定程度上來說，無原則地擴大激勵對象范圍是產生股權糾紛的根源所在。所以，確認激勵資格，應從人力資本附加值、歷史貢獻、難以取代程度三個方面予以考察。

從人力資本附加值來看，激勵對象應該能夠對公司未來的持續(xù)發(fā)展產生重大影響，畢竟著眼于未來是股權激勵的根本。從歷史貢獻來看，激勵對象應該對公司過去的經營業(yè)績增長或管理能力提升做出了突出貢獻，因為尊重歷史貢獻，是避免出現(xiàn)內部爭議風波的基礎。從難以取代程度來看，激勵對象應該包括那些掌握核心商業(yè)機密和專有技術的特殊人力資本持有者，關注難以取代程度，是保護企業(yè)商業(yè)機密的現(xiàn)實需要。

根據(jù)以上原則，我們將S公司的激勵對象分成了三個層面：第一層面是核心層，為公司的戰(zhàn)略決策者，人數(shù)約占員工總數(shù)的1%—3%;第二層面是經營層，為擔任部門經理以上職位的管理者，人數(shù)約占員工總數(shù)的10%;第三層面是骨干層，為特殊人力資本持有者，人數(shù)約占員工總數(shù)的15%。

第二步，進行人力資本價值評估，結合公司業(yè)績和個人業(yè)績的實現(xiàn)情況，綜合確定激勵力度。

激勵人還是激勵人所在的崗位?這是個爭論不休的話題。筆者以為，解答“對人還是對崗”這個難題，需要上升到企業(yè)的發(fā)展階段及面臨的管理主題這個層面來考察。

對于處在成長期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式尚不固定，兼崗、輪崗現(xiàn)象非常普遍，很難用一個固化的崗位說明書來界定員工的工作內容。在這種情況下，崗位價值不應該成為確定股權激勵力度的依據(jù)。對于處在成熟期的企業(yè)來說，其業(yè)務模式趨于固化，員工的能力發(fā)揮在很大程度上取決于其所在的崗位，“統(tǒng)一、規(guī)范、有序”成為企業(yè)的管理主題。此時，進行基于崗位價值的評估對于確定股權激勵力度來說非常重要。鑒于S公司尚處在成長期，我們以人力資本價值評估為依據(jù)來確定員工的初始激勵力度。結合S公司的實際情況，在評定人力資本價值時，我們重點考慮了激勵對象的影響力、創(chuàng)造力、經驗閱歷、歷史貢獻、發(fā)展?jié)摿Α⑦m應能力六大因素。

值得一提的是，無論對人激勵還是對崗激勵，固化激勵額度的作法都是不妥當?shù)摹榇耍覀円肓斯蓹嗉畹目己藱C制，并且將考核分為公司績效、部門績效(或項目績效)、個人績效三個層面。對于層面比較高的員工，強化對公司績效的考核;對于層面稍低的員工，強化對個人績效的考核。根據(jù)考核成績從高到低劃分成S、A、B、C、D五個等級，按考核等級確定最終激勵額度，依次為1.2倍、1.1倍、1.0倍、0.8倍、0倍。

第三步，按激勵層面確定激勵方式。

激勵效果不僅取決于激勵總額，還取決于激勵方式。確定激勵方式，應綜合考慮員工的人力資本附加值、敬業(yè)度、員工出資意愿等方面。結合S公司的實際情況，相應的激勵方式如下：

對于附加值高且忠誠度高的員工，采用實股激勵，以使員工體會到當家作主的感覺。參照上市公司股權激勵的相關規(guī)定(用于股權激勵的股本比例不得超過總股本的10%)，結合S公司的股本結構及激勵期內預期業(yè)務增長情況，我們建議用于實股激勵的股本數(shù)量為500萬股(約占公司總股本的5%)。個人授予量根據(jù)人力資本價值予以確定，即個人授予量=500萬股×個人人力資本價值/∑個人人力資本價值。

對于不愿出資的員工，采用分紅權激勵和期權激勵，以提升員工參與股權激勵的積極性。分紅權數(shù)量取決于激勵對象的人力資本價值及激勵期的每股分紅額，即個人獲授分紅權數(shù)量=個人人力資本價值/每股分紅額。期權授予量取決于人力資本價值及激勵期內的股價增長情況，即個人獲授期權數(shù)量=個人人力資本價值/每股價差收益。

第四步，按企業(yè)戰(zhàn)略確定股價增長機制。

股權激勵之所以能調動員工的積極性，其重要的一個原因就是，激勵對象能夠通過自身的工作努力影響激勵成果的大小和實現(xiàn)概率。選取恰當?shù)募顦说奈铮梢詫崿F(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

確定激勵標的物，應綜合考慮這樣四個因素：第一，激勵標的物必須與公司的價值增長相一致;第二，激勵標的物的價值評定應該是明確且令人信服的;第三，激勵標的物的數(shù)值應該是員工可以通過自身努力而影響的;第四，公開激勵標的物時應不至于泄露公司的財務機密，這一條對非上市公司而言非常重要。

對照上述標準，結合S公司所處的發(fā)展階段及財務管理現(xiàn)狀，我們選取了銷售額這一增長類指標作為股價變動的標的物。考慮到銷售額增長率與凈利潤或凈資產的增長率并非一一對應，結合S公司的歷史財務數(shù)據(jù)，我們將股價增長率確定為銷售額增長率的60%(可由董事會根據(jù)當期實際經營情況予以適當調整)。舉例說，如果目標年度銷售額相對于基期銷售額的增長率為50%，則股價增長率為30%。

第五步，綜合企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質確定激勵周期。

若要產生長期激勵效用，股權激勵必須分階段來推進，以確保員工的工作激情能夠得以延續(xù)。劃分激勵時段，可參照企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期、員工的心理預期、工作性質三個方面進行綜合確定。

一方面，作為支撐企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的激勵工具，股權激勵的周期應與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃期相匹配。另一方面，股權激勵旨在通過解除員工的后顧之憂來贏取員工的忠誠，過長的激勵周期會弱化激勵效果，無法調動員工的參與欲望，但過短的激勵周期也會使一部分員工萌生投機念頭。最后，企業(yè)之所以采用股權激勵，也是因為某些崗位的工作成果無法在短期內呈現(xiàn)出來，所以股權激勵的周期設置還應考慮激勵對象的工作性質。

根據(jù)S公司的實際情況，我們將股權激勵的授予期設為3年，按3：3：4的比例，每年1次，分3次授予完畢，同期股權的解鎖及期權的兌現(xiàn)亦分3年期實施，這樣，一項股權激勵計劃的全部完成就會延續(xù)6年。之所以設成循環(huán)機制，其原因在于，在激勵的同時施加必要的約束——員工中途任何時刻想離開企業(yè)，都會覺得有些遺憾，以此增加其離職成本，強化長期留人的效用。

第六步，簽署授予協(xié)議，細化退出機制，避免法律糾紛。

為規(guī)避法律糾紛，在推行股權激勵方案前應事先明確退出機制。參照《勞動合同法》，結合研發(fā)型企業(yè)的工作特點，S公司可從三個方面界定退出辦法：

其一，對于合同期滿、法定退休等正常的離職情況，已實現(xiàn)的激勵成果歸激勵對象所有，未實現(xiàn)部分則由企業(yè)收回。若激勵對象離開企業(yè)后還會在一定程度上影響企業(yè)的經營業(yè)績，則未實現(xiàn)部分也可予以保留，以激勵其能繼續(xù)關注公司的發(fā)展。

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一、股權激勵

早在幾年前，國內一部分規(guī)模較大的企業(yè)開始探索和推行股票期權激勵（即股權激勵）方式。應用股權激勵方式的企業(yè)認為，企業(yè)應使“剩余索取權”和“控制權”實現(xiàn)最大對應機制，要求經營者與股東之間實行剩余分享。因此，推行股權激勵方式成為當時業(yè)界熱門話題之一。實施股權激勵，就是企業(yè)把已經發(fā)行但尚未流通的庫存股票（可以通過發(fā)行和從二級市場回購的方式取得），通過預先確定的較低價格有償購買或無償授予的形式，實現(xiàn)企業(yè)高層管理人員持股，從而使經營者能參與剩余價值的索取。

1.股權激勵在我國實施的障礙

從國外直接引進的股權激勵方式，在我國的實施中存在較多障礙，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。

（1）來自于法律的障礙。對于股權激勵，我國目前缺乏對其約束的法律規(guī)范，我國股票發(fā)行政策不允許上市公司預留新發(fā)行股票，限制上市公司回購股份（除減資外），使公司無法獲得實施股權激勵計劃所需的股票。而且，公司董事、監(jiān)事及經理在職期間不允許轉讓股票的規(guī)定，又使股權激勵的效應降低。

（2）對強勢資本市場要求的障礙。企業(yè)高層管理者獲得股票后，需要通過努力，使企業(yè)經營績效提高，從而可以獲得較高的股利分配。或者，良好的經營績效促使股價升高，從而使股票持有人獲取更多利益，這就要求我國股市變動能真正反應企業(yè)經營績效，即滿足強勢市場有效的假設。而我國股票價格的波動和企業(yè)的經營績效并非完全正相關，比如由于信息不對稱、莊家操縱市場、政府政策與社會資金的流動等因素對股票價格的影響有時會成為股市波動的主要因素。造成企業(yè)管理人員沒有完全把精力放在企業(yè)績效的提高上，而是股票價格的上漲上，對企業(yè)的長期經營不利。

（3）企業(yè)內部人控制的障礙。我國絕大多數(shù)公司沒有完善的治理結構，公司管理層往往參與到制定股權激勵原則、確定配股比例、確定股票購買價格等工作中，形成內部人控制現(xiàn)象。現(xiàn)階段，我國還沒有客觀公正的中介機構參與到這中間來，無法保證股權激勵的效應最大化，甚至會導致國有資產的流失。

2.有效股權激勵制度的對策

（1）完善相關法律法規(guī)的制定。要有效在企業(yè)推行股權激勵機制，國家應抓緊制定包括能切實解決股票來源、順利調整股權結構等有關的法律法規(guī)；作為企業(yè)，也應聯(lián)合外部中介機構，成立獨立于企業(yè)的股權激勵管理機構，按照內部約束機制與科學激勵原理，對股票期權進行管理。

（2）完善企業(yè)法人治理結構。企業(yè)需要不斷完善自身的法人治理結構，必須建立和完善法人治理和監(jiān)督機制。切實發(fā)揮監(jiān)事會的日常監(jiān)督職能；把最高權力歸還于股東大會；防止大股東控制企業(yè)從而使小股東利益得不到保障的現(xiàn)象；完善企業(yè)信息披露制度，防止企業(yè)高層占有內部信息而獲取不正當利益的現(xiàn)象等。

（3）加快建立職業(yè)經理人信用評價體系。我國職業(yè)經理人市場以及職業(yè)經理人信用評價體系尚不完善。一方面，隨著我國MBA教育的不斷推進，培養(yǎng)了更多具有較高職業(yè)素質的職業(yè)經理人；同時還需要加快建立職業(yè)經理人信用評價體系，使企業(yè)在選擇職業(yè)經理人時能夠順利查到其從業(yè)歷史資料，以促進提高其職業(yè)素養(yǎng)，有效制約其職業(yè)行為。

（4）大力培育成熟的證券市場。為了在股權計劃實施中體現(xiàn)市場價格反應企業(yè)經營績效的問題，我們需要大力培育成熟的證券市場。我們需要引導股民調整心態(tài)，注重理性投資；減少機構炒作和莊家操縱市場等現(xiàn)象，盡量使股票價格體現(xiàn)企業(yè)經營績效。

二、年薪制激勵方式

實現(xiàn)年薪制激勵，企業(yè)首先需要同被激勵人員簽訂一項關于年薪的合同，其中約定被激勵人員的收入形式如下：

年總收入（年薪）=每月基本收入×12+績效獎金

因此，在合同中同時會約定，年終發(fā)放績效獎金的績效標準，一旦被激勵人員績效考核沒有達到合同約定的標準，則年總收入最終可能會因此減少。

1.年薪激勵在實施中的主要問題

（1）年薪激勵容易導致被激勵人員追逐短期利益。如果說期權激勵主要是對企業(yè)高層管理人員的一種長期激勵方式，有利于企業(yè)長期目標實現(xiàn)的話，年薪激勵就是對企業(yè)高層管理人員的一種短期激勵方式，企業(yè)高層管理人員能夠完整得到年薪的條件是完成約定的績效，因此他們一般會更加注重企業(yè)的短期利益，即盡量滿足合同約定的績效標準。

（2）年薪標準和績效標準難以達到合理的統(tǒng)一。在實現(xiàn)年薪激勵的時候，企業(yè)往往難于制定合理的年薪標準和績效標準，更難于使二者達到合理的統(tǒng)一，針對被激勵人員所接受的年薪，績效標準過高導致最后無法完成，被激勵人員則會成為受害者；反之，績效標準過低，易于完成，又無法達到預定的激勵效果。如何確定合理的二者相統(tǒng)一的標準成為年薪激勵的一個最大難題。

（3）部分企業(yè)有拒絕或拖延兌現(xiàn)年終獎金的行為。在企業(yè)和員工的對話中，員工往往處于弱勢。由于年薪激勵同年終績效考核緊密相關，績效考核標準化及績效考核辦法的科學性和可操作性成為被激勵者是否獲得年薪的一個重要因素。在我國，許多企業(yè)的績效考核辦法存在著較多問題，大多流于形式，無法客觀考核企業(yè)管理人員的實際績效。因此，在企業(yè)信譽危機時期，以種種借口拒絕或拖延兌現(xiàn)年終獎金的行為在企業(yè)界頻頻出現(xiàn)，很多職業(yè)經理人最終無法得到足額的年薪。

2.解決年薪激勵問題的思路

（1）在績效考核指標中，加入企業(yè)實現(xiàn)長期利益的有關標準。在對企業(yè)高層管理人員的績效考核指標中增加實現(xiàn)企業(yè)長遠利益的考核指標，比如企業(yè)形象五個目標（知曉度、知名度、美譽度、知名度以及滿意度）、企業(yè)無形資產的增值指標、企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度指標等，使被激勵人員在日常經營活動中，除了關注短期目標的實現(xiàn)以外，必須致力于企業(yè)長遠目標的實現(xiàn)。

（2）制定合理的績效考核實施辦法。現(xiàn)代我國大多數(shù)企業(yè)缺乏合理、有效的績效考核辦法和實施辦法，更多企業(yè)的績效考核流于形式。在應用年薪制激勵措施時，必須同時建立合理的績效考核辦法。在考核制度中，重點注意預定目標的合理性（主要根據(jù)公司歷史數(shù)據(jù)以及當年度宏觀經濟狀況等綜合因素考慮），同時注意考核辦法的可執(zhí)行性。

（3）加強對企業(yè)的法制管理，提高企業(yè)信譽。針對企業(yè)信譽問題，政府部門需要加強對企業(yè)的法制管理，督促企業(yè)與員工簽訂有效的勞動合同，監(jiān)督勞動合同的實施；同時，營造良好的關于企業(yè)信譽的宣傳氛圍，使企業(yè)自覺接受重視信譽的理念。加大對違反勞動合同，損害員工利益的企業(yè)的打擊力度。

三、其他激勵方式

1.職務消費激勵。在針對企業(yè)高層管理人員具有明確而有效的績效考核指標和考核辦法的前提下，企業(yè)還可以輔以職務消費激勵手段。比如成都某公司針對副總經理以上的員工，提供交通工具（總經理為帕沙特、副總為富康）、提供住房補貼（總經理每月800元，副總每月600元），并承諾工作滿10年可以獲得免費贈送市區(qū)內住房一套（100平方米）等條件。這些職務消費條件，可以促進公司員工為保持現(xiàn)有職務或得到職務晉升而努力工作。

2.企業(yè)文化激勵。企業(yè)文化是指企業(yè)全體人員所具有的共同價值觀，它能促使企業(yè)全體員工自覺的為實現(xiàn)企業(yè)目標而努力工作，且表現(xiàn)為集體無意識狀態(tài)。適合企業(yè)的文化對企業(yè)員工是一種強大的激勵動力。因此，企業(yè)需要對自身的固有文化進行審視，并結合企業(yè)具體情況進行文化調整甚至企業(yè)文化再造。

四、有效的激勵機制的主要功能

企業(yè)無論采用哪種激勵方式，都希望能夠有效的解決人與委托人之間的分歧，使二者目標與利益盡可能達到一致。有效的激勵機制，能夠實現(xiàn)許多管理功能，下面簡單探討幾點。

1.有利于解決企業(yè)高管人員后顧之憂。長期以來，國有企業(yè)經營管理者收入普遍偏低，一旦退休將兩袖清風。給予這些高管人員以各種激勵，為他們解決了后顧之憂，使他們能夠一心一意的致力于企業(yè)的經營活動中，促進企業(yè)的發(fā)展，同時，避免腐敗行為的發(fā)生，最終有利于企業(yè)的發(fā)展。

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虛擬股權激勵主要有以下幾個特點：

第一，股權形式的虛擬化。虛擬股權不同于一般意義上的企業(yè)股權。公司為了很好地激勵核心員工，在公司內部無償?shù)嘏砂l(fā)一定數(shù)量的虛擬股份給公司核心員工，其持有者可以按照虛擬股權的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤的分配。

第二，股東權益的不完整性。虛擬股權的持有者只能享受到分紅收益權，即按照持有虛擬股權的數(shù)量，按比例享受公司稅后利潤分配的權利，而不能享受普通股股東的權益（如表決權、分配權等），所以虛擬股權的持有者會更多地關注企業(yè)經營狀況及企業(yè)利潤的情況。

第三，與購買實有股權或股票不同，虛擬股權由公司無償贈送或以獎勵的方式發(fā)放給特定員工，不需員工出資。

作為股權激勵的一種方式，虛擬股權激勵既可以看作是物質激勵，也可以看作是精神激勵。

虛擬股權激勵作為物質激勵的一面，體現(xiàn)在享有一定股權的員工可以獲得相應的剩余索取權，他們會以分紅的形式按比例享受公司稅后利潤的分配。

虛擬股權激勵作為精神激勵的一面，體現(xiàn)在持股的員工因為享有特定公司“產權”，以一種“股東”的身份去工作，從而會減少道德風險和逆向選擇的可能性。同時，因為虛擬股權的激勵對象僅限于公司核心員工，所以持股員工可以感覺到企業(yè)對其自身價值的充分肯定，產生巨大的榮譽感。

對于那些經營業(yè)績不錯，但是短期內又無法拿出大筆資金來激勵核心員工的企業(yè)，不妨可以嘗試一下虛擬股權激勵制度，會收到意想不到的良好效果。

在無須大幅度增加薪資福利的情況下，作為對公司核心員工的最佳激勵方式，虛擬股權激勵，作為長期激勵的方案，已被越來越多的企業(yè)所采用。咨詢顧問在給企業(yè)設計長期激勵方案時，虛擬股權激勵方案也通常成為首選。

虛擬股權激勵方案設計步驟如下：

步驟一：確定股權激勵的對象及其資格條件

企業(yè)首先要明確，激勵對象是針對全體員工，還是只對部分核心員工。為了保證虛擬股權在精神激勵方面的效果，此激勵手段比較適宜只針對核心員工。這可以讓公司所有員工明確意識到，只有公司的優(yōu)秀人才，才能享受到虛擬股權。它代表了一種“特權”。如果其他員工想獲得這種“特權”，就必須努力工作，取得高績效，努力讓自己成為核心員工。

虛擬股權激勵的對象范圍及資格條件可以界定為：

1.高級管理人員：具有一年（含）以上本公司工作服務年限，擔任高級管理職務（總經理、副總經理、總經理助理等）或有高級職稱的核心管理層（如營銷總監(jiān)、財務總監(jiān)等）；

2.中層管理人員：具有二年（含）以上本公司工作服務年限，擔任中層管理職務（如高級監(jiān)理、人力資源經理等）的人員；

3.骨干員工：具有三年（含）以上本公司工作服務年限，并獲得兩次以上“公司優(yōu)秀員工”稱號的員工，或者擁有獨特專業(yè)技能、處于關鍵技術崗位的骨干員工（如高級企劃、培訓師等）。

步驟二：確定虛擬股權激勵對象的當期股權持有數(shù)量

確定虛擬股權持有數(shù)量時，一般可以把持有股權分為職位股、績效股和工齡股等，根據(jù)公司具體情況劃分等級和數(shù)額。換句話說，根據(jù)虛擬股權激勵對象所處的職位、工齡長短以及績效情況，來確定其當年應持有的虛擬股權數(shù)量。

第一，確定職位股。

這是指公司根據(jù)虛擬股權激勵對象在公司內所處不同職位而設定的不同股權數(shù)量。一般來說，在同一個層次的激勵對象，其職位股權可有所不同，但波動應控制在一個較小范圍內。

可每年年初，對于上述三類虛擬股權激勵對象，先根據(jù)其所處職位確定他們的職位股基數(shù)。

第二，確定績效股。

這是指公司根據(jù)股權享有者的實際個人工作績效表現(xiàn)情況，決定到年底是否追加和追加多少的績效虛擬股權。

每年年初，公司可預先確定三種股權享有者的年度考核績效指標；每年年末，根據(jù)績效實際完成情況，按比例分別確定最終增加的股權數(shù)量（增加股權數(shù)量＝本人職位股基數(shù)×績效完成程度×50%）。另外，公司應規(guī)定一個享有績效虛擬股權的最低績效完成比例限制。例如，當年績效完成情況低于90%的人員，取消其享有當年績效股的資格。

第三，確定工齡股。

可以依據(jù)員工在本公司工作服務年限，自勞動合同簽訂后員工到崗之日起至每年年末，按照每年100股的標準增加股權數(shù)量。

第四，計算股權數(shù)額。

將上述三類股權累加，為該股權享有者的當年股權數(shù)額。

需要補充說明的是，遇到特殊情況，如對公司有特別重大貢獻者，其具體虛擬股權數(shù)量的確定可由公司人力資源部門上報，交由公司最高管理層或公司薪酬考核委員會決定。

步驟三：確定股權持有者的股權數(shù)量變動原則

由于職位和績效等因素的變動，使得持有人的股權數(shù)量會發(fā)生改變。職位變動時，職位股的虛擬股權基數(shù)隨之調整；隨著員工工齡的增加，其工齡股也會逐漸增加。對于員工離職的情況，非正常離職（包括辭職、辭退、解約等）者虛擬股權自動消失；正常離職者可以將股權按照一定比例折算為現(xiàn)金發(fā)放給本人，也可按照實際剩余時間，到年終分配時參與分紅兌現(xiàn)，并按比例折算具體分紅數(shù)額。如果股權享有者在工作過程中出現(xiàn)降級、待崗處分等處罰時，公司有權減少、取消其分紅收益權即虛擬股權的享有權。

步驟四：確定虛擬股權的性質轉化原則

根據(jù)公司經營發(fā)展狀況和股權享有者的崗位變動情況，公司必然會面臨虛擬股權的性質轉化問題。原則上講，虛擬股權持有者可以出資購買自己手中的虛擬股權，從而把虛擬股權轉換為公司實有股權。在轉讓時，公司對于購股價格可以給予一定的優(yōu)惠。

在公司虛擬股權的性質轉化時，可以原則規(guī)定，經虛擬股權享有者申請，可以出資購買個人持有的不低于50%的股權，將其轉換為實有股權，公司對于購股價格給予不高于實有股權每股凈資產現(xiàn)值的9折優(yōu)惠。

另外，一些特殊情況下，也可經公司領導層協(xié)商之后，將員工持有的虛擬股權轉換為干股（即公司的設立人或者股東依照協(xié)議無償贈予非股東的第三人的股份），從而讓股權享有者獲得更大的股東權利，既可以享受到類似于虛擬股權的分紅權，而且還可以享有表決權和股權的離職折現(xiàn)權。

步驟五：確定虛擬股權的分紅辦法和分紅數(shù)額

首先在公司內部建立分紅基金，根據(jù)當年經營目標實際完成情況，對照分紅基金的提取計劃，落實實際提取比例和基金規(guī)模，并確定當年分紅的基金規(guī)模的波動范圍。

如果分紅基金在利潤中的提取比例，是以前一年的獎金在公司凈利潤中所占比例為參照制訂的，為了體現(xiàn)虛擬股權的激勵性，可以把分紅基金提取比例的調整系數(shù)定為1～1.5。

假如在實行虛擬股權激勵制度的上一年度，公司凈利潤為114萬元，上年年終獎金總額為6.58萬元，則

首次分紅基金提取比例基準＝（首次股權享有者上年年終獎金總額÷上一年公司凈利潤）×（1～1.5）

＝（6.58÷114）×（1～1.5）=5.8%×（1～1.5）

則最高線：5.8%×1.5＝8.7%

中間線：5.8%×1.3＝7.5%

最低線：5.8%×1.0＝5.8%

而首次分紅基金＝虛擬股權激勵制度的當年公司目標利潤（例如200萬元）×首次分紅基金提取比例，分別對應如下：

最高線：200×8.7%＝17.4萬元

中間線：200×7.5%＝15萬元

最低線：200×5.8%＝11.6萬元

另外，在實際操作中，公司本著調劑豐歉、平衡收入的原則，還可以在企業(yè)內部實行當期分紅和延期分紅相結合的基金分配原則，這樣可以有效地減少經營的波動性對分紅基金數(shù)額變動所帶來的影響。

假設公司當年分紅基金數(shù)額為15萬元，其將當年分紅基金的85％用于當年分紅兌現(xiàn)；當年分紅基金的15％結轉下年，累加到下年提取的分紅基金；以后每年都按照這個比例滾動分紅基金。

步驟六：確定虛擬股權的每股現(xiàn)金價值

按照以下公式計算出虛擬股權每股現(xiàn)金價值：

虛擬股權每股現(xiàn)金價值＝當年實際參與分配的分紅基金規(guī)模÷實際參與分紅的虛擬股權總數(shù)。

首先，應確定參與分紅的股權總數(shù)，即加總所有股權享有者當年實際參與分紅的股權數(shù)量，得出參與分紅的股權總數(shù)。然后，按照上述公式，計算出每股現(xiàn)金價值。

實行虛擬股權激勵制度的第一年，假定其當年實際分紅基金數(shù)額為12.75萬元，而當年實際參與分紅的虛擬股權總數(shù)為115800股，所以根據(jù)公式，其當年虛擬股權每股現(xiàn)金價值＝127500元÷115800股＝1.10元/股。

步驟七：確定每個虛擬股權持有者的具體分紅辦法和當年分紅現(xiàn)金數(shù)額

將每股現(xiàn)金價值乘以股權享有者持有的股權數(shù)量，就可以得到每一個股權享有者當年的分紅現(xiàn)金數(shù)額。

若某員工持有的股權總數(shù)為5800股，則其當年可拿到的虛擬股權分紅數(shù)額＝1.10元/股×5800股＝6380元。

員工應按照“當年分紅兌現(xiàn)：結轉下年＝90％：10％”的比例結構滾動分配分紅現(xiàn)金。即當年發(fā)放分紅現(xiàn)金的90%部分，剩下的10%部分計入個人分紅賬戶，然后結轉到虛擬股權享有者下年的分紅所得中。

篇6

首先從主板來看，如還沒有上報的，而有股權激勵，無論增資還是轉讓，一律按照股份支付處理。另外，如果同期有PE入股的，則視作公允價值，沒有PE入股的，要有專門機構作報告認定其公允價值，相關成本一次性進入當期費用。具體相關措施的配套政策在近期即將推出。

其次，在創(chuàng)業(yè)板方面，短期內不會強制執(zhí)行股份支付準則，但長期來看卻是個趨勢，雖然創(chuàng)業(yè)板一直在執(zhí)行股份支付準則，目前來看尚無成熟案例。所以說，應該重點觀注股改方案的設計，從而防止實施股權激勵導致不符合上市條件。

在今年6月13日，深圳瑞和建筑裝飾股份有限公司的IPO申請成功過會，而從其披露出來的招股說明書引發(fā)業(yè)界討論，一石激起千層浪，瑞和裝飾事件成為觀注重點。“此次事件爭論的焦點在于股權支付問題，而事實上，股權支付并非新生概念，早在新會計準則實施就有，但是由于缺少對具體股權激勵方式的認定、對公允價格的認定等細節(jié)，導致大部分擬上市企業(yè)將股權激勵計進費用，攤薄了企業(yè)利潤。”中投顧問IPO咨詢部分析師崔瑜說。

瑞和奇事

瑞和裝飾的招股說明書顯示，在招股書中披露了對高管和PE投資者“同次不同價”的問題，以往PE投資者從未遇到過這種事情。股份支付問題因瑞和裝飾這一例引發(fā)業(yè)內爭論，而爭論的焦點就是擔心高管激勵被當作股份支付處理從而影響當期損益，甚至有的企業(yè)可能因此而虧損不再符合首發(fā)上市條件。

早在2009年中旬，瑞和裝飾公司積極推進上市進程，進行股份制改革，實施員工股權激勵計劃，同時引進嘉裕集團作為公司的戰(zhàn)略投資者，從而增強實力。而嘉裕集團在2008年、2009年及2010年，就是該公司前五大客戶之一。

股份支付是指企業(yè)為獲取職工和其他方提供服務或商品而授予權益工具或者承擔以權益工具為基礎確定的負債的交易，其實就是公司用股權去支付工資，在確認了期間費用之后，沒有現(xiàn)金流出因此同時增加了資本公積，而對公司的凈資產沒有影響。

目前，在IPO企業(yè)中，對于高管、核心技術人員實施的股權激勵行為，主要形式有兩種：一種形式是大股東將其持有的IPO企業(yè)股份以較低價格轉讓給高管、核心技術人員；另一種形式是高管、核心技術人員以較低的價格向IPO企業(yè)增資。

第一種形式的股權激勵的交易實質是IPO企業(yè)接受了股權激勵對象（高管和核心技術人員）提供的服務，但由其股東支付了接受服務的對價。正如《國際財務報告準則第2號――以股份為基礎的支付》在其結論基礎第19－20段提到的：在一些情況下，可能一個主體并不直接向雇員直接發(fā)行股份或股份期權。作為替代，一個股東（或股東們）可能會向雇員轉讓權益性工具。在這種安排下，一個主體接受了由其股東支付的服務。這種安排在實質上可以視為兩項交易――一項交易是主體在不支付對價的情況下重新獲得權益性工具，第二項交易是主體接受服務作為向雇員發(fā)行權益性工具的對價。第二項交易是一個以股份為基礎的支付交易。因此，理事會得出結論，主體對股東向雇員轉讓權益性工具的會計處理應采用和其他以股份為基礎的支付交易同樣的方法。

對于第二種形式的股權激勵，由于高管、核心技術人員用較低的價格向IPO企業(yè)增資，導致其他股東原來享有IPO企業(yè)的權益被稀釋，因此其交易實質與第一種形式是相同的，即服務由IPO企業(yè)享有，買單則歸股東。股份支付在國內是一件極其普遍的事情，只不過是瑞和裝飾事件與以往的做法不同而已。

小釋股份支付

股份支付就是給職工發(fā)工資，只不過是形式特殊而已。因此核算起來并不復雜，只要嚴格遵循配比原則。授予日是不需要任何會計處理，就相當于簽訂勞動合同一樣，只要在付出勞動以后才能獲取報酬，才需要賬務處理。但當合同觸動可行權條件后，則需要賬務處理。

以瑞和裝飾為例，我們可以探討一下股份支付。瑞和裝飾在2009年7月24日通過決議，將瑞展實業(yè)所持有的瑞和裝飾20%股權以2400萬元價格轉讓給鄧本軍等47位公司管理及員工，將所持有的瑞和裝飾10%股權以2000萬元價格轉讓給嘉裕集團旗下的嘉裕房地產。

瑞和裝飾的股權激勵費用的確認可推算為2000÷10%×20%-2400=1600萬元，即計提依據(jù)是同期嘉裕房地產入股價格和股權激勵價格差。在設計股改方案時應當重點關注，防止實施股權激勵導致不符合上市條件。2009年其凈利為1461萬元，據(jù)非經常損益表，1600萬元股權激勵費用是經常性費用，“扣非”后該公司凈利1400萬元。

假設公司向其47位員工授予100股股票期權，這些職員即日起在該公司連續(xù)服務3年，即可以4元每股購買100股公司股票，預測公司期權在授予日的公允價值為15元。可以看出股份支付對于員工來說獲利空間很大，而股權激勵又可以激發(fā)員工工作激情，但是其關鍵是公允價值的認定。

“該事件的發(fā)生并非個例，事實上還有其他類似的案例存在，而該事件的發(fā)生或將推動監(jiān)管部門盡快出臺相關細則，未來監(jiān)管部門或將對股權激勵認定的具體細節(jié)予以明示，一旦明確的執(zhí)行標準出臺，PE低價拿股的時代或將結束。”崔瑜認為。

醞釀對策

現(xiàn)實中的難點就是股份支付中公允價值的確認，可以說讓人感到一地雞毛。比如說離職率該如何評價。而股權激勵的誘惑很大，未來股票的套利空間大，沒有人會愿意放棄這種穩(wěn)賺不賠的事。

關于公允價值，在實踐中一般由專業(yè)評估公司去做。雖然公允價值的認定存在諸多爭議，但這是一個趨勢。為此我們可以探討以下幾種方式，首先，將擬上市公司高管持股和引入戰(zhàn)略投資者間隔一段時間，最好在6個月以上，并且先進行員工持股再引入戰(zhàn)略投資者，同時將價格逐漸提高。

其次，IPO企業(yè)有辦法通過修改價格條款（如提高合同轉讓價格，但實際轉讓價格要低于合同轉讓價格），來規(guī)避確認股份支付的費用。或者說PE入股價格實際很高但是入賬價格很低的方式來規(guī)避。如果強行規(guī)定IPO企業(yè)的股權激勵事項采用股份支付處理，實際意義也不大。

最后，我們在投資過程中，不乏有券商建議PE非直接持有擬上市主體，由控股公司間接持有擬上市主體，且其他股權激勵的股份也由控股公司間接持有。目前還沒有案例，該方法是否具有可操作性待查。

篇7

自從中國05年進行了股權分置改革，企業(yè)的所有權與經營權相分離，產生了委托關系后，股權激勵就作為一種解決企業(yè)委托問題的長期激勵機制慢慢在中國的上市公司中出現(xiàn)。為什么要實施股權激勵呢？主要原因是為避免職業(yè)經理人存在“逆向選擇”和“道德風險”現(xiàn)象，具體表現(xiàn)為經營者可能揮霍公款，擴大在職消費；降低努力水平，盲目擴張企業(yè)；忽視企業(yè)利潤，盲目追求短期效益；不斷擴張手中權利，甚至侵吞股東財產，從而嚴重損害企業(yè)所有者的利益，導致成本的增加。董事會希望通過股權激勵招到并留住勝任的高級管理人員，使人朝著委托人效用最大化的方向努力，降低成本。良好的股權激勵機制能夠充分調動經營者的積極性，將股東利益、公司利益和經營者個人利益結合在一起，從而減少管理者的短期行為，提高管理效率，最終有利于上市公司經營業(yè)績的提高。

事實證明，股權激勵計劃受到了經理人的一致重視。這點我們可以從09年開始的國美股權之爭中看出，不論是先前陳曉用高額的股權激勵計劃拉攏國美高層，還是后來黃光裕出獄就抓緊宣布股權激勵計劃穩(wěn)定軍心，都體現(xiàn)了股權激勵對吸引和穩(wěn)定公司高級管理層不可忽視的作用。但是，這并不能說明股權激勵就能提高上市公司的經營業(yè)績。事實上，從中國上市公司實行股權激勵的實際情況來看，其效果不佳。

一、上市公司主要股權激勵模式

現(xiàn)代西方國家大都實施了較大額度的股權激勵制度，這使得許多管理人員的股權收入達到了總收入的三分之一以上。但是，盡管股權激勵是市場發(fā)展的必然趨勢，國內對于股權激勵的應用要少很多。截止2011年6月30日，A股市場894家上市企業(yè)，共披露229個股權激勵計劃，合計比例為25.6%。目前在我國，股權激勵方式包括股票期權、限制性股票、股票增值權、虛擬股票、業(yè)績股票等。

（一）股票期權

股票期權具體是指公司授予某激勵對象在未來一定期限內以預先確定的價格（行權價，Exercise Price）以及預先條件購買公司

定數(shù)量股票的權利。激勵對象可以行使這種權利，也可以放棄這種權利，但不能用于轉讓、質押或者償還債務。股票期權的最終價值體現(xiàn)在行權時的價差上，該權利的執(zhí)行就是一種激勵，是否起到完全的激勵效果，則由相關持有者是否通過努力提升公司股票價格而決定。股票期權有利于降低委托——成本，促使經營者與股東利益趨向一致，通過賦予經營者企業(yè)剩余收益的索取權，把對經營者的外部激勵與約束變成自我激勵與自我約束。

但是股票期權的激勵存在以下的局限性：它完全依賴于資本市場，激勵的效果基本由股票價格決定，我們應客觀地認識到，中國股票市場的波動性和模糊性比較大，公司的股價受包括宏觀經濟環(huán)境，政府政策導向等多種因素影響，并不能完全反映出公司的實際價值，更不能反映管理層的經營成果。所以用股票期權激勵并不能完全與公司經理層的業(yè)績掛鉤，以股票期權的方式激勵公司經理層的做法也有失公允。由于股票期權是一項完全的收益，即在股價低于行權價時不行權也不會產生損失，公司CEO或高層管理者可能會想方設法抬高公司股票價格。然而我們知道公司股價的重要影響因素是公司披露的會計年報中包含的財務信息，主要是公司利潤，所以這又會導致企業(yè)為了美化財務報表采取一些短視行為，比如說報道虛假的信息，再拉高股價后撈一票，最后損害的是其他股東的利益。

（二）業(yè)績股票

業(yè)績股票是當前使用最多的一種股權激勵方式，也是業(yè)績較為穩(wěn)定的上市公司以及它們的集團公司、子公司等常使用的方式。業(yè)績股票，也稱業(yè)績股份，是指公司根據(jù)業(yè)績水平，用普通股作為股權激勵性報酬支付給激勵對象。業(yè)績股票模式通常是指在年初確定一個較為合理的業(yè)績目標，如果激勵對象到年末時達到預定的目標，則公司授予其一定數(shù)量的股票。由于業(yè)績股票在鎖定一定年限以后才可以兌現(xiàn)，因此該模式有一定的長期激勵和約束作用。

這種激勵方式的目的性明確，激勵與公司業(yè)績直接掛鉤，不受資本市場的影響。但是它的缺點也十分明顯。首先，它的激勵時限較短。公司一般針對某一特定時期的設定目標來實施業(yè)績股票激勵，當目標實現(xiàn)后，激勵也完成了。這有些違背股權激勵長期性的特點。而且容易導致公司高管人員為獲得業(yè)績股票而弄虛作假。其次，業(yè)績股票的激勵成本較高。從本質上講，業(yè)績股票相當于一種“獎金”的延遲發(fā)放，對公司現(xiàn)金流形成一定的壓力。因為業(yè)績股票激勵模式只對公司的業(yè)績目標進行考核，不要求股價的上漲，所以比較適合業(yè)績穩(wěn)定型的上市公司及其集團公司、子公司。“佛山照明”和“中遠發(fā)展”是這種模式的典型代表，前者采用按當時市價直接從二級市場購買股票的方式，后者則是通過增發(fā)新股，很好解決了股份來源問題。

（三）股票增值權

股票增值權具體定義為在未來一定時期和約定條件下，公司授予激勵對象獲得規(guī)定數(shù)量的股票價格上升所帶來收益的權利。發(fā)放給被授權人現(xiàn)金是被授權人在約定條件下行權，上市公司按照行權日與授權日二級市場股票差價乘以授權股票數(shù)量得出的數(shù)字。我國境外上市公司多使用股票增值權，激勵對象在行權時直接獲得當時股價與行權價的價差。增值獎股適應競爭性且成長性較強的上市公司或非上市公司集團公司、子公司。作為增值獎股的代表，TCL在股權改制后第一個5年合同期滿時，國有資本從3.2億上升到11.6億元，增長261.73%；TCL經營班子累計獲得價值2.76億元股東權益，加上認股增資合計占股權23.51%，企業(yè)員工認股增資占23.14%。

但是我們也應看到，TCL所制定的10%增長率的指標很難有模仿性，這一數(shù)值其實是在股改的特殊時期多方認為的一個可以接受的指標，當時制定這一指標的依據(jù)來的過于簡單：一是當時將彩電行業(yè)平均資本回報率為5%乘以2；二是因為當時中國上市公司凈資產回報率為10%，這樣社會各方面都能夠接受。但公司實際的潛能，即它所掌握的資源，在行業(yè)中的競爭地位，未來的盈利能力等決定指標的關鍵要素的信息都只有企業(yè)管理層才真正知曉，信息不對稱很有可能導致制定的協(xié)議對管理層有利。

（四）員工持股計劃

員工持股計劃是一種由企業(yè)職工擁有本企業(yè)產權的股份制形式，適合那些成長性較好，行業(yè)較為成熟的企業(yè)。推行職工持股計劃的目的旨在擴大資本所有權，使公司普通職工廣泛享有資本，使他們可以同時獲得勞動收入和資本收入，增加職工的參與意識，調動職工的積極性。但是，相對于激勵來說，廣泛的員工持股更像是對全體職工發(fā)放的變相福利，對公司業(yè)績的提升起不到明顯的作用，它沒有遵循“關鍵的少數(shù)”這一管理中的普遍原則。

二、上市公司股權激勵存在的問題

（一）我國缺乏有效的股票市場

在現(xiàn)有股權激勵模式下，經理層能夠獲得的收入與股價密切相關，而管理層是能夠在短期內操縱股價，這使得經理層股權激勵并不能完全解決高級管理層經營行為的短視性。企業(yè)在制定股權激勵計劃時存在委托人和管理層之間的信息不對稱，會造成協(xié)議雙方地位不均等，委托人的利益受到侵害。

（二）公司治理結構的不夠完善

完善的公司治理結構與股權激勵實施的有效性是相輔相成的。公司實施股權激勵后，降低了委托關系中的道德風險。另外，股權激勵設定的較為嚴格的考核程序，進一步規(guī)范了公司的運營。因此，股權激勵有利于強化公司治理結構。反之，完善的公司治理結構為股權激勵的實施創(chuàng)造了良好的內部環(huán)境，通過強化所有者的控制與監(jiān)督，改善董事會結構，加強監(jiān)事會的獨立性，也會強化股權激勵的效果。但是目前上市公司中內部人控制現(xiàn)象嚴重，導致了上市公司大量的短期行為以及控股股東之間的不正當關聯(lián)交易。

（三）管理層的風險偏好不確定

中國企業(yè)的委托人與管理層的風險偏好具有不確定性，而最優(yōu)激勵合同包含著風險因素，激勵合同是否有效跟經理層的風險偏好密切相關。中國目前缺乏實施股權激勵的外部配套條件，如缺乏合法的股權激勵資金來源，不具備完善的法律制度等。

（四）缺乏合適的經理人選拔機制

經營者股權激勵只是解決了內部治理結構的一個方面，但并沒有解決經營者選擇的問題。從我國當前的實際情況來看，股權激勵的對象僅限于企業(yè)原有經理人員，他們因其地位而擁有這種權利，很可能導致企業(yè)里留下來的都是沒有能力的人，跳槽的都是有能力的人。最后，是否應該實施股權激勵需要根據(jù)企業(yè)實際情況來定，不應該搞“一刀切”。對于成本較低，即管理層工作績效很容易考核的企業(yè)，不應盲目實施公司高管人員股權激勵。

三、完善上市公司股權激勵的策略

（一）繼續(xù)完善資本市場

我國的資本市場是一個弱式有效市場，股票的價格還不能客觀反映公司經營者的經營業(yè)績。因此，應從觀念、政策、制度等多方面著手來規(guī)范股市，以保障信息傳遞的有效性。一方面，我們要加強上市公司特別是一些采取股權激勵的上市公司的信息披露，充分披露股權激勵的實施對象、實施范圍等信息，并對信息披露的時機進行嚴格控制，做到有章可循，避免經營者通過操縱股價和信息披露時機來間接增加個人的收益。另一方面，我們必須對目前上市公司的股權結構進行必要的調整，加強監(jiān)督和監(jiān)管的力度。因此，我們只有加強對上市公司的監(jiān)管，減少政府對市場的干預，才能提升上市公司的質量，讓優(yōu)質的企業(yè)主體進入資本市場，使資本市場成為一個有效的市場。

（二）健全經理人選拔機制

我國經理人的培育、選拔和使用尚缺乏暢通有效的渠道和契約保障。經理人的行為是否符合股東的長期利益，除了其內在的利益驅動以外，還受到各種外在機制的影響。因此，必須建立和完善經理人市場，改變經營者的聘任機制，引入競爭機制，由行政命令機制轉向市場引入機制，加快職業(yè)經理人市場的培育。按照市場經濟的要求，采取切實可行的措施，建立公平、公開、競爭的經理人選拔和聘用機制，使優(yōu)秀人才能夠脫穎而出，從而促進高素質經理隊伍的快速形成和發(fā)展，為推進股權激勵創(chuàng)造良好的條件。

（三）選擇合理的激勵方式

精心設計合理和選擇的激勵方式是保證股權激勵效用的必要條件。上市公司應圍繞自身發(fā)展戰(zhàn)略，結合發(fā)展現(xiàn)狀，確定股權激勵的目的、目標，制定科學合理的股權激勵方案，并在不同的時期調整激勵目標，使激勵對象的行為與公司的戰(zhàn)略目標保持一致，從而有效地提高激勵對象的工作積極性，更好地為企業(yè)服務，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在實施過程中可以考慮股票期權與其他激勵方式搭配起來使用，擴大激勵對象、適當提高行權價格等，以激勵管理人員更努力地工作。在激勵時間上，應該傾向于長期激勵，避免期限過短導致的逆向選擇和道德風險；在激勵方式上，對股票來源、行權價格、行權期限、行權比例等條款采取比較靈活的設計。總之，企業(yè)應結合自身的特點，因地制宜，設計適合本企業(yè)長期發(fā)展的股權激勵方案。這樣才能使股權激勵充分發(fā)揮其積極效用。

（四）完善治理結構

完善的公司治理結構是股權激勵有效發(fā)揮的基礎，否則股權激勵只會成為少數(shù)公司決策人員中飽私囊的工具。因此，我國應該加快企業(yè)改革、公司化改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立法人治理結構，實現(xiàn)股權結構的多元化，提高股權激勵制度的激勵強度。同時要增強外部董事的獨立性，建立健全外部董事的誠信體系、考核機制、激勵機制和約束機制，發(fā)揮好董事會、監(jiān)事會的監(jiān)督約束職能，加強上市公司董事會的獨立性，并加大對管理層必要的監(jiān)督和約束，不斷完善公司的治理結構，推動股權激勵制度的有效實施。

參考文獻：

[1]朱成蘭，我國上市公司股權激勵制度現(xiàn)存問題及對策研究[J]，東方企業(yè)文化，2011（22）

篇8

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

一、引言

隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷推進，基本藥物制度、新版GMP、新版GSP的貫徹實施，以及醫(yī)藥政策措施的陸續(xù)出臺，都給藥品生產經營帶來一定的影響，同時隨著藥用輔料行業(yè)規(guī)范化進程的不斷推進，進入藥用輔料行業(yè)的專業(yè)化生產企業(yè)呈現(xiàn)明顯上升趨勢，在部分藥用輔料大品種上，行業(yè)競爭加劇趨勢較為明顯。為了進一步建立、健全企業(yè)長效激勵機制，招納及穩(wěn)定優(yōu)秀人才，充分調動公司管理層及骨干員工的工作積極性，有效地將股東利益、公司利益和經營者個人利益結合在一起，使各方共同關注公司的長遠發(fā)展，爾康制藥公司于2013年訂立了股權激勵方案。本文通過對比爾康制藥公司股權激勵計劃實施前后公司業(yè)績的變化，得出股權激勵促進爾康制藥業(yè)績顯著提升的結論，并對其股權激勵計劃中存在的問題提出優(yōu)化建議。

二、股權激勵概述

（一）股權激勵的概念。股權激勵是通過向公司管理層或其他員工授予股權，使其能以所有者的身份參與企業(yè)的經營管理等重大決策、并與股東分享企業(yè)利潤的同時共同承擔企業(yè)的風險，促使激勵對象為公司的長遠發(fā)展而努力工作。現(xiàn)階段，股權激勵模式主要有：股票期權模式、限制性股票模式、股票增值權模式、業(yè)績股票激勵模式和虛擬股票模式等。

（二）股權激勵的運行條件

1、有效的資本市場。股權激勵的有效運行要求資本市場的股價能正確反映企業(yè)的經營績效。缺乏效率的資本市場很難通過股價來確定公司的長期價值，也就難以通過股權激勵的方式來評價和激勵經理人。

2、有效的經理人市場。有效的經理人市場是股權激勵成功實施的條件之一。經理人市場在有效的情況下，職業(yè)經理人以提高企業(yè)業(yè)績?yōu)榧喝危瑥亩ＷC自己的價值和聲譽，進而提升股權激勵的實施效果。

3、扶持性政策。股權激勵誕生的初衷是合理避稅。在稅收、融資等優(yōu)惠政策的扶持下，企業(yè)能更好地運用股權激勵的方式來充分激發(fā)人力資源的價值，實現(xiàn)企業(yè)長遠發(fā)展目標。

三、爾康制藥股權激勵方案

（一）公司簡介。湖南爾康制藥股份有限公司于2003年10月22日成立，公司經營范圍包括原料藥、藥用輔料的生產、銷售；藥用空心膠囊、軟膠囊的生產、銷售；輔料及化工產品的研究、生產與銷售；技術咨詢與轉讓；淀粉及淀粉制品制造；保健食品、預包裝食品、散裝食品的銷售。

（二）股權激勵方案內容

1、激勵對象。本計劃激勵對象共計142人，包括：公司董事、高級管理人員；公司中層管理人員；公司核心技術（業(yè)務）人員。所有的激勵對象必須在本計劃的有效期內與公司或公司的控股子公司任職并已與公司或公司的控股子公司簽署勞動合同。

2、標的股票來源和數(shù)量。爾康制藥公司以定向增發(fā)的方式向管理層和骨干授予300萬份股票期權，占爾康制藥股本總額23，920萬股的1.25%。

3、激勵的有效期。本激勵計劃的有效期自首次股票期權授權日起計算最長不超過5年。股票期權授予后至股票期權可行權日之間的時間，本計劃等待期為12個月。本計劃自授權日起滿12個月后可以開始行權。激勵對象按安排進行分期分批次的行權，可行權日須為計劃有效期內的交易日。

4、行權價格。首次授予的股票期權的行權價格為33.12元。該價格的制定依據(jù)是取草案提要公布前1日公司股票收盤價和前30日平均收盤價中的較高者。

5、行權條件。在公司績效考核方面，以2013年凈利潤為基數(shù)，2014年、2015年、2016年凈利潤增長率分別不低于30%、70%、113%；2014年的加權平均凈資產收益率不低于9%、2015年不低于10%、2016年不低于11%。同時，激勵對象需達到年度個人考核要求。

四、股權激勵對公司績效的影響

財務指標是評判公司績效變動最直觀的數(shù)據(jù)，本文將對爾康制藥實施股權激勵計劃前后共計四年的盈利能力、償債能力、營運能力、成長能力進行逐一分析，進一步判斷股權激勵如何影響了公司的業(yè)績。

（一）盈利能力。盈利能力是企業(yè)生存的源泉，本文采用了營業(yè)凈利率、反映耗費成果的成本費用利潤率以及體現(xiàn)資金使用效率的凈資產收益率三項指標來評價爾康制藥的盈利能力。2012年爾康制藥的營業(yè)凈利率為40.51%，2013年驟降至19.16%，而2015年又回升至34.11%，結合市場環(huán)境進行分析，2013年營業(yè)凈利率的驟降是由于醫(yī)藥市場的激烈競爭引起的，激烈的競爭使得企業(yè)產品價格無法提高，進而壓縮了產品的生產利潤。2013年實施股權激勵方案之后由于管理層的領導有方，員工的團結合作使得公司在研發(fā)新產品、開拓新市場的同時縮減成本開支，逐漸擺脫了競爭帶給公司負面的影響。而從成本費用利潤率這一指標上也能看到這一點，2012～2015年爾康制藥的成本費用利潤率分別為27.74%、28.85%、32.49%、59.73%，公司每付出一單位的成本費用獲得的利潤越來越多。公司凈資產收益率也從2012年的13.87%升至2015年的29.02%，代表公司資金的使用效率有所提升，運用自由資本的效率越來越高。爾康制藥股權激勵計劃方案的時間為2013年12月，對比這些數(shù)據(jù)可以看出，該方案及時有效，在企業(yè)業(yè)績正要下滑之際，給了公司董事、中高層和骨干人員一劑強心丸，使公司上下團結一致應對危機，順利度過轉折點，引領企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。

（二）償債能力。企業(yè)是否有能力及時清償各種債務直接關系到企業(yè)的生存，這一能力正是企業(yè)的償債能力，本文采用了流動比率、速動比率、資產負債率來評價爾康制藥的償債能力。總的來說，從三項指標來看，爾康制藥一直保持著較高的償債能力水平，流動比率2012年高達15.08，2014年為近年來最低，但也達到3.12，速動比率表現(xiàn)出相同的特征，資產負債率2012～2015年分別是5.92、7.81、24.44、11.33。但對比2012年，2014年的流動比率和速動比率都明顯降低，降幅達到80%，說明在股權激勵之后公司舉債增加，利用自有資金的效率變高。雖然較高的償債能力避免了一定的風險，但適當運用財務杠桿才是促進企業(yè)蓬勃發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。2013年股權激勵方案后，企業(yè)的資產負債率一路攀升，可能是股權激勵方案的使得高管不再為了規(guī)避風險而避免借債經營，而是將公司利益與發(fā)展作為首要考慮，股權激勵方案實施后高管也擁有了公司股權，公司業(yè)績的提升將會增加其個人收益。由此可見，股權激勵的合理運用能夠增加公司員工的凝聚力、提高其工作積極性，使員工與企業(yè)同舟共濟，榮辱與共。

（三）運營能力。公司的運營能力與其獲利能力和發(fā)展能力密切相關，企業(yè)只有運營有效，才能不斷盈利，進而更好更快發(fā)展，反映企業(yè)運營能力的是各類資產的周轉率。爾康制藥流動資產周轉率和總資產周轉率在2013年之后都有所提高，流動資產周轉率由2012年的0.93增加到2014年的1.49，提升了1.6倍；總資產周轉率也從2012年的0.71增加到2014年的0.75，實現(xiàn)穩(wěn)中有升的增長態(tài)勢；流動資產總額從2012年的8.5億元增長到2015年的30.4億元，增幅達到256%，這些數(shù)據(jù)都說明公司的經營能力在不斷提升。

（四）成長能力。本文選取了營業(yè)收入增長率、凈利潤增長率以及凈資產增長率三項指標來分析爾康制藥的成長能力。三項指標中除了營業(yè)收入增長率的變化幅度不太大之外，其余兩項指標都發(fā)生了巨大的變化。凈利潤增長率從2012年的28.94%增長到2015年的109.71%，達到了2.8倍的漲幅；凈資產增長率更是從2012年的9.6%增長到2015年的157.97%；其中，2014～2015年是公司飛速發(fā)展的時間段，同時這也是股權激勵方案實施的時間段。股權激勵的實施極大地增加了企業(yè)上下員工的工作積極性，使得凈利潤增長率發(fā)生了巨大變化。凈資產增長率反映的是企業(yè)資本擴大規(guī)模的速度，如此大幅的增長也是來源于股權激勵消除了高管的短期行為，激勵高管與股東共同分享企業(yè)的利潤、共同承擔企業(yè)的風險，放眼于公司長期發(fā)展。企業(yè)規(guī)模大意味著其市場占有份額大，公司的競爭力也同時增高，有利于做大做強。從營業(yè)收入增長率這一指標來看，2013年至2014年間公司的營業(yè)收入增長率也近15個百分點，這對比其他未實行股權激勵的同行業(yè)公司來說，增幅也是顯而易見的。所以，股權激勵給爾康制藥帶來了前所未有的發(fā)展空間和勢頭，對爾康制藥業(yè)績的增長有明顯的促進作用。

五、結論及建議

（一）結論。通過以上對爾康制藥股權激勵計劃實施前后公司盈利能力、償債能力、運營能力以及成長能力的分析，我們可以看出，實行股權激勵以后公司各方面的業(yè)績水平得到了一定提升，尤其突出的是公司的成長能力。這說明股權激勵作為長效激勵方式對公司的成長以及持續(xù)發(fā)展發(fā)揮著重要作用，有利于員工與公司結成利益的共同體，向企業(yè)長期目標進發(fā)。

（二）建議。通過上面的分析我們可以看出，股權激勵的實施對爾康制藥的業(yè)績產生了正面影響，但是其股權激勵方案也存在一些問題：第一，行權條件單一且較為保守；第二，激勵幅度過小。就此，對爾康制藥股權激勵方案的制定提出以下幾點建議：

1、考核指標多樣化。從爾康制藥股權激勵的方案中，我們可以看出其行權條件僅僅考慮了財務指標中反映盈利狀況的凈利潤增長率和凈資產收益率，這樣的評價指標過于片面。我們認為應該引入其他反映財務狀況的指標如資產負債率、流動資產周轉率等以及市盈率等反映市場表現(xiàn)的指標；對于非財務指標的引入也很有必要，因為財務方面的指標更多的反映了過去的狀況，而非財務指標能夠預測未來。

2、適當提高激勵幅度。根據(jù)相關規(guī)定，股權激勵標的股票的數(shù)量不得超過當時公司股本總額的10%。這一規(guī)定只規(guī)定了數(shù)量的上限，而沒有制定下限。爾康制藥股權激勵方案中，該比例僅為1.25%，遠不及10%的上限規(guī)定，這樣較小的激勵幅度會制約股權激勵實施的效果。因此，我們認為爾康制藥應該根據(jù)公司具體情況，結合公司發(fā)展戰(zhàn)略，擬定出更加有效的激勵幅度。

3、完善公司治理結構。完善的治理結構是保障股權激勵順利實施的前提條件，股權激勵從制定到實施需要公司股東大會、董事會、監(jiān)事會的管理和監(jiān)督。因此，公司必須完善治理結構，保證各部門各司其職，各盡其責，為公司長遠發(fā)展提供組織保障。

主要參考文獻：

[1]楊柳娜，張麗.我國企業(yè)股權激勵的機制與實踐[J].企業(yè)改革與管理，2009.2.

[2]楊海燕.深市國有上市公司實施股權激勵的現(xiàn)狀、問題及對策[J].山西財政稅務專科學校學報，2015.1.

篇9

給銀行業(yè)員工戴上“金手銬”

長期以來，對銀行家的激勵與約束問題一直是困擾中國銀行業(yè)發(fā)展的一個大問題。中國銀行業(yè)長期缺乏一種完善的激勵與約束機制，未能將銀行管理人員的利益與經營業(yè)績、特別是與銀行的長期利益以及股東利益聯(lián)系起來，最大限度地減少管理層的“道德風險”。作為中資銀行，在外資銀行虎視眈眈的關口，如果不能徹底消除“內憂”，啟動股權激勵計劃，給自己的員工戴上“金手銬”，那么在金融業(yè)徹底放開之后，民族銀行業(yè)將會面臨嚴重的危機與考驗。看過喬家大院的人都知道，中國銀行業(yè)的前身――票號能屹立四百年不倒的根本原因，就在于給東家(股東)和掌柜（經營者）一個良好的股權激勵機制（身股制），即掌柜以自身的人力資本來獲得票號的股權。而目前，我們絕大多數(shù)銀行連票號那樣的初級的股權激勵機制都沒有。

交行實驗

好在交通銀行給我們率先開了個頭。去年年中，交通銀行（3328.HK）在香港聯(lián)交所成功掛牌上市，成為內地商業(yè)銀行在境外上市第一股。在上市過程中，交行高管的長期激勵機制曾多次受到投資者的批評，交通銀行董事長蔣超良事后回憶到：“國際投資者對我們欠缺激勵約束機制比較疑惑，在路演過程中提出了很多的問題。他們認為，如果公司高管與企業(yè)的利益不一致，就會扭曲高管的行為，使其缺乏責任心。如果缺乏長期的激勵機制，高管搞一年拿一年獎金，就會只關心當年的業(yè)績，當年能拿多少獎金，至于公司的戰(zhàn)略發(fā)展就不去考慮，對公司今后的成長性、股東穩(wěn)定的、長期的回報不太關心。”針對交通銀行上市前大規(guī)模的資產重組與壞賬剝離，投資者質疑：“如果沒有良好的股權激勵機制，外匯注資只能成為免費的午餐，剛剛剝離的不良資產很快就又會形成。”在此情形之下，推出以股權激勵為核心的長期激勵機制，使銀行經營者的利益真正與交行的整體利益和股東利益相連，已勢在必行。正是在這一背景下，交通銀行很快就在當年年底推出了股權激勵方案。該股權激勵方案的實施對象已基本圈定在高層，將集中在董事長、董事(非獨立)、董事會秘書、監(jiān)事(非外部)、行長及副行長、總行部門總經理及副總經理、直屬及管轄分行行長及副行長這一個層面，范圍控制得很小，總計僅有250人左右。授出的股票增值權總數(shù)不超過H股發(fā)行總數(shù)的15％。具體分配是董事長和行長獲得不超過授予總數(shù)10％的股票增值權，其他高管獲得不超過20％的增值權，高級管理人員和技術業(yè)務骨干為70％。

股票增值權，通常與無附帶要求的股票期權同時使用。它的設計原理與股票期權近似，但差別在于：在行權時，經營者并不像認購期權形式那樣要購入股票，而是針對股票的升值部分要求兌現(xiàn)。國內現(xiàn)在有些人談到的股票期權，實際上說的就是股票增值權。按照合同的具體規(guī)定，股票增值權的實現(xiàn)可以是全額兌現(xiàn)，也可以是部分兌現(xiàn)。另外，股票增值權的實施可以是用現(xiàn)金實施，也可以折合成股票來加以實施，還可以是現(xiàn)金和股票形式的組合。在美國，股票增值權必須要有6個月的持有期，所以，它只能給公司內部的經營者。股票增值權因為通常以現(xiàn)金的形式實施，有時也叫現(xiàn)金增值權。在這種情況下，它不是以增加股票發(fā)行為前提，因而不會對公司的所有權產生相應的稀釋，也不會產生無投票權的新的股票持有者。

股票增值權是目前比較主流的股權激勵模式，而且正被越來越多的企業(yè)所采用。其優(yōu)點就是簡單易行，便于操作。事實上，交通銀行的股票增值權操作上非常簡單，不需要進行真正的股權變更。通過股票增值權獎勵，激勵對象――交行的高管們不實際持有股票，無須解釋股票的來源，不會對交行的所有權產生相應的稀釋，也不涉及國有資產的分配，有利于獲得國有資產管理部門的認可。

這種虛擬的股權令交行管理層并沒有所有權、表決權等真實股票的權利，也不會改變公司現(xiàn)有的股權結構。這種與股東價值增長掛鉤的虛擬股權激勵模式是現(xiàn)金支付的形式，授出兩年后才可行使權利，兩年后最多只能行使25％，三年后再行使25％，以此類推，五年后才可以行使最后的25％。但是，如果行權日的二級市場價格低于授予時候確定的行權價，則不能獲得任何收益。對于交行此次激勵對象“在本銀行全職服務并領薪的董事和監(jiān)事，總部部門副總經理和省級、直屬分行副行長以上高級管理人員，及為本銀行作出重要貢獻的員工”來說，能夠分享公司價值成長帶來的現(xiàn)金收益是莫大的長期激勵。無論如何，交行的股票增值權模式已經開創(chuàng)了國內銀行業(yè)的一個良好先例，銀行的高管第一次可以享受到公司增值的增量收益。

事實上，年薪在銀行業(yè)高管人員的收入中只占很小的比重，因此各職位的收入差距并不主要體現(xiàn)在這一部分，而是體現(xiàn)在激勵部分。按照交行58.56億股的流通規(guī)模，以及授權額度占流通額度的15%，如果實際授權80%，總授權份額約為7億股（58.56×15%×80%）。交通銀行股權激勵總量占流通股15％的比例實際上已經比較接近于國外大銀行的水平。內部的分配比例上向董事長和行長傾斜，按照交行董事長和行長可以獲得激勵總量的10％計算，則他們總共可以獲得7000萬股的股票增值權，人均獲得激勵的股權，市場價值預計在人民幣80萬元左右，最高的可能在200萬元以上。這個數(shù)字也不算很高，目前交行總行部門總經理以上人均年薪在40萬―50萬元，未來的計劃是逐漸提升至80萬元。股權激勵相當于未來預期的一年收入。

在高層股權激勵之外，對于普通員工層面，交通銀行將進行大范圍的薪資改革，預計今年下半年交行將在全國范圍內的各分支機構推行新的薪資制度。該薪酬制度方案的核心理念是“定崗定薪”，即銀行員工的薪酬標準主要由其崗位設定和工作績效來決定，比如同樣是處長和科長，在不同崗位上，薪酬的參考起準點可能大不相同，一些關鍵性的業(yè)務部門在薪酬標準上將獲得更大的側重。先對員工進行薪資調整，然后在條件成熟的時候推行員工持股制度。

股權激勵在路上

在交通銀行之后，后來上市的建設銀行，其推出的股權激勵計劃則在交通銀行的基礎之上把范圍涵蓋到全體員工。如果說，交通銀行目前還只是把股權激勵的對象限定在高管層面，繼交通銀行之后登陸香港股市的建設銀行（0939.HK）則制定了一個比交通銀行更加全面，涵蓋包括高管、中層員工、一般員工三個層次在內的股票期權激勵計劃，建設銀行也由此成為首家全面實施員工持股計劃的國有商業(yè)銀行。該行股權激勵計劃大體分為股票增值權和員工持股兩種激勵機制。建行的股權激勵和員工持股計劃分成兩種方式處理，一種是針對管理層的股票增值權計劃，這與交通銀行的方案非常類似，其合格參與者包括董事、監(jiān)事、管理層以及董事會指定的其他員工。這些合格參與者將獲授股票增值權，并且自批授日期起第三周年當日開始，每年最多可行使25％。合格參與者可收取等于授予日期建行H股收市價與行使日期前一年建行H股平均市價的差額的款項。另一種是針對建行全體員工的，即“職工自愿持股計劃”，職工自己拿錢買。因為建行的盤子很大。拿出普通股的1%就已經有80億港幣，數(shù)額已經很多。所以對建行30萬員工來說，一人1萬股，才30億股，最終建行可能會拿出總量為流通股5%的股權供員工認購。經邦咨詢認為，此舉對抑制員工道德風險有正面作用。

篇10

股權激勵是公司經營者通過一定形式獲取公司一部分股權的長期性激勵制度，使經營者能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務。股權激勵本質上是一種市場化程度較高的薪酬制度，是一項制度創(chuàng)新。相對于工資、津貼、獎金等短期激勵而言，股權激勵是最有效、最持久的中長期激勵政策，也是促進公司維持長期、健康發(fā)展的最佳薪酬機制。現(xiàn)代企業(yè)管理理論和國內外實踐證明，股權激勵對于改善公司治理結構、降低成本、提升管理效率、增強公司凝聚力和市場競爭力能夠起到非常積極的作用。

伴隨著我國民營企業(yè)的快速發(fā)展，越來越多的民營企業(yè)開始運用這種方式。但本文認為，并不是所有的民營企業(yè)在任何時候都適合這種股權激勵。

一、股權激勵的類型及作用

股權激勵源于20世紀50年代中期，由美國舊金山的一名律師路易斯凱爾索設計出了世界上第一份員工持股計劃，到了20世紀70年代，一種新的股權激勵方式一股票期權應運而生。股權激勵是一種主要針對企業(yè)高級管理人員和高新技術骨干人員實施的高級激勵方式，由于它有效地解決了“內部人控制”和“人力資源資本化、證券化”的問題，所以一誕生便倍受矚目和推崇。員工持股計劃和股票期權制度在世界范圍內被廣泛推廣和應用。迄今為止，美國實施股權激勵的企業(yè)達到了20000余家，有3000多萬企業(yè)員工參加了各種持股計劃，全球工業(yè)企業(yè)500強中90％都實施了股票期權制度，中國也有不少企業(yè)正在實施之中。

1、股權激勵的類型

股權激勵有不同的分類方式，如果按照基本權利義務關系的不同，股權激勵則可分為三種類型：現(xiàn)股激勵、期股激勵、期權激勵。現(xiàn)股激勵：通過公司獎勵或參照股權當前市場價值按照一定的折價比例向激勵對象出售的方式，使其即時地直接獲得股權。同時規(guī)定在一定時期內必須持有股票，不得出售。期股激勵：公司和激勵對象約定在將來某一時期內以一定價格購買一定數(shù)量的股權，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。期權激勵：公司給予激勵對象在將來某一時期內以一定價格購買一定數(shù)量股權的權利，激勵對象到期可以行使或放棄這個權利，購股價格一般參照股權的當前價格確定。同時對激勵對象在購股后再出售股票的期限作出規(guī)定。

2、股權激勵的作用

股權激勵以員工獲得公司股權的形式，給予其一定的經濟權利，使其能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，使員工自身利益與企業(yè)利益更大程度地保持一致，從而盡責地為公司的長期發(fā)展服務。對企業(yè)發(fā)展的作用的確很大，大致可以歸納為以下幾點。

一是股權激勵在一定程度上調和了股東目標和經營者目標，通過使企業(yè)員工在一定時期內持有股權，享受股權的增值收益，讓員工分享企業(yè)成長的成果，使股東目標與經營者的目標趨于一致，企業(yè)的價值追求與企業(yè)員工個人利益協(xié)調互動，能極大地激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造力。二是股權激勵作為一種市場化的評價機制，可以更好地體現(xiàn)人力資本的價值與貢獻，相對于以“工資+獎金”為基本特征的傳統(tǒng)薪酬激勵體系而言，股權激勵使企業(yè)與員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的戰(zhàn)略發(fā)展關系，適應了信息經濟環(huán)境下人力資源資本化的時代要求，為解決我國企業(yè)目前廣泛存在的“委托鏈的責任衰減與成本攀升”、“內部人控制”、“經營者倫理風險”提供了一種現(xiàn)實和有效途徑。三是股權激勵可以將企業(yè)外在壓力轉化為內在動力，從而為經營者提供一個較為穩(wěn)定的、有效的激勵刺激。四是股權激勵具有低成本性，既能避免企業(yè)人才流失，又能為企業(yè)吸引更多優(yōu)秀人才的加入。五是股權激勵可以幫助企業(yè)融資。

二、民營企業(yè)在不同發(fā)展時期的特點與困境

在改革開放的30多年中，我國的民營企業(yè)已發(fā)展成為國民經濟不可或缺的組成部分，為解決就業(yè)、穩(wěn)定社會等作出了不可估量的貢獻。是不是所有的民營企業(yè)都適合進行股權激勵，股權激勵適合處于哪一階段的民營企業(yè)呢?我們先看看民業(yè)企業(yè)的發(fā)展階段及不同階段的不同特點。

1、民營企業(yè)在不同發(fā)展時期的特點

企業(yè)在發(fā)展過程中，具有生命周期的特征。根據(jù)對企業(yè)成長過程的考察，企業(yè)的生命周期可以分為孕育期、求生存期、高速成長期、成熟期、衰退期和蛻變期。民營企業(yè)在不同時期具有不同的特點。

(1)孕育期。孕育期是指企業(yè)的初創(chuàng)階段。這個時期，企業(yè)的員工少，企業(yè)內部還沒有成熟的規(guī)章制度，管理只能由危機到危機的管理，不存在權力與責任的授予。這―階段企業(yè)的特點是：投入大、可塑性強、建設周期長，對企業(yè)以后的發(fā)展影響大。

(2)求生存期。企業(yè)取得登記注冊，并開始運營后，就進入求生存期。這一階段企業(yè)的特點是：實力較弱，依賴性強；企業(yè)發(fā)展方向不穩(wěn)定，轉業(yè)率高；創(chuàng)新精神強；發(fā)展速度不穩(wěn)定，波動大；破產率高；管理制度不健全，管理水平較低；企業(yè)缺乏自己的形象。

(3)高速成長期。企業(yè)創(chuàng)立后，在5m7年內能生存下來并獲得一定的發(fā)展，一般就會進入高速成長期。這一時期，企業(yè)發(fā)展迅速，企業(yè)與社會聯(lián)系越來越密切，外部環(huán)境對企業(yè)的影響也越來越大；員工越來越多，產品越來越豐富，對內部管理的要求越來越高，企業(yè)自身的管理水平也會影響企業(yè)的發(fā)展；同時，企業(yè)的組織結構發(fā)生變化，逐步由集權制向分權制發(fā)展，企業(yè)可以實行股權分離。

(4)成熟期。如果企業(yè)在管理制度化的過程中獲得成功，領導職能也制度化，企業(yè)就進入成熟期。這一時期企業(yè)的特點是：企業(yè)發(fā)展速度減慢，甚至出現(xiàn)停頓，但是企業(yè)的效益提高了；因為企業(yè)的規(guī)模變大，企業(yè)的發(fā)展逐步由外延式轉向內涵式、由粗放經營轉向集約經營；產品向多元化發(fā)展并形成了自己的特色。

(5)衰退和蛻變期。企業(yè)到了這―時期會患上“大企業(yè)病”，產品老化，企業(yè)的生產萎縮；企業(yè)負債增加，財務狀況惡化。

從以上分析可以看出，孕育期、求生存期不具備股權激勵的條件，企業(yè)連發(fā)展的基本條件都沒有具備；在成熟期也不適合進行股權激勵，因為這一階段的企業(yè)發(fā)展速度相對減慢；衰退期更不適合進行股權激勵；企業(yè)只有處于高速成長期時才適合進行股權激勵。

2、民營企業(yè)在高速成長期面臨的發(fā)展困境

我國民營企業(yè)的困境主要表現(xiàn)在行業(yè)限制困境、企業(yè)治理困境、人才技術困境和融資困境方面，而處于高速成長期的民營企業(yè)面臨的困境則是以下三點。

(1)企業(yè)內部治理出現(xiàn)困境。處于高速成長期的民營企業(yè)

已經經過幾年的時間，驗證了獨有的核心商業(yè)模式，企業(yè)處于快速發(fā)展時期。企業(yè)員工成倍增加，產品呈幾何級快速豐富，對內部管理的要求越來越高，對員工素質和創(chuàng)新性的要求也相應提高。而企業(yè)自身的組織結構和內部治理嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，因此，企業(yè)內部治理開始出現(xiàn)嚴重困境。比如企業(yè)集權化領導和內部缺乏民主機制導致企業(yè)戰(zhàn)略決策不準；老員工越來越不好管；組織僵化；領導越來越腐敗分化；產品NN間內急劇增加，產品創(chuàng)新不夠；員工的增加、崗位的增加使得過去的工作流程及規(guī)章無法應付，等等。

(2)企業(yè)人才出現(xiàn)困境。民營企業(yè)在發(fā)展到一定規(guī)模后，處于高速發(fā)展期時，要想實現(xiàn)飛躍性的發(fā)展，提升企業(yè)在行業(yè)內部的競爭力，就要憑借企業(yè)的技術創(chuàng)新優(yōu)勢。大多數(shù)民營企業(yè)家都非常重視人力資源，但現(xiàn)實條件下，大多數(shù)民營企業(yè)卻面臨著嚴重的人才危機和信任危機，其根本原因就在于企業(yè)家落后的“資本雇傭勞動力”觀念，認為員工和企業(yè)的關系只是勞動力的雇傭關系，很多民營企業(yè)家認為只要有高薪，市場上多的是優(yōu)秀人才，而沒有從思想意識上真正重視過人才和他們的人格尊嚴。加之民營企業(yè)用人唯親的任人方式，使優(yōu)秀人才難以真正融入民營企業(yè)，因此，他們通常持打工心態(tài)，只關心眼前利益，對企業(yè)沒有認同感和長期扎根的觀念，這使得企業(yè)的技術開發(fā)失去了根本的保障。

(3)缺乏資金也成為很大的困境。處于高速發(fā)展時期的民營企業(yè)最大的困境還來自于融資困境。由于目前我國對擬上市公司的資本、贏利能力等有著嚴格的規(guī)定，并且資源非常稀缺，因此大多數(shù)民營企業(yè)無法公開發(fā)行股票。我國對債券發(fā)行額度的規(guī)定和苛刻的發(fā)行條件對民營企業(yè)頗為不利，再加上民營企業(yè)知名度低，信譽尚未建立，即使獲得了發(fā)行額度也很難融得所需資金。而國有商業(yè)銀行因考慮到民營企業(yè)借貸資本的額度小、頻率高，發(fā)放貸款的成本和風險都比較高，一直以來都很不愿意給民營企業(yè)提供貸款，這更使得民營企業(yè)陷入融資的困境。

高速成長期的民營企業(yè)實施股權激勵可以幫助企業(yè)走出治理困境、人才困境和融資困境，從而幫助企業(yè)更快速地發(fā)展。

三、結論

通過上面的分析，高速成長期民營企業(yè)的高速成長性以及民營企業(yè)固有的股權結構的靈活性為實施股權激勵提供了條件，同時實施股權激勵又能幫助這一時期的民營企業(yè)走出發(fā)展困境。

深圳華為是這方面的典范，“股權激勵”不僅為華為吸引和留住了一大批高科技人才，也為華為的成長和快速擴張創(chuàng)造了條件。1987年9月，任正非與其他5人共同出資21000元在深圳市南山區(qū)工商所注冊了一間民營科技公司，任正非等六人各占1／6的股份，這是華為公司的前身。經過二十幾年的發(fā)展，華為成為中國電子行業(yè)百強之首，2007年底，華為公司員工超過6.8萬人，實現(xiàn)合同銷售額160億美元，同比增長45％，是中國少有的能與跨國公司競爭的高科技企業(yè)。華為之所以能以超常規(guī)的速度發(fā)展，是與公司在1991年11月－1992年6月(高速發(fā)展的前期)開始推行職工普遍持股制和2001年(高速發(fā)展期)以后推出的股權激勵分不開的。

通過本文的分析，我們可以得出結論：高速成長期的民營企業(yè)不僅可以實施股權激勵，而且這一時期實施股權激勵還可以幫助企業(yè)走出困境從而快速發(fā)展。但股權激勵也不是萬能的，無論是企業(yè)內部還是企業(yè)外部，都還存在著很多值得思考的問題，比如實施股權激勵的時機是否合適、企業(yè)的成本與收益是否權衡、如何建立一套業(yè)績評價考核體系等等，本文都沒有涉及。對這部分問題，也將會成為筆者進一步研究的課題。

[參考文獻]

[1]于璐、詹蕾：對當前國有企業(yè)實行股票期權制有效性的質疑[J]，當代經濟，2006(11)