導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇人力資源管理模式，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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前言：不同的企業在發展戰略、產品、人員結構、文化背景，都有極大的差異， 同時這也說明人力資源管理是因人而異的。但是，從整體上來看，人力資源管理的模式卻是客觀存在的，企業使用這種模式，并不是要將管理的方法進行統一，而是要避免管理中出現盲目性、錯誤性、低效率性。

1.人力資源管理模式的定義

人力資源管理又被稱為人力資源管理系統，也是指對人員的開發、規劃、使用等全過程。筆者對此進行了探討和分析，具體如下。

1.1 觀點一

觀點一認為人力資源管理模式就是人力資源管理系統，而且還將管理的模式分為三種，第一種是蓋斯特模式，這種模式包括了人力資源管理的制度、結果、系統整合、組織結果等四個部分。第二種是哈佛模式，哈佛模式構成的部分有六個，這五個部分分別是情景因素、人力資源管理、影響因素、反饋圈、利益相關者。第三種是斯托瑞模式，這種模式包括了四個部分，這四個部分又分別是企業的管理戰略、信念與假設、直線管理、杠桿管理。

1.2 觀點二

觀點二則完全不同，它認為人力資源管理模式是建立在管理理念的基礎上的，同時還認為人力資源的管理模式存在兩個部分，第一個是最佳類別，第二個是非最佳類別。同時，在這種觀點當中，還存在投資型、參與型、市場型等多種不同的模式。

1.3 觀點三

人力資源管理模式是基于不同的人力資源管理模式變量，或者是根據不同的企業在人力資源管理模式變量中的得分差異而形成的。我國的人力資源管理模式目前又被分成兩種，一種是承諾型的模式，這種模式是以提高員工承諾為導向的，另外一種是降低成本導向的控制型模式。

2.影響人力資源管理模式選擇的因素

因素在人力資源管理模式中所占的權重不同，需要根據企業現階段的發展狀況和發展目標等作出決策。

2.1 企業戰略的制定

企業的戰略決策以企業的宏觀發展為目標，涉及為實現目標而進行的資源配置及行為方案，是企業未來行為的指導方針。人力資源管理必須要以戰略為導向，整合和調整各方面的資源，確保管理規劃與組織經營的戰略性需求相匹配。一方面，企業的戰略目標直接影響著人力資源管理模式的選擇，另一方面，人力資源管理模式是企業戰略實施的可靠前提，是戰略制定和實行的有力工具和手段。

1.2 企業規模的控制

當企業規模較小時，規章制度和經營方針還沒有成形，適合簡單的或者非系統的人力資源管理模式或者管理理念。隨著企業規模的逐漸擴大，資本運作的擴大化，人員結構的多元化，人力資源管理的復雜化，則需要系統化的制度規范和比較成熟的管理理念。規模較大的企業比較重視管理模式的實踐結果，依賴于模式的創新所帶來的經濟、品牌及其他方面的提高。

1.3 企業文化

文化作為獨特的非正式制度，反映了企業的核心價值觀，對凝聚員工的向心力，開發人力資源的創造力和能動力都有極大的促進作用。因此，企業文化對企業人力資源管理的實踐起重要的影響作用，但是不同文化背景下所適用管理模式應與當地或者本民族的風俗、原則相結合，需要慎重對待。例如，中國傳統文化基本重視道德倫理，以中庸之道為基本的處事原則和方式，而西方比較有代表性的是以理性和法治為準繩，強調科學化、制度化而非人治，重視效率而非過程。

1.4 企業的生命周期階段

任何一個組織機構都有其生命周期，從不成熟到成熟，再到僵化、革新或廢除，期間的企業內外部環境不同，而所支撐的人力資源內部管理結構也大不相近。正如在實踐中得出的經驗，一般在初創期的企業，各方面的資源還不是很全面，內部的結構也不是很完善，但是人才卻是最重要的資源，是企業發展壯大的最關鍵因素。這一時期，雖然沒有健全的人力資源管理部門，但是政策的制定非常適合引進人才，對人才的培養和其他的相關工作，具有非常寬松的條件。

至于其他各方面的因素，雖然雜多，但是非常具有領域性，影響的專業性較強，適合具體企業具體分析。例如，針對人才市場的調查結果，在合適的時期知道和適當的招聘策略。當人才市場出現供大于求時，企業可挑選的范圍較大，可選用標準較高的招聘形式和招聘內容，可減少招聘所耗費的資源，節約時間，節約成本。當人才市場出現空檔期時，適當的降低招聘標準，對后期的培訓方面需加入較多成本。

3.結語

總之，關于什么是人力資源管理模式的問題，不論國內外學者研究現狀如何，觀點如何，組織的行業、戰略、產品、文化與員工的有限性和類別性，決定了人力資源管理實踐的相似性與類別性，也證明著人力資源管理模式是客觀存在的。從具體層面與過程發展角度來看，人力資源管理千姿百態，是無定式的。但是從總體上與時間截面角度來看，人力資源管理模式卻是有限的。因此，人力資源管理模式是客觀存在的，但我們很少注意他們。我們追求的人力資源管理模式，不是人力資源管理行為的鞏固和統一，是要達到以減少盲目性和重復性的人力資源管理實踐，通過分析類型的人力資源管理模式選擇的因素和目的，以提高企業管理效率和效益。

參考文獻

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引言

中國作為一個發展中的大國,經過改革開放幾十年的努力,國內經濟取得了很大的發展,隨著WTO的加入,標志著中國對外開放進入了一個新的階段。進入21世紀經濟全球化趨勢加快,國際競爭日趨激烈,我們將在更大范圍內和更深程度上參與國際經濟合作與競爭,人才數量和質量對企業的創新能力和競爭能力至關重要,培養、吸引人才、開發人力資源,對人力資源管理水平提出了很高的要求。

“人力資源”這一概念是20世紀50年代由彼德·德魯克在其著作《管理的實踐》提出的,20世紀80年代以來,人力資源管理理論不斷成熟,并在實踐中得到進一步發展,為企業所廣泛接受,并逐漸取代人事管理。隨著人力資源管理理論不斷發展,人們更多的關注和討論人力資源管理如何為企業的戰略服務,人力資源部門的角色如何向企業管理的戰略合作伙伴關系轉變,提出了各種人力資源管理模式,而戰略人力資源管理理論的提出,成為了現代人力資源管理的標志。

由于歷史和文化的原因,中國企業在人力資源管理中尚缺乏認識層面和實踐層面的戰略性考慮,人力資源部門的工作以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主,成為了一般的管理部門。人力資源管理概念在中國建立的時間短,人力資源管理的人員對現代人力資源管理的理念認識不全面,在戰略意識與綜合服務能力方面處于一個相對較低的水平,在人力資源管理模式的建立上不夠科學,沒有能夠充分發揮人力資源的優勢。所以,系統地研究一套科學的極具實踐性的目標管理模式具有重要的價值。

一、國內企業目標管理模式的建立思考

目標管理理論MBO(Managementbyobjectives)最早是由美國著名管理學家彼德·德魯克提出來的,德魯克認為并不是有了工作才有目標,而是有了目標才能確定每個人的工作。它是德魯克所發明的最重要、最有影響的概念,并已成為當代管理學的重要組成部分。目標管理的最大優點是在科學劃分的基礎上,將目標與人力資源的構成和提供的環境進行結合,通過明確的目標進行過程的控制,從而使得管理者能對總體戰略目標進行控制,目標管理的主要貢獻之一就是它使得我們能用目標控制的管理來代替由個人意志的管理。

但是在目標管理模式中,如何科學地確定目標模式成為了一個重要的問題。

目前國內的目標管理帶有計劃經濟的影響,在確定目標時不從企業人力資源構成和企業基本條件的角度出發,是按照簡單任務分配的模式進行目標的確定和劃分。其模式如圖1所示:

圖1所示模式,目標的確定沒有從戰略高度考慮,總體目標的確定沒有考慮人力資源結構和相關平臺條件,考慮的是按人頭數實行的是任務分配,不考慮人力資源的優化以及對長遠戰略計劃的影響,只是一種簡單的成本核算方式,為完成任務而分配任務。結合中國企業的特點和現代管理理論,筆者認為,現代管理下的目標管理模式,應該是從市場和技術發展的角度出發,制訂企業的戰略發展規劃,將企業的創新與市場和技術的發展,與人力資源管理和組織統一考慮,使企業的戰略計劃作為一個整體來加以考慮。這個戰略計劃的實施依靠的是提高人力資源組織及計劃的績效,人力資源管理則成為這一計劃中的一個重要組成部分。這一模式下的戰略人力資源管理和一般人事管理的根本區別在于人力資源管理活動計劃的制定必須和組織的總體戰略計劃相聯系,人力資源管理變成了企業目標的實現的一個重要基礎。管理模式如圖2所示:

目標管理一般可劃分為三個層次即整體管理、部門管理和崗位管理,國內企業現在多處于部門管理和崗位管理層面,人力資源管理是通過目標管理基礎上的績效管理來體現,而該模型是堅持現代企業目標管理是以目標的設置和分解、目標的實施及完成情況的檢查、獎懲為手段,通過組織或員工的自我管理來實現企業經營目的的一種管理方法。而目標管理的本質是績效價值導向,目標管理使企業各個部門、每個人事先可以有明確量化的指標,經營過程中可以檢查考評,事后可以兌現獎罰。實現全面、公平和互動的管理,人力資源管理是目標管理模式的核心,所以該模型更切合國內企業的實際情況和更具有科學性。但是目標管理中合理制定目標難度較大,不同企業組織內的許多目標難以定量化和具體化,許多部門工作在技術上不可分解;組織環境的可變因素較多,組織活動的不確定性越來越大,所以具體模型的實施還需要進一步的研究。

二、基于目標管理的績效管理概念

基于目標管理的績效管理,在理論體系和實際操作上相對成熟,成為績效管理的重要依據。當年德魯克提出目標管理概念時,管理學界對傳統的以人格特性為導向的績效考評提出質疑,為改進企業管理模式,開始采用目標管理考評。即設定目標及績效標準以此作為績效考評的依據。目標管理考評就是運用目標管理方法對組織和員工進行績效考評,與其他績效考評方式的重要區別,是以目標為基礎,通過科學設置目標并考評目標達成情況來評判績效的好壞。

績效管理需要有計劃,績效計劃是一個將企業戰略和經營目標分解成部門階段性計劃和個人行動計劃及相應目標的一個完整流程。績效計劃即是設定績效指標、目標及權重的過程。將組織目標和個人目標相結合,通過開誠布公的討論來設定目標并最終得到各方確認,是人力資源管理的一個重要方面,在不同的企業內部,根據實際情況其績效考核區別較大。

績效管理的實施是在確立績效計劃之后,考評者與被考評者通過持續的績效溝通.幫助被考評者解決工作中存在的問題,糾正偏離績效目標的行為,并根據具體情況對績效目標進行修正與調整,確保績效目標的實現。績效考評是績效管理的重要環節,績效考評是指考評者運用既定的考評方法,通過對比設定的目標,評價被考評者的工作績效的過程。績效考評的公開、公正、透明對績效管理的實施至關重要。

結束語

“目標管理”既是一種組織管理模式,也是一種管理思想和管理哲學的體現。德魯克在前人基礎上實現了超越,形成“目標管理”系統的理論體系,提出“目標管理”的概念。在目標管理中計劃職能與執行職能分開,改變了憑經驗工作的方法,實現以科學的工作方法制定目標,建立標準,然后按標準辦事。對一個企業而言不能只是簡單地強調目標對于企業的重要意義,而應當構建以“目標”為中心的一種系統的管理體系,在目標管理體系中把目標看成是一種協作手段。目標管理是應該先于計劃的,只有在確立了企業目標的前提下,才能夠做出各種計劃。

參考文獻:

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中圖分類號：TU3文獻標識碼：A文章編號：

1 人力資源管理的概念

人力資源管理是指對人力資源的取得、開發、保持和利用等方面所進行的計劃、組織、指揮、控制和協調的活動。它是研究并解決組織中人與人關系的調整、人與事的配合，以充分開發人力資源，挖掘人的潛力，調動人的生產勞動積極性，提高工作效率，實現組織目標的理論、方法、工具和技術的總稱。近年來，國內外人力資源管理的研究和實踐飛速發展，人力資源管理已成為 21 世紀企業管理的核心，而“以人為本”無疑又是現代人力資源管理的核心所在。

2 現代人力資源管理模式

2.1 “以人為本”的理念

現代人力資源管理重視人，以人為本。人的力量究竟有多大？企業做出的任何決策，都需要由人來執行，而執行的好與壞取決于企業員工的素質，也就是知識與能力以及企業員工是否愿意工作，工作是否對他們具有吸引力。這兩方面都關系到人，都是通過人的主動性和能動性完成的。所以，人的素質的高低和主動從事這項工作的意愿的大小就成了關鍵因素。這就是人的力量，這種力量是無形的同時又是無限的。加入 WTO 后，我國企業面臨的外部環境更為動蕩，競爭更為激烈。如何在這樣的形勢下求生存、謀發展，除了必要的硬件較量外，就要看企業對人這種資源內在力量的激發有多大，這個時候就要花大力氣搞好人力資源管理，真正實現從傳統人事管理向現代人力資源管理或戰略人力資源管理的轉變。

而要實現從傳統人事管理向現代人力資源管理的過渡并不是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的。這是個理念問題，需要從根本上確立這種認識，尤其是企業領導要從根本上轉變觀念，時時事事以“以人為本”的人力資源管理理念為準繩，管理人事，管理企業，才能最終讓現代人力資源管理深入企業，讓“以人為本”的管理理念深入人心，深入人力資源管理的核心。世界上最好的投資就是對人的投資，對人的潛力的不斷開發。

2.2 現代人力資源管理模式

現代人力資源管理模式強調“以人為本”的理念，有了理念的支撐還需要有強有力的管理模式得以維護這種管理的繼續。現代人力資源管理突破了傳統的模式，把人上升到資源的角度進行配置和管理，如何實現對人力資源的有效管理和配置，構建一個有效的人力資源管理平臺和體系已成為企業人力資源規劃的重點。

2.2.1 人力資源規劃被稱為“HR 工作的航標兼導航儀”。

人力資源規劃的目的在于結合企業發展戰略，通過對企業資源狀況以及人力資源管理現狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業目標的順利實現。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規劃在 HR 工作中起到一個定位目標和把握路線的作用。其包含的主要內容有：組織機構的設置；企業組織機構的調整與分析；企業人員供給需求分析；企業人力資源制度的制定；人力資源管理費用預算的編制與執行。

2.2.2 招聘與配置，為企業人才庫隨時補充新鮮血液。其主要內容有：招聘需求分析；工作分析和勝任能力分析；招聘程序和策略，招聘渠道分析與選擇；招聘實施；特殊政策與應變方案；離職面談；降低員工流失的措施。

2.2.3 培訓與開發，幫助員工勝任工作并發掘員工的最大潛能。其主要內容包括：理論學習；項目評估；調查與評估；培訓與發展；需求評估與培訓；培訓建議的構成；培訓、發展與員工教育；培訓的設計、系統方法；開發管理與企業領導；開發自己和他人和項目開發與管理。

2.2.4 薪資與福利，這是激勵員工的最有效手段之一。其主要內容有：績效管理準備階段；實施階段；考評階段；總結階段；應用開發階段；績效管理的面談；績效改進的方法；行為導向型考評方法和結果導向型考評方法。

2.2.5 績效管理，不同的視角，不同的結局。主要內容有如下幾方面：薪酬；構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調整、人工成本核算）；福利和其他薪酬問題（福利保險管理、企業福利項目的設計、企業補充養老保險和補充醫療保險的設計）；評估績效和提供反饋。

2.2.6 員工和勞動關系，實現企業和員工的共贏。以國家相關法規政策及公司規章制度為依據，在發生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。HR 工作是一個有機的整體，各個環節的工作都必須到位，同時要根據不同的情況，不斷地調整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業戰略目標的最終實現！

3 國外人力資源管理現狀

美國人力資源管理曾一度受到熱捧，以其靈活的人力資源配置方式、職務分工的細化、強化培訓和強烈物質刺激等大大加快了美國經濟的前進步伐，其人力資源管理方式亦被稱為美式管理；日本企業的人力資源管理模式是終身雇傭、年功序列、注重在職培訓、重視通才的培養和注重精神激勵。在全球經濟一體化的今天，企業的組織規模日益龐大和復雜，專業化程度不斷提高，各部門的獨立性和自主性日漸提高，具有美國模式的高競爭、高效率、高提拔和日本模式所具有的員工安全感是最理想的人力資源管理模式，而網絡技術的發展讓這兩種模式的交融成為一個必然趨勢。

4 人力資源管理的方法

4.1 樹立“以人為本”的人才引進機制。人才選聘過程事實上是組織和員工尋找和諧目標、謀求共同發展的過程，而長期以來，管理者把效益、利潤等指標作為組織生存和發展的基礎，事實上，人力資源管理水平的提升，即以人本管理理念為前提。以人為本的人才引進法認為，在選拔人才時，預先向應聘人員說明組織發展目標和組織文化要求，樹立一種雙向選擇的理念，既有助于應聘人員在選聘時發揮更積極的作用，也有助于組織選聘適合的人才。組織應科學設招聘測試手段，進一步甄別應聘者的職業目標和素質傾向的統一性，避免機械以學歷或年齡、性別等指標設置招聘門檻，還要堅持重視人才能力、素質、潛力為指導的選人方針，從而為組織發展籌備良好的人才隊伍。

4.2 建立有效地人員激勵機制。就是激發人的動機、誘導人的行為、發揮人的內在潛力，旨在形成人員內在追求的強大動力。激勵應是全方位的，單純的物質激勵或精神激勵都不能解決組織發展動力不足的問題，應建立彈性激勵機制，如針對調動人才智力因素，可以根據人的心理和行為規律去保持和提高人才工作的積極性、主動性，以創造出最佳工作績效。又可實施情感管理，用信任、贊美和關心代替機械的組織管理，設身處地為人員發展著想，了解他們的需求和期望，及時發現問題并給予解決，盡力創造良好的工作環境，提高人員對組織的認同和忠誠，總之，因地制宜建立起符合組織自身特點的激勵機制。

4.3 創建和諧的團隊文化。要求組織重視價值觀建設，堅持“以人為本”的管理理念，積極探索新形勢下團隊文化建設的規

律，構建符合時代需要、符合制度需要和個性化需要的文化體系，為增強組織核心競爭能力創造良好的文化氛圍和強大的力量源泉。團隊文化并不以經濟的、強制的手段來傳播組織價值理念體系，它的職能應該是通過人性解放、權力平等、民主管理等多種途徑從精神的層面來引導員工認同組織價值理念，以促使員工自覺遵守組織規章制度，鼓勵員工創造組織新的價值理念，提高員工對理念的認同度，最終形成自身優秀的團隊文化。

4.4 促進組織和個體的共同發展。在人力資源管理中，管理者要做到因才用人，把合適的人放在合適的崗位上，為員工提供獨立發展和展現自我價值的機會，讓人與組織之間建立起來一種不可分割的互動關系。要尊重員工的意見和建議，營造民主氛圍，增加感情投資，實現人文關懷，還要高度重視員工創新，盡可能給予引導和支持，潛移默化中創造個體與組織之間的相互信任，凝聚人的合力，形成現代化的有強大競爭力的團隊。

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二、人力資源管理的“三要素”

了解人力資源的發展及其內涵，不難發現，人力資源管理的三個核心要素無非是：企業或組織、人、事。從整體上來看就是人在企業或組織中做事，企業或組織包含所有的人和事，而人主導著企業或組織的發展和事情的運作，事情的發展又對企業或組織起到積極或消極的影響，企業或組織的好壞影響著人的發展和行為。因此，三者是密不可分的。在這三者中，以人為基本核心，畢竟人是能動的，而企業或組織和事是被動的。從每個要素來說，企業或組織是一個整體的組織，它追求的是利益的最大化；企業或組織中的人是一個個具有鮮活生命和思想感情的動物，是具有極大可變性的。同時，每個人是存在個體差異的，包括體質、智力等各方面，人的也是追求個體利益和個人發展的。事是企業或組織中客觀存在的一種實現價值的方式和價值載體，是由企業或組織和人共同推動發展的。總的來說，是人促進企業或組織發展，企業或組織推動事的進行，有了人才有了企業或組織，有了企業或組織才有了事。在人力資源管理中，合理的將這三要素進行組合，在不同的管理背景和理念下，分清主次，將三個要素合而為一，根據不同的實際情況來分配不同的組合模式，對人力資源的進行最優化管理，以此來實現資源的最大化利用，實現企業或組織的持續和良性發展。

三、人力資源管理“三要素”的組合模式

人力資源管理“三要素”的組合模式有很多，具體分為以下六種不同的管理組合模式，其區別在于以什么為主導地位，每種模式都有其的優點和不足，在實際情況中，我們應根據具體情況來合理運用加以分配，使人力資源的分配達到最優化。

1.“企業或組織-事-人”模式和“企業或組織-人-事”模式在人力資源的三個要素中，企業或組織作為一個主體，這兩種組合模式是以企業或組織為根本來進行人力資源管理的。“企業或組織-事-人”模式是由弗里德里克•泰勒的科學管理理論里最先提出的，強調企業或組織主導，事在先，人在后的思想。事由人做，即通過對事對工作確立一個統一的執行標準來提高人的工作效率，實現企業或組織生產的規范化，這種標準不僅在工業經濟時代風靡全球企業，在現代化社會中仍然有很多企業或組織實行。而“企業或組織-人-事”的組合管理模式則主張在企業或組織的主導地位下，以人為前提做事，事實上就是人服務于事，對人進行標準化和規范化來進行人力資源管理。

2.“人-企業或組織-事”模式和“人-事-企業或組織”模式人為本，是這兩種思想的體現，是工業時代后期和現代較為流行的人本主義管理模式。“人-企業或組織-事”是人為根本，企業或組織為主體，事為載體的一種模式，人作為企業或組織的管理者和支配者，以事為載體進行對企業或組織的整體操控；而“人-事-企業或組織”則是以人為根本，企業或組織為載體，進行對事的操作，它與“人-企業或組織-事”的模式沒有太大的區別，只是更偏好于對事而非企業或組織的操控。總之，這兩種模式都是人為本，企業或組織和事為輔的管理模式，人是作為企業或組織經營和創造價值的主體。

3.“事-企業或組織-人”模式和“事-人-企業或組織”模式這兩種模式強調以事為主，把事作為根本，人和企業或組織為次要，但是從一定層面上來看的話，這種模式是不成立的，因為事是死的，它并不占有主動地位。有一種可能是一個人或者企業或組織發現了一個商機、機會（事），然后，采取措施和手段把握了這個機會，從而從中獲利。但是，這種情況是極少數的，并且它不是企業或組織真正所追求的目標。所以這兩種模式只是理論上的一種組合，一般不會被采用。

四、堅持以人為本的人資源管理

人力資源管理是企業或組織管理的重中之重。如何合理確定管理的理念和模式至關重要。作為一個真正的優秀卓越的大型企業或組織來說，必須要確立以人為本的思想。值得一提的是，“以人為本”與“人本”是兩個不同的概念，“人本”只強調企業或組織中人的主體地位，而“以人為本”是從哲學和人文層面上闡述人作為企業或組織主人翁的意義所在，在西方國家的先進企業或組織中，很早就已經提倡“以人為本”的管理理念了。所謂人本管理，是將人放在企業或組織經營活動中的首要位置，優先考慮人的需求，當企業或組織滿足了人的需求比如薪金、工作環境、尊重等的時候，人才會有更高的積極性和熱情來完成工作，企業或組織生產和管理效率才會得到提升，并且隨著人的才能、專業技術等的提升，他所創造的價值和他本身具有的潛在價值也會提升。因此，人不僅是作為企業或組織的資源，也是企業或組織的資本。以人為本，應該更注重人的需求，滿足人的需要，建立科學合理的激勵體制，做到人性化管理。在用人方面，應做到選想做事的人、用會做事的人并且教人怎么做事，真正做到人盡其才，合適的人做合適的事，逐漸將人改造成企業或組織真正的主人。

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近些年來，隨著我國市場經濟的不斷發展，企業面臨的市場競爭日益激烈在，提高自身競爭力是現代企業發展的基本要求。人力資源管理是企業競爭力的關鍵因素之一，得到企業越來越多的重視，但是，由于企業自身實際情況的不同，并不能使用統一的管理模式，科學選擇適合自身的人力資源管理模式，是企業的重要工作。

一、人力資源管理模式概述

1、人力資源管理模式概念

人力資源管理模式并不是固有的，是通過在長期實踐過程中，根據一定的管理理念，由管理人員或者組織人員實行的、并經全體成員認同和遵守的一種管理方式，有著確定的人力資源管理目標，并明確了管理的內容、流程和方法。

在人力資源管理模式中，既體現著人力資源的相關理念思想，也概括了同種類型的人力資源系統，在操作性上，人力資源管理模式是介于思想層面與方層面之間的，通常是以特定流程圖表現出來的。人力資源管理模式是以企業的組織、文化以及環境等為基礎的，根據科學的管理理論，從管理的思想、對象等方面入手，突出人力資源管理活動中的主要因素，形成可行的框架、流程圖，為人力資源管理行為提供相應指導[1]。

2、人力資源管理模式類型

在人力資源管理模式的分類中，從不同的角度，其分類標準與類型也有所差異，本文采取的角度是人性假設角度，在國內外研究中，人性假設下的人力資源管理模式可以分為三類：

一是承諾型人力資源管理模式。在此種模式中，主要是提高員工對企業的承諾，使員工目標與企業目標之間保持一致，管理方式主要有加強招聘程序的公正性與嚴格性、建立內部職業發展通道、做好企業員工的培訓、構建激勵性機制以及給予員工足夠保障等等。

二是控制型人力資源管理模式。在此種管理模式中，主要是控制人力資源成本，多是通過嚴格的管理制度，對員工行為加以規范和約束，最大程度的激發員工價值，在管理方式上，績效考核以結果為導向，員工的培訓機會較少，薪酬機制是固定的，人力資源主要來源于外部市場的雇傭。

三是混合型人力資源管理模式。此種模式介于上述兩種模式之間，其管理制度較為規范，但也有一定靈活性，強調工作效率與創新精神的結合，培訓大多是與崗位相關的專業知識、技巧，績效考核是以結果、行為的雙重導向，薪酬制度采取的是基礎工資與績效工資相結合的方式，既強調對員工行為的控制，也關注員工的自身發展潛力。

二、人力資源管理模式選擇因素探討

在企業人力資源管理模式選擇因素中，不僅僅會受企業自身情況的影響，也會受到外部環境情況的干擾，具體選擇影響因素有：

1、內部選擇因素

企業是人力資源管理模式選擇的主體，人力資源管理模式選擇的目標是促進企業發展，必須以企業實際情況為基礎，因此，企業各方面情況都會影響到人力資源管理模式的選擇，具體因素有：

首先，戰略因素。企業戰略是企業未來發展的目標以及需要實行的步驟，包括許多方面內容，諸如經營理念、企業定位、發展模式和企業計劃等，人力資源管理必須要以企業戰略為中心，及時根據戰略要求加以調整和改變，保持兩者的高度一致性，才能確保企業戰略的實現，因此，企業戰略是人力資源管理模式選擇的重要影響因素[2]。

其次，所有權因素。我國企業所有權簡單的來說可分為國有、非國有兩種，在國有企業中，薪資待遇穩定、福利條件較好，其人事管理制度大多固定；在非國有企業中，人事管理制度相對較為靈活，管理模式大多傾向于外部化。因此，在人力資源管理模式選擇上，企業所有權的差異會導致其側重點不同，選擇的模式也會不同，所以，從這個角度來說，企業所有權也會對人力資源管理模式選擇產生影響。

第三，生命周期因素。企業組織從建立到發展以及衰退，是有一個生命周期的，在不同的階段，其人力資源管理模式選擇也有極大不同。比如在企業初創期，企業資源有限，人才是企業生存下去的保障，但由于資金、辦公等條件限制，通常不會設置人資部門，而是以遠期愿景吸引人才、留住人才；在企業生長期，企業經濟實力提高，員工數量增加，就需要建立人力資源管理制度來約束員工行為，使人力資源管理趨于規范化、制度化，保證企業工作正常進行。由此可知，企業生命周期是人力資源管理模式選擇的關鍵性因素。

第四，資金規模因素。資金是企業人員聘請、組織的基礎，決定著企業人數多少和規模大小，當企業資金較少時，其人員數量也相對有限，內部組織結構簡單，人力資源管理較為簡單；當企業資金充足時，人員數量會不斷增加，內部結構日益復雜，就需要系統、完善的人力資源管理制度，保障企業人力資源價值的發揮。因此，只有企業發展到一定規模之后，才需要選擇人力資源管理模式，提高人力資源管理水平，故而，資金規模會影響人力資源管理模式的選擇[3]。

第五，文化因素。文化是企業的重要組成部分，在中國傳統文化中，盛行的觀念是“以人為本”和“中庸之道”，在這種觀念下，人力資源管理更傾向于人性化、道德性以及人際關系和諧等；在西方文化中，更加重視法治，強調科學、定量分析以及個人主義，其人力資源管理具有鮮明市場化特征。因此，企業的文化特征，會在一定程度上決定人力資源管理模式選擇的方向。

2、外部選擇因素

企業人力資源管理模式選擇并不是獨立的，是與外部環境相互選擇的過程，外部環境中也存在一些影響因素，主要包括以下兩方面：

一是人才市場競爭因素。企業人力資源的來源大多是人才市場，人才市場競爭程度的激烈程度決定著企業人力資源獲取與維持的成本、難易程度，當人才競爭較弱時，市場人才眾多，供大于求，企業占據著主導地位，可以從眾多人才中優中選優，人才具有較高的可替換性，企業留住人才并不需要花費過多的投資，大多會選擇控制型人力資源管理模式。

反之，當人才競爭較為激烈時，市場人才優先，供小于求，企業處于劣勢地位，人才獲取的成本與難度會增加，此時，要想留住人才，企業就需要增大人力資源管理投資，來增強員工對企業的忠誠度，維持企業發展，企業會優先選擇承諾型人力資源管理模式。因此，人才市場競爭因素對企業人力資源管理模式選擇有著一定影響[4]。

二是行業技術特征因素。行業技術包括兩方面內容，一是技術密集度，二是技術更新速度，行業技術密集度高、技術變更速度較快時，企業就需要加強對技術人員的培訓，使其掌握新知識，才能保證企業的競爭能力和市場先進性，人力資源管理模式要傾向于承諾型；染指，行業技術密集度低、技術變更慢的企業，生產工作多為重復性的，低成本是企業人力資源管理的方向，其管理模式就要采取控制型。

三、人力資源管理模式的選擇方法

從上述可知，企業在選擇人力資源管理模式時，會受到企業自身和外部環境各種因素的制約，為確保人力資源管理模式選擇的科學性，充分發揮人力資源管理的作用，保障企業的健康發展，還需要按照下述方法來進行選擇：

1、加強對企業人力資源管理現狀的分析

人力資源管理模式最終會落實在企業當前的人力資源管理上，對企業當前人力資源管理情況加強分析，是一項重要的基礎工作，主要內容有：執行情況、對企業績效的影響等方面，通過分析評價，來發現存在的問題，為人力資源管理模式選擇提供準確依據，并制定明確目標。

2、做好人力資源管理模式選擇的決策

在上述分析評價基礎上，結合企業存在人力資源管理模式選擇內、外部制約因素，確定各因素對三種管理模式的匹配關系，分析制約的嚴重程度，從承諾型、控制型、混合型管理模式中選擇一種最適合企業當前人力資源管理需求的，才能有效促進企業人力資源管理水平提升，使人力資源創造出更大價值。

3、評價人力資源管理模式實施的效果

人力資源管理模式的選擇并不是以確定模式類型為終結點的，還需要對其實施效果進行評價，具體來說，根據選擇的人力資源管理模式，改善企業當前人力資源管理的機構、部門設置，并制定相應制度、完善各項工作規范，包括招聘標準與程序、培訓方案、薪酬制度等，將人力資源管理模式落實到實際工作中，并對其工作效果加以科學評價，判斷選擇的人力資源管理模式合理與否[5]。

4、對人力資源管理模式進行適當調整

人力資源管理模式不是一成不變的，隨著企業的不斷發展，制約人力資源管理模式選擇的因素會不斷變化，需要對其進行相應調整。因此，企業應當樹立動態發展的理念，跟蹤企業發展變化情況，包括人力資源管理模式效果、內外部環境變化等各方面信息，對人力資源管理模式進行適當調整，使其始終滿足企業發展人力資源管理需求，優化企業人力資源，促進企業績效水平的提升。

四、結語

綜上所述，人力資源管理是企業管理的重要組成部分，是現代企業健康、持續發展的重點工作。在企業的人力資源管理模式選擇中，由于企業自身情況的差異，并不能統一而論，存在許多影響選擇的因素，包括企業內部戰略、文化、規模、所有權、生命周期以及外部行業技術特征、人才市場競爭等等。因此，正確認識這些影響因素，做好人力資源管理模式選擇，是企業應當重視的內容。

參考文獻

[1] 肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇制約因素[J].第一資源，2010，04：64-75.

[2] 陳竹梅.試論人力資源管理模式及其選擇制約因素[J].人力資源管理，2014，04：62.

篇6

對于企業來說，想要獲得成功離不開企業文化、員工能力以及管理者能力這三者的相互協調與合作。但是對于很多企業來說，大部分的領導都沒有樹立遠大的發展目標，并且在管理下屬時，沒有采用有效的激勵模式，從而導致員工在工作中缺乏積極性和主動性。因此，建立以能力為導向的人力資源管理模式，能夠讓企業與員工之間建立很好的合作，能夠讓企業有機會招納到更多能力較強的優秀人才，并且在一定程度上有效的提高企業管理者和員工的能力，在實現企業人力資源管理目標的同時，也促進了企業的不斷發展壯大。

一、建立能力模式

對于企業而言，在建立基于能力的人力資源管理模式時，一定要嚴格遵循可操作性和實用性這兩個基本原則。所謂可操作性就是指一定要讓工作流程變得更加簡潔化，在實際工作中，適用于管理者和員工；而實用性則是指在一定的時間范圍內，完成相對較多的工作。一般來說，基于能力的人力資源管理模式受可操作性和實用性的直接影響。

對于企業來說，在堅持可操作性原則的基礎上，所有員工運用一種能力模式是最有效率的。在所有關于能力的研究中，由團隊精神、影響力、質量意識、業績導向、服務導向以及主動性這六種能力所組成的管理模式，能夠有效的將企業中員工的優劣區分開來。因此，企業在建立以能力為導向的人力資源管理模式時，就一定要對這些進行明確的區分，然后根據員工的實際情況來制定管理方案，這樣一來，就能夠建立一個具有可操作性、全面的能力模式。

在建立了企業的人力資源管理模式之后，對于企業來說并不是一勞永逸的，而是要不斷的進行改進，并且努力的提高管理能力。如果企業沒有辦法快速的提高管理能力，那么辛苦建立起來的人力資源管理模式也就功虧一簣。當然，對于企業來說，這種新型的管理模式還處于探索期間，想要很快提高也具有一定的難度，因此，企業一定要根據自身的實際情況，然后來對企業員工進行具體的分析，并且有針對性的入手，只有這樣，才能制定出提高企業人力資源管理能力的有效措施。

相比較提高員工的知識技能來說，提高能力比較的困難，但是，從企業的長遠發展角度來看，提高能力能夠為企業獲得更多的經濟利益，并且，由于企業的員工數量較多，所帶來的經濟效益也是無法估量的。

二、構建以能力為導向的人力資源管理實踐

對于企業來說，員工的工作能力與企業的發展有著密不可分的聯系，通常情況下，企業可以通過三種途徑來提高員工的工作能力：（1）招賢納士，為企業尋求更多工作能力較強的員工；（2）通過有效的激勵政策來提高企業當前員工的工作能力；（3）建立企業文化，為員工營造舒適的工作環境，讓員工能夠有機會將自身的能力發揮出來，為企業作貢獻。為了能夠通過這三種途徑來有效的提高企業員工的工作能力，企業在進行員工培養、挑選、配置以及設計薪資等這些人力資源管理實踐時，都應該運用相對統一的人力資源管理模式。也就是說，通過對企業員工的全面分析來對員工的職位進行調配和安排，是企業建立基于能力為導向的人力資源管理模式成功的基礎。

1.構建人力資源管理基礎性工作

構建基于戰略的任職資格系統，在一定程度上就意味著企業人力資源管理體系一定要符合企業的未來發展目標，并且所篩選出來的員工一定要具備相應的專長和知識技能。同時，企業在進行人才招聘、人員培訓以及設計員工薪酬等各方面人力資源工作時，都應該將基于戰略的任職資格系統作為基礎。因此，對于企業來說，在日常的生產經營管理工作中，一定要制定嚴格的管理制度和相應的規章條款，讓員工在工作中能夠有規可循、有據可依，有效的規范員工的工作行為。

企業應該構建一套以績效改進、考核和目標為主要管理內容的基于能力的績效管理體系。在對這套系統進行設計時，應該要以員工的績效為基礎，并且根據企業之前的績效指標來進行設計。一般來說，企業在進行績效管理時，是需要設定一個績效目標，而基于能力的績效管理體系中的能力發展目標就如同績效目標一樣，在實際的工作中，通過績效體系中員工的表現，來分析員工在工作中所存在的不足和缺點，并且幫助其進行改進，從而有效的提高員工的個人能力和工作績效，在一定程度上也有利于員工的職業發展。在進行考核時，將能力作為考核依據，讓企業在進行員工培訓、挑選、職業規劃等人力資源實踐時能夠將考核結構作為決策依據，從而做出有利于企業發展的正確決策。

2.為企業招聘更多工作能力強的優秀員工

為了能夠為企業招聘到更多工作能力較強的優秀員工，人力資源部門在制定招聘計劃時，應該建立一套以能力模式為核心的人力資源招聘機制，也就是作為對人員招聘、挑選、崗位配置等環節的依據。

對于企業來說，員工的選拔制度在一定程度上關系著員工能力的高低。因此，在進行員工招聘時，一定要從價值觀、知識技能、工作積極性等各方面來對員工進行考核。尤其是對于那些比較難以提高的能力，比如創新能力、靈活性、誠信等，一定要充分的納入考核范圍中，只有這樣，才能為企業挑選到更多能力較強的優秀員工。在員工的配置方面，企業可以通過調動、晉升、輪崗等各種手段，通過考核員工的能力與崗位需求來對員工進行崗位配置，只有這樣，才能讓每一個崗位都能安排到合適的員工，為企業的正常生產經營運作提供保障。當然，從企業的長遠發展戰略目標來看，每一位員工都應該具備團隊合作精神、工作主動性、服務精神等能力，為企業挑選這樣的員工，才能實現企業的可持續發展。

3.提高員工的工作能力

對于企業來說，建立基于能力提高的培訓開發體系的提高企業員工工作能力的有效途徑。在對員工進行培養時 ，企業可以通過企業文化來影響員工，讓員工的工作行為能夠與企業目標達成一致。

在企業內部對員工進行培養和培訓，在一定程度上能夠增強員工的自我學習意識，讓他們了解到提高自身能力的重要性。如果企業對員工不夠重視，那么員工也就不會意識到要不斷的學習，增強自身技能，也就無法提高自身能力，這對企業的發展是非常不利的。企業在提高員工的工作能力時，一定要注意，不僅是需要提高員工的工作技能，更多的是要提高員工的學習能力，充分挖掘每一位員工的潛能，尤其是中低層員工。當然，在提高中低層員工能力的同時，也要不斷的提高高層管理者的能力，只有這樣，才能為企業做出正確的發展決策，實現企業的長遠發展。比如：對于企業的中層管理者來說，提高其能力的關鍵就是對員工進行安排、調配的管理能力；而對于高層管理者來說，提高其能力的關鍵不僅需要統籌企業全局，還應該能夠營造出一種有利于充分發揮企業員工工作能力的環境氛圍，也就是領導藝術能力。當然，對于管理者來說，這些能力并不是天生具備的，所以，需要在不斷的探索中去培養和挖掘。在經過培訓之后，所要達到的最好效果就是讓員工能夠在自己的工作崗位中充分發揮工作的積極性和主動性，并且不斷地學習，提高自身能力。同時，企業還應該培養一支不斷開發公司新產品的隊伍，并且以市場為導向，不斷的進行創新，這種做法，在提高了員工工作能力的同時，又為企業的發展創造了機會。

4.建立基于能力的組織文化

企業文化的建立與基于能力的人力資源管理有著密不可分的聯系。在整個企業文化中，如果人力資源管理部門能夠制定出一套合適的管理策略，在一定程度上就規范了員工的工作行為，也就為企業文化的建立奠定了良好的基礎。同時，建立基于能力的組織文化，能夠為企業的人力資源管理營造良好的工作氛圍，這樣一來，就能夠更好的對企業的員工進行管理。同時，在基于能力的文化下，員工能夠不斷的學習，提高自身工作能力，并且充分發揮團隊合作精神，盡心盡力為每一位客戶服務。這樣一來，基于能力的組織文化的建立，不僅能夠實現企業的全面管理，在約束員工的同時，也激發了員工的工作積極性和主動性，從而促進企業不斷發展壯大。

結束語：

總而言之，隨著經濟的不斷發展，企業想要在競爭愈演愈烈的市場經濟中占有一席之地，就應該不斷的發展和壯大自身，建立以能力為導向的人力資源管理模式，不僅能夠讓企業對員工進行全面的管理，為企業招納更多優秀人才，也在不斷的提高企業員工的工作能力，同時，也讓企業的管理者能夠樹立正確的價值導向，制定長遠的戰略發展目標，從而實現企業的可持續發展。

參考文獻：

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[2]孫少博.戰略性人力資源管理對組織效能的影響研究[A].山東大學，2012（05）

[3]基于人性質態的人力資源管理模式研究[A].浙江師范大學，2012（03）

[4]肖鳴政.人力資源管理模式及其選擇制約因素[A].第一資源，2012（12）

篇7

前言：市場經濟的繁榮促使大大小小的企業如雨后春筍般迅速成長，在一定程度上使企業間的競爭加大了，很多企業為了不被市場淘汰，紛紛對管理機制進行改革與完善，將人力資源管理作為提升企業整體競爭實力的關鍵。但人力資源管理涉及到很多內容，優化人力資源管理就是對企業內部管理體系進行重構，對管理模式的創新與選擇使人力資源質量、管理穩定性增強了。為此，企業需要在實際生產中充分借鑒國內外先進經驗，總結工作成果，讓人力資源管理的作用真正發揮。

一、人力資源管理模式概述

對于企業來說，外部環境對企業發展有著深刻影響，企業也由此制定了很多應對市場波動的對策，從而減少外部環境對企業發展的影響，但在內部管理上，企業對人力管理、制度構建以及企業文化管理等方面的關注較少。在各種招聘、人才培訓等工作開展中，企業逐漸形成了人力資源管理模式。人力資源管理伴隨企業發展而產生，每一項管理都涉及到人力資源，需要從不同角度、不同層面去理解這一管理模式。人力資源管理模式內涵如下：按企業管理性質劃分，將人力資源管理模式定義為管理系統，復雜對人力資源相關工作的規劃、部署以及執行；按照價值功能劃分，將其分為成本與財務管理，是將人力資源管理模式實際效果增強重要基礎；最后，按模式實施效果將人力資源管理分為最優與最差兩種。綜上，人力資源實質上就是對一個組織團體生產活動科學、合理的管理方法。對于企業發展來說，人力資源管理的作用不可忽視，是增強企業人員業務能力、提高企業文化價值的重要手段，必須始終堅持對人力資源管理模式的探索。

二、人力資源管理模式的不足

（一）人力資源管理理念不夠新穎、完善。當前，我國很多企業為了優化內部管理機制，開始對經營模式以及生產制度進行變革，但在人力資源管理上依然采取領導為主、員工為輔的傳統管理模式，職務劃分的非常明確，上下級界限不可逾越，很多符合員工需求的管理理念未能構建，職位評估、人才選撥、崗位提升等基本人力資源工作模式老舊，缺乏創新與發展，不管是薪酬管理、培訓教育還是職業規劃都按照上級領導部署進行，不能對管理模式提出獨到的見解，不能充分發揮自身在人力資源管理工作中的價值，缺乏溝通與引導，促使人力資源管理工作長期處于滯后狀態。

（二）激勵機制與薪資發放體制不完善。在企業薪資發放上僅將員工職位與工作能力作為標準，不考慮員工的積極工作狀態以及進步空間，也不能對員工進行激勵，激勵機制未能有效執行，很多不是高薪職位的員工比常人付出加倍努力，卻也沒有獲得領導認可，這種情況有失公平，嚴重挫傷了員工工作積極性；非編人員本身對工作就不積極，更缺乏前進的動力，甚至沒有基本的保險作為保障，這種管理模式也使這批人安于現狀、工作上怠慢消極，各部門收入差距進一步拉大，矛盾也日趨尖銳，非常不利于企業的穩定、持續發展。

（三）人才引進與培訓工作不到位。即使企業重視人才培訓與人才引進，但是往往隨波逐流，重視學歷忽視能力，這讓很多有志青年以及真正有能力的人才被拒之門外，在職員工缺乏有效的培訓與教育，故步自封，安于現狀，一方面是沒有可以外出學習的機會，一方面是學習的動力不足。由此，企業需要轉變人才培養以及引進觀念，讓人才價值真正發揮。

三、人力資源管理模式的選擇因素

（一）企業規模。企業規模是很多人才考慮入職一個企業的重要指標，也能夠從企業規模中看到人力資源管理模式是否發揮了作用。通常來說，人力資源管理模式越新穎、完善、獨立，這種企業規模就越大，在管理內容、方式、制度上更加先進，能夠隨企業發展而調整和變化。但是小企業則對人力資源管理模式較為淡漠，不能與時俱進，不斷革新。

（二）發展目標。企業中長期發展任務就是戰略目標，人力資源管理模式也需要與這一目標性適應，首先，需要對人力資源管理的內容與方法進行優化與選擇，比如，資金使用、品牌宣傳、企業制度文化等是否與人力資源管理模式相契合；管理目標是否與不同部門的需求一致；時刻關注外部市場變化，讓人力資源管理與外部市場環境相對接[3]。

（三）所有權結構。很多企業都有自己的主動權與各種事項的決策權，可以將戰略目標與理念作為人力資源管理模式的一個重要依據，不僅能使管理成本節約，還能更好的將模式目標確定下來，對應對市場經濟變化有重要意義。

結語：總之，人力資源管理模式對企業決策以及發展戰略規劃、內部管理質量效果等都要重要影響，必須明確這一模式的重要性以及選擇因素，從而制定出更為完善、科學的人力資源管理模式。

參考文獻：

篇8

現代企業的轉型速度較快，企業規模也得到了進一步的提升，人力資源管理工作作為企業內部管理當中重要的環節，其對于企業的穩定發展具有著明顯的影響。但也由于當代企業內部結構復雜程度逐漸提升，導致人力資源管理工作日趨復雜，導致國內部分企業內的人力資源管理模式選擇失誤，難以維持企業的發展。

一、人力資源管理模式的概述

1.人力資源管理模式的概念

人力資源管理模式指的是已經系統化發展的人力資源管理體系，其中經典模型包括哈佛模型、蓋斯特模型等，目前國際企業管理理論中并未對人力資源管理模式進行統一解釋，但這種模式本身的存在具有固定性的特點，但模式當中涉及到的管理體系結構則沒有明確的固定形態，也體現出了現代管理模式的多變性特征。

2.當前國內人力資源管理模式的種類

我國對于人力資源管理模式的分類主要是依據其管理對象進行劃分，其一是根據管理目的；其二是根據管理方法；其三是根據管理過程；其四是根據管理內容。但這四種人力資源管理劃分標準也并非是一成不變的，均需要根據經濟市場、企業自身結構等改變而變化，最重要的是所選擇的人力資源管理模式必須符合當前企業發展的需求，并且將其內部、外部等各類因素進行綜合評估，保證管理工作的科學施行[1]。

二、人力資源管理模式的選擇因素

1.內部因素

（1）企業戰略因素企業的戰略是其發展過程中對未來一定時間內發展方向和業務活動的指導性方案，也是企業經營的遠期目標。因此在對人力資源管理模式進行選擇時必須滿足企業的戰略需求，其可以根據當前階段的戰略需求進行模式的選擇，在企業運營過程中再根據后期戰略需求對模式進行微調；還可以直接根據遠期目標直接對管理模式進行選擇[2]。（2）企業制度因素企業整體制度的差異對于人力資源管理模式的選擇具有明顯的影響，因此在對這一管理模式進行選擇時必須考慮到這一因素。根據現代經濟學理論的研究顯示，企業組織內部的管理慣性對于其管理活動的影響明顯，我國企業當中有相當一部分是由原國有制企業改組后形成的新型企業，而這類企業內部的管理慣性非常大，嚴重受到國有制傳統管理模式的影響，導致企業內對人力資源管理工作不夠重視，將管理重心放在成本管理當中。相對的，私有制企業更加注重自身的市場競爭能力，因此會快速地對內部人力資源管理模式進行選擇和構建。另外，國內的外資企業由于本身就擁有完善的人力資源管理模式，因此其通常不會對其進行更換或重新選擇，僅是根據我國市場經濟體系進行微調[3]。外資企業在人力資源管理模式選擇和創新方面明顯優于國內私有制、國有制、國有制改組企業。

2.外部因素

（1）人力資源的競爭現代大多數企業均采用的是聘用制進行人力資源的招募，這類招聘的人力資源大多數來自人才市場，少部分則以推薦或挖掘為主。而當人才市場本身的競爭減弱后，企業對于人力資源的選擇面就會增加，獲得高素質人才的幾率也會增加，這類高素質人才對于人力資源管理模式的執行力較高，因此企業的人力資源管理成本會相對下降。但目前我國人才市場當中競爭激烈，企業招聘難度增加，其不得不花費更多的成本來構建人力資源管理模式，并且需要根據招聘后的人員對相關模式進行調整，而人才市場競爭程度弱時人力資源則能夠快速適應企業的管理模式，為企業節省了成本和時間。目前我國人才市場當中所面臨的競爭較為激烈，主要由于現代各大高校擴招，使得現代人平均素質得到了提升，同時也導致本世紀本科生如井噴一般涌現。但是在這些大學生當中具有較強專業素質的人才數量相對較少，企業在招聘時必須花費更大的成本對人才進行遴選，而且在招聘時一般是以第一印象為主，而第一印象往往無法準確判斷人力資源的優劣，因此在隨后的管理當中需要花費更多的精力和成本使相關人員能夠適應企業的管理模式，無形中增加了企業運營的成本。（2）行業技術特征行業的技術特征主要體現在其技術結構方面，評價企業特征的要素包括技術創新速度、技術密集性的企業。對于技術創新速度較快、技術密集性較高的企業對人力資源的要求更加嚴格，其不僅要求人力資源具備豐富的技術知識，同時還必須具有高效的創新能力。而對于創新速度較慢、技術密集性較低的企業來說，其保證自身發展的核心內容就是對成本的控制，因此對于人力資源的要求不會過高。由此可見，對于技術創新速度較快、技術密集性較高的企業來說，其應該選擇的人力資源管理模式為承諾型；而與其對應的企業則應該選擇控制型的管理模式。但當前國內市場當中還有一部分企業的創新能力和技術密集性均一般，這類企業則需要選擇混合型或復合型的管理模式，這種管理模式能夠在高效管理的同時逐步改善人力資源的素質[4]。

三、結語

人力資源管理模式對于企業的運營和內部管理的穩定有著直接的影響，企業自身在選擇管理模式時主要受到了外部和內部因素的影響，各企業均應該結合自身的戰略計劃、企業制度，并參照外部人才市場競爭程度和行業特征對管理模式進行選擇，以保證企業的良性運行。

作者:潘霞 單位:山東省萊陽市人才服務中心

參考文獻:

[1]顏霞.解析人力資源管理模式及其選擇因素[J].管理觀察，2015，（2）：51-52.

篇9

一、引言

在激烈的市場競爭環境下，企業要想占據有利地位，不斷提高市場競爭力，就應該采取有效對策，做好人力資源管理工作。人力資源管理是企業管理的重要內容，應該考慮其選擇因素，明確存在的問題與不足，并結合實際需要采取完善措施。從而促進管理工作水平提高，激發員工熱情，促進企業競爭力提高和可持續發展。

二、人力資源管理模式

人力資源管理模式指的是在人力資源管理過程中，以提高管理水平，激發員工熱情為目標而采取的，科學的、規范的、高效的管理方式與管理方法。在現代社會激烈的市場競爭環境當中，為促進企業更好運行和發展，激發員工積極性和熱情，企業都非常注重加強管理工作，采取有效的管理模式，讓員工更好投入工作之中。從而推動企業可持續發展，讓企業在激烈的市場競爭中占據有利地位。人力資源管理模式的不足。雖然企業充分認識到加強人力資源管理工作的重要作用，但由于一些企業相關制度不完善，管理人員素質偏低，導致人力資源管理模式仍然存在一些不足，需要采取有效的改進和完善措施。

(一)管理理念不完善

隨著現代企業經營模式的改變，科學技術應用和設備更新，企業也在取得不得發展和進步。但在人力資源管理過程中，一些企業未能及時更新管理理念和完善管理模式，沿用傳統管理模式。忽視創新人力資源管理，現代人力資源管理理念沒有全面落實。例如，內部薪酬管理不到位、員工的職業規劃、學習培訓機制不健全等，加大了人力資源管理部門工作難度，難以有效適應企業創新發展需要。

(二)激勵機制不科學

一些企業發放工資以職位和具體工作為依據，激勵機制不科學，未能建立公平、公正的薪酬體系，難以有效激發員工的積極性和主動性。員工績效工資所占比例較少，容易挫傷員工熱情，不利于企業持續、健康發展，應該采取有效的改進和完善對策。

(三)人才引進與培養不到位

企業的發展和市場競爭愈演愈烈，對工作人員的要求越來越高。企業人力資源管理過程中也要順應這種趨勢，采取有效對策引進優秀人才。但一些企業忽視該項工作，未能有效引進基礎扎實，技能高的工作人員，制約工作隊伍整體素質提升。一些企業沒有建立完善的管理培訓機制，影響工作人員綜合技能提升，對人力資源管理也產生不利影響，需要采取改進和完善措施。

三、人力資源管理模式的選擇因素

(一)企業規模

在選用人力資源管理模式的時候，需要對企業規模進行綜合全面考慮，讓管理模式與企業規模有效適應，從而取得更好的管理效果。企業規模的衡量指標一般包括資產和員工數量等指標，通常規模大的企業在人力資源管理方面更加完善，管理模式更為先進，制度更完善，更有利于激發員工熱情和工作積極性。因此，在管理模式選擇上，應該堅持穩定性原則，短時間內保持管理模式不變。并結合企業階段性目標適當調整和完善，促進人力資源管理模式更好發揮作用。而對中小企業來說，應該采用靈活的管理模式，并借鑒和學習其他企業的經驗，結合自身實際情況改進和完善，不斷提升企業人力資源管理水平。

(二)戰略目標

合理規劃企業的發展前景，對其發展潛力進行展望，有利于更好引導企業發展與進步。戰略目標是企業發展的長期任務，對企業各項工作發揮引導作用。為此，人力資源管理模式選擇時，應該使其與企業戰略目標一致，并使之成為實現戰略目標的助推器，為企業有效發展和運營創造良好條件。具體來說，人力資源管理的內容應該與企業的資金、文化等相適應。人力資源管理目標應該符合企業各部門實際情況，并在執行過程中加強考核與評價，使其更好適應市場實際情況，有效推動企業人力資源管理水平提高。

(三)所有權結構

隨著市場經濟的發展和進步，民營企業、外資企業等不斷出現，在增加就業，促進經濟社會發展等方面發揮重要作用。同時，為了讓企業取得有效發展，應該選擇合理的人力資源管理模式，為企業發展注入生機與動力。要結合企業發展目標和運營理念，選擇適當的管理模式，以節約人力資源管理成本，提高企業人力資本使用效率，促進企業更好運營和發展。

(四)其它因素

主要包括企業文化、企業階段性發展目標、人力資源市場等因素。這些內容也是企業選擇人力資源管理模式時不可忽視的內容，應該結合具體需要，考慮企業發展和運營基本情況等合理選擇。進而提升管理水平，推動企業發展和市場競爭力提高。

四、人力資源管理模式的完善對策

(一)完善管理理念

結合市場變化發展和企業運行實際情況，創新管理理念，構建現代化的管理模式，有效落實職稱評審制度。健全績效考核，激發員工興趣和熱情，構建完善的薪酬管理體系，讓企業員工做好職業規劃工作，認真參與企業職工培訓，更好規范員工各項工作。另外還要加強對各部門的考核，促進企業人力資源管理水平提升。

(二)健全激勵機制

構建公平、公正、合理的激勵機制，更好激發員工興趣和熱情，讓他們為企業發展做出更大貢獻。采用量化的考評方式，構建完善的考核評價指標體系，更好引導和規范員工日常工作，激發他們的工作熱情。

(三)重視人才培養

企業應該注重引進基礎知識扎實，實踐技能強的工作人員，為企業發展注入生機與動力，讓他們更好開展日常工作。完善考核評價體系，提高素質，為企業發展做出更大貢獻。

五、結束語

人力資源管理是企業的一項重要工作，做好這項工作不僅能激發員工熱情，還能促進企業更好發展。實際工作中應該采用合理的管理模式，全面認清楚人力資源管理模式的選擇因素，對存在的不足采取完善對策，推動人力資源管理水平提升，激發員工積極性并促進企業市場競爭力提高。

作者:王偉東 單位:河北省高速公路京衡管理處

參考文獻：

篇10

隨著我國市場經濟體制不斷完善，競爭環境日益加劇，人才的作用越來越顯著，運用合理人力資源管理給予保障，可有效增強企業的競爭優勢，構建適合自身的人力管理模式。

一、人力資源管理模式

1.人力資源管理

人力資源管理所指的是針對人力資源獲取、開發、利用與保持等因素，開展相關計劃、指揮、組織控制與協調等活動。主要研究內容是解決組織當中人與事配合，人們間的關系調整，加強人力資源的充分開發，并挖掘其潛力，提高生產勞動的積極性與效率，對組織目標方法、理論與技術總稱。在企業生存發展中，人力資源已成首要的資源，并融入了企業的整體經營當中，充分發揮人力資源管理作用，加強人力資源投資，樹立恰當的人力資源管理理念。

2.人力資源管理模式

模式是種統一固定的術語，面對不同的實際狀況，對于人力資源管理方面的理解是不同的，有人認為人力資源方面的管理模式和管理系統是相同的，在西方國家，人力資源的管理模式可分成哈佛、斯托瑞與蓋斯特等模式，其中，哈佛模式由情景因素、反饋圈、長期影響、相關利益者、人力資源管理與效果等構成，斯托瑞模式則是由信念與假設、直線管理、關鍵杠桿與戰略方向等構成，而蓋斯特模式則是由人力資源的管理政策、結果、系統整合與組織結果等構成的。其管理模式可理解為在長期實際操作當中，一定管理者或組織得到人們遵守與認同的人力管理活動模型，將一定人力資源管理的內容、方法、目標與過程等要素給予綜合概括與高度提煉，可綜合體現人力資源的管理思想，并概括同類管理系統，模式的操作性在管理思想與管理方法間，可按一定流程圖形給予體現。目前的人力管理模式有人事模式、高績效模式、報酬模式與一致性模式等，在現代管理模式中，著重強調人本理念，對傳統管理模式進行了一定創新。

3.管理模式內容

不同的人力管理模式，其管理目的是不同的，管理模式的目的主要包含經濟利潤、政治需求、目標管理要求與未來發展戰略的要求。按照管理過程來看，人力資源管理包含最優化追求、組織要求相符性，動態及動態等因素，依據管理內容，人力資源管理可分成四類模式，主要包含內部性、專業化、戰略性與外部性等管理模式。而從管理方法來看，人力資源管理主要包含部門與全局、現代與傳統等方面，其人力管理模式可分成系統性、數字性、開發性與經驗性等管理模式。

二、管理模式的選擇因素

1.戰略與行業

在人力管理當中，戰略與行業是其選擇因素，戰略對企業長期目標具有重要影響，是目標實現的行為方案或者資源配置方案，從人力資源角度看，戰略不僅是計劃與觀念，也是定位、模式與策略，人力資源的管理應該以戰略作為導向，運用調整及整合方式，確保人力資源的政策及組織水平要求，與企業垂直結構具有一致性，并保證人力管理實踐、外部環境和外來變化具有一致性，同時，確保管理規劃及經營戰略需求具有匹配性。在人力管理模式選擇的外部因素當中，行業是主要因素之一，如服務行業當中，服務中心地位是顧客，這需要員工與顧客相互合作，在績效考核當中，顧客會被看作員工績效考核的來源內容。

2.規模與員工結構

規模所指的是企業員工數量或者資產額大小，企業的規模小，通常數量就會較小，與內部結構相比，抵御力與風險管理相對缺乏，工作原理與法規并未形成，在規模擴大下，企業著重主要業務的擴大，實施多元化生產，應加大組織水平提高，并開發全面完整的人力管理體系，讓人力管理模式更為完善。人力管理模式的選擇當中，組織內部員工的結構類型也是主要影響因素，依據萊派克與斯內爾思路，可將企業員工劃分成不同類型，在工作意愿與工作能力標準下，員工能劃分成轉移、激發、增強與發展等四種模式，在管理過程中，應依據不同員工類型，采用不同管理模式，以指導企業更好發展。

3.企業文化

依據制度學理論，文化具有特有非正式的制度，在企業人力管理實踐中，具有較重要影響作用，文化背景不同，企業人力管理模式也存在較大區別，企業文化可有效提高員工凝聚力與團隊精神，并讓員工具有歸屬感，經過本身努力，可有效實現自身人生與社會價值，并將企業戰略與個人成長相聯系，在企業發展中，應制定較為明確的文化，并制定企業實際特點與發展規律的文化，并通過拓展訓練或者定期培訓，提升企業文化，并實現企業目標。

4.生命周期與人才市場

在事物發展中，不論生態系統或社會組織，均要經歷由小及大、由年輕至成熟等階段，生命發展的周期不同，人力管理模式是不同的。另外，人才市場對人力管理也具有一定影響，在人才市場中，供高于求的時候，企業所挑選員工是較多地，這時企業能運用正式及復雜招聘程序對員工進行精選，而當求大于供的時候，企業要招聘合適員工，其難度是比較大的，所花費的成本較高，此時，企業招聘的門檻就會降低。

三、結束語

在市場經濟下，人才的作用日益明顯，要加強人才資源的有效管理，需要企業根據自身實際狀況與行業規律，選擇合適的管理模式，并對選擇因素進行分析，以減少重復盲目性，讓人力管理模式能有效發揮自身作用，增強企業的管理效率。

參考文獻：