導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇財務戰(zhàn)略管理論文，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

企業(yè)的財務管理活動自產(chǎn)生至今，隨著環(huán)境的要求，不斷向著完善與全面的方向轉(zhuǎn)變，己經(jīng)成為企業(yè)管理活動中的核心。而另一方面，戰(zhàn)略管理由于其全局性、前瞻性和長遠性等優(yōu)勢明顯，在理論界和實踐中都備受關注，并得到了深入的研究和廣泛的運用。但是，企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的真正內(nèi)涵，其目標、本質(zhì)、重點是什么，一直存在分歧。試圖對這一問題進行探討，以求拋磚引玉，求教于同仁。

1企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵

20世紀90年代以前，理論界對財務管理和戰(zhàn)略管理的研究一直分屬于兩個不同的領域。在研究方法、研究范圍和研究假設方面有較大的差異。企業(yè)戰(zhàn)略與財務管理是否可以緊密的聯(lián)系在一起，抑或兩者在本質(zhì)上根本不相關之類的問題一直沒有明確的答案，進而也使財務管理理論與方法受到局限而無法獲得更大的發(fā)展。但隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面對的競爭更加激烈，由于戰(zhàn)略管理思想的先進性，它已逐步向營銷、人力資源以及財務等企業(yè)的各個職能領域延伸和滲透。因而也就對傳統(tǒng)的財務管理系統(tǒng)提出了按照戰(zhàn)略管理進行適應性變革的要求。

進入90年代后，學者在財務戰(zhàn)略方面進行了大膽的嘗試和有益的探索，對財務戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的解釋產(chǎn)生了多種觀點。一種觀點認為，財務戰(zhàn)略就是為謀求企業(yè)資金均衡、有效的流動和實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，為增強企業(yè)財務競爭優(yōu)勢，在分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境因素對資金流動影響的基礎上，為企業(yè)資金流動進行全局性、長期性和創(chuàng)造性的謀劃。另外一種觀點認為，財務戰(zhàn)略是指在企業(yè)戰(zhàn)略統(tǒng)籌下，以價值分析為基礎，以促使企業(yè)資金長期均衡、有效的流轉(zhuǎn)和配置為衡量標準，以維持企業(yè)長期盈利能力為目的的戰(zhàn)略性思維方式和決策活動。還有觀點認為，財務戰(zhàn)略是對企業(yè)總體的長期發(fā)展有重大影響的財務活動的指導思想和原則。但目前理論界對究竟什么是

“財務戰(zhàn)略”并沒有明確和統(tǒng)一的定義，對財務戰(zhàn)略管理也缺乏系統(tǒng)的研究。

筆者認為，對財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵進行正確的界定，應該考慮以下幾個方面:

（1）財務戰(zhàn)略首先應具備一般戰(zhàn)略的優(yōu)勢和特性，即應該是站在戰(zhàn)略高度上看財務，著眼于企業(yè)長遠的發(fā)展。它的目標應與企業(yè)戰(zhàn)略目標一致，通過全面的分析企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境從而找到自身的優(yōu)劣勢以及面臨的機遇與挑戰(zhàn)，進而制訂資源分配和一系列行動的方案，以使企業(yè)不僅能夠應付不斷變化的環(huán)境，還能對其產(chǎn)生影響，并能夠贏得一個相對于其競爭對手持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

（2）財務戰(zhàn)略必然是圍繞資金的運作展開，涉及到融資、投資、股利分配等各項財務活動，即通過對資金從流入、運作到流出制訂和實施戰(zhàn)略，從而實現(xiàn)資金循環(huán)過程中的價值增值。

（3）財務戰(zhàn)略管理特別強調(diào)企業(yè)所處的時代背景，財務戰(zhàn)略管理就其本質(zhì)上是企業(yè)與變化著的背景或環(huán)境不斷對話的過程，背景不同，財務戰(zhàn)略管理的觀念、理論、方法、范式及其應用都將隨之改變。

因此，財務戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵可以表述為:如何認識企業(yè)外部理財環(huán)境，如何認識企業(yè)內(nèi)部理財能力，如何確定目標

和如何實現(xiàn)目標。財務戰(zhàn)略管理不是空談，它必須解決企業(yè)現(xiàn)在和未來在理財方面應當怎樣做的問題。

2企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的目標——追求長期盈利能力

企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容是與企業(yè)戰(zhàn)略管理的基本內(nèi)容直接相關的，其目標應該與企業(yè)戰(zhàn)略管理的目標相協(xié)調(diào)一致。

目標是戰(zhàn)略制定的首要和關鍵的問題，從傳統(tǒng)的利潤最大化，到管理者效用最大化、相關者利益最大化、市場增加值最大化、企業(yè)價值最大化等等，各位學者眾說不一，這一直都是理論界爭論和關注的焦點。

通用汽車公司的創(chuàng)始人阿爾弗萊德.P.斯隆指出:“一個企業(yè)的戰(zhàn)略性目標是賺取投資收益。如果在較長的時期內(nèi)企業(yè)不能創(chuàng)造滿意的收益，它將無法存在。”由此可以看出企業(yè)得以生存是一切收益的根本基礎。而從長期的角度來看，一個企業(yè)能否維持生存取決于其賺取的收入能否補償其付出的全部成本。如果企業(yè)要在維持生存的基礎上追求更高層次的增長和發(fā)展，就必須使其賺取的收益在補償其成本時候能夠有所剩余，一方面滿足利潤分配的要求，另一方面補充企業(yè)發(fā)展所需的資金。事實上這也就是企業(yè)存在的本質(zhì)意義，即要獲得長期的盈利能力，為企業(yè)所有者及其相關利益群體謀求長期的收益。學者們提出的諸多企業(yè)戰(zhàn)略的目標從根本上講都是圍繞著追求長期盈利能力這一中心而提出的具體目標要求，而且企業(yè)戰(zhàn)略目標與財務戰(zhàn)略目標也應該是長期協(xié)調(diào)一致的，因而無論具體戰(zhàn)略目標如何制定，追求長期盈利能力都應該是企業(yè)財務戰(zhàn)略管理不變的總的目標方向。3企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的本質(zhì)——建立競爭優(yōu)勢

所謂的競爭優(yōu)勢是指當多個企業(yè)處在同一個市場中時，面對類似的顧客群，其中一個企業(yè)能夠贏得更高的利潤率，或者能夠贏得潛在更高的利潤率時，這個企業(yè)就擁有了某種競爭優(yōu)勢。競爭優(yōu)勢應當滿足三點要求，即首先必須具有獨特性，其次必須能夠獲得更高的利潤率，再次就是必須能夠最有效的滿足顧客需求。

企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)上是企業(yè)管理者在參與競爭的過程中針對一些重大經(jīng)營問題制定的行動規(guī)劃。而戰(zhàn)略管理就是制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標和計劃，并管理、監(jiān)督計劃的實施，還要檢驗結果的動態(tài)過程。如上所述，企業(yè)戰(zhàn)略的目標方向就是要追求長期的盈利能力，而從競爭優(yōu)勢理論可以看出，只有長期具有競爭優(yōu)勢的企業(yè)才能夠持續(xù)獲得比同行業(yè)更高的利潤率，也就是說具有競爭優(yōu)勢就獲得了長期的盈利能力，競爭優(yōu)勢是長期盈利能力的基礎和根本。所以，企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)就在于不斷的創(chuàng)造和變革以創(chuàng)造和維持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。而財務戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略是協(xié)調(diào)一致的，這說明企業(yè)財務戰(zhàn)略管理的本質(zhì)也就是建立企業(yè)競爭優(yōu)勢，而且是管理、策劃企業(yè)的資金全面圍繞建立企業(yè)競爭優(yōu)勢這一中心來運營，完全為建立企業(yè)競爭優(yōu)勢服務。

4企業(yè)財務戰(zhàn)略管理重點——分析戰(zhàn)略環(huán)境因子

篇2

（一）重視企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理是提升財會責任意識的有效途徑

企業(yè)的財務管理對于企業(yè)發(fā)展是一件至關重要的大事。因此，財務管理人員的責任意識必須要強烈，否則，會貽誤企業(yè)的財務管理工作目標。最終，戰(zhàn)略性財務管理也只是一句空談，毫無實際價值。通過戰(zhàn)略性財務管理，財務工作人員才能強化自身的責任意識，才能在內(nèi)心真正接受財務管理工作，并通過自身的實際行動為企業(yè)發(fā)展貢獻力量。可見，企業(yè)的財務管理人員的工作積極性才能被真正調(diào)動起來，為戰(zhàn)略性財務管理提供了堅實的保障。

（二）重視企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理是提升財務工作質(zhì)量的強大動力

企業(yè)財務工作質(zhì)量往往與責任意識環(huán)環(huán)相扣。因此，具備了高度的責任感，企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理的質(zhì)量必然會朝向預期的目標正常發(fā)展。可見，戰(zhàn)略性管理不僅僅強調(diào)工作人員的責任意識，其更為深層的強調(diào)財務管理工作的效果和質(zhì)量。財務管理工作的質(zhì)量提升，逐漸會帶動財務工作效率的提升。因此，戰(zhàn)略性管理是提升企業(yè)財務工作質(zhì)量的內(nèi)在動力。

（三）重視企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理是夯實運作資金基礎的綠色通道

財務管理是希望企業(yè)在資金運作方面實現(xiàn)游刃有余的效果，確保資金運作的規(guī)范性、合理性、長遠性。因此，企業(yè)發(fā)展所必須的大量資金必須通過行之有效的戰(zhàn)略性管理，才能使企業(yè)實現(xiàn)真正受益，從而促進企業(yè)的順利發(fā)展。通過戰(zhàn)略性管理，企業(yè)實現(xiàn)真正受益，企業(yè)的全體工作人員才能真正實現(xiàn)受益，才能在效益分配上，保障其合理性，以便促進企業(yè)實現(xiàn)和諧發(fā)展。

（四）重視企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理是鞏固企業(yè)人力資源的堅實基礎

重視企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理，必然需要培養(yǎng)一批優(yōu)秀的管理人員，以確保財務管理及企業(yè)發(fā)展的客觀需求。因此，企業(yè)推進戰(zhàn)略性財務管理是企業(yè)沉淀人力資源管理的堅實基礎。具備了優(yōu)質(zhì)的人力資源，他們的工作積極性才能更加高漲，業(yè)務素質(zhì)才能更加嫻熟。如此，企業(yè)的工作效益才能在人力資源的推動下，為企業(yè)帶來更多的工作效益。

二、企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理存在的難點問題

財務管理的重要性也體現(xiàn)著嶄新財務管理環(huán)境下戰(zhàn)略性管理的重要性。然而，現(xiàn)實中仍然存在諸多問題，影響著財務管理水平的有效提升，必須對這些問題加以全面剖析。

（一）企業(yè)領導重視程度不夠，導致財務管理基礎薄弱很多企業(yè)的領導認為，企業(yè)單位以追求經(jīng)濟效益為目標，但是追求經(jīng)濟效益與財務管理沒有過于密切的聯(lián)系。因此，財務管理工作實現(xiàn)正常運作就可以，沒有必要將其看得過重。可見，企業(yè)領導針對現(xiàn)實中的財務管理，缺乏高度的戰(zhàn)略眼光，致使很多細節(jié)問題頻出，嚴重影響企業(yè)發(fā)展。

（二）人員吸納工作存在瑕疵，戰(zhàn)略性財務管理進程緩慢

目前，很多企業(yè)在進行人員招聘時沒有前瞻性，總是囫圇吞棗般地將一些人員吸納到企業(yè)中，這些人不是專業(yè)知識不專業(yè)，就是責任意識較差，不利于企業(yè)財務戰(zhàn)略性管理的全面推進。

（三）財務管理制度缺乏科學合理性，實踐操作執(zhí)行力不強

很多時候，企業(yè)領導對財務管理工作的不重視，直接導致他們對有關財務管理的規(guī)章制度也不重視。因此，企業(yè)財務管理規(guī)章制度的構建方面仍然存在很多問題，沒有體現(xiàn)自身的特色，甚至直接照搬其他企業(yè)的制度。如此，這些規(guī)章制度不科學不合理，在實踐中執(zhí)行力不強。

（四）存在虛假財務信息，會計人員職業(yè)素質(zhì)有待提升

企業(yè)發(fā)展需要客觀真實的財務管理信息，否則財務管理工作必然走向癱瘓。然而，很多企業(yè)仍然存在大量的虛假財務信息，財務信息嚴重失事，財務數(shù)據(jù)必然不準確，影響企業(yè)整體管理工作。

三、強化企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理應當堅持的原則

戰(zhàn)略性財務管理不是一件簡單易行的事情，其仍然受到各種不良因素的影響。因此，企業(yè)在發(fā)展過程中必須要做足文章，擺脫影響戰(zhàn)略性財務管理的不良因素。當然，在瓦解這些問題之前，還要明確一些原則，并切實推行這些原則，使財務管理水平實現(xiàn)真正的提升。

（一）突出生產(chǎn)特色原則

我國存在著各種類型的企業(yè)，并且企業(yè)數(shù)量龐大。但是，每個企業(yè)都有著屬于自身的經(jīng)營理念和運行特色，這就決定了每個企業(yè)在發(fā)展過程中要體現(xiàn)出自身的特色。突出發(fā)展特色，企業(yè)才能在財務管理中更好的推進戰(zhàn)略性管理策略，從而使企業(yè)的特色長處充分體現(xiàn)出來，使更多的人實現(xiàn)受益。

（二）融入柔性管理原則

企業(yè)財務管理需要一定的規(guī)章制度，確保管理的嚴格性。然而，在推行嶄新的戰(zhàn)略性管理時，亦不能過于依賴硬性的規(guī)章制度，而是需要和緩的管理途徑實現(xiàn)預期的管理目標。否則，企業(yè)的財務管理工作必然陷入僵局。如此，柔性管理在企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理過程中具備了運用的舞臺。柔性管理可以彰顯企業(yè)的人文管理色彩，使規(guī)章制度獲得有益補充。最終，規(guī)章制度的管理手段與柔性管理形成互動，為企業(yè)在嶄新的財務管理環(huán)境下，實現(xiàn)戰(zhàn)略性財務管理的預期效果。

（三）部門相互協(xié)作原則

企業(yè)若想大力推行戰(zhàn)略性管理，還需要依靠各個部門的通力合作。否則，企業(yè)財務管理工作必然出現(xiàn)失衡局面，從而有效管理效果。各部門給予策略管理部門應有的支持，財務管理工作才會實現(xiàn)健康發(fā)展，并為戰(zhàn)略性管理提供有力的平臺，使各種戰(zhàn)略性管理策略更好地應用于財務管理工作上，提升企業(yè)財務管理水平。

四、推進企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理的對策建議

現(xiàn)實中存在的問題已經(jīng)成為困擾企業(yè)財務管理水平提升的現(xiàn)實枷鎖。必須深刻分析這些問題，堅持一些有效合理的原則，并依靠實際行動來保障企業(yè)財務管理效果，大力推進戰(zhàn)略性財務管理進程。

（一）提高企業(yè)領導的重視程度，夯實財務管理工作基礎

首先，企業(yè)的領導要認清現(xiàn)有社會發(fā)展形勢，并結合企業(yè)自身發(fā)展形勢，來思索財務管理事宜，并將這種重視程度切實提高。如此，企業(yè)發(fā)展中的財務管理才能具備戰(zhàn)略意識、大局意識才能真正武裝領導頭腦，使他們能夠在現(xiàn)實工作中尋找方向感。最終，財務管理的地位才能提升，基礎工作才能得到合理切實的強化。其次，推進戰(zhàn)略性財務管理進程，還需要企業(yè)領導切實提升自己的管理知識水平。如此，企業(yè)領導的知識儲備才能滿足企業(yè)發(fā)展目標，他們的管理能力才能與企業(yè)財務工作目標更好地契合。這樣，企業(yè)領導的個人管理觀念和管理能力必須借助管理群眾性眼光為前提。管理觀念發(fā)生轉(zhuǎn)變，管理能力也會逐步提升，管理手段也會逐漸實用有效。最后，企業(yè)領導要努力將財務管理隊伍打造成知識型隊伍，鼓勵工作人員實現(xiàn)自學，以便通過專業(yè)知識來實現(xiàn)財務管理的科學合理化，從而形成高效化管理目標。最終，企業(yè)的財務管理才能通過知識型管理團隊來滿足社會發(fā)展的各種要求。

（二）理性對待人員招聘工作，為企業(yè)吸納優(yōu)秀人才

首先，企業(yè)財務管理事關重大，其管理工作人員的素質(zhì)不是必然在上崗后加以強化。相反，在源頭工作，即招聘環(huán)節(jié)就要給予應有的關注。這樣，能夠彰顯企業(yè)的理性招聘心理，也能夠使應聘者理性對待企業(yè)的招聘工作，進而全面考慮企業(yè)的崗位性質(zhì)、工作職責、發(fā)展前景等因素，并做好充分準備，為自己爭取有利機會。其次，在招聘工作完成后，企業(yè)的人事管理部門應當及時將招聘結果反饋給企業(yè)領導。企業(yè)領導也要及時針對新員工進行理性全面的考核與定位，做出準確定位和判斷，使應聘者能夠全面了解企業(yè)的一些情況，促使他們能夠以更加從容的心態(tài)去工作。

（三）大力完善財務管理制度，彰顯制度現(xiàn)實執(zhí)行力

在財務管理制度的構建過程中，要充分結合企業(yè)單位的自身基礎、各項管理工作情況、發(fā)展目標、未來前景等因素，將財務管理的合理性彰顯出來。如此，財務管理才不會眼高手低，才不至缺乏執(zhí)行力。當然，企業(yè)還要兼顧其他業(yè)務的財務管理信息，以便做好對比工作，展示自身經(jīng)營的特色，給自身發(fā)展帶來更多的機會，使企業(yè)的各項工作都能夠在財務管理的支撐下實現(xiàn)順利進行。

（四）確保財務信息的真實性，大力提升會計人員職業(yè)操守

財務管理必須具備戰(zhàn)略性，才能真正為企業(yè)帶來更好的保障，以確保其他各項工作的順利開展。因此，財務管理工作的重要元素及財務信息必須實現(xiàn)客觀真實的程度。可見，企業(yè)領導要著重針對財務管理工作人員的職業(yè)操守做好文章。當然，領導可以針對財務人員強化自身的意識，為財務信息的真實性提供一定的保障。因此，強化財務管理人員的職業(yè)道德，還可以有效遏制不應發(fā)生的違法違紀犯罪行為，使企業(yè)財務管理具備較為規(guī)范合理的環(huán)境保障。

篇3

中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理意識缺乏主要表現(xiàn)為：①缺乏創(chuàng)新意識。創(chuàng)新應該包括企業(yè)的生產(chǎn)產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、經(jīng)營理念和戰(zhàn)略目標等。由于部分企業(yè)對國家政策過于依賴，嚴重缺乏對企業(yè)自身發(fā)展的創(chuàng)新意識。②風險意識淡薄。企業(yè)的投、融資渠道及回報率等各種資產(chǎn)，在企業(yè)的經(jīng)營管理中都存在著不同程度的風險。企業(yè)卻片面地認為國家會利用政策化解風險，即使出現(xiàn)虧損國家也會給予補助等。

1.2財務管理模式傳統(tǒng)

中小企業(yè)的財務管理模式傳統(tǒng)表現(xiàn)為：①成本管理是成本策劃、成本控制、成本考核等多個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)共同組成的過程。但是部分企業(yè)的財務部門只是把成本管理歸結為成本控制及核算方面，這樣的理財觀念并不科學，不利于成本預測、控制核算及成本評估。②在評價成本績效時，財務部門習慣把成本的增減結果作為唯一標準的現(xiàn)象也很普遍。

1.3實施戰(zhàn)略管理規(guī)劃的難度大

我國中小企業(yè)的產(chǎn)生正是集中在我國市場經(jīng)濟體制改革時期，很多中小企業(yè)由于成立時間短缺乏戰(zhàn)略管理規(guī)劃的經(jīng)驗。因此，對于很多中小企業(yè)而言，戰(zhàn)略管理屬于新鮮事物，導致企業(yè)難以科學地掌握市場信息和做出準確的風險判斷，最終使得制定出的戰(zhàn)略管理策略并不能解決實際問題。

2企業(yè)戰(zhàn)略管理缺失的應對策略

2.1提高企業(yè)管理者的戰(zhàn)略管理能力

由于我國的大部分中小企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)驗不足，在短時間內(nèi)完成科學合理的戰(zhàn)略管理規(guī)劃，對中小企業(yè)的管理者而言是極大的挑戰(zhàn)。作為企業(yè)管理者應做好以下兩方面工作：①由于中小企業(yè)管理者作出的戰(zhàn)略規(guī)劃會受到主觀意識的影響，因此，從企業(yè)的長遠發(fā)展目標考慮，企業(yè)管理者應注重補充戰(zhàn)略管理的理論知識，鍛煉戰(zhàn)略分析和判斷能力，為做出科學的戰(zhàn)略管理規(guī)劃奠定理論基礎。②同時企業(yè)的高層管理者應盡量將日常的管理事務授權交由企業(yè)的其他中層管理人員完成，以便有更多時間專注于企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標的研究和制定。

2.2加強企業(yè)的財務管理工作

在財務管理工作中，財務部門不能對資金風險進行科學的分析而給企業(yè)造成經(jīng)濟損失；或者未能及時掌握投資動向錯失創(chuàng)收時機等現(xiàn)象時有發(fā)生。因此，加強企業(yè)的財務管理十分必要。一方面企業(yè)應按計劃組織財務部門進行技能培訓，不斷提高工作人員的業(yè)務水平。同時，針對企業(yè)發(fā)展中存在的具體性問題鼓勵公司的骨干力量“走出去”參加參觀、調(diào)查、訪問等學習活動，通過汲取同行業(yè)的經(jīng)驗不斷提高企業(yè)財務部門的財務管理水平，最終促使企業(yè)科學穩(wěn)定地發(fā)展。另一方面，財務部門應努力實現(xiàn)企業(yè)資本運營效益的最大化。比如，合理運用企業(yè)的閑置資金進行投資為企業(yè)創(chuàng)收等。同時，降低企業(yè)的運營成本，以最低的成本創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟利益，真正意義上使投入的預算經(jīng)費得到充分合理的利用，進而增加企業(yè)收益。

2.3優(yōu)化企業(yè)管理結構

優(yōu)化企業(yè)管理結構，具體應做好以下幾方面工作：①成立專門的企業(yè)戰(zhàn)略管理規(guī)劃機構，由專業(yè)人員負責分析并制定適合企業(yè)自身發(fā)展的戰(zhàn)略管理規(guī)劃方案，改變企業(yè)臨時拼湊組合戰(zhàn)略管理機構彌補戰(zhàn)略缺陷的現(xiàn)狀。②保證戰(zhàn)略管理的有效實施。戰(zhàn)略管理的實施是一個由制定、實施及評估反饋共同組成的整體性過程，應做好每一環(huán)節(jié)的管控工作。企業(yè)制定出的戰(zhàn)略如果不能有效投入使用，即是企業(yè)資源的浪費。③加強戰(zhàn)略管理的控制。企業(yè)應該注重戰(zhàn)略管理的反饋和評估，建立符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略控制體系，確保實現(xiàn)戰(zhàn)略管理規(guī)劃的預定目標。

篇4

財務管理是一個企業(yè)財務狀況的核心內(nèi)容與管理支柱，它是指在一個整體的大環(huán)境下，對于企業(yè)的資金流動與固定資產(chǎn)的整合管理，是企業(yè)管理最重要的部分，自然也是財務競爭能力的重要構成要素。財務管理的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化、利潤最大化等，因此，在企業(yè)管理的過程中，不僅要求管理者對于企業(yè)的財務狀況有充分的了解，還需要對企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展進行準確的預測，對企業(yè)價值做合理的估算。

2企業(yè)戰(zhàn)略管理

企業(yè)戰(zhàn)略管理是企業(yè)管理中的一項新的管理內(nèi)容，它在不同的角度看具有不同的解釋：從企業(yè)未來發(fā)展的角度看，企業(yè)的戰(zhàn)略管理可以看作是一種企業(yè)的發(fā)展計劃或是發(fā)展方向；而從企業(yè)的管理層面上看，它則是對于企業(yè)的一種定位，可以讓管理者對于企業(yè)內(nèi)部的結構與矛盾有更深層次的認識。企業(yè)戰(zhàn)略管理具體包括計劃與實施兩個主要環(huán)節(jié)，即對于企業(yè)發(fā)展與競爭的規(guī)劃與規(guī)劃制定完成后的具體實施情況。從另一個角度看，企業(yè)戰(zhàn)略管理與財務競爭力息息相關，它關系到企業(yè)財務的發(fā)展情況，企業(yè)戰(zhàn)略管理能夠指導企業(yè)財務順利發(fā)展，故企業(yè)戰(zhàn)略管理是構成財務競爭力的重要因素。

3企業(yè)研發(fā)能力

企業(yè)的研發(fā)能力是對于企業(yè)技術能力的一種考察，它不僅包括企業(yè)技術研發(fā)隊伍，還包括企業(yè)創(chuàng)新型產(chǎn)品的研發(fā)。在當下社會競爭的大環(huán)境下，只有具備了創(chuàng)新能力才能使企業(yè)具有更大的發(fā)展空間。創(chuàng)新能力不僅體現(xiàn)在產(chǎn)品的研發(fā)上，還包括企業(yè)管理的創(chuàng)新。因此，企業(yè)要想具有較高的研發(fā)能力，不僅要重視人才的培養(yǎng)，還要重視新產(chǎn)品的開發(fā)。例如，聚美優(yōu)品集團之所以能夠在當今的化妝品行業(yè)略勝一籌，不僅因為其具有創(chuàng)新型的管理，還因為企業(yè)在發(fā)展的過程中十分注重企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，以新型的產(chǎn)品在現(xiàn)今的競爭中展現(xiàn)出新的亮點，而且公司對于工作人員專業(yè)技能和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)也十分重視。

4企業(yè)營銷能力

企業(yè)的營銷能力是與企業(yè)的財務直接相連的，因為企業(yè)的營銷涉及大量的資金流動，而且，企業(yè)的營銷能力是判斷企業(yè)性質(zhì)、企業(yè)效益以及企業(yè)成功與否的關鍵因素。對于這項能力最主要的考察就是企業(yè)產(chǎn)品的營銷情況。對于一個企業(yè)來說，具有很強的營銷能力是保證企業(yè)在市場中占有一席之地的根基，也是企業(yè)收入的基本來源。財務管理能力在企業(yè)營銷管理中最主要的體現(xiàn)就是能夠在營銷過程中準確無誤地規(guī)劃與判斷資金流向。

二提高企業(yè)財務競爭力的主要對策

1提高企業(yè)的核心競爭能力

企業(yè)的核心競爭力是企業(yè)的財務競爭力的主要內(nèi)容，因此想要提高企業(yè)的財務競爭能力必須從提高企業(yè)內(nèi)部的核心競爭能力入手。企業(yè)的核心競爭能力是企業(yè)財務戰(zhàn)略的決定因素，也是保證企業(yè)財務正常安排的主要內(nèi)容。在企業(yè)核心競爭能力的管理與規(guī)劃中，要使企業(yè)能夠在行業(yè)競爭中保持優(yōu)勢，同時，加強企業(yè)的核心競爭力還要提高企業(yè)管理人員的能力，在選擇企業(yè)的競爭戰(zhàn)略時，要從企業(yè)的實際情況出發(fā)，選擇有利于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)在競爭中能夠脫穎而出。

2制定合理的財務戰(zhàn)略

企業(yè)的財務戰(zhàn)略直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟命脈，決定著企業(yè)資金的流向。企業(yè)制定合理的財務戰(zhàn)略有助于企業(yè)對于資金的有序管理，并且能夠明確企業(yè)的基本經(jīng)濟情況，預測企業(yè)可能遇到的財務上的問題，能夠幫助企業(yè)渡過難關，由此可見，一個合理的財務戰(zhàn)略對于企業(yè)的發(fā)展是相當重要的。在財務戰(zhàn)略的制定過程中，要從公司的實際情況出發(fā)，不能脫離實際，制定的財務戰(zhàn)略也要符合公司的財務狀況，同時，要根據(jù)公司近年來遇到的各類財務問題開展風險預測，并制訂合理的應對方案。

3完善公司財務結構

完善公司的財務結構既包括各部門間的合理分工，協(xié)調(diào)發(fā)展，也包括對于企業(yè)財務人員的合理分配。在完善財務結構的過程中，要保證能夠有效地提高企業(yè)各部門員工的工作效率，對于財務狀況進行及時檢查，發(fā)現(xiàn)并解決問題，使賬目清晰明了，減少錯誤的發(fā)生。同時，對于企業(yè)內(nèi)部的管理人員進行合理配置，加強企業(yè)內(nèi)部管理。

篇5

關鍵詞：發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略

2002年12月29日，中國華能集團公司、中國大唐集團公司、中國華電集團公司、中國國電集團公司、中國電力投資集團公司五家發(fā)電集團公司宣告成立，總裝機容量占全國的51％左右。這標志著我國廠網(wǎng)分開邁出了實質(zhì)性步伐，運行近50年的電力壟斷體制被打破，發(fā)電企業(yè)市場競爭格局逐步形成，在改革中應運而生的國有大型獨立發(fā)電集團成為發(fā)電市場的競爭主體。

從長期生存和發(fā)展的角度出發(fā)，積極研究探索發(fā)電企業(yè)集團財務戰(zhàn)略管理，研究分析集團公司未來發(fā)展所面臨的外部環(huán)境、現(xiàn)有實力和潛在能力，使其在充分利用機遇、發(fā)揮自身優(yōu)勢的基礎上，建成要素組合合理、資源配置優(yōu)化、經(jīng)營狀況良好、綜合實力較強、管理機制先進、國際知名國內(nèi)領先的現(xiàn)代企業(yè)集團。財務戰(zhàn)略的實施作為企業(yè)財務戰(zhàn)略管理活動的重要方面，只有把財務戰(zhàn)略貫徹到企業(yè)的財務管理活動中去，財務戰(zhàn)略的作用才能真正得到發(fā)揮。

一、做好財務戰(zhàn)略實施基礎工作

（一）規(guī)范財務管理流程和標準

為做好財務戰(zhàn)略實施，發(fā)電企業(yè)集團應在強化以財務戰(zhàn)略為核心的財務管理理念的前提下，根據(jù)集團公司集約化財務管理模式，堅持把集團公司總部作為整個集團的利潤中心、資本運作中心、財務信息中心、資金管理中心、風險控制中心，科學制定財務管理標準，進一步規(guī)范財務管理流程，使流程有效服務財務戰(zhàn)略。

在這個過程中應注意把握幾個原則性問題：設計流程應該始終圍繞整體結果或目標，而不是一個人或單個部門的工作任務；決策制定者應參與決策和執(zhí)行過程，并加強自我控制力；對于由各部門、各單位具體執(zhí)行，而結果最終又要整合起來的不同活動，在執(zhí)行過程中要相互溝通。

（二）建立健全財務管理的規(guī)章、制度

在遵循國家有關財經(jīng)法律法規(guī)的前提下，充分結合集團管理的要求和實際情況，從財務管理體制、資金管理、成本費用管理、利潤和利潤分配管理、固定資產(chǎn)管理、會計核算、財務成果的預測和考評、經(jīng)營責任制的考核等諸多方面，制定新的財務管理制度和運作標準，不斷調(diào)整和完善暫行辦法，以形成較系統(tǒng)的制度控制體系，引導集團的財務活動規(guī)范化，使財務制度能夠適合發(fā)電集團公司發(fā)展的需要。

（三）大力推行全面預算管理

一是要提升發(fā)電企業(yè)集團上下對預算的理性認識，建立利益共同、相互信任的全面預算管理機制，使預算既能體現(xiàn)經(jīng)營目標又成為實現(xiàn)目標的手段。預算管理的各層次應統(tǒng)一對集團公司合理控制成本、適度利潤增長等總體戰(zhàn)略目標的認識，努力落實資產(chǎn)經(jīng)營責任，形成經(jīng)營者與管理層、管理層與各預算執(zhí)行單位相互信任、目標一致、共同努力的預算管理體制。二是要充分發(fā)揮預算管理的預警機制，利用財務會計信息和管理會計分析方法，根據(jù)經(jīng)營管理實際，逐步建立一套層次分明、概念清晰、內(nèi)容全面、符合公司特點的預算報告體系，細化預算執(zhí)行情況分析，為各級管理層經(jīng)營決策提供支持，利用信息化手段，推動預算管理控制點的前移，逐步實現(xiàn)預算的過程控制。三是要加強預算監(jiān)督控制和考核。為確保預算在資產(chǎn)經(jīng)營中的權威性和嚴肅性，生產(chǎn)經(jīng)營活動應切實圍繞確定的預算目標來運行，建立預算監(jiān)督控制制度、預算分析報告制度，并以資產(chǎn)經(jīng)營責任考核為手段，強化預算的激勵約束作用，保證經(jīng)營目標的實現(xiàn)。四是要建立科學的預算模型。針對內(nèi)部各單位的特點，逐步建立起符合實際的預算模型，實現(xiàn)預算管理的動態(tài)化、科學化。

（四）加快財務信息化建設

財務信息化是企業(yè)信息化的重要組成部分，是實現(xiàn)現(xiàn)代化財務管理的基礎。財務信息化建設要以發(fā)電集團公司信息化戰(zhàn)略為指導，依托集團公司統(tǒng)一的信息資源，運用現(xiàn)代管理理念和計算機、網(wǎng)絡、通訊等現(xiàn)代信息技術，立足于完善集約化財務管理模式，以價值管理為核心，以優(yōu)化配置企業(yè)整體資源為目標，建設集預算、價格、核算、分析、決策與控制等功能于一體的，跨地域、跨層次、跨部門，網(wǎng)絡化、信息化高度融合的財務信息系統(tǒng)；構筑戰(zhàn)略財務管理架構下的決策支持系統(tǒng)，充分發(fā)揮信息系統(tǒng)各個模塊的作用，實現(xiàn)財務信息與業(yè)務信息的全面融合，集團公司與分子公司的信息同步和信息共享，實現(xiàn)信息在空間上的遠程處理、時間上的在線管理、時點上的實時反映和過程上的動態(tài)控制。要通過信息化建設，優(yōu)化管理流程，提高管理水平，支持財務決策，推動財務管理現(xiàn)代化。財務管理信息化建設要遵循以下原則：堅持在統(tǒng)一管理框架下實現(xiàn)信息共享；堅持先進性與安全性、經(jīng)濟性與實用性的有機結合；堅持分步實施、穩(wěn)步推進、持續(xù)優(yōu)化。

（五）加強和改善財務監(jiān)督

企業(yè)財務風險包括經(jīng)營風險和金融風險，這些風險存在于企業(yè)價值運動中，是企業(yè)最大的風險，影響全局。發(fā)電企業(yè)財務風險主要包括籌資風險、擔保風險、信用風險、電費回收風險、電價風險、存貨風險、資產(chǎn)營運風險等，直接表現(xiàn)有匯率風險、現(xiàn)金流風險、高風險業(yè)務投資風險、信息失真造成的決策誤判風險等。加強和改善財務監(jiān)督，是控制和規(guī)避風險，促進企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營、可持續(xù)發(fā)展的關鍵。

（六）加強財務專業(yè)隊伍建設

為了滿足集團發(fā)展的需要，必須有一批適應現(xiàn)代化財務管理的專業(yè)化隊伍。合格的財務人員不但要懂財務，還要懂生產(chǎn)、懂法律、懂金融，必須具備愛崗敬業(yè)的精神、依法辦事的意識、刻苦學習的態(tài)度和較強的溝通、協(xié)調(diào)能力。在做好隊伍建設方面，集團公司需要做好四項工作：一是加強財務人員的業(yè)務學習，鼓勵其參加后續(xù)教育和各種培訓，參加職稱考試，提高現(xiàn)有人員的綜合素質(zhì)；二是建設一支適應集團發(fā)展的總會計師或財務總監(jiān)隊伍；三是完善優(yōu)秀財務人員的選拔任用機制，營造吸引人才的良好機制；四是建設集團公司財務人員信息庫，摸清財務人員的知識結構、人員狀況，為選用人才提供第一手資料。

二、實施戰(zhàn)略成本管理，提高核心競爭力

（一）抓好存量資源管理，培育核心競爭力

加強電源開發(fā)前期工作，優(yōu)化項目開發(fā)順序。按照國家批復項目優(yōu)先、投資收益率高的項目優(yōu)先、電源空白地區(qū)優(yōu)先的原則，對前期項目及擬開工項目進行調(diào)整。對于國家已經(jīng)批復，各項建設條件已落實，預計投產(chǎn)后有較大市場空間、較高投資預期收益的項目，加快建設，爭取提前投產(chǎn)；對于投資效益中等，預計投產(chǎn)后市場空間一般的項目，堅持“按基建程序建設”；對于項目預期投資效益較好，但各項建設條件有待于落實的，繼續(xù)落實各項條件。

加強工程建設管理，確保項目形成優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)能力。工程項目建設是電源發(fā)展的第一生產(chǎn)環(huán)節(jié)，是奠定公司資產(chǎn)市場競爭力的基礎階段。瞄準國內(nèi)最高水平，提高包括造價、進度、質(zhì)量、安全等各方面的管理水平，建設一流電源工程，實現(xiàn)發(fā)電裝機規(guī)模穩(wěn)步擴張，確保新投產(chǎn)項目投資省、質(zhì)量好、見效快，投產(chǎn)后盡快形成穩(wěn)定生產(chǎn)能力，應盡最大努力降低工程造價。

夯實電力安全生產(chǎn)基礎，確保電源持續(xù)快速發(fā)展。發(fā)電企業(yè)的安全生產(chǎn)是集團實現(xiàn)經(jīng)營效益的基礎，是確保電源持續(xù)快速發(fā)展的保障。堅持“安全第一、預防為主”的方針，落實各級安全生產(chǎn)責任制和事故責任追究制，完善安全生產(chǎn)監(jiān)督管理體制和發(fā)電企業(yè)安全生產(chǎn)評價制度，做到每一項工作都能夠?qū)崿F(xiàn)有布置、有檢查、有考核、有獎懲，實現(xiàn)安全生產(chǎn)的閉環(huán)管理。優(yōu)化運行方式，在確保多發(fā)、多供的同時使供電煤耗等主要技術經(jīng)濟指標向設計值靠攏，向同類型機組先進水平看齊，努力在生產(chǎn)環(huán)節(jié)增收節(jié)支，提高發(fā)電效益，以提高設備安全性、經(jīng)濟性、可靠性為目的，抓好設備管理。

（二）積極調(diào)整電源結構，優(yōu)化整合存量資產(chǎn)

從發(fā)電企業(yè)集團的現(xiàn)狀來看，在集團系統(tǒng)層面考慮，進行資源整合是提高核心競爭力的關鍵。將一廠多制的電廠進行公司制改組，徹底改變歷史原因形成的管理混亂的局面。對發(fā)電集團間交叉持股的電廠，進行股權置換，理順產(chǎn)權關系。利用目前電力暫時緊張的有利時機，提前整體轉(zhuǎn)讓或退出老小電廠。對于效益不佳的機組實施以大帶小重建或關停退出。對于沒有發(fā)電容量的空殼電廠，應進行人員分流安置，妥善退出。通過資產(chǎn)整合，打破原來資產(chǎn)的地域范圍和企業(yè)界線，對存量資產(chǎn)進行企業(yè)間的轉(zhuǎn)移，優(yōu)化存量資產(chǎn)結構。將存量資產(chǎn)重組和企業(yè)集團在該地區(qū)的發(fā)展戰(zhàn)略結合起來，合理配置該地區(qū)的發(fā)電資產(chǎn)，優(yōu)化資產(chǎn)結構。

（三）進行管理流程再造，增強核心競爭力

五大發(fā)電企業(yè)集團組建時間短，目前在組織結構和管理方面不同程度存在著總部管理幅度過大及部門之間、總公司和分公司之間的定位、職能界面、管理流程不順等問題，需進一步優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結構，理順內(nèi)部關系，縮短管理鏈條，進行管理再造。

管理體制精干化。現(xiàn)有的管理體制特別是基層企業(yè)的管理機構龐大，人員多，效率低。應精簡機構，裁剪多余的，合并類似的。

組織機構扁平化。發(fā)電企業(yè)集團的成員單位，目前大部分采用傳統(tǒng)的“金字塔”形組織結構，管理層次多，管理幅度窄。應按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，從優(yōu)化產(chǎn)業(yè)鏈條和價值鏈出發(fā)，根據(jù)相關業(yè)務和管理環(huán)節(jié)的特點，推行具有競爭優(yōu)勢的專業(yè)化、集約化、市場化運營管理方式，實行扁平化管理，縮減管理層次，增大管理幅度。

重新設計管理流程。根據(jù)管理需要，利用信息技術對管理流程進行重新設計，包括工程建設、運行、檢修、燃料、物資等管理流程。

完善風險防范和監(jiān)督控制體系。在財務、法律、審計、紀檢、監(jiān)察等各方面構筑監(jiān)控體系，并堅持制度和監(jiān)督相結合，全面監(jiān)控、突出重點、標本兼治、關口前移的原則，使經(jīng)濟運行和重大經(jīng)濟行為置于可控、受控狀態(tài)。

（四）優(yōu)化燃料煤炭供應，實施煤電一體化運作

燃料供應狀況對經(jīng)營影響非常大，燃煤的質(zhì)量好壞、價格高低和是否足額及時供應，都將對發(fā)電企業(yè)集團的經(jīng)營狀況產(chǎn)生直接重大的影響。根據(jù)我國煤炭供應形勢、電力行業(yè)發(fā)展態(tài)勢的分析，未來煤炭供應緊張的狀況將持續(xù)較長時間。面對未來的激烈競爭，各集團應及早制訂煤炭供應戰(zhàn)略方案，保證煤炭供應的優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、及時，以保證集團的長遠發(fā)展。

全國煤炭消費量的一半用于發(fā)電，70%以上的電能來自于燃煤火電，兩個行業(yè)的依存度非常高。因此在市場化不斷推進的環(huán)境下，煤炭企業(yè)關注自身的長期市場，發(fā)電企業(yè)注重穩(wěn)定的燃料供應，雙方存在著合作的基礎，長期合同是一種必然的選擇也是最重要的保證途徑。為獲取優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價、穩(wěn)定的煤炭供應，發(fā)電企業(yè)集團應與煤炭企業(yè)在利益共享的戰(zhàn)略伙伴關系下簽訂中長期供需合同，建立健康穩(wěn)定的合作關系，從而穩(wěn)定煤價與煤量。

基于電力與煤炭之間的緊密關系及其對能源和經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展的基礎作用，煤電一體化經(jīng)營已經(jīng)成為國家能源產(chǎn)業(yè)管理體制改革的必然趨勢。在這種趨勢下，為保證煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，企業(yè)集團應抓住國家實施西部大開發(fā)的戰(zhàn)略機遇，繼續(xù)堅持向煤炭行業(yè)滲透，降低經(jīng)營風險，增強企業(yè)競爭力。一是通過投資開發(fā)新礦，兼并、收購已有煤礦，發(fā)揮電辦煤的優(yōu)勢，把煤礦建設成為電力企業(yè)的聯(lián)辦礦，實現(xiàn)混合經(jīng)營或者跨行業(yè)經(jīng)營，從源頭上控制煤炭資源。二是通過煤電資本的相互持股、參股或者控股，利用不同資本融合兼并重組。三是在煤炭資源豐富的地區(qū)建立大型煤電基地，實施煤電一體化運作，一方面延長煤炭企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈，提高了產(chǎn)品的附加價值；另一方面保證電力企業(yè)煤炭價格和供應的穩(wěn)定性，減少了供應環(huán)節(jié)的風險。

三、全面強化資金管理，促進產(chǎn)業(yè)資本與金融資本的結合

要適應金融全球化浪潮，將資金管理界面拓展到貨幣市場、資本市場、外匯市場。綜合考慮籌資風險和成本，比較銀行貸款、增資擴股、發(fā)行債券、融資租賃等方式，拓寬融資渠道，選擇最佳方案。

（一）發(fā)揮財務公司優(yōu)勢，積極有效運作資金

財務公司作為企業(yè)集團內(nèi)部成員單位投資創(chuàng)辦的非銀行金融機構，在企業(yè)集團內(nèi)部從事存款、貸款、結算等金融業(yè)務。財務公司可以利用其產(chǎn)業(yè)性特點，對集團公司的資金實施集中管理，利用企業(yè)集團內(nèi)部單位資金運動的時間差、空間差和生產(chǎn)環(huán)節(jié)差，有效聚集資金，運用信貸杠桿功能，靈活調(diào)度資金，建立內(nèi)部資金市場。財務公司與企業(yè)集團有著天然的資本紐帶，能夠?qū)崿F(xiàn)信貸結合與產(chǎn)權融合的雙重聯(lián)系，弱化企業(yè)集團外在的信貸契約的不穩(wěn)定性，實現(xiàn)貸款的統(tǒng)一管理，優(yōu)化融資結構。企業(yè)集團間接擁有了財務公司的信用工具，利用財務公司的金融功能，通過國內(nèi)外金融市場管道，將集團外部資金導入內(nèi)部生產(chǎn)建設項目上來，使資金流向物流轉(zhuǎn)化，緩解由于資金總量束縛和外在信用制度的牽制對集團造成的壓力。

（二）利用資金規(guī)模效應，建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟

隨著經(jīng)濟全球一體化的高速發(fā)展，企業(yè)的競爭也由國內(nèi)市場擴大到全球范圍。為切實提高發(fā)電企業(yè)集團的整體競爭能力，選擇實力雄厚、在國際上有較大影響并與集團經(jīng)營關聯(lián)性大的金融機構組建戰(zhàn)略聯(lián)盟和合作伙伴，形成利益共同體，以達到優(yōu)勢互補、經(jīng)營“雙贏”的目的，并通過建立銀企戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式，為企業(yè)集團提供金融服務。

發(fā)電企業(yè)集團資金需求量巨大，這既需要多家銀行的支持，同時也為金融機構的運作提供了廣闊市場。隨著核心業(yè)務的不斷擴展，對銀行的融資方式和運作機制提出更高層次的要求:貸款規(guī)模不斷擴大，貸款種類涉及多，需要取得銀行綜合授信額度；在融資方式上要求較為靈活，以滿足下屬單位根據(jù)市場變化規(guī)律自主選擇貸款時機和期限的要求，應獲得銀行對資金使用的管制；在融資形式上，不但要得到包括信貸在內(nèi)的間接融資，而且還要得到向社會的直接融資服務；在融資的幣種上，為減少資金成本，滿足國際化經(jīng)營要求，需要銀行提供多種幣種或不同外幣買賣服務方式；為打破原來銀企之間單純的資金供求的局限，需要取得銀行提供的結算、信息咨詢、電子商務、保函擔保、外匯買賣等業(yè)務的配套金融服務。這些方面的需求，需要與合作銀行進行戰(zhàn)略合作協(xié)商，一攬子解決。

（三）借助資產(chǎn)密集優(yōu)勢，適時涉足保險市場，投資參股保險經(jīng)紀公司

應對目前的保險管理模式進行改革，實施保險專業(yè)化管理，通過保險經(jīng)紀公司把管理和保險有機地結合起來，適時提出控制、轉(zhuǎn)嫁風險的防損建議或管理方案，避免或減少保險事故的發(fā)生，從而使保險管理從事后理賠轉(zhuǎn)化為事前預防，從單純的保險事務處理轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的風險防范，從靜態(tài)的財產(chǎn)保險管理方式轉(zhuǎn)化為對企業(yè)的動態(tài)業(yè)務風險控制。

尋求適當?shù)臅r機，投資參股保險公司，從整體上提升綜合風險管理和控制能力，增強企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展提供強有力的保障。

（四）關注投資銀行業(yè)務，積極參與資本市場

篇6

財務戰(zhàn)略目標是企業(yè)價值最大化，圍繞著這個目標，企業(yè)使用各種財務手段和開展工作。具體說來財務戰(zhàn)略管理主要包括投資策略和融資策略，這二者是相互作用的，都是為企業(yè)價值最大化的目標服務。財務戰(zhàn)略管理的核心是明確企業(yè)理財?shù)幕痉较蚺c思路，提高企業(yè)適應未來環(huán)境變化的能力。

投資策略和融資策略作為財務戰(zhàn)略管理的兩個重要方面，其聯(lián)系是必然存在的。首先，企業(yè)的投資規(guī)模取決于自己的融資能力。投資活動往往表現(xiàn)為對資本的需求，企業(yè)通過內(nèi)部融資解決一部分，剩余的部分企業(yè)必須通過外部融資的方式來解決。融資能力的大小著企業(yè)對資本需求的滿足程度。其次，投資活動的結果，又是企業(yè)現(xiàn)金流的重要來源。投資活動的收益通常被分為兩部分，一部分作為紅利分給股東，另一部分留存在企業(yè)內(nèi)部，形成了企業(yè)的內(nèi)部資本。而內(nèi)部資本的多少，又決定著企業(yè)融資能力的大小。因為內(nèi)部資本是權益資本，在企業(yè)目標資本結構的要求下，權益資本與負債是按固定比率同時增加的。

二、公司購并的財務戰(zhàn)略規(guī)劃

購并活動的財務戰(zhàn)略規(guī)劃是指在實施購并前，對目標企業(yè)的發(fā)展前景及技術、經(jīng)濟效益等情況，進行調(diào)查，評估目標公司的價值，策劃籌資方案，從而決策和實施提供可靠的依據(jù)。財務戰(zhàn)略規(guī)劃應該同企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃保持一致。具體應該包括公司的外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，目標公司的價值評估、確定融資結構及購并后的一體化管理。

1．外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析

外部環(huán)境要重點分析收購者所處產(chǎn)業(yè)環(huán)境和宏觀經(jīng)濟形勢，了解企業(yè)未來發(fā)展前景，以及產(chǎn)業(yè)變動和經(jīng)濟發(fā)展趨勢對本公司經(jīng)營活動的影響。在購并活動中側(cè)重公司外部成長的機會，并在企業(yè)總體戰(zhàn)略的指導下，篩選這些機會，確定對企業(yè)最有利的發(fā)展機會。

企業(yè)內(nèi)部條件分析在于發(fā)現(xiàn)企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢，重點應該研究企業(yè)如何利用外部機會發(fā)揮自身的優(yōu)勢，彌補劣勢。如考慮是否能從實際規(guī)模經(jīng)濟，技術轉(zhuǎn)移中得益，能否通過購并活動來提升自身的核心能力。此外，對企業(yè)進行內(nèi)部分析時，要了解企業(yè)的各方面的能力，如企業(yè)的融資能力、目標資本結構的靈活性、管理能力和反收購的能力。孫子云；“知己知彼、百戰(zhàn)不殆”，在充分了解外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，企業(yè)才有可能選擇合適的購并對象。

2．目標公司價值評估

首先，收購公司應利用所有可以公開獲得的信息和目標公司提供的資料，以客觀公正的立場對目標公司進行評估。價值評估是整個收購活動的關鍵環(huán)節(jié)，一方面它是收購公司在談判中出價的依據(jù)。另一方面它決定著收購者可接受的收購價格范圍。

對目標公司的價值評估方法是多種多樣的，如折現(xiàn)現(xiàn)金流法、市盈率法、重置成本法等等。在具體的購并活動中應根據(jù)目標公司的客觀狀況采用不同的評估方法，而且通常應該采用多種評估方法來估

計目標公司的價值。如收購者看中目標公司經(jīng)營狀況很差，收購者采用重置成本法會更加合理的反映目標公司的價值。

3．確定融資結構

影響企業(yè)融資結構的因素有許多，其中關鍵性的因素有企業(yè)的目標資本結構，大股東對企業(yè)控制權的要求，以及購并完成后企業(yè)現(xiàn)金流量的均衡。企業(yè)在購并活動中應充分考慮上述因素對融資結果的制約，確定相應的最佳融資結構。

目標資本結構是達到企業(yè)價值最大化時的負債價值與權益價值之比。它要求企業(yè)的融資結構應符合目標資本結構的要求，即融資對資本結構造成的影響，應保持在目標資本結構許可的范圍內(nèi)。其次，應該考慮企業(yè)控制權的。企業(yè)發(fā)行普通股籌資，擁有控制權的股東持股比例下降，此時有可能造成公司控制權旁落。因而通過普通股籌資數(shù)量受到一定的限制。第三，融資決策要考慮企業(yè)購并后現(xiàn)金流出與流入的平衡。如果企業(yè)購并規(guī)模較大而且大部分資本需要融資解決，這樣收購者將支付大量的利息，而目標企業(yè)可能處于購并后的調(diào)整階段，其現(xiàn)金流入有可能下降，現(xiàn)金流出與流人就存在不平衡，這將極大影響企業(yè)的正常運營。

4．一體化階段應著重考慮企業(yè)資產(chǎn)的調(diào)整

企業(yè)完成購并活動后，必須依照企業(yè)長期戰(zhàn)略發(fā)展的要求，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)存的資產(chǎn)，將不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向的資產(chǎn)出售或者分離。此外，在杠桿收購中，收購者通常會將企業(yè)內(nèi)部的某些資產(chǎn)出售，它們的價格現(xiàn)金流比率高于公司整體的相應比率，而將獲取現(xiàn)金能力高于收購價格的部門保留，這樣，能滿足公司償債的要求。此外，購并過程是各種資源的整合過程，資源整合的目標是要求公司擁有的各種資源保持一個合理的比例結構。這樣對于公司閑置的資產(chǎn)可以出售以便保持合理的比例結構。

三、公司購并財務戰(zhàn)略的重點

財務戰(zhàn)略管理在購并活動中的重點問題是購并價格的確定、資本結構的管理及購并后的資產(chǎn)重新組織整理。之所確定這三個核心問題，是由于財務戰(zhàn)略管理的對象——購并活動有不同于其它行為的特殊性引起的。

1．定價問題

購并活動中收購者的投資額就是購并的成交價格。要做一筆成功的交易，你就要找到合適的價格，找到買方能支付的最高額與賣方能接受的最低額之間微妙精確的價值。交易價格是由價值決定的。它是指目標公司對收購者而言的價值。目標企業(yè)的價值對于收購者和原公司股東來說是不同的。對原公司股東而言，目標公司的價值是由公司未來預期盈利能力決定的，包括公司未來獲得的機會價值。對收購公司而言，目標公司的價值是由公司未來價值加上目標公司與收購公司協(xié)同創(chuàng)造的新價值。收購機制配置，能更大地發(fā)揮現(xiàn)有資源的作用，從而能夠創(chuàng)造出更多的價值。顯然，目標公司對于收購者的價值要高于對原股東的價值。

對公司未來價值的不同預期是公司進行購并的基礎，而且也是交易價格的確定基礎，交易價格的上限是收購公司對購并活動價值的判斷，其下限是目標公司價值加上一定的溢價。由此可見，交易價格是由企業(yè)價值決定的，定價問題的主要是對企業(yè)進行價值判斷。

購并活動中的目標公司價值評估是一項復雜的工作，要根據(jù)具體的購并活動采取合適的評估。在進行估價時，要考慮收購公司的目的和特殊能力。如對某一特定行業(yè)中的企業(yè)來說，行業(yè)內(nèi)部和行業(yè)外部收購者的收購目的是不同的，因而他們對目標公司的價值判斷是不同的。行業(yè)內(nèi)部收購者是為了獲取目標公司的生產(chǎn)設備，擴大企業(yè)的生產(chǎn)能力。行業(yè)外部收購者出于多角化經(jīng)營的目的進行收購，他會考慮通過購并克服進入障礙，出價會高于同業(yè)收購者。

價值評估體系要求對多種對象進行價值評估。評估對象包括目標公司及其業(yè)務部門、收購公司和購并后的整體公司。

購并活動中的目標公司價值評估需要從多個角度進行，應該建立完整的價值評估體系來進行研究。使用單一的評估方法容易將評估引入歧途，因為還沒有一種評估方法對所有的購并活動都適用。就最常用的折現(xiàn)現(xiàn)金流法來說，它的迷人之處在于邏輯上的嚴密和完美，當然它有非常嚴格的假設，但是它讓人失望的地方也在于前提假設過于嚴格，如它沒有考慮投資被推遲的價值，而且它認為投資過程是可逆的。現(xiàn)實生活中人們對公司未來的現(xiàn)金流量及其增長率很難做出準確的預測，因為公司所處的外部環(huán)境是非常復雜的，尤其是那些所處市場環(huán)境波動比較大的企業(yè)，對其進行預測更加困難。因此，只有使用多種評估方法才能全面的認識目標公司的價值。其次，收購者對目標公司的價值判斷，是將目標公司作為一個整體來分析的。對于擁有多業(yè)務部門的公司來說，有些企業(yè)由于協(xié)同經(jīng)營效果差，公司整體的價值只是分離的業(yè)務部門的價值簡單的相加，有些部門的價值甚至比整個公司的價值都高。如果使用清算價值法能更合理的反映企業(yè)各部門的價值，這樣收購者能更加明確自己的購并目標，增加企業(yè)的潛在價值。價值評估體系能從多個方面綜合反映公司的價值。

2．資本結構的問題

購并活動往往需要進行外部融資，籌集足夠的收購資本。在確定融資決策時，首先要考慮融資結構。而融資結構是由企業(yè)的目標資本結構決定的。這樣問題就歸結到對企業(yè)資本結構的管理層面。我們通過對購并活動中資本結構的研究，最終能確定合理的融資渠道及其結構。

首先，企業(yè)的目標資本結構在不同行業(yè)中是不一樣的。如美國醫(yī)藥業(yè)中企業(yè)的負債比例為9％，電力為53％，工業(yè)為15．8％，資本結構的差異較大。如果企業(yè)通過購并活動進入新的行業(yè)時，其目標資本結構也應相應變化、其次，企業(yè)完成購并活動后，應該保留適當?shù)呢搨I資能力，以滿足后續(xù)追加投資的要求。因為企業(yè)在進行一體化整合時，往往要追加投資，才能消除企業(yè)合并的障礙，充分發(fā)揮合并的協(xié)同效應。第三，企業(yè)購并結束后，往往要出售一些次要的和過剩的資產(chǎn)，來重新調(diào)整資產(chǎn)結構。出售資產(chǎn)的收入可以抵補一部分債務，企業(yè)最終目標資本結構應當是收購整合完成后的資本結構。

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1、財務核心戰(zhàn)略管理概念

財務核心戰(zhàn)略管理是一個新興的理論名詞，它以價值管理為核心，對會計主體和總體目標方面進行創(chuàng)新發(fā)展，不再局限于短期目標和利益，更加注重長期發(fā)展和長遠目標，關注戰(zhàn)略聯(lián)盟的整體利益。戰(zhàn)略財務管理不再拘泥于傳統(tǒng)財務會計績效評價指標，如利潤總額、息稅前利潤等，更注重現(xiàn)金流量，以回收期、凈現(xiàn)值和內(nèi)部收益率等評價指標財務績效建立評價體系[1]。戰(zhàn)略財務管理是一種能夠保持并不斷增強企事業(yè)單位長期競爭優(yōu)勢的決策支持管理體系，該體系以促進長期發(fā)展為目標，運用戰(zhàn)略管理的整體思想，從戰(zhàn)略的角度，收集、分析和處理各種財務信息，合理地配置并優(yōu)化企事業(yè)單位的現(xiàn)有資源，有助于管理決策部門對單位內(nèi)部財務進行戰(zhàn)略審視，對外部財務管理發(fā)展作出戰(zhàn)略計劃，最大程度地協(xié)調(diào)財務管理與單位發(fā)展之間的關系[2]。

2、財務核心戰(zhàn)略管理特點

財務核心戰(zhàn)略管理具有戰(zhàn)略的共性，如整體性、長期性、指導性等特點，以及財務的個性，如相對獨立性、協(xié)調(diào)性和特殊性等特點[3]。（1）整體性顧名思義，整體性即以整個企事業(yè)單位的總體發(fā)展為對象。財務核心戰(zhàn)略管理從戰(zhàn)略管理的角度制定和計劃企事業(yè)單位的財務管理分析行為，使財務管理分析與整體戰(zhàn)略發(fā)展計劃相一致，確保實現(xiàn)發(fā)展目標。戰(zhàn)略財務管理不僅注重內(nèi)部管理，也注重外部管理，其管理的資產(chǎn)包括有形和無形資產(chǎn)，對于非人力資源和人力資源的管理也更加重視，提供各種非財務信息。整體性還要求企事業(yè)單位將本部門的財務戰(zhàn)略與其他職能部門的財務戰(zhàn)略相結合，構成單位的整體財務戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)一致，實現(xiàn)總體戰(zhàn)略目標。（2）長期性長期性要求財務核心戰(zhàn)略管理作用于企事業(yè)單位未來長時期內(nèi)的財務活動，對其長遠發(fā)展產(chǎn)生影響。財務管理者在進行決策時，必須樹立戰(zhàn)略意識，以長遠發(fā)展目標為基礎，對財務戰(zhàn)略進行長期規(guī)劃和預測，充分發(fā)揮財務管理分析在單位發(fā)展中的資源配置和預警功能，加強應變能力，提高競爭力。由于財務核心戰(zhàn)略管理具有長期性和外部環(huán)境的復雜性，因此，戰(zhàn)略財務風險管理是戰(zhàn)略財務管理的重要內(nèi)容。（3）動態(tài)性由于財務核心戰(zhàn)略管理主要基于長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃，具有預測性和前瞻性，所以為了適應經(jīng)常變動的外部經(jīng)濟環(huán)境，財務戰(zhàn)略必須維持動態(tài)的調(diào)整過程，以變制變。如果環(huán)境變動程度較小時，所有財務活動必須按照原有的財務戰(zhàn)略計劃進行，體現(xiàn)了財務核心戰(zhàn)略管理對財務活動的指導作用；當環(huán)境變動程度較大時，應當適時調(diào)整財務戰(zhàn)略計劃，改變財務活動。（4）外向性財務核心戰(zhàn)略管理的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境復雜多變，為了保證企事業(yè)單位的可持續(xù)發(fā)展，必須要使內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境和發(fā)展目標之間達到一定動態(tài)平衡。在進行財務核心戰(zhàn)略管理時，不僅要關注財務戰(zhàn)略系統(tǒng)內(nèi)部的信息，而且要充分考慮系統(tǒng)外部的財務信息，調(diào)整財務管理戰(zhàn)略，加強財務管理對外部環(huán)境的應變能力，以免發(fā)生意外風險。

二、核心戰(zhàn)略管理理論下的事業(yè)單位財務管理方案

隨著事業(yè)單位從單純的業(yè)務管理層次逐漸轉(zhuǎn)變到戰(zhàn)略管理層次時，財務核心戰(zhàn)略管理成為了事業(yè)單位財務管理保證長期發(fā)展和實現(xiàn)長遠目標的必然要求。

1、傳統(tǒng)財務管理與核心戰(zhàn)略財務管理的區(qū)別

傳統(tǒng)財務管理主要將資金的運營和操作作為主要管理對象，只側(cè)重于管理分析日常財務工作，具有較強的事務性，因此傳統(tǒng)財務管理活動不具備全局性特點。而且，與核心戰(zhàn)略財務管理與外部環(huán)境相融合不同，傳統(tǒng)財務管理只是單純地從財務的角度，獨立地分析和處理單位內(nèi)部的資本結構、凈現(xiàn)值和資本成本等財務信息，只注重分析管理資產(chǎn)負債表等各種會計報表和內(nèi)部財務指標，忽視收集和分析外部經(jīng)濟環(huán)境信息，對環(huán)境的適應性較差。此外，傳統(tǒng)財務管理活動主要以營利和資產(chǎn)增值、保值為經(jīng)營目標，缺乏長期發(fā)展的戰(zhàn)略意識，當外部經(jīng)濟環(huán)境變化較大時，傳統(tǒng)財務管理不能適時調(diào)整，不利于事業(yè)單位的長期發(fā)展。顯而易見，這種的傳統(tǒng)財務管理活動具有很多的弊端。

2、財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中的體現(xiàn)

事業(yè)單位核心戰(zhàn)略包括一系列管理行為，而財務管理是各項戰(zhàn)略管理活動的基礎，為管理活動提供預算資金和資源的支持和保證，確保可持續(xù)地發(fā)展。財務管理方案在事業(yè)單位核心戰(zhàn)略中主要體現(xiàn)在四個方面：（1）為事業(yè)單位制定核心戰(zhàn)略規(guī)劃提供強有力的財務數(shù)據(jù)信息。事業(yè)單位要想制定和規(guī)劃全面、詳細、具有長遠性的核心戰(zhàn)略體系，一定需要相關的內(nèi)外部環(huán)境等背景信息作為支撐，這些支撐信息包括財務信息、市場環(huán)境信息和人事信財務管理方案息、市場信息等，其中財務信息對事業(yè)單位的核心戰(zhàn)略制定有著至關重要的作用。（2）財務管理方案為事業(yè)單位經(jīng)營戰(zhàn)略目標的確定提供財務數(shù)據(jù)和指標。經(jīng)營戰(zhàn)略目標是核心戰(zhàn)略目標的重要組成部分，為單位員工提供一個明確的戰(zhàn)略目標，確定執(zhí)行核心戰(zhàn)略后的收益結果。（3）財務管理方案為事業(yè)單位的經(jīng)營戰(zhàn)略提供基本信息。事業(yè)單位必須要了解日常工作中可能發(fā)生的資金要求、財務成本、資金流等，才能確定并制定經(jīng)營戰(zhàn)略，該基礎是財務管理方案出示的財務基本信息。（4）財務管理方案為事業(yè)單位管理者評估、調(diào)整戰(zhàn)略計劃提供依據(jù)。一旦實施核心戰(zhàn)略計劃，就要在實踐中根據(jù)財務管理方案提供的相關財務數(shù)據(jù)信息，不斷地檢驗核心戰(zhàn)略計劃的可行性，分析前期預算結果與實際成本的差值。如果差值越大，那么表明整個戰(zhàn)略計劃的可行性越低，這可以提醒決策者適時地調(diào)整戰(zhàn)略計劃。

3、優(yōu)化事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系的有效策略

核心戰(zhàn)略財務管理貫穿于事業(yè)單位經(jīng)濟財務活動中的各個方面，對事業(yè)單位財務分析十分重要。目前，事業(yè)單位戰(zhàn)略型財務管理體系還不夠健全，因此，必須采取相應的有效策略，落實事業(yè)單位的戰(zhàn)略型財務管理體系，完善財務運行機制來提高事業(yè)單位的預算管理水平和資產(chǎn)利用水平。（1）制定會計職業(yè)道德規(guī)范體系。會計人員是事業(yè)單位整個戰(zhàn)略財務管理體系的核心，是不可缺少的監(jiān)督者和執(zhí)行者，所以必須先以規(guī)范會計職業(yè)道德體系為起點，增強會計人員的職業(yè)道德建設，調(diào)整財務管理體系。（2）健全完善法律規(guī)范和監(jiān)督機制。一方面，國家應該頒布和實施相應的法律法規(guī)政策作為指導，另一方面，地方相關部門和事業(yè)單位應該根據(jù)自身的發(fā)展情況制定合適的法律規(guī)范和監(jiān)督機制。（3）提升事業(yè)單位財務管理預算體系。我國事業(yè)單位財務管理的主要模式是以預算管理為主，為了確保長遠目標的實施，事業(yè)單位必須加大收入管理的力度，根據(jù)成本與收入的實際比例(表1)，評價預算的有效性并提供建議。將評價結果作為以后項目立項的依據(jù)，通過相關資源的合理配置，保障事業(yè)單位達到最終目標，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。管理體系的實施，事業(yè)單位必須建立戰(zhàn)略財務風險管理體系，確保將戰(zhàn)略財務風險控制在與總體發(fā)展目標相適應并且可以承受的范圍內(nèi)，確保已經(jīng)建立危機處理計劃來應對各項風險，加強風險信息管理、風險評估，完善風險管理組織職能體系和管理策略。

篇8

1建立企業(yè)的權責范圍明確企業(yè)法人代表在財務管理上的權責，明確總會計師在財務管理上的權責范圍，明確企業(yè)財務部門的權責范圍，明確企業(yè)各職能部門的權責范圍，明確企業(yè)內(nèi)部各級單位的權責范圍，明確企業(yè)財務人員的權責范圍，建立有條不紊的權責體系，通過建章立制達到提高財務管理水平的目的。

2依法建好賬目、管住企業(yè)錢財要嚴格按照會計法的規(guī)定建立各種賬目，把帳建真建實，做到會掙錢、會理錢、會管錢，建立和完善會計管理機制，做到從管理秩序看財務水平，從所建賬本看管理效果，建好賬目是管住錢財?shù)囊罁?jù)，只有把錢管住了，反映的企業(yè)經(jīng)濟效益才是真實的。

3加強會計監(jiān)督，全面提升會計人員整體素質(zhì)要建立好財務隊伍，它是財務管理上水平求突破的組織保證，對財務管理工作中普遍存在的問題要及時進行整頓，作為財務人員不僅要學習貫徹會計法，還要學習國家的各種法律法規(guī)，規(guī)范財務秩序，加強財務人員的守法觀念。要明確責任、增強財務人員的自律意識，提高遵守財務紀律的覺悟，培養(yǎng)其敬業(yè)精神、責任意識、勤勉作風以及對企業(yè)的忠誠理念，繼續(xù)深化財務管理改革，規(guī)范會計行為、保證會計資料的真實、完整。

4積極盤活企業(yè)資產(chǎn)、使企業(yè)保持良性循環(huán)對建筑施工企業(yè)而言工程任務尤如農(nóng)民的土地一樣重要。目前“墊資施工”和“工程拖欠款回收難”就像兩把插在企業(yè)背上的利刃，雖然未深及致命、但也構成嚴重的財務風險，因此，企業(yè)要嚴格規(guī)范“墊資施工”、下大力氣清收工程拖欠款，對惡意不償還工程款的建設單位要用法律的手段進行解決，從根本上改善企業(yè)的財務狀況。

總之，財務管理體現(xiàn)在企業(yè)各項工作中，體現(xiàn)在生產(chǎn)經(jīng)營的全過程中，更體現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心，企業(yè)的目標規(guī)劃、投資決策、資本運營、資金籌集等都與財務管理密不可分，可以說沒有高水平的財務管理企業(yè)就會喪失科學性的支撐、就會放大企業(yè)的經(jīng)營風險。

建立現(xiàn)代化建筑企業(yè)的成本管理體系

1人工費的控制方法加強勞動工資管理，進一步深化勞動、人事、分配三項制度改革，充分調(diào)動人的積極性，不斷提高勞動生產(chǎn)率，實行勞動有計劃管理，合理安排勞動，減少窩工浪費。分工種列出定額用工，作為人工費承包依據(jù)，全面考察施工人員的技術水平、工程業(yè)績。選擇好分包隊伍，對某些專業(yè)工程項目可實行分包，承包價應低于企業(yè)與業(yè)主所承包的這部分工程金額。壓縮非生產(chǎn)人員的比例，減少臨時用工數(shù)，通過提高勞動生產(chǎn)率，把臨時工作量分流到人工充裕的分部分項工程之中。采用工作量事先確定的方式，以做到在施工的初期就可基本確定人工費用的支出，便于準確地把握人工費用的盈虧情況。

2材料費的控制方法根據(jù)定額和施工進度編制材料計劃，并確定好材料的進出場時間，因為如果進場太早，就會早付款給材料商，增加公司貸款利息，還可能增加二次搬運費，有些易受潮的材料更可能堆放太久導致不能使用需重新訂貨、增加成本，若材料進場太晚又會影響工程進度還可能造成誤期罰款或增加趕工費。對采購的材料要認真計量驗收，如遇到材料數(shù)量不足、質(zhì)量差，要及時進行索賠。在施工過程中應嚴格控制用料，實行限額領料制，加強現(xiàn)場管理，做好材料的保管工作，減少保管損耗。并充分利用邊角料，做好包裝品和余料的價值回收工作。加速周轉(zhuǎn)材料的周轉(zhuǎn)速度。在項目施工中，周轉(zhuǎn)材料也占了相當大的比重。因此，施工企業(yè)在施工計劃安排時，應該本著經(jīng)濟、有效的原則，盡量縮短周轉(zhuǎn)材料的周期，加速周轉(zhuǎn)速度，提高周轉(zhuǎn)次數(shù)，從而減少費用開支，節(jié)約成本。對于存在分包情況的，項目經(jīng)理應根據(jù)現(xiàn)場實際情況，與分包商確定一個合理的材料損耗率，建筑材料由其包干使用。如果材料節(jié)約，則雙方分成;反之則按照超額量從分包款中扣除相關費用。這樣有利于讓每一個分包商或施工人員在材料用量上都與其經(jīng)濟利益掛鉤，降低整個工程的材料成本。超級秘書網(wǎng)

3機械使用費的控制方法機械費的支出是否合理，其根本在于施工技術方的編排是否科學。在工程開工前期，施工企業(yè)就應針對施工方案，從經(jīng)濟的角度進行分析，做好機械使用的成本預測，并在施工規(guī)范準許的范圍內(nèi)，權衡整體效益，不斷完善和修改方案，最終制定出一個合理的機械使用安排。在施工過程，機械費的降低，應做好以下工作：

①根據(jù)工程特點和施工方案，從機械性能、操作運行和合理成本等因素綜合考慮，選擇最適合工程施工的施工機械，做到經(jīng)濟與實用并存。②本著“利用率高、經(jīng)濟適用、技術先進”的原則，做好工序、工種機械施工的組織工作，最大限度地發(fā)揮機械效能，節(jié)約機械費用。③要建立科學合理的內(nèi)部施工機械設備管理體制，按計劃對企業(yè)施工機械設備進行維修改造和保養(yǎng)，保證機械完好，隨時都能保持良好的狀態(tài)在施工中正常運轉(zhuǎn)，提高機械利用率。同時開展對外經(jīng)營業(yè)務。

4其他直接費的控制方法原則上，其他直接費是按以上費用分析轉(zhuǎn)入的。特別注意的是，現(xiàn)場材料二次搬動費發(fā)生的汽車、小拖運費，應按白班計價，經(jīng)項目經(jīng)理簽證后，分析記入此項費用。

5間接費用的控制方法項目部管理人員的工資、辦公費記入“間接費用”明細科目。按工程取費標準計取的施工管理費，由企業(yè)本部、工區(qū)(建筑分公司)、項目部三級按比例分成，上交部分記入“間接費用”;其他在施工中發(fā)生的費用歸入有關成本科目。

 

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現(xiàn)代審計風險模型的發(fā)展

現(xiàn)代審計風險模型在傳統(tǒng)審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內(nèi)涵和外延卻擴大了。其中重大錯報風險（riskofmaterialmisstatement）包括兩個層次：會計報表整體層次（overallfinancialstatementlevel）和認定層次（assertionlevel）。

（一）認定層次風險

認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統(tǒng)的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經(jīng)濟交易的事項本身的性質(zhì)和復雜程度發(fā)生的錯報，企業(yè)管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業(yè)管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。

（二）會計報表整體層次風險

會計報表整體層次風險主要指戰(zhàn)略經(jīng)營風險（簡稱戰(zhàn)略風險）。把戰(zhàn)略風險融入現(xiàn)代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。

1.從戰(zhàn)略風險的定義來看：戰(zhàn)略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業(yè)經(jīng)營實際情況的風險。這種風險源自于企業(yè)客觀的經(jīng)營風險或企業(yè)高層通同舞弊、虛構交易。傳統(tǒng)審計風險模型解決的是企業(yè)的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發(fā)現(xiàn)會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發(fā)現(xiàn)企業(yè)小的錯誤，卻忽略大的問題；現(xiàn)代審計風險模型解決的是企業(yè)經(jīng)營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。

2.從審計戰(zhàn)略來看：現(xiàn)代審計風險模型是在系統(tǒng)論和戰(zhàn)略管理理論基礎上的重大創(chuàng)新。從戰(zhàn)略角度入手，通過經(jīng)營環(huán)境—經(jīng)營產(chǎn)品—經(jīng)營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰(zhàn)略上與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式緊密聯(lián)系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發(fā)現(xiàn)會計報表錯報，把握審計風險。而將環(huán)境變量引入模型的同時，也將審計引入并創(chuàng)立了戰(zhàn)略審計觀。本免費畢業(yè)論文來自酷-

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0 引言

現(xiàn)代風險導向?qū)徲嫲凑諔?zhàn)略管理論和系統(tǒng)論，將由于企業(yè)的整體經(jīng)營風險所帶來的重大錯報風險作為審計風險的一個重要構成要素進行評估，是評估審計風險觀念、范圍的擴大與延伸，是傳統(tǒng)風險導向?qū)徲嫷睦^承和發(fā)展。在該理論的指導下，國際審計和鑒證準則委員會（IAASB）了一系列新的審計風險準則，對審計風險模型重新描述為：審計風險=重大錯報風險×檢查風險（IAASB，2003）。由此，我們可以將目前審計執(zhí)業(yè)界普遍使用的審計風險模型稱之為傳統(tǒng)審計風險模型，而將新模型稱之為現(xiàn)代審計風險模型。

1 傳統(tǒng)審計風險模型的缺陷

目前審計職業(yè)界普遍使用的審計風險模型是由美國注冊會計師協(xié)會1983年提出的。該模型認為審計風險由固有風險、控制風險和檢查風險三要素組成，對審計風險的計量為：

審計風險=固有風險×控制風險×檢查風險

根據(jù)上式，在既定的審計風險下，檢查風險可計算如下：

檢查風險=審計風險/（固有風險×控制風險）

根據(jù)上述模型，審計主體在確定可接受的審計風險時，首先要評估固有風險、控制風險，在此基礎上推算可接受的檢查風險。該審計風險模型存在如下缺陷：

1.1 只定性分析審計風險 該審計風險模型只是定性地分析了客觀存在的風險。該模型考慮的風險只考慮了有關審計風險控制的環(huán)節(jié)，并用公式來描述審計風險的概率，無法直觀地進行定量分析，即計量審計風險給審計主體帶來的損失金額的可能性。

1.2 審計風險因素不全面 該模型考慮的風險只與審計過程和審計順序有關，即只從審計主體的審計檢查方法和審計對象的經(jīng)營、內(nèi)部控制方面考慮審計風險因素，未充分考慮審計風險產(chǎn)生的其他主要原因，如報表使用者的訴訟請求因素、社會宏觀法律環(huán)境因素等。

1.3 無法描述道德風險 審計案件中存在的一些問題并非完全是由于技術上或程序上的失誤造成的，審計主體的日常行為和工作態(tài)度有時也會成為問題的癥結所在。因此，人們除了關注審計技術和程序的發(fā)展外，亦開始關注審計主體的自身行為，由此產(chǎn)生了審計主體的道德問題。但是，傳統(tǒng)的審計模型無法描述由于不道德行為所產(chǎn)生的風險，包括：企業(yè)與審計主體串通舞弊，出具不恰當?shù)膶徲媹蟾妫粚徲嬛黧w接受賄賂；審計主體為了經(jīng)濟利益壓低價格有損同業(yè)等。

1.4 對審計風險的表述不完整 隨著審計風險含義的擴大，審計風險控制就不能只局限于審計過程和所審計的對象，必須把審計風險的控制放在一個系統(tǒng)中全面把握，還應考慮審計環(huán)境影響、人員因素及后果等。審計風險范圍也應擴大為審計主體風險、會計師事務所風險和會計行業(yè)風險，還包括審計結論利用中產(chǎn)生的法律風險以及賠償風險。

2 現(xiàn)代審計風險模型的發(fā)展

現(xiàn)代審計風險模型在傳統(tǒng)審計風險模型的基礎上進行了改進，形式上有所簡化，但審計風險的內(nèi)涵和外延卻擴大了。

2.1 認定層次風險 認定層次風險指交易類別、賬戶余額、披露和其他相關具體認定層次的風險，包括傳統(tǒng)的固有風險和控制風險。認定層次的錯報主要指經(jīng)濟交易的事項本身的性質(zhì)和復雜程度發(fā)生的錯報，企業(yè)管理當局由于本身的認識和技術水平造成的錯報，以及企業(yè)管理當局局部和個別人員舞弊和造假造成的錯報。

2.2 會計報表整體層次風險 會計報表整體層次風險主要指戰(zhàn)略經(jīng)營風險（簡稱戰(zhàn)略風險）。把戰(zhàn)略風險融入現(xiàn)代審計模型，可建立一個更全面的審計風險分析框架。

2.2.1 從戰(zhàn)略風險的定義來看：戰(zhàn)略風險是審計風險的一個高層次構成要素，是會計報表整體不能反映企業(yè)經(jīng)營實際情況的風險。這種風險源自于企業(yè)客觀的經(jīng)營風險或企業(yè)高層通同舞弊、虛構交易。傳統(tǒng)審計風險模型解決的是企業(yè)的交易和事項在本身真實的基礎上，怎樣發(fā)現(xiàn)會計報表存在的錯報，將審計重點放在各類交易和賬戶余額層次，而不從宏觀層面考慮會計報表可能存在的重大錯報風險，這很可能只發(fā)現(xiàn)企業(yè)小的錯誤，卻忽略大的問題；現(xiàn)代審計風險模型解決的是企業(yè)經(jīng)營過程中管理層通同舞弊、虛構交易或事項而導致會計報表存在錯報怎樣進行審計的問題。

2.2.2 從審計戰(zhàn)略來看：現(xiàn)代審計風險模型是在系統(tǒng)論和戰(zhàn)略管理理論基礎上的重大創(chuàng)新。從戰(zhàn)略角度入手，通過經(jīng)營環(huán)境—經(jīng)營產(chǎn)品—經(jīng)營模式—剩余風險分析的基本思路，可將會計報表錯報風險從戰(zhàn)略上與企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式緊密聯(lián)系起來，從而在源頭上和宏觀上分析和發(fā)現(xiàn)會計報表錯報，把握審計風險。而將環(huán)境變量引入模型的同時，也將審計引入并創(chuàng)立了戰(zhàn)略審計觀。

2.2.3 從審計的方法程序來看：現(xiàn)代審計風險模型注重運用分析性程序，既包括財務數(shù)據(jù)分析，也包括非財務數(shù)據(jù)的分析；且分析工具多樣化，如戰(zhàn)略分析、績效分析等。例如畢馬威國際（KPMG）為應用現(xiàn)代審計風險模型的理念與方法，研究制定了經(jīng)營計量程序（Business Measurement Process，BMP），專門分析企業(yè)在復雜的市場環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境下的經(jīng)營情況，以確定關鍵經(jīng)營風險如何影響財務結果。BMP提供了一個審查影響財務信息和非財務信息流的分析框架。

2.2.4 從審計的目標來看：現(xiàn)代審計是為了消除會計報表的重大錯報，增強會計報表的可信性。為達到此目標，注冊會計師應當假定會計報表整體是不可信的，從而引進全方位的職業(yè)懷疑態(tài)度，在審計過程中把質(zhì)疑一一排除。而該模型充分體現(xiàn)了這種觀念。

3 現(xiàn)代審計風險模型的分析應用框架

3.1 確定總體審計風險概率 審計風險可按其發(fā)生的可能性大小分為基本確定、很可能、可能和極小可能。可能性一般按概率來進行表述，如極小可能的概率為大于0但小于或等于5％。