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隨著現代物流的迅速發展,物流管理日益滲透到企業各項管理之中。物流成本管理是生產企業物流管理的核心部分。企業通過對物流成本的有效把握,利用物流要素之間的效益背反關系,科學、合理地組織物流活動,加強對物流活動過程中費用支出的有效控制,降低物流活動中的物化勞動和活勞動的消耗,從而達到降低物流總成本,提高經濟效益和社會效益的目的。

生產企業物流成本管理現狀

生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。與流通企業相比,生產企業的物流成本大都體現在所生產的產品成本之中,具有與產品成本的不可分割性。

西方發達國家的物流成本管理研發經歷了了解物流成本實際狀況、物流成本核算、物流成本管理、物流收益評估、物流盈虧分析五個階段。在生產企業的物流成本管理實踐中,達到物流成本管理第四階段水平的企業不多,多數企業的物流成本管理水平還都處于第三階段。

在我國,生產企業對物流成本的構成已經有了一定的理解,并確認了最需要展開的功能成本分析和動態的成本計算能力。但是由于我國工業化總體水平較低,許多會計核算方法成為解決物流成本問題的障礙,對物流過程進行有效的成本管理仍然存在著困難,嚴重影響了工業企業物流合理化及管理水平的提高。貨物卸貨、搬運、暫存、包裝、資訊、準時配送等方面失控,企業物流專業化技術水平不高,物流不合理,物流運作能力低下。

物流管理水平的低下決定了物流成本管理水平較低,組織間交易成本高,物流成本水平居高不下。從物流成本管理經歷的五個階段看,我國企業的物流成本管理大多還處于了解物流成本的實際狀況,即對物流活動的重要性提高了認識的第一階段,只有少部分企業達到了物流成本核算,即了解并解決物流活動中存在的問題的第二階段(但核算水平很低、了解和解決問題的層次也不深),物流部門落后于生產部門,物流成本管理遠遠落后于生產管理。

生產企業物流成本管理的主要問題

企業物流成本管理關系到企業成本競爭優勢的建立。在我國絕大多數生產企業管理實踐中,物流成本衡量的計算體系尚未確立,能明確本企業物流成本在銷售額中所占比例的企業少之又少,報表上所反映出來的物流成本僅是向企業外部支付的物流費用,只不過是物流成本的“冰山一角”,因而無法真正了解物流的全部費用,實現物流成本削減也變得十分困難。

(一)現行財會制度和核算方法不利于物流成本管理

日本早稻田大學西澤修教授在研究物流成本時指出,現行的財務會計制度和會計核算方法不適合現代物流的費用管理,不能掌握物流費用的實際情況,導致人們對物流費用的了解甚少,存在很大的虛假性。目前,我國企業現有的會計核算制度主要是按照勞動力和產品來分攤企業成本的,企業現行的財務會計制度中沒有單獨的科目來核算物流成本,企業的“損益表”中沒有物流成本的直接記錄,因而較難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析,無法完整統計物流成本,使企業物流成本管理無從下手。

(二)物流量規模小制約物流成本的降低

我國第三方物流還處于發展初期,第三方物流市場還相當分散,第三方物流企業規模小,多數第三方物流企業重基礎設施建設,輕物流信息平臺建設,缺乏標準化的運作程序,無法提供整體解決方案,難以大幅度降低物流成本。沒有物流業務外包的生產企業多為中小型企業,物流量小,達不到規模經濟,并且物流設施和技術落后,在倉儲、運輸、配送各個環節仍然以手工作業為主,使企業物流成本管理難以開展,物流成本較高。

(三)物流成本橫向比較困難

各企業通常是分別對物流成本進行計算和控制的,即各企業是根據各自不同的理解和認識來把握物流成本,沒有統一的標準,因此各企業間無法在物流成本方面進行比較分析,也無法得出確切的行業平均物流成本值,難以建立物流成本比較優勢。

提升生產企業物流成本管理水平的思路

物流成本管理是企業物流管理的重要手段。通過對物流成本的有效管理,能推動企業物流的合理化進程,提高企業的經濟效益。對物流成本的控制,企業應當從思想觀念上和管理體制上加以轉變,研究制定可行的程序和方法,堅持運用系統化的方法綜合考慮以得出合理的方案,最終追求總成本的最小化。

在物流成本的控制過程中運用系統理論和系統方法,將與物流相互聯系的各項業務環節組合成統一的整體,并將計算機運用到企業物流成本的綜合控制中,從系統整體出發,互相協調,為客戶、本企業內各部門提供最佳服務,最大限度地降低企業物流成本。

(一)優化物流流程

企業降低物流成本應從優化物流流程,改善物流管理入手,從企業組織上保證物流管理的有效進行。設置專門的物流管理的部門,實現物流管理的專門化;樹立現代物流理念,重新審視企業的物流系統和物流運作方式,吸收先進的物流管理方法,結合企業自身實際,尋找改善物流管理方法,有效管理企業物流成本。

(二)完善物流途徑

傳統的狹義的物資成本概念僅限于物資本身的購進價款,物資的質量成本及拖期交貨成本對企業成本的影響往往沒有得到計算、考核和控制。在物流成本構成中,倉儲成本比重僅次于運輸成本,因此企業應注重倉儲成本的管理,采用JIT(JustInTime)方法,完善物流途徑,縮短物流運程,減少庫存量和周轉環節,合理庫存,提高保管效率,這是降低物流成本最重要的方法。企業在保證物資質量和交貨時間的前提條件下,可以免去為防止殘次品和不按期到貨而多儲備物資,節省流動資金的占用,降低物資存儲費用。

(三)再造業務流程

為適應當前的競爭態勢,生產企業物流管理部門必須進行以市場、客戶為導向的流程再造,變職能管理為流程管理,通過流程再造,建立以市場為導向、面向客戶、以客戶評判作為服務考核結果、體現運作效率和效果的流程,更好地滿足客戶需求。

與流程再造相配套的還包括將原有的基于職能部門的績效評價指標過渡到基于業務流程的績效評價指標體系,修改后的績效評價指標體系應該能恰當地反映企業整體運營狀況以及流程各節點部門之間的運營關系,從而促進整個物流上的資金流、信息流、物流、價值流、工作流高效流動,實現整個物流暢通無阻的高效運行。

(四)恰當選擇物流模式

從產權角度看,物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中,企業應該以物流成本最小化為最終目標,從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡,選擇物流模式。

物流外包作為一個提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段,確實能夠給供需雙方帶來較多的收益,企業選擇第三方承擔物流服務的情況將會更加普遍。因此,企業應根據自身的實際情況,選擇理想的第三方物流企業,實行物流外包或局部外包,是降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要,企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。

(五)系統管理物流成本

追求物流總成本的最小化,對于企業構筑和優化物流系統,尋找降低物流成本的空間和途徑具有特別重要的意義。隨著物流管理意識的增強和來自降低成本的壓力,不少企業開始把降低成本的眼光轉向物流領域。

然而,在實踐中發現,不少企業對降低物流成本的努力只是停留在某一項功能活動上,而忽視了對物流活動的整合。由于各種物流活動之間存在著效益背反,這就要求管理人員必須研究總體效益,以成本為核心,用系統論觀點,按照總成本最低的要求,調整各個分系統之間的矛盾,把它們有機地聯系起來,成為一個整體,從而達到物流總成本最小化,實現企業的最佳效益。

(六)加強物流成本的核算

物流成本核算的基礎是物流成本的計算,物流成本計算的難點在于缺乏充分反映物流成本的數據,物流成本數據很難從財務會計的數據中剝離出來。因此,要準確計算物流成本,首先要做好基礎數據的整理工作。

(七)實施“全程供應鏈”管理

對于一個企業來講,控制物流成本不單單是追求本企業物流的效率化,而應該考慮從產品制成到最終客戶整個供應鏈過程的物流成本效率化。為了進一步降低企業的物流成本,企業管理應從過去關注企業“內部供應鏈”的管理轉向關注從客戶到供應商的“全程供應鏈”管理。生產企業對從原材料采購到產品銷售的全過程實施一體化管理,企業與供應商和顧客發展良好的合作關系,建立比較完善的供應鏈,盡量減少“中間層次”,直接將貨物送達最終顧客,減少開支,并能更有效地管理資源,無需承擔倉儲及存貨管理的成本。

(八)構筑現代物流信息網絡系統

局部物流效率優化無法保證企業在競爭中取得成本上的優勢,為此,企業必須借助于現代化信息系統的構建,把物流系統內部各功能要素和外部的戰略伙伴有效地聯系起來,形成物流快速反應系統。具體來說,就是通過將企業定購的意向、數量、價格等信息在網絡上進行傳輸,從而使生產、流通全過程的企業或部門分享由此帶來的利益,充分應對可能發生的各種需求,進而調整不同企業間的經營計劃和行為,從整體上降低物流成本。

參考文獻:

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2、成本計算一個物品要想實現物流的整個過程，一般需要包裝、運輸、存儲以及配送等，而基于作業成本法對物流企業成本進行探討時，就會發展物流下的作業鏈，其各環節所話成本之和是等于物流成本的。因此，在價值鏈下的管理角度出發，可以利用到作業成本法對物流企業的成本進行計算，這時物流成本就可以按照物流作業來分類，再按資源動因分配將企業物流活動消耗的資源納入各項物流作業中進行計算。該計算方法比較傳統的成本核算方法，基于價值鏈管理的物流成本計算的分配標準更符合客觀情況，不僅使得物流成本信息的準確性大大提高，同時也使得物流成本管理有了更可靠的依據。

3、實現成本的全面控制物流企業在發展的過程中，物流成本的花費屬于整個企業的最大份額，相對于其他花費來說，物流環節的控制是最為重要的部分，當然其他環節的成本控制也要重視，因此在價值鏈下，物流企業的成本管理要實現全面的管理辦法。而在企業成本管理上，主要的環節有成本計算、建立成本目標以及實現經營目標等。

二、價值鏈下的物流企業成本管理程序

上面對物流企業價值鏈下成本管理模式的構建工作進行簡述后，下面基于物流企業的實際情況，對其實現日常管理的相關程序進行淺談。

1、把握好企業內部價值鏈物流企業在成本的管理上，首要任務就是掌握產品價值鏈條的所在，只有熟悉自身價值鏈條的走向，才能進一步的做好成本管理對象的確認工作。從理論上來講，物流企業對內部價值鏈條進行識別時，主要工作就是對價值鏈所擁有的組成情況、結構情況、職能分工情況以及價值流轉情況進行把握。因此企業高層管理者基于價值鏈對內部財務成本進行管理時，一定要深入分析、把握自身價值的變化規律，然后從發展的環節上出發，對價值鏈的相關情況進行梳理與分類，從而實現企業價值鏈的識別工作。而具體到物流企業的身上，對價值鏈的構成成分進行確認時，主要可以從以下幾個方面進行參考。一是在成本上，其所占有的比重是否較大或者迅速增長；二是在成本價值的創造上，是否發揮著重要作用的或者擁有足夠的潛力；三是在成本的驅動因素上，其發揮的作用是否鮮明，面臨的競爭對手是否同樣視為競爭對象。

2、對價值鏈下成本管理進行細分物流企業對自身的價值鏈進行全面的掌握后，就要把成本管理的目標進行細化，然后具體到整個價值鏈的相關環節上。在具體的操作上，其主要步驟有：對分配目標進行確認、對分配對象進行劃分、制定分配標準以及對成本管理的指標進行分配等。

3、判斷價值鏈上的成本動因成本動因在價值鏈中，具有提高價值疊加現象與資源急劇消耗的負作用，屬于物流成本控制點的關鍵突破口。因此，物流企業在對成本進行管理工作時，一定要把每一個價值鏈條上的成本動因進行判斷與解讀。然后根據所掌握的情況，對不同生產環節中的成本動因進行細分化與具體化，從而降低不利動因的存在，發揮出有利動因對成本管理的推動作用。

4、分析企業外部的價值鏈對于任何物流企業來講，其都屬于市場經濟的產物，在發展的過程中都離不開市場環境的影響。因此，基于價值鏈下的成本管理工作時，企業所要求把握的價值鏈就不僅僅局限于自身，對周圍競爭對手的價值鏈進行分析與掌握，然后慢慢擴散到整個物流行業上也就非常的重要。物流企業也只有利用到這種橫向價值鏈的把握與分析工作，才能發現競爭對手的成本差異與突破口，然后根據自身情況羅列出優勢與不足，在不斷優化自身成本管理方案的同時，對市場進行攻占與突破。特別是在市場上較為弱勢的企業來說，這一環節的工作顯得異常的重要。

5、確定成本管理的戰略目標對上述環節進行構建工作后，物流企業就要進一步的對成本管理進行展開工作。在這一階段上，物流企業一定要抓好成本管理長期戰略目標的規劃工作，從而真正的發揮出成本控制對企業發展的影響與提高。在目前激烈的市場競爭上，物流企業一定要根據自身的技術與財力情況，對商品運輸過程、業務招攬過程以及技術改造過程進行規劃，進而不斷的優化企業的成本管理工作，使企業在市場的洗牌上，抓住發展前景的優勢，不斷的做強做大。

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全面預算管理(OBM,OverallBudgetManagement)是按照企業制定的發展目標，層層分解、下達于企業內部各個經濟單位，以一系列的預算、控制、協調、考核為內容建立的一整套完整的科學的數據處理系統并自始至終地將各個經濟單位經營目標同企業發展戰略目標聯系起來，對其分工負責的經營活動全過程進行控制和管理，并對實現的業績進行考核與評價的內部控制會計管理系統。

實施全面預算管理是防范風險、評價企業經營業績、實現企業目標的重要手段。對企業集團而言，預算控制具有重要意義：一是有助于集團對成員企業的控制；二是有助于集團戰略目標的實現；三是有助于協調成員企業間的利益關系；四是有助于對成員企業經營業績的評價；五是有助于提高經營效率。

二、企業集團全面預算管理目前存在的主要問題

（一）為預算而預算

企業實施預算管理是提高企業整體管理水平的重要手段之一，它不是衡量管理水平高低的標準。預算管理的核心在于對企業未來的行動進行事先安排和計劃，對企業內部各部門、單位的各種資源進行分配、考核和控制，使企業按照既定目標行事，從而有效實現企業發展戰略。企業不僅要制定預算管理制度，還要重視預算管理是否有效實施和落實。當前重預算輕控制、重計劃輕考核的現象在有些企業還是較普遍地存在，預算和計劃只是作為年初向董事會、上級主管的例行報告。這同全面預算管理的目標以及將預算管理作為實施企業發展戰略的具體手段相距甚遠。

（二）預算編制只是財務部門的工作

全面預算是在財務收支預算基礎上的延伸和發展，這也使得很多人認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算理解為財務部門控制資金支出的手段和措施。由于對全面預算管理工作宣傳還不是很到位，造成了預算管理被普遍認為是財務部門為了控制資金而推行的一種工作方法。實際上預算管理是一種全面管理行為，應該是全員、全方位和全過程的工作，必須經由公司最高管理層進行組織和指揮。而預算的執行主體是每一個具體的業務部門，各項經營業務、投資活動、籌資活動、其他經營管理活動等內容，必須由具體部門提出草案后才可以作為預算內容，所以，全面預算管理絕非是財務部門能夠獨立完成的。

（三）預算編制基礎不科學、方法模式化

預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現起著至關重要的影響。我國多數企業均采用增量或減量預算編制方法。這種單一的編制方法,使得增減的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制不能反映企業當期的發展目標。為了確保預算有助于企業戰略的實現，應根據實施預算管理的目標，在編制預算時結合各部門的實際情況，對不同的經濟內容采用不同的預算編制方法。

（四）預算能否批準主要取決于管理層對預算結果的滿意度

預算草案上報后，管理層在審批預算草案時，多以預算結果滿意度作為是否批準該預算的主要依據。這實際上是形式主義在預算管理中的表現，不符合預算管理的本質要求。為了使預算能真正起到細化戰略管理的作用，預算的審批應注重預算草案的編制假設或編制依據是否與企業發展戰略一致，預算編制的內容是否完整，預算指標的計算方法或確定原則是否與企業預算制度規定的原則和方法吻合。

三、企業集團全面預算管理的流程

（一）全面預算管理的編制方法

預算管理是現代規范化企業集團流行的集權管理方式之一。企業集團總部通過對分支機構及子公司的分項預算和總預算，明晰各自的權限空間和責任區域，細化落實集團總部的財務目標，對分支機構和子公司進行有效控制。全面預算管理是一個系統工程，需要統籌規劃、細心組織，根據企業的方針、目標，往年實現利潤情況及自身情況，以“先急后緩,統籌兼顧,量入為出”為原則，采取自上而下，自下而上，上下結合的程序進行編制。

上下結合式的預算編制方法是目前企業中運行效果最好，也是運用最多的方法。由于集團企業內部之間由多個具有獨立法人資格的企業組成，各獨立企業應當獨立地編制其全面預算。因此，集團企業全面預算是由各子孫公司相對獨立的全面預算組成的一個預算系統，母公司的全面預算是所有子孫公司獨立的全面預算的整合；反過來，各子孫公司的全面預算也是集團整體全面預算的分解。這里的整合不是簡單的相加，這里的分解也不是簡單的分拆。這就需要一方面通過上下結合達到預算意識的溝通和集團公司預算目標的完全執行；另一方面通過上下結合避免了單純自上而下的溝通不力和自下而上的管理松弛等不足。預算目標必須按照預算責任網絡系統對各預算單位和歸口部門依其職責范圍、企業的預算總體目標進行層層分解。預算目標不僅僅包括效益指標(費用和利潤)還要考慮規模指標(如市場占有率等)。對于具體指標的選擇，一般是根據企業集團自身生產經營特點加以確定，并沒有統一的模式。但指標額的確定最好采用零基預算的編制方法。

（二）企業全面預算管理的流程

1.業務預算

業務預算是反映預算期內企業可能形成現金收付的生產經營活動(或營業活動)的預算。一般包括銷售或營業預算、生產預算、制造費用預算、產品成本預算、營業成本預算、采購預算、期間費用預算等，企業可根據實際情況具體編制。各子公司和職能部門按照董事會批準的年度目標、管理制度，分別編制相應的業務計劃，如經營計劃、生產計劃、組織管理計劃等，并據以估算相應的業務收入和支出預算。同時，各職能部門按其管理職責，對各業務支出計劃中的費用項目進行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項費用預算。

2.資本預算

資本預算反映集團企業關于固定資產的購置、擴建、改造和更新、資本運作的可行性研究情況。具體表明企業投資的時點、額度、收益確認、回收期、籌資和現金流。資本預算應當力求和企業的戰略以及長期計劃緊密聯系在一起。3.財務預算

企業財務預算應當圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心進行編制，并主要以財務報表形式予以充分反映。主要包括四方面內容：一是現金預算，反映計劃期內預計的集團內企業現金收支的詳細情況；二是利潤表預算，綜合反映企業在計劃期間生產經營的財務情況并作為預計企業經營活動最終成果的重要依據，是企業財務預算的重點；三是預計資產負債表，反映集團企業在計劃期末要實現的資產質量狀態；四是現金流量預算，根據利潤預算、投資預算及有關資料編制，反映企業在計劃期內的現金流，對各業務支出計劃中的費用項目進行分類，形成歸屬該職能部門管理的各項費用預算。

（三）預算管理的執行

全面預算管理采用事先預算、事中監控、事后分析的方法，能實現總部對分支機構及子公司整個生產經營活動的動態管理，可操作性較強。在實際經營管理過程中，企業集團應經常采用這種方式來實現對分支機構及子公司的財務集中控制管理。在預算執行過程中常常會發生各種各樣的情況，導致預算與實際情況之間會有一定差異。為了保證預算制度的有效實施，及時調整偏差，確保預算目標實現，集團總部與分支機構及子公司之間要建立信息反饋系統，對預算執行的情況進行跟蹤監控。預算控制是全面預算管理的核心階段，對實際發生值與預算控制計劃之間差異的管理權限一定要由集團總部掌握。在實際操作中，應當達到以下要求：預算值與實際值之間的差異在一定范圍內的由集團總部總經理處置，對超出預算既定范圍的突發事件或非常事件，由分支機構或子公司上報原預算審批機構處置。在審批之前，按原預算執行，預算執行完畢后，一般還要進行預算分析，以檢查預算執行情況。

四、對企業集團全面預算管理要注意的幾個問題

（一）樹立全員參與意識，充分發揮全面預算管理的激勵作用

企業全面預算涉及企業生產經營活動的方方面面、各個環節，而這些方方面面、各個環節的工作都是由企業不同的部門和個人分擔的。所以，應當動員企業全體員工主動參與預算的編制和控制，為更好地實施全面預算管理獻計獻策。只有企業全體員工積極參與了預算的制定，他們才能夠重視，預算才易于被員工接受。此外，在某種程度上，成功地動員企業員工積極參與全面預算管理，也可以減少企業管理當局和企業其他員工之間由于信息的不對稱性可能帶來的負面影響，從而有利于作出改善企業管理的決策。實施激勵措施可以滿足企業員工的多種需要，引導企業員工積極參與預算編制，主動地控制預算的執行情況。當預算執行出現不利偏差時，能夠及時、主動地采取有效措施予以糾正，自覺自愿地完成責任預算中確定的目標，從而有效地激發了員工參與全面預算管理的積極性和主動性，有利于完成集團企業全面預算管理目標。

（二）要深化目標管理，預算目標制定要符合實際

全面預算管理的中心是企業的目標管理，企業全面預算管理的目標制定要經得起市場的考驗并與企業的外部環境相適應。為應對市場變化，企業制定的預算目標應具有一定的彈性，增加應變能力。預算目標還要符合企業內部生產經營的客觀實際，與企業的生產經營能力、技術水平和員工素質相適應，不能過高或過低。預算目標要成為體系，各子公司、二級單位的目標要相互協調，形成一個有機整體，以便集團企業全面預算的執行與考核。

（三）加強預算信息反饋，提高預算編制的可靠性

在編制預算時，所涉及的變量有時很難確定其數值，就需要對有關變量作一些近似的估計，在實際編制預算時要根據不同的具體情況進行編制。首先，預算的編制應有先進性與現實性。先進的預算有利于調動企業員工生產經營的積極性和實現企業生產經營活動的短期目標。現實性對預算管理也十分重要，如果沒有現實性，那么就難以調動人們生產經營活動的積極性和主動性。預算只有同時具備先進性和現實性才具有科學性。其次是預算的可驗證性。堅持預算編制的可驗證性，不僅可以大大提高預算本身的準確性和可靠性，而且可以增強企業員工的責任感，同時，有利于強化企業管理的基礎工作，充分發揮企業員工參與管理的過程，增強預算的認可程度，促進整個集團企業管理水平的提高。

（四）落實管理制度，提高預算控制和約束力

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企業物流在當今競爭激烈的市場經濟環境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業相比，我國企業在經營過程中產生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業物流成本占貨品總成本為30%，比西方發達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環節，在生產環節只占10%，因此，探討現代企業如何加強物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業物流成本的構成

目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。

六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。

三、企業物流成本管理改進策略

1.創新物流成本管理機制

第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中；TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

第四，系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流成本，提高資金周轉率。

2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。

第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。通過引入計算機網絡系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網絡中心轉來的相關信息及時安排出貨，如此便能實現系統最大效率。

2.構建物流成本管理制度

對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業物流管理。傳統會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業物流成本管理。物流責任會計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們為對象，搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算；第二、事中進行日常控制和核算；第三、事后進行業績考核。通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況，發現問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。

3.多方聯動降低物流成本

(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。正因為如此，設計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。

(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產企業的物流速度平均每年16～18次，而我國企業還不到2次，也就是說，生產同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。

(3)通過優化流通全過程降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，或僅僅追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業中的便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。

(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業者(第三方物流供應商)之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。

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一、物流管理的發展

目前，經濟全球化趨勢日益加強，現代物流業的發展既是經濟全球化的產物，又是推動其發展的重要力量，已成為國家經濟的重要組成部分。近年來，我國物流增值服務收入增長突出，綜合型物流企業收入增長明顯快于倉儲型、運輸型物流企業。但是同時，應該看到我國企業在物流領域存在著嚴重的高成本與低效率的矛盾。在思想上，對物流系統設計、物流合理化、開發信息系統等高增值業務缺乏有效的了解，沒有樹立現代物流成本意識，缺乏現代物流是“第三利潤源”的理念；在理論上，對物流成本的研究還是更多的集中在介紹歐美、日本等國家的研究成果上，而對于結合我國的具體國情研究與發展我國的物流成本管理體系的研究成果則相對較少；在實踐上，對物流成本的構成認識比較模糊并且物流成本的核算范圍由各企業依據自身的需要進行認定，缺乏統一的統計口徑。

解決這種矛盾的重要途徑之一就是加強我國企業的物流成本管理。良好的物流管理可以大大降低企業的成本，以最低的物流成本達到用戶所滿意的服務水平。

二、物流成本管理對企業發展的重要作用

現代企業管理的目標已不再是短期利潤最大化，而是如何取得長期競爭優勢，實現企業價值最大化。無論企業采用哪一種戰略方式，都離不開成本管理，企業物流成本管理是企業物流管理的重要組成部分，是實現現代企業物流管理目標的一個必要途徑。

（一）物流成本管理的現狀及其存在問題

（1）我國企業及相關人員的物流成本管理觀念落后。在傳統成本管理中，成本管理的目的被歸結為降低成本，主要通過規模效益以及增強與供應商及分銷商的談判能力達到轉移成本的目的，而沒有認識到降低成本是提高經濟效益、增強企業競爭能力的關鍵，這種意識和觀念急需轉變。

（2）傳統成本管理不能滿足企業實行全面成本管理的需要。傳統成本管理系統未能采用靈活多樣的成本方法，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經營過程，不能提供各個作業環節的成本信息，從而誤導企業經營戰略的制定。

（3）我國企業成本控制不力。企業自身缺乏成本意識，沒有明確的成本目標，或者雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，未能起到成本控制的作用。由于成本控制不力，造成了企業物耗上升，費用增加。

（二）物流成本管理的改進方法

針對上述問題及其產生的原因，結合市場對現代企業物流成本管理的要求，我國企業應在外部環境逐步改善的同時，主動積極地加強企業物流成本管理，充分運用現代先進的成本管理方法以增強企業的競爭力，具體來說可以從以下幾個方面進行改進：

（1）增強成本觀念，強化成本意識，使人們從思想上真正認識到物流成本的作用及降低成本的意義。企業的一切成本管理活動應以現代成本效益理念作為指導思想，要認識到成本優勢的取得絕對不限于成本本身，應從管理的高度去挖掘成本降低和獲取效益的潛力。

（2）物流成本管理系統化。指在系統思想的指導下，運用系統工程的方法，對物流系統進行整體設計，力求達到以最佳的結構、最優的協調與最小的總成本來組織各項物流活動，以滿足企業的物流戰略。根據效益背反理論，由于物流各子系統間的成本存在此消彼長的關系，因此物流子系統成本的降低并不一定能夠降低物流系統的總成本。只有通過協調物流子系統間的運作、引入新的物流管理技巧等方式，來降低系統的總成本，才是長遠可行的成本管理措施。

（3）樹立物流成本管理的戰略成本管理思想。著眼于對企業發展有長期性、根本性影響的問題進行決策和制定政策，以便在市場中取得競爭優勢。將物流成本管理與企業競爭戰略聯系起來，使企業的物流活動滿足企業競爭戰略的要求。現代企業的物流成本管理從企業采用的具體競爭戰略出發，通過對企業價值鏈的分析，在保證企業市場策略的基礎上，將不產生價值的物流環節盡量縮減，從而為客戶創造真正的價值。

（4）對物流成本進行目標管理。一個企業在一定時期內應確定總的奮斗目標，如利潤總額、資金利潤率等，并據以指導、組織、動員員工為實現企業總目標而努力。圍繞這個總目標，企業各部門、各環節乃至每個人都應當制定自己的奮斗目標，如銷售目標、成本目標、技術目標等，并制定實現目標的措施，以保證總目標的實現。

（5）學習借鑒國外一切先進的經驗和管理方法，健全成本管理方法體系。西方的市場經濟機制已有300多年歷史，積累了豐富的生產經驗和管理方法。對此，我們可以從我國的實際情況出發，根據每個企業的不同情況靈活地、適當地加以借鑒和運用，進一步健全企業的成本管理方法體系。

三、結語

物流成本作為“第三利潤源泉”已經成為當前經濟的新的增長點，企業管理層必須站在戰略的高度上考慮成本問題：不僅要考慮有形的成本支出，還要考慮無形的成本損失；既要考慮貨幣因素，也要考慮非貨幣因素的影響；不僅要考慮企業自身的成本費用，更要考慮不同的成本方案對客戶、供應商和社會的影響；成本考核時，不僅要看成本升降，而且要聯系企業的收益、綜合競爭力，把供應商、客戶和社會效益放在第一位，以質量求生存，在競爭中求發展。

參考文獻：

[1]樂艷芬.成本會計[M].上海財經大學出版社，2002年.

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企業物流在當今競爭激烈的市場經濟環境下，日益凸顯出其重要的地位和作用。和國外企業相比，我國企業在經營過程中產生的物流成本明顯偏高。據國際貨幣基金組織研究統計，美國、日本物流成本占GDP比例分別為10.5%、11.4%，而我國則為18.6%。另外，我國企業物流成本占貨品總成本為30%，比西方發達國家高3倍。由于物流成本90%消耗在流通環節，在生產環節只占10%，因此，探討現代企業如何加強物流成本管理已迫在眉睫。

一、企業物流成本的構成

目前，物流的權威定義來源于美國物流管理協會(1998)。該協會認為：物流是供應鏈流程的一部分，是為了滿足客戶需求而對商品、服務及相關信息從原產地到消費地的高效率、高效益的正向和反向流動及儲存進行的計劃、實施與控制過程。美國物流管理協會采用1997年日本《物流成本計算統一標準》中的按功能劃分方式來劃分物流成本，分為倉儲作業成本、存貨成本、運輸成本、管理成本4類。1.倉儲作業成本包括裝卸成本、檢貨成本、物流加工成本、補貨成本、進貨入庫成本和驗收成本。2.存貨成本包括庫存占壓資金的利息，把庫存占壓資金的利息加入物流成本，這是現代物流與傳統物流費用計算的最大區別，它把降低物流成本與加速資金周轉統一起來。3.運輸成本包括公路運輸和其他運輸費用及貨主費用，貨主費用包括運輸部門運作和裝卸費用。4.管理成本也稱物流管理費用，包括訂單處理成本和采購處理成本。在美國是按照美國的歷史情況由專家確定一個固定比例，乘以倉儲作業成本、存貨成本和運輸成本的總和得出來的。

二、企業物流成本管理存在的問題

一是對物流成本沒有分列記賬。物流在企業財務會計制度中沒有單獨的項目，一般是將企業所有的成本都列在費用一欄中，因而較難對企業發生的各種物流費用作出明確、全面的計算與分析。

二是對于物流費用的核算方法的失誤，不能從外部把握企業實際的物流成本。在通常的企業財務決算表中，所表示的物流費核算的是企業對外部運輸業者所支付的運輸費或向倉庫支付的商品保管費等傳統的物流費用，相反，對于企業內與物流中心相關的人員費、設備折舊費、固定資產稅等各種費用則是與企業其他經費統一計算，因而，從現代物流管理的角度看，企業難以從外部正確把握實際的企業物流成本。

三是對物流成本的計算和控制分散進行。對物流成本的計算和控制，各企業通常是分散進行，也就是說，各企業根據自己不同的理解和認識來把握物流成本，這樣就帶來了一個管理上的問題，即企業間無法就物流成本進行比較分析，也無法得出產業平均物流成本值，因而無法真正衡量各企業相對的物流績效。

四是對物流成本的組成不能清楚地劃分。在一般的物流成本中，物流部門完全無法掌握的成本很多，例如保管費中過量進貨、過量生產、銷售殘留品的在庫維持以及緊急輸送等產生的費用都是納入其中的，因此增加了物流成本管理的難度。

五是不能從銷售關聯角度清楚地劃分計算分類項的物流成本。從銷售關聯的角度看，物流成本中過量服務所產生的成本與標準服務所產生的成本是混在一起的，例如許多企業將銷售促進費都算在物流成本中。六是沒有從物流的“效益遞反”規律來對物流成本進行控制管理。由于物流成本是以物流活動全體為對象，所以它是企業唯一的、基本的、共同的管理數據。另一方面，物流成本中各項目間存在此消彼長的關系，亦即某些項目成本的削減，又可能引起其他項目成本的增加，因此，物流成本間各項目是相互關聯的。此外，對物流成本的乘數效應不了解，沒有充分應用該效應來改進物流成本的管理和控制。物流成本削減有乘數效果，例如，如果銷售額為100億元，物流成本為10億元，那么物流成本削減1億元，不僅直接產生了1億元的利益，而且因為物流成本占銷售額的10%，所以間接增加了10億元的利益，這就是物流成本削減的乘數效應，但是企業在物流成本管理上表現出來的卻往往忽視了這種乘數效應，以至于對物流成本的控制不力，不能體現出物流成本削減所帶來的巨大的乘數效益。

三、企業物流成本管理改進策略

1.創新物流成本管理機制

第一，完善人才激勵機制，強化物流成本意識。在責權利一致的原則下，完善人才激勵機制，將個人利益與物流成本管理績效掛鉤，推行市場經濟體制下的“年薪制”，克服“月薪制”造成的人員短期行為，對貢獻突出的人員予以精神和物質獎勵。政府可以在職稱評定、職務晉升、工資福利和住房等方面予以一定的政策傾斜。

第二，實施TCM戰略，建立物流成本管理組織體系。全面成本管理(TotalCostManagement)戰略強調企業全員參與成本管理，將員工個人目標融入企業整體目標之中;TCM突出“以人為本”的現代管理理念，綜合利用系統觀點、現代管理技術和目標管理策略，對物流成本進行整體管理和控制，從而有利于克服物流成本的“二律背反”現象。為此，企業應加大TCM宣傳力度，強化決策層的物流成本意識，使全體員工樹立成本效益觀，積極參與成本管理，為TCM的實施營建群眾性的良好氛圍，并應加強對成本管理的領導，確立物流成本管理的應有地位，組建權威的管理機構，全面負責和協調物流管理工作，研究和規劃物流成本管理的遠景任務和目標。

第三，構筑有效的物資采購成本控制體系。應設法降低物料采購的各項費用，強化采購人員的業務素質，積極采用JIT(Just-In-Time)采購、供應鏈采購和網上采購、外包采購等現代采購技術，按照物項采購價值實施ABC技術分類管理，將集中采購與分散采購、現貨采購與遠期合同采購、直接采購與間接采購有機地結合起來。物資采購應通過合理的價值分析(物資價值=功能/成本)，選擇質優價廉的物資，從而降低采購成本。同時，企業應建立科學的供應商調查、評審、遴選體系，建立和完善索賠制度。

第四，系統分析綜合控制，實現供應鏈一體化。現代物流成本控制不僅要強調局部控制，更應重視系統化的綜合控制。企業應按照現代物流的系統理念，從總成本的角度出發，分析研究物流各環節的成本控制，整合各項物流業務，追求整個物流系統的效率化。可以物流成本最小化為最終目標，選擇物流聯盟和第三方物流(TPL)等新型物流模式，通過實施TPL戰略，將部分或全部物流業務外包給專業物流機構，利用TPL專業優勢、規模效應和增值服務有效節約物流成本，提高資金周轉率。2003年，歐盟TPL約占其物流總量的35%，而中國僅為15%左右，隨著市場競爭激烈化，新型物流供應鏈管理不斷得到發展，應考慮從產品制成到最終用戶整個過程的整合優化，協調企業與供貨商、運輸商、客戶之間的關系，實現信息共享、技術擴散、資源優化配置，以一體化的供應鏈管理在全球尋求資源采購、生產制造和產品分銷。例如，零售巨頭沃爾瑪公司與寶潔公司的產銷聯盟，使產銷雙方緊密聯系，從而能及時應對市場變化，削減交易成本、在庫成本和流通費用，兩者產銷聯盟已成為供應鏈管理的典范。

第五，建立物流成本綜合管理框架。物流綜合成本控制的實現框架一般由橫向控制、物流成本縱向控制和計算機網絡管理系統控制三部分組成。物流成本橫向控制主要有物流成本的預測、計劃、計算、分析、信息反饋和控制、決策等步驟，物流成本控制與決策是以物流成本資料為依據，結合其他技術、經濟因素等進行研究、分析，決定采取的行動方針，并進行可行性分析后選擇最佳方案。物流成本縱向控制也是物流過程的優化管理。

物流過程是具有創造時空價值的經濟活動過程，要達到最大的市場價值，就必須保證物流各環節的最佳配置。物流系統是一個龐大而復雜的系統，對其進行縱向優化需要借助適當控制方法和手段，使其與橫向控制交織進行。常見技術手段包括作業成本管理法、數理分析方法等。通過引入計算機網絡系統實現供應鏈一體化，可以大大提高控制的效率。采購人員根據計算機管理信息系統提供的功能，收集并匯總各機構訂貨的商品名稱、訂貨數量，根據供貨商的可供商品貨源、供貨價格、交貨期限、供貨商的信譽等資料，向指定供貨商下達采購指令，而供貨商則能根據網絡中心轉來的相關信息及時安排出貨，如此便能實現系統最大效率。

2.構建物流成本管理制度

對物流成本在一定程度上的準確把握有助于改善企業物流管理。傳統會計實踐在物流成本核算上不足以提供足夠而準確的物流總成本信息，不利于企業物流成本管理。物流責任會計就是根據不同級別的物流管理人員和管理部門應負的責任，收集、匯總及報告其有關資料的一種會計制度。它能將成本核算與責任實體控制有機地結合起來，以“誰受益，誰承擔”的原則歸集成本。這里面重要的是明確物流責任中心。所謂物流責任中心是指由一個主管人員負責，承擔規定責任并具有相應權利的內部物流單位。合理劃分好責任中心后，然后再以它們為對象，搜集和報告其計劃數據和執行過程中的實際數據，對此進行控制、分析和評價，促使物流計劃和控制不斷相互起作用。基本內容包括：第一、事前編制責任預算或責任成本預算;第二、事中進行日常控制和核算;第三、事后進行業績考核。通過各個責任層次對內部物流活動進行監督控制，并將物流活動組成一個有機整體，使各部門和環節為實現物流系統總目標擔負各自責任，并通過各物流責任中心信息反饋，使物流系統決策部門隨時掌握情況，發現問題和解決問題，可以有效降低物流成本，提高物流系統效益。

3.多方聯動降低物流成本

(1)通過物流合理化降低物流成本。物流合理化是指使一切物流活動和物流設施趨于合理，以盡可能低的成本進行高質量的物流活動。物流的各個活動的成本往往此消彼長，若不綜合考慮必然會造成物流費用的極大浪費。物流的合理化要根據實際物流流程來設計規劃，不能單純地強調某一個環節的合理、有效、節省成本，而是要從企業經營的整體考慮。正因為如此，設計一個合理的物流運營方案，絕非開幾次會議就能解決，而需要廣博的知識及廣泛的調查，這里包括運輸方式、運輸路線的選擇，還有倉庫位置的選擇、貨物的堆碼技術等各個領域的知識。(2)通過加快物流速度降低物流成本。提高物流速度，可以減少資金占用，縮短物流周期，降低存儲費用，從而節省物流成本。海爾公司提出“零運營資本”就是靠加快采購物流、生產物流、銷售物流的速度來縮短整個物流周期，提高資金的利用率，從而達到零運營成本。美國生產企業的物流速度平均每年16～18次，而我國企業還不到2次，也就是說，生產同樣的東西，我們需要的物流資金是對方的8～9倍。可見，通過提高物流效率來降低物流成本的空間非常巨大，這里蘊涵著一個亟待開采的金礦。

(3)通過優化流通全過程降低物流成本。對于一個企業來講，控制物流成本不單單是本企業的事，或僅僅追求本企業物流的效率化，而應該考慮從產品制成到送達最終用戶的整個供應鏈過程的物流成本效率化，即物流設施的投資或擴建與否要視整個流通渠道的發展和要求而定。例如，原來有些廠商是直接面對批發商經營的，因此，很多物流中心是與批發商物流中心相吻合，從事大批量的商品分撥配送。然而，隨著零售業中的便民店、折扣店的迅猛發展，客觀上要求廠商必須適應這種新型的業態形式，展開直接面向零售店鋪的物流配送活動。在這種情況下，原來的投資就有可能沉淀，同時又要求建立新型的符合現代物流發展要求的物流配送中心，這些投資盡管從本企業來看，增加了物流成本，但從整個流通過程來看，卻大大提高了物流效益。

(4)通過整合物流職能管理降低物流成本。隨著當今企業之間價格競爭的激化，ECR等新型供應鏈管理體制不斷得到發展與普及。這種新型的物流管理體制使得客戶除了對價格提出較高的要求外，更要求企業能有效地縮短商品周轉時間，真正做到快速、及時、準確、高效的管理。要實現上述目標，僅僅本企業的物流體制具有效率化是不夠的，它需要企業協調與其他企業(如上游配套件供應商等)以及客戶、運輸業者(第三方物流供應商)之間的關系，實現整個供應鏈活動的效率化。

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隨著我國城市間公路設施和城市內部道路設施建設的日益完善，公路貨運量在整個貨運行業比重將越來越大，以公路貨運的機動靈活特性與其它運輸方式的競爭更顯優勢。卻在公路貨運行業內，許多貨運公司在組建自己的車隊進入貨運市場競爭中，與其他運輸企業和貨運展開貨源的競爭，與貨主間進行價格、服務質量、運輸質量等成交條件的討價還價顯得無能為力。貨運企業可主動地通過創造條件，創新調整，根據各企業經營的業務項目，在不同的崗位上，構建、選擇公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，求得生存的空間和發展的道路。

一、公路貨運企業運營管理存在主要問題

（一）投資不足，規模不大，資金緊張的現象普遍存在。據統計， 2009年中國經營公路貨物運輸企業超過512萬家，擁有營運貨車642萬輛。其中：擁有10輛以上汽車企業不到2%與發達國家的情況相類似；普通載貨汽車占比重95．16％，零擔車、集裝箱拖掛車、冷藏運輸車及廂式汽車等專用汽車占比重偏小，僅為4．84％。大多中小型公路貨運企業在開拓運輸網絡化、多式聯運業務中需要規范的合同交易和定期結算，因欠缺足夠的周轉資金被迫止步。

（二）在企業內現代企業管理論文，專業崗位人員配備不齊造成整體性管理團隊不健全。人才是企業的重要資源。要發展公路貨運企業，既需要掌握專業技術的人才，也需要操作型人才，更需要管理型人才組成團隊。目前大多公路貨運企業這幾方面的人才都很匱乏，特別需要這三種類型的復合型人才，這種人才匱乏現象已到了影響生存問題。

（三）制度管理不到位造成流程運作不經濟，操作風險過大。隨著運輸產品越來越多樣化和復雜化，在公路貨運業務運作過程中，因企業制度管理不完善或失靈的內部流程控制、人為的錯誤、制度失靈以及外部事件所產生的直接或間接損失的可能性過大，造成運輸服務質量差，因操作失誤，可能帶來很大的甚至是極其嚴重的后果。

二、構建公路貨運企業運營管理模式的必要性及運行條件

貨運企業運營管理存在主要問題是行業特點造成，但貨運企業可主動地通過創造條件，構建公路貨運運營管理模式，實現改變內部管理環境與市場接合，是每家貨運企業求得生存的空間和發展的必由之道。構建公路貨運企業運營管理模式的運行條件：

（一）推行“單車核算”的保障制度。“單車核算”是指以從事公路運輸營運業務的單臺車輛的收支和配比綜合費用，求取營運利潤的核算辦法怎么寫論文。單臺車輛是公路貨運責任單位最基本的構成單位。能適應貨運市場多變的環境和符合貨運企業采用不同的經營方式要求。為企業提供多種管理數據資料，是推行責權利管理的有力保障制度措施。

（二）形成內部交易價格與完成貨運量任務的雙行控制辦法。內部交易價格是企業內部交易結算和責任結轉所用價格。內部交易價格可作為部門之間合作，作業活動時空協調，經濟責任承擔的約束標準，更有力地推進責權利管理；同時，促使各責任單位以多種方式完成貨運量任務，有效地降低運營成本，實現價量雙行控制管理目標。

（三）執行“誰負責誰承擔”的分配方式。調整負擔運輸產品成本是“業務”，轉變為承擔責任成本的是“部門或崗位”。為了實現責權利協調統一，調動各環節的責任人的積極性，在整條物流供應鏈里，做到責任明確，量化細化到不同業務流程和責任單位上與效率，效益，效果掛鉤，充分體現“按時空責任分配”。

從管理模式應用角度上說，構建、運行每一種管理模式關鍵在設定運行必備條件和選用環境下才能順利地開展執行，才具可行性。

三、在不同業務或崗位環境下，企業選擇公路貨運運營管理模式

（一）公路貨運企業以運營成本中心管理模式

該模式以崗位發生的費用支出現代企業管理論文，建立成本中心，把發生收入全額上交，實行收支兩條線的管理方式。在創新調整資源思維下，由于公路貨運企業供給固定成本高，設施和設備專用性強，不同運輸產品之間有獨特的成本要素不同，加之運輸需求的時間和空間分布不均衡，只能適應公路貨運市場需求變化的需要，隨著社會經濟的發展、高新技術的廣泛應用以及社會生產、流通、消費方式的改變，當公路運輸的小批量、多品種、高時效和高附加值貨物的比重不斷增長時， 企業必然選擇零擔公路貨運業務來滿足需要，為客戶提供的運輸產品，建立一套對小批量、多品種、高時效的運輸產品適合的一站式完整的運輸單證，流程，解決一次運輸過程中要與多方承運者發生轉換成本，同時，處理在一定范圍內不確定性成本劃分標準。除了重視流程管理外，由于激烈的市場競爭以及科學技術的迅速發展，按完全成本法提供的會計資料越來越不能滿足預測、決策、考核和分析的需要。因此，對貨運企業的管理層要求會計提供更廣泛、更有用的信息，以便加強對經濟活動的事前規劃和日常控制，運用變動成本計算法加強對運營成本事前預測、決策，及時地調整運價和運營標準成本，適應對零擔業務和各種新開發的運輸產品管理變動需要。更靈活，更實際應對競爭對手的變化。

（二）公路貨運企業以運營利潤中心管理模式

在公路貨運行業，許多貨運公司都在選擇組建自己車隊或建造營業網點的發展路向。當它們進入運輸市場參與競爭，除了與其他運輸企業開展的爭取貨源的競爭外，事實上面臨著與貨主間在爭取對自己有利的條件成交的競爭，也同時面臨與其它的運輸方式的競爭、宣傳的競爭、服務質量的競爭、運輸質量的競爭和價格的競爭。其實價格是競爭核心，在運輸服務方式相似的情況下，運價便宜者就有可能占有更多的市場份額。運價是貨主選擇承運者的主要因素；服務質量的競爭和運輸質量是競爭基礎，在提高運輸服務水平，保證運輸質量水準時，也就是增加運營成本和管理成本，當價格與質量、服務實現有效地平衡，最終運營利潤低于投資收益，影響投資者信心和擴張發展計劃的實現。

在考慮價格與質量、服務有效地平衡為出發點，凡建造每個營業網點都作為物流利潤中心，讓其成為既負責物流收入，又負責物流支出，并負責管理現代企業管理論文，使用一定數量資產的物流責任單位，亦即對物流成本收入的發生都能加以控制的責任單位，該物流利潤中心的領導者具有控制物流價格、物流業務和所有相關費用的權力，每個營業網點與貨運企業的各操作部門之間提供貨源、物流服務，其收入按內部轉移價格結算，物流成本按其實際發生額轉移，雖則其收支都是虛構的，但對于物流系統內部的某個部門來說，本來可能是一個成本中心，通過內部結算價格的確定，將其確定為一個內部人為利潤中心，這對于責任中心的成本控制來說也具有一定的促進作用。提高每個部門的經營管理意識，也了解物流成本的節約對本部門業績的重要性，從而促使改善本部門的物流管理水平，降低自身的物流成本。此外，對貨物運輸質量事故所發生的貨物丟失、短少、變質、污染、損壞、誤期、錯運以及由于失職、借故刁難、敲詐勒索而造成的不良影響或經濟損失歸入各物流利潤中心承擔，通過制定貨物運輸質量考核的指標和標準對接，杜絕發生重大貨運質量事故，嚴控貨運質量事故頻率，貨損率，貨差率；獎勵達標的完成運量及時率，實現貨物安全優質送達，承托雙方都受益，各方經濟利益得到維護。

當然，在利用利潤中心管理來進行物流成本控制的過程中，應注意解決以下幾個問題：

（1）對于幾個責任中心共同承擔的費用，依據一定的標準，按照誰受益誰負擔，受益多就多負擔，受益少就少負擔的原則分配。一定要避免共同費用不合理分配挫傷各部門的積極性。

（2）內部轉移價格的制度要合理。這是合理評價各物流責任中心的工作業績，促進各單位努力提高物流效率、降低物流成本的重要保證。合理制度在內部轉移價格，是加強物流系統內部資金、成本、利潤管理的有效措施，使客觀評價各利潤中心的工作業績的重要手段。物流內部結算價格是指運輸、裝卸、包裝、倉儲等人為利潤中心之間相互提供物流的結算價格。一般可分為成本定價和利潤定價兩大類。成本底價是依據實際成本和標準成本來制訂內部轉移價格。一般可以按標準成本進行定價，因為實際成本定價下供方可能向需方轉移不利成本差異，不利于分清責任。而按標準成本定價可以克服這個缺陷現代企業管理論文，但它不符合利潤中心要考核效益、評定利潤的要求怎么寫論文。所謂利潤定價法是指各利潤中心之間結轉物流業務是除成本之外，還要加之以一定比例的利潤確定轉移價格；另外，也可以參考市場價格來制訂內部轉移價格。

（3）除了內部轉移價格的制度和對費用計劃標準控制外，公路貨運企業還需要衡量在不同產品、不同區域、不同渠道和不同促銷規模等方面的實際獲利情況，主要環節是進行贏利能力分析。贏利能力分析就是借助于有關財務報表和數據的處理，把所獲利潤劃分到各運輸產品、貨源地區、促銷渠道、顧客群等方面以便比較每個因素對企業最終獲利的貢獻大小以及其獲利能力的高低，一般主要是用銷售利潤率、總資產報酬率、資本收益率、物流服務周轉率等指標來衡量。

（三）公路貨運企業以“運量—運力平衡”業務管理模式

市場是第一位的，客戶也是第一位。“運量—運力平衡”業務管理模式的經營理念就是：以市場為導向，以客戶需求為中心，提供靈活多樣、盈利最大化的綜合物流服務。對于一個多環節、多工種的聯合作業系統的整車貨物運輸業務的組織作業來說，需要參與運輸生產的要素包括勞動者運用運輸車輛、裝卸設備、承載器具、站場設置等，通過各種作業環節，將貨物這一運輸對象，從始發地運送到目的地的活動過程。而制造企業的產前產后物流多采用整車運輸，公路貨運企業對于整車運輸業務的組織作業管理應充分發揮主動發現、創新、整合市場需求的設計能力，及時了解市場的終端和供應鏈的始端變化信息，通過整合供應鏈上的相關企業如生產企業、運輸企業、配送企業、倉儲和加工包裝企業、貨代以及消費者可用需求信息資源，能夠為物流鏈上的企業提供最佳的管理咨詢服務，實現物流鏈上最佳流程。

當今的物流活動是一個社會化的活動，涉及行業面廣，涉及地域范圍更廣，所以它必須形成一個網絡才可能更好的發揮其效能。“運量—運力平衡”業務管理必須根據自己的實際情況參選網絡組織結構，打破單純企業或集團內部的“運量—運力平衡”做法。推選主要有兩種網絡結構，一種是大物流中心加小配送網點的模式，即：“兩頭小中間大”；另一種是連鎖經營的模式，即：“鏈條式”。前者適合商家、用戶比較集中的小地域，選取一合適地點建立綜合物流中心，在各用戶集中區建立若干小配送點或營業部，采取統一集貨，逐層配送的方式，充分利用零擔，整車，空運（或鐵路）運輸方式特點，優勢構建零擔聯運快速干線。后者是在業務涉及的主要城市建立連鎖公司，負責對該城市和周圍地區的物流業務現代企業管理論文，地區間各連鎖店實行合約，性協作，該模式適合城市間或全國性物流，連鎖模式還可以兼容前一模式。第三方物流大大擴展了物流服務范圍，對上游生產商可提品、管理服務和原材料供應，對下游經銷商可全權為其配貨送貨業務，可同時完成商流、信息流、資金流、物流的傳遞。

以客戶需求為中心提供量體裁衣般的、靈活的綜合，以降低社會運營的總成本，最終讓需求者成為最終收益者并得到滿足為目標，實現相對“運量—運力平衡”結果，讓供物流鏈上的所有企業實現一種共贏的局面。 四、結束語

由于公路貨運企業存于外部經濟環境變化，客戶個性需求變動大，而企業自身資源貧乏之下，企業管理處于無政府主義狀態。為此，筆者認為，通過創造條件構建穩健性企業運營管理模式；根據企業不同的業務，崗位，創新調整企業可利用的資源選取運行運營管理模式，揚長避短，創造合理運營管理環境為公路貨運經營服務，適應貨運市場變化的需要。

參考文獻

篇8

論文關鍵詞：文化引領；和合奮進；一流企業

一、科學引導創一流

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。

二、文化引領新思路

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。

1.標準化建設夯基礎

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。

2.責任意識保安全

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。

3.依法治企避風險

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。

4.預算管理降成本

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。

5.職業生涯育人才

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（Q/GDW246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。

6.特色班組舉亮點

在班組中率先引入6S管理理念，設置了統一的VI標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。

四、交流經驗談體會

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。

篇9

 

一、科學引導創一流 

一流建設之初，我們緊緊圍繞“一強三優”發展戰略目標和“三抓一創”工作思路，積極實施“三新”農電發展戰略，按照“兩個轉變”和“四化”建設要求，結合自身供電量小的特點，重新謀劃和定位企業發展，將建設“學習型、創新型、發展型、和諧型”四型特色的“一強三優”供電企業作為南樂局的發展戰略目標，將“固本強基，和合奮進，追求一流”作為企業的共同愿景，重新修訂了適應企業自身發展的系列規劃，制定了“夯實基礎，注重內涵，突出亮點，創新特色，全面提升”的總體思路，為一流建設的務實開展奠定了良好基礎。 

在一流建設過程中，始終堅持“日常工作一流化，一流工作日常化”的原則，充分運用“學習、工作加研究”的方法，將一流建設的9項考核指標分解成涵蓋企業文化、企業管理、可靠性管理等22項內容的一流軟課題，并成立攻關小組、撥付專項經費，將工作難題當作課題攻關，使工作難點變成工作亮點，做到了一流建設與日常工作結合、課題研究與工作創新結合、科學理論與工作實踐結合，目前共有10多項課題研究成果得到應用。通過狠抓農電基礎建設和管理科技創新，確保了一流工作的內涵和外延齊頭并進，協調發展，企業呈現出“各項工作亮點紛呈，一流建設成效顯著”的良好局面。 

在成功創建國家電網公司一流縣供電企業后，面對榮耀帶來的一些思想波動和自滿現象，南樂局及時開展了“清醒有為”大討論、建言獻策“金點子”、公開承諾作表率、走出企業找差距、凝心聚力謀發展等一系列活動，征集合理化建議150余條、思想報告和公開承諾書260余份，進一步堅定了“淡忘過去，清醒現在，有為將來”的工作理念，明確了“以精益化管理考核建立一流常態機制”的工作思路，確保了企業健康快速發展。企業實現了售電量連年增加、連創歷史新高，連續17年保持省級文明單位，連續16年實現電費結零，連續5年保持行風評議第一。目前，南樂局“團隊在形成、基礎在夯實、管理在提升、效益在提高”，企業整體發展態勢穩健良好。 

二、文化引領新思路 

南樂局堅持以人為本，將“有為班子，滿意班子，特色班子”作為領導班子團隊愿景，重點突出“有為”二字，始終堅持文化引領思想，理念開拓思路，境界鑄造內涵，以企業文化建設引領一流同業對標工作，使全局上下形成思想上合心、工作上合力、步調上和拍、感情上和弦的創一流氛圍，使企業始終保持著和合奮進的發展態勢。 

數十年的發展，南樂局積累了豐富的管理經驗，更積淀了豐厚的文化底蘊。面對新的發展形勢，制定了以創建學習型企業為抓手，培育企業文化的重大戰略決策，通過立制度、建文化、激勵人等措施，全面提升企業管理，為企業發展注入活力。通過舉辦愿景訓練營，提煉出“固本強基，和合奮進，追求一流”的企業發展愿景，在統一思想和認識的基礎上，本著“棄取有道，收放有度”的思想，將企業長期沉積的“和合”思想融入到國家電網公司企業文化體系，在繼承和發展中不斷創新，進而培育出“人和心合，和衷共濟”的和諧理念、“清醒有為”的工作理念、“同道為朋，和合制勝”的團隊理念、“度電必爭，不留遺憾”的營銷理念、“借一塹，長一智”的風險理念、“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念、“想干事、會干事、干成事”的人才理念……初步建立起獨具南樂電力特色的“和合”思想體系，并融入到企業文化“四統一”實踐中，進一步增強了國家電網公司優秀企業文化的穿透力、影響力和震撼力。 

南樂局秉承“以學育人，以制度人，以家聚人”的人本理念，確立了“將企業打造成一所持久學習力的學校、一支高效執行力的軍隊、一個超強凝聚力的家庭”的“三個一”戰略目標，以創建學習型企業為抓手打造一所學校，以標準化體系建設為抓手打造一支軍隊，以和合家園建設為抓手打造一個家庭，不斷培育“和合”思想，踐行“四統一”企業文化。通過企業文化建設，進一步夯實了員工思想基礎，促進了一流同業對標工作，提升了一流建設內涵，營造了“人心齊，合力足，干勁大，成效快”的一流建設氛圍，達到了“基礎管理兩手抓，內涵外延齊打造，和心合力創一流，凝心聚力謀發展”的思想境界。

三、突出特色樹標桿 

在創一流同業對標工作中，南樂局對企業自身優點和不足進行了系統思考和科學分析，結合自身特點，揚長避短，打造特色，不斷完善一流建設措施，豐富一流建設內容，提升一流建設內涵，為實現國網一流目標和建立一流常態機制奠定了堅實基礎。 

1.標準化建設夯基礎 

根據國家電網公司“抓基礎、上臺階，大力推進農電標準化建設”的要求，按照“橫向協同，縱向貫通，整體協調，運轉高效”的工作思路，我們以引入流程管理為導向，開展了標準化體系建設。對現有的各項規章制度和工作流程進行梳理，共梳理出工作流程249個、管理標準171個、工作標準177個，初步建立起了企業基礎資料體系、規章制度體系、標準管理體系和工作流程體系。在此基礎上，修訂了《崗位工作手冊》，制定了《精益化管理考核細則》，從業績分配、團隊協作和個人貢獻等方面實施精益化管理考核，形成了“凡事有章可循，凡事有人負責，凡事有人監督，凡事有據可查”的管理機制。通過精益化考核，停電計劃執行率由原來的60%上升到95%。開發使用的《戰略績效及流程管理系統》，實現了精益化管理考核的自動化、科學化、精細化。標準化體系建設在第五屆中國電力企業管理論壇上進行了經驗交流。 

2.責任意識保安全 

引導員工牢固樹立“相互關愛，共保平安”的安全理念，強化“安全生產，我的責任”意識，創新安全手段，培育安全文化。在加強安全常規管理的同時，自行創作的2首安全生產歌曲廣為傳唱，并附安全贈言制成電腦屏保，將安全責任意識根植員工心中。樹立了安規考試100分合格的觀念，建立健全16種應急預案，經常組織應急演練和反事故演習，保持了穩定的安全局面。連年保持省級安全生產先進單位，在國家電網公司農電安全座談會上做典型發言。 

3.依法治企避風險 

南樂局作為國家電網公司各類“違章”集中排查整治工作定點聯系單位，牢固樹立了“吃一塹、長一智”和“借一塹，長一智”的風險管理理念，將各類“違章”排查融入日常工作和員工行為，共排查出各類“違章”42項，目前已經全部整改。還從法律的角度編寫了《南樂縣電業局危險點分析與預控手冊》，初步建立了以“事前防范、事中控制、事后救濟”為主要內容的法律風險防范體系，受到了國家電網公司調研組的好評，在省公司專題培訓班上作典型發言，在國家電網公司年中農電工作會上進行成果。 

4.預算管理降成本 

堅持“預算管理、合理授權、規范使用、節獎超罰”的原則，實行全員管理、全程控制、“管事管錢相分離”的監督約束機制，制定出臺了預算管理辦法、成本定額管理辦法、成本核算員管理辦法，將差旅費、辦公費、招待費、維修費等17項費用全部納入各部門定額預算管理范圍，每個部門設立一名兼職成本核算員負責部門成本控制，掀起了全員參與成本控制的。通過自己組建防腐隊、修舊利用、實行車輛公里票、部門費用定額等形式，每年節約成本費用近百萬元。 

5.職業生涯育人才 

按照“想干事、會干事、干成事”的人才理念，依照《國家電網公司供電企業崗位分類標準（q/gdw246—2008）》，將員工崗位劃分經營管理類、專業管理類、技術管理類、生產技能類、服務類共5類職系，結合實際設立36個職階和126小類崗位，逐級為員工設定崗位成長目標，并制定相應的培養方案、激勵制度、評估機制和薪酬機制等，鼓勵員工職位進階、崗位成才，職業生涯規劃實現了員工和企業和諧發展。 

6.特色班組舉亮點 

在班組中率先引入6s管理理念，設置了統一的vi標識，增設了彰顯個性特色的文化室、文體活動室、愿景墻和文化長廊等。目前，基層站所綠化亮麗、布局合理，生產區設備工具排列整齊、擺放有序，生活區環境優雅、溫馨和諧，辦公區窗明幾凈、規范整潔。在此基礎上，為基層班組配備指導員，不斷加強班組“三個建設”，培育班組文化，科學引導班組創先爭優，使一批優秀標桿站所脫穎而出，有10余項班組課題研究成果應用到工作實踐中。 

四、交流經驗談體會 

回顧創一流走過的艱辛歷程，充分體會到：創一流的重要內涵在于它是永無止境的探索，不甘落后的拼搏，更高水平的追求，永不停息的超越；深刻認識到：從省一流向國一流攀登的過程，是一個不斷發展、不斷完善、不斷提升、不斷創新的過程；明顯感觸到：通過創一流同業對標，既鍛煉了隊伍，又打造了團隊；既培育了文化，又凝聚了合力；既夯實了基礎，又提升了管理。 

結合創一流的親身經歷，有六點心得體會。 

第一，切實可行是落實規劃的前提。學習型企業創建過程就是企業員工自我超越、改善心智、建設愿景、團隊學習、系統思考的修煉過程。一流建設涵蓋企業的方方面面，只有系統思考，科學謀劃，才能制定出切實可行的一流建設規劃。只有講究科學的方法，才能使一流建設規劃逐步得到落實。 

第二，堅強領導是落實規劃的關鍵。馬克思在《資本論》中說：“一切規模較大的直接社會勞動或共同勞動，都或多或少地需要指揮，以協調個人的活動，并執行生產總體運動……一個單獨的提琴手是自己指揮自己，一個樂隊就需要一個樂隊指揮。”指出：“政治路線確定之后，干部就是決定的因素。”所以，要抓好“領導”這一關鍵的環節。 

第三，不斷創新是落實規劃的動力。創新是“努力超越、追求卓越”企業精神的核心，也是一流同業對標工作的核心。只有牢固樹立了創新的觀念，才能有強烈落實一流建設規劃的動力，才能堅持實事求是的原則，審時度勢，不怕挫折，銳意創新，在新起點上不斷追求更新更高的目標。 

篇10

關鍵詞

煤炭企業醫院，重點學科，學科建設，醫院管理

與其他行業相比，煤炭生產是一種高危行業，近年來，煤炭市場陷入低谷，形勢嚴峻，而煤炭企業醫院因為受到其企業經營效益的影響，加之國家醫藥衛生體制改革不斷深入，醫療衛生行業的競爭日趨激烈，煤炭企業醫院的生存和發展面臨著巨大的挑戰，管理者們越來越多的認識到，醫院要生存就必須保持創新與發展優勢，樹立醫院品牌，而學科建設在醫院品牌建設中發揮龍頭和帶動作用［1］。本文總結我院2016年以前在重點學科建設中的有益探索和思考，為醫院今后學科發展和其他煤炭企業醫院提供借鑒的理論依據。

1煤炭企業醫院學科建設現狀

1）人才總量不足、梯隊結構不合理情況普遍存在，沒有形成自主創新、持續改進的良性工作機制。人才的質量與結構是制約學科發展的關鍵因素，煤炭企業醫院的人才與衛生系統內醫院相比明顯匱乏，加上近幾年老年專家和年輕醫務人員的流失，成為困擾煤炭企業醫院管理者的大事。

2）醫院是一個兼具醫療服務、學術研究和教學等特征為一體的機構，醫務人員既屬于某一行政組織，又屬于某一學科和研究領域。這種獨特的機構組織決定了醫院的管理體制和運行機制必然錯綜復雜，也就導致部分醫院重點學科建設孤立于醫院整體發展，出現醫院對重點學科建設缺乏科學規劃和統籌協調，承擔重點學科建設項目的科室與其他科室溝通渠道不暢，缺乏合作精神，重點學科建設過程中阻力較多。

3）由于煤炭行業的高風險性，決定了煤炭企業醫院一直都是以骨科為醫院特色，而部分醫院盲目的要求多學科發展齊頭并進，資源分配也實行平均分配，面面俱到，造成了醫院資源配置的分散與浪費。

4）大多數煤炭企業醫院，在經費使用上缺乏自，資金來源主要是企業主體撥款和少量的對外服務收入［2］，由于近幾年煤炭市場持續走低，加之部分醫院資金管理粗放，成本核算不嚴，出現學科建設經費短缺并浪費同時存在的現象，導致配套措施跟不上，缺乏必要的學科建設支撐條件。

5）醫學是不斷發展的，這就決定了醫院的學科建設不能一勞永逸，尤其作為煤炭企業醫院，與衛生系統內醫院相比，知名度和社會影響力明顯不足，加上近年來民營、外資醫院越來越多的進入醫療市場，醫療服務行業的競爭形勢也越來越嚴峻，企業醫院的品牌塑造和正面宣傳變得越來越重要，也更需要不斷開辟新的研究領域和研究方向，才能適應社會變化和醫學發展的需求。

2煤炭企業三級綜合醫院學科建設探索

2．1提升綜合服務水平

隨著現代化醫學模式的轉變，醫院越來越趨向于市場化，各醫院都在努力提升自己的核心競爭力，尋求在激烈市場競爭中的生存和發展，而核心競爭力一方面是醫療技術，另一方面則是醫院的綜合服務水平。近年來，我院充分認識到，作為煤炭企業醫院，要發展首先要把提升綜合服務水平放在首位，為此，提出了“患者的滿意是我們最大的追求”這一醫院核心價值觀，開展定期醫務人員素質培訓，拿出專項資金改善醫院服務環境，建立患者服務中心和回訪中心，定期召開專題會議討論解決醫療服務過程中存在的問題，此外，為了承擔社會公益職能，充分發揮我院骨科的優勢，積極與基層醫療機構合作，成立醫療聯合體，并定期開展免費義診活動，受到了廣大群眾的熱烈歡迎，取得了良好的社會效益。

2．2重視專業人才的引進和培養

人才是支撐醫院可持續發展的主力軍，是醫院核心競爭力的重要載體［3］，人才隊伍建設是醫院學科建設的核心問題。煤炭企業醫院只有重視人才的引進和培養，才能形成梯隊優勢，從而有利于學科的長遠發展。自開展學科建設工作以來，我院明確提出了將學科帶頭人和學科人才梯隊納入人力資源管理范疇，從學科建設整體目標出發，根據重點學科的周期性階段要求，每年招收一批優秀的專業碩士畢業生，不斷充實學科梯隊。同時每年都會有針對性的選派青年技術骨干到國內、外培訓進修，參加國內、外各種學術交流和專題學術講座，鼓勵并支持學成人員回院開展臨床新項目，及時了解、掌握學科前沿知識，大力推進原始創新、集成創新和引進消化吸收再創新。同時，在傳統培訓方法的基礎上，在骨科專業率先開展了“金字塔”式人才培養工程和精英式導師制人才培養工程，進而在全院推行，取得了良好的效果，對優秀人才的選拔和學科隊伍的整體建設具有重要意義。

2．3加強學科建設管理和規劃

學科建設發展戰略是醫院可持續發展的基礎和核心競爭力，直接影響醫療質量、技術水平、人才培養能力和綜合實力［4］。由于醫院機構的特殊性，為了協調學科建設中的各種關系，我院專門成立了以各級院領導、相關行政職能部門負責人為成員的學科建設領導小組，并專門設立學科建設辦公室，對醫院學科建設進行整體規劃和統籌協調。領導小組每年定期召開學科建設專題會議，各學科組每年召開至少兩次學科建設工作會議，解決學科建設過程中遇到的各種問題。同時定期開展學科評估，重點評估學科在全國、省市地位，學科規劃實施情況，學科科研情況，新技術開展狀況，學科人才、梯隊建設、教學和培訓情況，找準定位，研究制訂學科整體發展規劃，及近、中遠期發展規劃，確定各階段目標及實施措施，不斷彌補短板，逐步創建市級、省級重點學科。

2．4著力打造優勢學科

自建國以來，煤炭企業醫院為廣大煤礦職工提供了重要的健康保障，與此同時，由于煤炭行業的高風險性，也積累了非常豐富的工傷搶救經驗，醫院骨科也因為行業的特殊性得到了長足的發展。在這種情況下，我院充分利用自身優點，在成立礦山醫療救援中心的同時，提出了“做大骨科、綜合發展、科技興院、人才強院”的發展戰略，以品牌學科骨科為突破口，在加強人才引進與培養、優化學科梯隊結構、創新醫療技術、投入設施設備等的同時，輔以資金激勵等政策支持，不斷提高骨科學科水平和科研能力，使其成為在全省范圍內具有一定影響力的重點學科，并發揮其示范帶頭作用，提高醫院整體醫療技術水平和綜合服務水平，形成了以骨科為特色，多學科綜合發展的良好局面。

2．5科研激勵機制的制定

科研實力是提升醫院核心競爭力、實現醫院學科不斷發展的源泉［5］，完善科研激勵機制是在制度層面上為學科建設提供重要的保障。經濟活動中的投入和產出矛盾，也是企業醫院學科建設中的基本矛盾，醫院在加大重點學科投入的同時也要根據產出進行適當的獎勵，我院在相關制度、辦法中規定，除對核心期刊論文進行版面費報銷外，對省及以上基金項目、SCI文章、中華系列雜志、高級別的成果獎加大獎勵力度，最大限度地激發了科研人員的學科建設熱情，進而激活學科整體的學術氛圍、帶動整個學科的科研發展、提高了學科的學術影響力和社會美譽度。

2．6不斷提高教學水平

重點學科評估體系中教學水平占有很大比重，我院多年來一直承擔著多專業學生的實習工作，重視教學經驗的總結與推廣，經過多年的建設，目前擁有碩士生導師一名，建成了華北理工大學冀唐學院的教學醫院，每年承擔數十名本科生的教學任務和實習任務，同時還承擔著其他高校各專業的實習任務。多年的教學經驗使我們認識到，只有把全面提高教學質量作為教學工作的目標，才能使醫學畢業生更好地勝任本職工作，更好地服務社會，醫學發展才能更有后勁。

2．7加強硬件支持和軟件投入

隨著科學技術日新月異的發展，醫療設備也不斷推陳出新，大型儀器、設備在科研、教學及臨床實踐中占據的地位越來越重，要實現技術創新，適應醫療市場發展需要，就必須不斷添置新的大型醫療設備。在煤炭市場持續低迷、資金短缺的情況下，我院依然斥巨資購進了大批如河北省首臺世界頂尖西門子3．0TskyraFREEDOM磁共振、飛利浦256層極速CT等先進配套設備，為醫院學科發展保駕護航。在打造堅實硬件基礎的同時，我院還不斷加大軟件投入，積極與知名高等醫學院校建立合作關系；定期邀請國內知名專家來院查房、講學、示教；開辦多個不同層次的培訓班進行講座；邀請知名重點學科專家到院進行學科建設專題講座，為學科發展出謀劃策。通過一系列的活動，找準了學科發展的方向，進一步提升了學科發展的內涵。

2．8成立專業研究所和實驗室

綜合醫院具有繁重的醫療任務，同時肩負著推動醫學科學進步和醫學生臨床成長的重任，而實驗室是完成后兩個任務的重要基地［6］。近年來，隨著醫療水平的飛速發展，科技創新給傳統醫療方式帶來了巨大的驚喜，同時，臨床科學實驗研究也廣為興起，一些新的醫療技術和新的治療方法不斷在臨床應用。在這種情況下市骨科研究依托我院應運而生，這是全市范圍內首個專業的骨科全科研究機構。研究所還與中國工程院院士合作共建省級院士工作站，與國內、外知名醫院及專家進行科研課題合作。同時，骨科實驗室、生物力學實驗室、動物實驗室、標本解剖室等購置的各種儀器設備也為醫院重點學科的發展提供了強有力的保障。

2．9實行亞專業劃分，規范化收治

近幾年，隨著學科專業發展的不斷深化，臨床醫學越來越趨向于專業化，學科亞專業的劃分，已經成為學科建設的關鍵點之一，也是把學科做細、做精、做強，提升疑難病、危重病、罕見病診治水平，實現專業技術走向深入高層次發展的必經之路。自2007年開始，我院先后三次出臺《骨科系統專業劃分規定》，率先將骨科劃分為脊柱、關節、創傷、手顯微外科、小兒骨科等亞專業，明確各專業可收治、禁收治范圍，使疾病診斷、分型、治療方案更加規范化、標準化，進而推廣到醫院其他學科，這一舉措對進一步提高醫療質量、降低醫療風險具有重要意義。

2．10擴大對外交流合作

多年來，醫院學科建設小組一直致力于推進、鼓勵學術交流，并積極通過多種途徑、形式的對外交流和宣傳，拓展對外交流合作渠道，積極開展高層次、國際性的交流與合作，先后邀請國內、外知名教授到我院會診、手術、講學，并舉辦了多場高水平學術會議，對外展現醫院風采，吸納國外高水平醫院的先進醫療技術和先進管理方式。另一方面，在多年重點學科管理的實踐中，我們看到，對外交流合作已經不僅僅停留在請進來的階段，走出去在對外展示醫院形象、擴大醫院影響力方面同樣不可或缺。我院鼓勵支持各學科骨干力量取得學會任職，并多次組織專業技術人員在國際、國內學術會議上進行學術交流、擔任各級學術會議主持等，同時派多位科室主任到美國、意大利、法國等國參加學術交流，其中骨科學科帶頭人還專門到美國華盛頓大學作為訪問學者進行學術交流。醫院的學術影響力正在逐漸變大，知名度也得以不斷提升。

2．11臨床路徑的開展

臨床路徑是近年來興起的診療標準化方法，以循證醫學為依據，將診療內容按工業流水化方式標準化、規范化，以達到最佳治療結果和風險效益比［7］，是流程管理方法在單病種診療中的體現，是醫療質量持續改進的新的管理模式。早在1999年，我院骨科最早在國內開展了腰間盤突出癥臨床路徑，使腰椎間盤突出癥在我院的診治更加規范化、有序化，隨后，在此基礎上又開展了數十項臨床路徑，逐步深入到骨科單病種管理，近幾年，醫院總結骨科臨床路徑開展過程中的經驗，已經推廣到全院各個學科，并取得了良好的效果，對醫院進一步提質降耗、實現精細化管理起到了積極的促進作用。

2．12疑難病例討論會的舉辦

優秀的醫生不僅需要多年的培養和臨床實踐的磨練，還要不斷補充新知識，適應學科的發展［8］。由于我院是三級綜合醫院，來就診的患者往往病情復雜，合并多種疾病，為更好地推動醫院學科綜合治療理念的形成與發展，避免專業劃分過細帶來的弊端，打開廣大醫生的臨床診療思路，各學科每周固定時間開展常態化模式的疑難病例討論會，該討論會由各學科帶頭人主持，學科組全體專業人員參加，病例由各亞專業提供。自開展以來，有效地提高了各級醫生的學術水平和疑難病例診治能力。

2．13加強重點學科宣傳

學科的發展離不開宣傳［9］。為了將醫院學科品牌特色更好地推向市場，我院在醒目位置設立電視墻、專家墻和特色技術簡介，對學科和專家進行宣傳，讓患者方便選擇就診醫生，并第一時間了解到醫學科普知識、最新醫療信息。同時，積極配合報刊、雜志、網絡、廣播電視等媒體進行大力宣傳，不僅有力促進了醫院重點學科建設，提升了服務質量，增強了學科的社會影響力［10］，為學科吸納病源，而且有效地增加了客觀經濟效益，為醫院創造無形資產、增加社會效益、打造學科品牌起到了積極地促進作用。

3學科建設實施效果

醫院重點學科的建設是推動醫院醫療、教學、科研全面發展的基礎［11］，重點學科的數量和水平直接反映了醫院的綜合實力、競爭力及學術地位，加強醫院重點學科建設對提高醫院的科技創新能力有重大的推動作用［12－14］。

3．1亞專業發展

自實施重點學科建設工作以來，我院亞專業劃分更為細致，實現了各病區及門診的規范化收治，更加有利于全面，規范、標準、熟練地掌握各種疾病的診治，對各亞專業縱向深入發展有重要意義。

3．2醫療質量

我院自開展重點學科建設以來，醫療質量和服務水平穩步上升，住院患者數和手術量呈現逐年遞增趨勢；病歷質量也逐年提高，達到甲級病歷率96％以上，無丙級病歷；“2015骨科微創年”活動效果顯著，實現了骨科年手術9600余例，微創手術2200余例，在手術種類、復雜程度、成功率及科研實力方面均走在河北省前列。說明通過學科建設發展戰略，醫院獲得了穩定的病源，在整體規模不變的情況下，學科建設對形成科室專業的區域競爭力、吸引力和美譽度具有重要意義。

3．3科研成就

自實施重點學科建設以來，我院醫療質量、科研立項、科技成果獎、發表SCI論文、核心期刊論文等數量和質量均較以前有所提升。例如骨科近三年每年引進開展新技術、新項目40余項，獲得省、部級科技進步二、三等獎3項、邢臺市科技進步一等獎3項、獲國家專利15項、發表SCI論文、中華骨科雜志多篇、其他各級獎勵若干項、獲得省、市各級部門100余萬元科研資金支持。技術創新對保持學科的科學性、前瞻性、創新性和特色性具有重要意義，通過重點學科建設，培養了技術骨干獨當一面的能力，有效提升了醫院的整體學科實力。

4煤炭企業醫院學科建設的思考

學科建設是體現一個醫院發展水平的重要標志，是醫院管理的基礎和抓手，更是品牌、聲譽和地位的基石［15］。我院通過不斷優化學科發展思路和管理模式，有效地激發了廣大醫務人員的熱情和積極性，形成了依靠人才、管理、創新推動醫院學科建設發展的良性機制，為今后醫院學科進一步發展和其他煤炭企業三級綜合醫院學科建設工作提供了可借鑒的經驗和理論依據。但是，在取得成績的同時，我們也清醒地看到，與其他大型綜合醫院相比，我院作為煤炭企業醫院，擁有的優勢學科數目偏少，目前只有骨科是河北省重點發展學科，整體學科建設水平仍有較大的差距，還有很長的路要走。醫療技術的快速發展和醫療體制的不斷改革，給煤炭企業醫院帶來了重大的機遇和嚴峻的挑戰，只有不斷的加強學科建設，才能保證在激烈的醫療市場競爭中贏得主動，實現醫院在新形勢下健康、快速、可持續發展。

作者：張亞麗 吳占勇 吳春富 張成軍 李成田 鄭威 王祺 呂杭州 郭志剛 李文英 單位：冀中能源邢臺礦業集團有限責任公司總醫院科教科

5參考文獻

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［10］葉鋒，王永權．醫院重點學科建設中的細節決定成敗／／《中華醫學科研管理雜志》編委會、《中華醫學科研管理雜志》編輯部、江蘇省醫學會醫學科學研究分會．2011第三屆全國醫學科研管理論壇暨江蘇省醫學科研管理學術年會論文匯編［C］．2011

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