導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇企業信息化戰略，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

企業戰略是企業為實現其宗旨和目標而確定的組織行動方向和資源配置綱要而制定的，它是制定各種計劃的基礎，是企業面對激勵變化、嚴峻挑戰的經營幻景，為求得長期生存和不斷發展而進行的總體性謀劃。企業戰略具有層次性，分為總體戰略、經營單位戰略和職能戰略。總體戰略是企業的戰略總綱，是企業最高管理人員指導和控制企業的一切行為的最高行動綱領。經營單位戰略是指公司內其產品和服務有別于其它部分的一個單位，一個戰略經營單位一般有著自己獨立的產品和細分市場。職能戰略是為了貫徹、實施和支持總體戰略與經營單位戰略而在企業特定的職能管理領域制定的戰略。職能戰略一般可分為營銷戰略、人力資源戰略、財務戰略、生產戰略、研發戰略等。其中企業信息化戰略也是職能戰略的一部分，但是它又具有普通職能戰略不具備的總體性。

1.2企業信息化戰略

企業信息化戰略是建立在企業整體發展戰略的基礎上的，以信息技術為工具優化生產流程，改善客戶管理關系，實現企業的管理提升和企業資源的優化和再造的一種系統的、全面的規劃。信息化不但對企業提供服務支持，而且為現有戰略提供決策支持，所以信息化被歸為企業的一個職能部門。因此，企業信息化戰略就成為企業戰略的職能戰略的一個組成部分，可以說企業信息化戰略是企業戰略的一個職能戰略。

企業總體戰略是企業的發展總綱，所以企業信息化戰略一定要建立在企業戰略規劃的基礎之上，分析明確企業的宗旨、使命和愿景，從而才能制定出一套符合本企業的信息化戰略。而且企業信息化戰略規劃為基礎建立的企業管理模式能夠為企業戰略提供數據分析模型的依據，從而得出和調整企業發展戰略。

2戰略整合的基本模型

2.1戰略整合模型綜述

戰略整合是“信息技術使命、目標和規劃對企業使命、目標和規劃二者相互支持的程度”。這個定義涉及信息技術或信息系統與業務的戰略性整合，相關的概念包括：外部匹配(指一個企業與它所處的外部環境的關系)，內部匹配(指內部組織結構的恰如其分)，戰略性信息系統規劃(在該過程中，實現戰略性整合)(Reich&Benbasat，2000)。戰略整合的基本模型包括傳統戰略整合模型、Henderson&Venkatraman戰略整合模型、整合的間斷性均衡模型和Lewis目的性戰略整合模型等。

傳統戰略整合模型是以King為代表的學者認為戰略整合的核心過程是信息系統戰略規劃(SISP)(IrwinTJBrown，2004)，是為了幫助信息系統規劃者將他們的戰略與組織的戰略整合而設計的(King，1998)。其代表是Lederer和Salmela提出的整合模型，。該整合模型對企業通過控制信息系統戰略規劃提供了理論基礎。通過考慮該模型中的諸多因素，影響戰略整合。該模型關注的是SISP輸入、過程和輸出，并沒有明確的、清晰的組織目標和組織戰略為前提，對信息技術的能動性考慮不夠。

Henderson&Venkatraman戰略整合模型是Henderson和Venkatraman在1993年提出的(見圖4)，該模型包括戰略選擇的四個基本模塊：業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程。戰略整合受這四個域的影響，其核心是戰略匹配與功能集成。該模型的整合是這四個模塊間的整合，適用于企業的信息系統集成。

2.2整合模型的借鑒意義

從以上的戰略整合模型來看，傳統戰略整合模型提供了戰略的輸入、過程和輸出的處理過程，所以我們才能夠提出戰略融合模型的處理過程；Henderson&Venkatraman戰略整合模型提供了業務戰略、信息系統\技術戰略、組織結構和過程、信息技術結構和過程組成的結構模型，從而更好的與組織結構和業務進行結合，整合的間斷性均衡模型強調整合的動態性，把人的因素考慮在內。我們都將借鑒這些整合模型的優點，但是正如我們前面所述戰略整合并不是最優化的模型，因此基于這些整合模型提出了基于企業價值鏈的企業信息化戰略融合的模型。

3基于企業價值鏈的企業信息化戰略的融合

篇2

Abstract: In this paper, through the establishment of Markov equation of the model, using the Markov process to describe the process of strategic decision making of enterprise informatization, the net present value comparison, aims to reach in different environment of information for strategic decision-making process effect.

[ Key words ]: informatization; strategic decision-making process; Markov process; net present value comparison

中圖分類號：F279.23文獻標識碼：A文章編號：2095-2104（2012）01-0020-02

一、引言

戰略管理對企業發展有著決定性的作用。戰略管理的基礎是信息，信息的數量和質量直接影響戰略決策的不確定性和風險的關鍵因素。隨著信息技術的發展，信息化技術正在改變著企業許多的經營決策活動。由信息化輔助企業戰略決策，提高決策質量是信息化在戰略管理應用方面的目標。目前國內將信息化應用于戰略管理還處于起步階段，從信息化與戰略決策過程相結合的角度進行研究還不多，一些研究將信息化作為企業戰略，研究其具體構建框架、實施方法、及在不同行業的影響效果；也有少數文獻涉及到信息化對戰略的影響，這些研究主要集中于信息化對廣義戰略管理的影響，多數是綜述和構想類文章，另外，從戰略決策過程研究領域看，由于“戰略決策”是戰略研究與決策研究兩個研究領域的交叉滲透組成的一個相對獨立的新領域，且多數學者集中于戰略決策內容的研究，對戰略過程的研究一直比較缺乏，目前尚沒有形成完善的研究體系。因此，在既有研究基礎上，本文將基于馬爾可夫過程描述企業信息化下的戰略決策，意在探討不同的環境下信息化的使用效果對企業戰略決策過程效果的影響，并提出了建議。

二、關于戰略過程研究

戰略決策過程的研究主要集中于三方面。首先，是對戰略過程的描述問題。如同組織行為學中很多研究一樣，從不同的角度進行描述和維度劃分都會導致不同的研究結果。大部分戰略決策研究者對戰略決策過程是一個連續、多階段的過程沒有異議。自Simon(1960)定義的三階段論，后人的研究都是在此基礎上進行修正和擴充，主要的發展歷程如圖1所示，其中Mintzberg(1976)確定、開發和選擇的三階段論，具有代表性，是多數研究的選擇的主要參照。在維度方面，Rajagophalan和國內學者郭立新等先后對戰略決策過程使用的自變量和維度問題都做了總結概括，得出戰略決策過程一般有六個自變量、中介變量、應變量等，及變量對應的維度。

圖1：戰略決策過程描述的發展歷程示意圖

其次，是研究影響戰略決策過程的重要因素，國外在這方面的研究起步較早，研究內容也比較豐富和全面，Rajagophalan的綜述很具有代表性，郭立新后續對該領域的研究進行了比較全面的總結，并探索其研究的局限性提出了未來的研究建議，綜合他們的研究成果，本文將國內外對戰略過程不同研究階段的研究內容總結見表1。

表1 國內外學者對戰略過程研究取得的主要成果概要

第三，對戰略決策速度與彈性的研究，目的提高戰略決策的速度和決策的柔性的方法。比較有代表性的有快速決策理論、戰略柔性理論。Baum&Wally等人的研究表明了快速的戰略決策制定和企業的績效之間具有正相關的關系。雖然快速戰略決策理論研究日益受到重視，并取得一些成果，但是目前該理論僅僅是為戰略決策提供一個新的方向，尚缺乏相應的決策方法；戰略柔性概念雖然為企業提供了一種新的思路，但是目前大部分文獻都關注于組織柔性等方面，很少從戰略本身進行研究，對于戰略決策過程中如何保持戰略柔性的研究更是少見，因此，該研究還處于早期的探索階段，沒有形成完善的體系，缺乏可操作的分析及決策模型。

在戰略決策過程的研究中，學者使用的方法有案例分析法，觀察法、實證法等。戰略作為一種組織行為，其決策過程的研究多數是實證法，建立各種模型，并使用不同的數學統計方法；例如，Papadakis 等的案例研究表明當組織處于危機時，決策過程的理性程度和參與決策時各部門合作程度更高，無政治性爭論，決策過程速度更快。另外，還有其他學者在研究時采用數學模型，將戰略決策過程看做一個動態規劃問題或是在原有的SWOT決策矩陣上考慮戰略決策過程的動態性，并結合灰色關聯決策等方法對戰略決策模型進行改良。

本文將戰略決策過程看成是馬爾科夫鏈是基于戰略決策過程是一個隨著時間推移的事件序列，有分析、制定、實施和變革等階段。但是，這種描述只體現了戰略決策過程中通常觀察的行為(事件)，沒有解釋這些行為(事件)的結果，即戰略狀態如何隨著時間的推移而改變。所以一個戰略決策過程也可以被理解為一個描述戰略狀態隨著時間推移如何變化的戰略事件序列。毫無疑問，一個戰略狀態的改變是由其他戰略事件如環境分析、戰略制定、戰略實施，變革引起的。實際上，戰略過程的研究也大量集中于討論管理者如何通過使用合適的決策過程提高決策質量。因此,將戰略決策過程描述為管理者面臨不同環境所進行的積極選擇和實施，使得企業的戰略現狀在外部環境的干擾下轉換成為新的戰略狀態是可行的。參考張新武、劉仲英的研究，可以把基于理性假設的戰略決策過程可看作一類在當前已知條件下，將來的行為和過去的行為獨立的隨機過程，這也符合在信息快速更新的條件下，管理者的決策方法。

三、模型建立

定義1行為（bahavior）是企業決策系統對信息化收集的信息的反應,即在信息分析后，決定采用的戰略決策。

定義2設,,表示在獲取特定的信息下戰略決策制定的行為,在單位時間上取得的利潤.其中表示企業決策系統的行為集,表示企業獲取的信息集，。

定義3,是的后繼獲取信息，為相應后繼戰略決策,則定義表示獲取新信息的成本。假定持續的時間為,則戰略變更帶來的收益的凈現值就可以寫成：

（1）

其中，表示折現率。

情況一：如果信息獲取的順序已知,即信息獲取的結果是完全可以預知的，順序分別為，則收益的凈現值就可表示為：

（2）

其中：表示折扣因子，。

情況二：如果信息獲取的順序未知，即信息變化趨勢不可完全預測，則設函數表示所有的行為。 表示信息獲取的所有可能順序,表示從初始信息出發的所有變化順序的概率,假定每個信息的有效持續時間均為，此時的期望凈現值為：

（3）

定義6企業在獲取信息后，會基于對信息的理解以及企業歷史決策路徑的知識,則可以在集上建立Markov過程,作為Markov過程的狀態描述,它集成了企業對信息的理解,用描述狀態之后到下一狀態的轉移概率,則可對定義5的式(3)修正,將用代替,即，為便于計算,則（3）式可以改寫成：

（4）

假設在制定戰略時,管理層獲取的信息是有時序的，他們往往是獲取下一個信息，并作出對應決策，而對全部的信息變化順序不知。所以講（4）式改寫成如下形式：

（5）

基于式(5)的變形,可以得到以下Markov過程的狀態轉移方程

（6）

推論4若不連續,為一個有限的狀態集,則令表示轉變的概率,則，令,表示狀態轉移到的期望凈現值,則式(6)轉化為：

（7）

四、不同的外部環境條件下信息化對戰略決策過程的影響

企業信息化會使企業對外部環境有更深刻的理解，進而輔助戰略決策，假設企業做出正確戰略決策的狀態為1，企業不做戰略決策保持穩定態的狀態為0，企業做出錯誤戰略決策的狀態為-1。其對應的函數表達式為：

設定相應的和為：

設定,,則，

情況一：環境明朗，信息分析與環境情況擬合良好，即穩定發展型，這情況下信息化很好的輔助了戰略決策過程，使得每次做出正確戰略決策的概率很大，即在狀態1上的概率設定的要很大。這種情況下寫出模型的，表示一步轉移概率為：

下圖顯示了在上述參數設置下，隨著時間的推進，凈現值的變化情況：

圖2：穩定發展型（情況一）信息化的凈現值變化曲線

由上圖可以看出，隨著時間的推移，凈現值的變化曲線趨于平穩，且該變化曲線是上凸函數，可見信息化所帶來的邊際利潤會遞減，可見在后期，信息更新的作用就會趨于穩定。

下面改變參數的值，進行靈敏度分析。下圖顯示的是改變轉移概率，所帶來的凈現值曲線的變化。

表二：轉移概率變化設置表

圖3：改變轉移概率對凈現值的影響

由該圖可見，當增加（）的概率時，即做出正確戰略的概率變大時，信息化所帶來利潤會變大，可見信息化和戰略正確性有相輔相成的關系，且概率越大開始的邊際利潤也越大，但是從圖形上看，收斂的時間是差不多的，都是在第六階段到第七階段。

情況二：環境穩定，信息分析沒有大的突破，在很長的一段時間，企業將維持原先戰略不變，不變的戰略概率很大，此時的轉移概率是：

圖4：環境穩定（情況二）下信息化的凈現值變化曲線

由圖顯示顯示可知，在情況二下，信息化是幾乎不起作用的，（上圖變化明顯是放大的效果）。這是因為幾乎信息是不更新的，不使用到信息化，這時由于在概率設置中使用的是正確決策和錯誤決策等概率，由于利潤抵消，成本存在的原因，仍然顯示凈現值是負數，為了探究在什么情況下，會使企業采用信息化，下面對參數設置進行調整，做的變動先是是正確決策的概率大于錯誤決策的概率，使得信息化處于有效狀態，然后對進行調整，下表顯示的是調整情況:

表3：情況二下收益參數的設置表：

圖5：情況二下不同的收益參數對凈現值的影響

由圖可以看出，必須要到一定大的值才可能使得凈現值顯著大于0，即信息化收到效益，這就說明在環境穩定情況下，除非信息化能夠給企業帶來很大的利潤，否則企業不會輕易采用信息化，更新戰略決策。而這種利潤起碼要超過原利潤的5倍。

情況三：環境多變，得到的信息認知上有較大的分歧，此時戰略決策成功的概率變小，波動變大，即轉移概率設定在三種狀態上要比較平均，此時的轉移概率是：

下圖顯示了在該概率設置下，凈現值的變化情況：

圖6：環境多變（情況三）下信息化的凈現值變化曲線

該圖顯示，在環境波動的環境下，信息化是有可能產生負收益的，且情況可能惡化。這個糾其原因，第一是做出正確戰略的概率沒有明顯大于做出錯誤戰略的概率，即信息化所產生的引導效果不明顯。第二是信息化帶來的階段收益不夠大，也無法保證信息化的有效性。如果可以使做出正確戰略的概率明顯大，即該問題就化為情況一。如果信息化的階段收益能夠足夠大，該問題就會化為情況二。

五、結論

本文為信息化對戰略決策過程產生的經濟影響構建了數學模型，分析了在不同的環境下信息化的凈現值變化，針對不同的環境下信息化的使用效果做了分析和提出了建議。但是本文不足之處第一模型僅僅從經濟意義上探討了信息化對戰略決策過程的影響,站在完全理性的角度考慮問題，沒有考慮其社會意義和文化影響，其次忽略了信息化的解讀過程，信息化揭示的環境情況往往會受社會習俗、企業文化，管理者決策偏好等多種因素的影響造成解讀的偏差，本文直接認為管理者能夠完全不偏差的理解信息化內涵，做出對應戰略決策，這種假設是理想化的。因而本文的研究存在一定的局限性.但模型對解釋企業信息化在不同環境下的對戰略決策過程的影響是有一定的指導意義的。

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篇3

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1009-2374（2012）04-0030-02

21世紀，人類已經邁入了信息社會，互聯網的存在使得各國的經濟變得密不可分。在經濟全球化的當下，傳統企業如何保證持續的高速發展，如何在與全球各個國家的同行業對手的競爭中占領先機，如何進一步節約企業成本增加企業收益，如何科學高效地決策以降低企業運營風險，都成為了企業不得不思考的問題。解決這一些問題的關鍵就在于信息，信息即是生產力。在當今時代，掌握住了信息就握住了企業發展的先機。筆者將就此主題進行企業信息化建設的探討。

一、企業信息化基礎理論

（一）企業信息化概念

企業信息化是指企業選擇先進適用的計算機、網絡、通信軟件等現代信息技術及設備，結合先進管理理念，對企業的生產與經營、研究與開發、市場與銷售等各個環節的各個方面進行整合，逐步實現企業運行的全面自動化，及時地為企業的管理決策提供準確而有效的信息，提高企業對市場的反應速度，從而提高企業經濟效益與企業核心競爭力。

企業信息化即是借由先進的信息技術實現企業運行的自動化和精益化。通過企業信息化建設企業可以更迅速更準確地掌握公司內部現狀以及外部市場信息，從而為企業科學決策進行服務，幫助企業提升經濟效益。

（二）企業信息化內容

企業信息化建設以計算機、路由器等現代信息設備為硬件基礎，以企業業務流程的信息化、自動化為核心。主要包括：（1）生產過程的自動化，CAD、CAP、CAM的使用。（2）辦公過程的自動化，使用OA系統進行辦公室傳統事務的處理。（3）SCM（供應鏈管理），SCM的目標是建立從供應商―企業―消費者的聯系，整合這幾者之間的所有的交易與合作流程。（4）ERP（企業資源計劃），ERP運用計算機網絡將企業內外的信息進行匯集，形成數據庫以供企業內部各個單位查詢利用。（4）CRM（客戶關系管理），CRM利用網絡與其他信息技術收集、整理、分析企業顧客的信息，通過對于顧客信息的分析，及時了解顧客最新的需求，并針對性地提供相應服務以最大程度地滿足顧客，與顧客建立緊密的穩定合作關系。

二、企業信息化建設的重要性

（一）企業信息化有助于降低成本

通過加強企業內部管理，借助供應鏈管理與ERP系統，接到產品訂單之后，對于生產環節進行精細規劃，減少各個環節的延遲。減少企業的實時庫存，讓企業的資源流動起來，避免庫存浪費，從而降低企業的生產成本。通過供應鏈管理系統企業可以對于原材料供應商進行合理選擇，避免信息不對稱從而選擇價優質好的原材料降低企業生產成本。

（二）企業信息化有助于提升管理決策水平

企業信息化借助計算機與信息設備，通過對客觀數據的分析與整理，客觀地真實地衡量企業現狀。并且，通過各種與外部相連的系統，企業可以了解市場動向、競爭對手、科技成果、顧客最新需求等諸多有價值的信息。通過這些有價值的情報，企業領導在進行企業管理與決策的時候，相對以前的盲人摸象般了解情況然后拍腦袋進行決策的傳統管理有著很大的提升。

（三）企業信息化有助于提升客戶服務水平

借助企業建設的CRM（客戶關系管理）系統，企業可以進行顧客信息的搜集分析，發現顧客真實的產品需求，針對性地開發出符合顧客需求的產品。同時，借助CRM可以建立起顧客與企業的聯系，CRM可以充當企業的宣傳與售后平臺，提升企業形象贏得顧客的品牌忠誠。借助CRM還可以建立起企業的電子商務系統，使得顧客可以多種途徑地進行產品消費。

在競爭白熱化的現時經濟社會，信息化建設對于企業提升服務水平、降低生產成本、降低企業風險、提高企業收益水平有著重要的意義。可以說，企業信息化建設已經成為企業做大做強的必由之路。

三、企業信息化建設戰略發展規劃

企業信息化建設是一項長期的系統工程，其前期所需要的投入也是相當巨大，所以企業信息化建設不能盲目開展，一定要在掌握企業現狀的前提下，做詳細計劃分布實施開展。本文認為企業信息化建設戰略發展規劃應當如圖1所示分布實施開展。

（一）企業戰略目標

企業進行信息化建設是大勢所趨，是企業做大做強的必由之路，但是信息化建設不能僅憑信息化建設負責人個人的喜好或者程序化地復制其他企業的信息化建設經驗。企業信息化建設必須因地制宜，根據不同企業的不同情況開展實施。不結合企業戰略目標就盲目地進行企業信息化建設，很有可能會出現事倍功半的無用結果，不僅達不到提升企業經濟效益的目的，反而會白白浪費針對信息化投入的巨額資金。所以企業信息化建設必須與企業的戰略目標與愿景緊密結合并相互統一。

（二）現狀評估

開展企業信息化建設，必須建立在對企業現狀準確評估的基礎之上。應當明確企業現在已經有了哪些資源，有了哪些系統。避免今后信息化建設的進程當中重復投入，費時費力。還有很重要的一點是在現狀評估中需要理清楚現在企業最需要的是什么，也即企業現在最需要通過信息化建設補充哪一部分的能力。

（三）戰略制定

在戰略制定環節，我們需要根據前面企業戰略目標分析與企業現狀評估所得出的結果，進行企業信息化建設戰略的制定。目標即是將信息化建設過程的各項業務整改按照輕重緩急程度進行排序，為下一步的具體實施進行指導。這一環節對于整個企業信息化建設過程非常重要，因為企業信息化建設是一項巨大的系統工程，需要投入巨額的資金以完成整改。如果沒有一個合理的戰略先后，后期的收益可能顯得非常漫長。

如果說一個企業原有的生產流程已經非常合理完善，其供應商所提供的原材料已經是價格優惠質量超群。然而其在銷售環節的成果卻不如人意。盡管如此，企業信息化建設負責人沒有具體分析，就直接進行企業SCM（供應鏈管理）的建設。SCM投入使用之后并沒有取得企業收益明顯的增長，企業可能便會對信息化建設失去興趣。既喪失了一個提高企業收益的機會，又白白投入了大量資金進行了原本不需要整改的次重要環節。所以，企業信息化建設必須依據企業現實進行戰略制定，孰前孰后應當

有理有據地制定好，并有條有理地開展實施。

（四）戰術制定

這一環節的要點即是根據戰略制定的順序進行企業信息化建設的具體實施。在這一環節中企業應當在項目實施階段要求并監督系統供應商嚴格按照已經制定的實施方案進行項目實施。同時，企業應當注意企業信息化系統操作維護人員的培養，在保證企業信息化系統的質量同時，保障系統穩定運行，以使得信息化系統能夠對企業的收益增長貢獻重要力量。

（五）實施與試用

在系統建設完成之后，應當進行系統的使用與試用。并對使用情況進行總結，反饋給前面的各個流程，以促進前面各個流程的優化，保障企業信息系統的質量。

四、結論

企業信息化建設是企業做大做強的必由之路。我國加入WTO之后，我國的企業面臨來自各個國家企業的競爭。我們只有做好企業信息化建設，提升企業的核心競爭力，才能在激烈的競爭當中立于不敗之地。企業在信息化建設進程中一定要重視信息化建設戰略發展規劃的制定，穩扎穩打、分步實施，這是企業信息化建設的核心原則。

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篇4

中圖分類號：C29 文獻標識碼： A

一、企業信息化的定義

企業信息化就是圍繞提高企業的經濟效益和競爭力，充分利用電子信息技術，不斷擴大信息技術在企業經營中的應用和服務，提高信息資源的共享程度。

二、企業信息化的意義

企業信息化是企業暢通內外部信息流、實現合作各方高效率協作的重要基礎，它能夠幫助企業優化業務流程，不斷完善企業信息資源的管理，降低運營成本，提供更高效的服務，獲得更大的管理效益。

具體講，信息化可以使企業具備如下優勢：

（一）快速：快速的含義不僅僅是一個及時送達產品、立即回答客戶疑問或者迅速上門服務的問題，也不僅僅是利用信息技術在員工、客戶和供應商之間迅速溝通的問題，更是一個企業思維方式的問題。速度感正在蔓延到企業的每一個方面。企業的人力資源、財務、內部系統、戰略規劃和其他各個功能都受到速度的影響。成功實施信息化建設的企業正在以非凡的速度吸收知識、利用知識。這使得它們在當今異常激烈的競爭環境中占有了重要的優勢。

（二）準確：速度是重要的，但準確更重要。傳統企業大都依靠推測行事。而實施信息化建設后，企業可以在很大程度上用信息代替推測，利用信息技術建立與客戶的互動檔案，追蹤他們的需求和偏好的變化，并能夠讓客戶自我服務。這使得營銷和客戶服務都達到了極為準確的程度，而不是大致差不多。

（三）可變：迅速轉變有一個簡單的邏輯———當市場的變化速度加快時，你的速度也必須加快。這就要求有一個靈活多變的而不是一成不變的企業運作方式；一個利用數字化管理而不是傳統管理的運作方式；一個依靠外部資源而不是內部資源的運作方式。企業信息化可以使這三者都得到提高。

（四）最終目標———獨特性：信息化能夠為企業提供一系列新的戰略選擇，包括與新客戶群的接觸、建立和管理供應商與客戶網絡的新方式、實現企業內信息流動帶來的價值等。這些新的選擇最終帶來差別化，實現企業的戰略目標———獨特性，即為客戶和員工提供其他公司無法企及的價值理念。同時，信息化帶來的靈活性和速度能夠使企業迅速回應客戶的變化，與客戶和市場一道進化，以便保持獨特性帶來的優勢。

總之，信息化可以使企業具備快速、準確、可變和外向的特點，從而改進企業的業務與運作方式，改善企業員工的經營價值理念，提高客戶的滿意度，增強企業的戰略控制能力，并最終使企業實現其追求獨特性的戰略目標。因此，實施信息化建設是我國企業加快發展的必行之舉。

三、企業信息化建設的要點

隨著市場競爭壓力的逐漸增大，我國的企業已深切體會到信息化的重要性，對信息化可以促進企業發展也基本達成共識，認識在不斷提高。但在實施信息化建設的過程中，卻往往會碰到諸如實施不下去、應用不起來等問題，使得企業的信息化建設效果不明顯，甚至適得其反。針對這一現狀，筆者參考了大量的相關資料，認真分析了國內外企業實施信息化建設的一些成功案例，認為，我國企業要想成功實施信息化建設，必須把握以下幾個要點：

（一）從企業實際出發、因時制宜

以成長型企業為例。一般認為，成長型企業的發展包括五個階段———創業階段、集體化階段、規范化階段、精細化階段和合作階段，企業要根據自身所處的不同發展階段，因時制宜地推行信息化建設。

具體講：

創業階段，一般認為企業有財務軟件，有辦公自動化系統，能實現簡單的關鍵性事務處理，能收發Email 即可。

到集體化階段，需要有一套面向基礎管理的ERP，因為企業的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進行更加有效的計劃和利用。

進入規范化階段，企業需要一套更為完整的ERP。因為需要擁有更多的商業資源，組織變得越來越大，在充分授權之后，需要把企業的流程更好地進行優化，并借助商業智能系統，初步為高層管理者提供決策支持。

如果能夠順利進入精細化階段，企業就需要采用電子商務系統，如SCM、CRM等，實現敏捷制造和敏捷經營，為全球化發展做好準備。這個階段的企業需要更多的商業資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應商和企業緊密連接，真正形成一個供應鏈。

最后，通過廣泛合作，實現企業的全球化經營。

當然，這只是一個概要的模型，針對成長型企業發展的五個階段，還要有更詳細的企業信息化設計方案來配合。

（二）慎重選擇信息集成商

因為信息化建設直接牽涉到企業的具體運作管理，是“牽一發而動全身”的事情，因此，企業在實施信息化建設中，在選擇集成商方面一定要非常慎重。

首先要樹立信息化建設是選擇合作伙伴而不是單純選擇軟件的思路。因為信息化建設是一個長期的系統工程，項目的前后相關性強，單元軟件雖然能解決企業一定的問題，但是站在整個企業信息化建設的全局上來看，局部問題的解決并不能最終解決集成問題，這就要求集成商必須有相當的實力提供全面的可行的集成解決方案。一旦合作伙伴選定后，企業一定要樹立“合作”的態度共同將信息化建設做好。

（三）加強高層的合作

企業在實施信息化建設的過程中，需要在企業的高層之間建立起緊密的合作關系，并取得他們對信息化建設的全力支持。這種緊密的合作關系包括：

1.企業老總和信息主管必須將客戶需求和優秀運作方式的要素放在第一位，技術放在第二位。他們必須理解，信息化建設只有在它能夠加強客戶和員工的價值理念、改進公司的利潤模式和控制能力以及其他關鍵因素時，才具有價值。

2.企業老總和信息主管必須對企業的關鍵性難題，以及如何通過實施信息化建設來解決這些問題有清醒的認識，抓住重點。

3. 企業老總和信息主管在討論企業內外發展中涉及的難點、問題、需求、計劃和前景時，必須有共同的語言，能夠共同分享信息，將技術需要與企業和客戶結合起來，對那些能夠決定企業未來的難題達成共識。

(四）積極推行內部營銷

企業信息化建設不是一件容易的事，肯定會比將一種新產品或服務打入一個充滿競爭者的市場和迅速取得領先地位難得多。如果不進行精心策劃、提供足夠的資金、認真包裝、制定精細的營銷計劃，沒人會全力以赴地落實這一行動計劃。

因此，要大力地在內部進行營銷。內部營銷與外部營銷一樣，是改變人們的思維、態度和行為的過程，但它的目標是企業的員工。要拿出一定的時間和精力來溝通你的戰略和信息化建設方案，讓企業內的員工時刻都能像企業老總那樣對這個問題有清醒地認識，要讓員工真正了解并切實感受到信息化帶給他們的利益，進而心甘情愿、齊心協力地推進企業的信息化建設。

（五）將傳統企業與信息化企業相結合

要努力把傳統企業的優勢與企業的信息化建設成效緊密結合好。如果做得好，傳統企業與信息化企業結合的混合模式可以創造出巨大的優勢，體現在以下幾個方面：

1.多重渠道：混合模式可以將公司的觸角延伸到新的客戶群。

2.得到更多、更詳細的客戶數據：一個純粹的因特網公司只能在網上追尋客戶的行為，一個純粹的有形公司只能與前來拜訪的客戶接觸。而一個混合企業則可以二者兼得，獲得更加詳盡的數據。

3.高科技+ 高接觸：混合企業可以將在線企業的優勢（快速、方便、準確、靈活）與離線企業的優勢（個人接觸，查看和觸摸產品的能力，體會公司的信任感、穩定感和真實感）結合起來。

企業在實施信息化建設時，如果能把握好以上幾個要點，必定會更加充分有效地利用好企業內外部的信息資源，提高企業的經營管理能力和服務能力，在異常激烈的市場競爭中，迅速建立并保持自己的獨特性，為客戶提供更加個性化的增值服務，進一步擴大市場占有率，實現企業的持續快速發展。

參考文獻：

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一、企業信息化管理概述

企業信息化管理指的是：在一個企業的生產過程中，注重資源的合理配置，處理好一切事物，合理控制資金的流動，掌握與客戶業之間一切業務，并將這些過程中以數字化形式所體現，通過不同形式的網絡系統加工而生成新的信息資源，然后提供給各行各業的人員了解各種行業中的一切信息，從而制定出有利于生產的正確決策，使企業的資源得到合理的安排，讓企業更快更好的適應競爭激烈的社會市場環境，爭取最大的經濟利益。

二、煙草行業信息化管理的發展現狀及其重要性

提及煙草行業這些年發展的心路歷程，我們可以深刻的感受到煙草行業從最初的農網發展到了城網，不再是“三網合一”的傳統模式，而是延伸到全面仿銷，集中配送積極地向其他城市學習更加完善和具有現代性管理模式，從而取長補短，從這些方面可以看出，中國的煙草行業正在積極的由傳統商業向現代流通轉變；先進的信息化可以使煙草企業更好的發展，它能夠提高企業的生產效率和市場的需求能力。好的企業管理，可以應對市場的各種需求，提高自身企業的生產力，實現生產自動化、方案最優化、生產工藝化以及原料消耗最低化和人員配置合理化，來增強企業在市場的競爭力和抗風險能力。但就目前情況來看，我國煙草企業的信息化管理與其他先進行業相比還是有一些不足，因此，加快信息化建設已經迫在眉睫。

三、煙草企業信息化管理存在的主要問題

雖說我國煙草行業的信息化管理應用取得了很大的進展，但從目前的實際情況看，仍存在很多的問題和風險。

1.行業管理進度良莠不齊

以國內煙草行業目前情況看，由于各個企業的經濟實力參差不齊，因此在網絡信息化的管理建設中投入的資金比重與其得到的效果有著很大的差距：在我國的云南、上海等地，那里的煙草企業就在信息化建設上投入了大量人力和財力，并且不負眾望的取得了明顯的佳績，也有部分企業雖說也在信息化建設中投入了一定的成本，只是效果還是不盡人意，還有些企業連建設信息化的基本數據庫還沒有成型，以上這些例子，讓我們明白在煙草企業信息化建設的道路上，我們還有很長的一段路要走。

2.應用范圍大小不一

對于一些先進的煙草企業，它們已經建立了一套專屬的信息化網絡，包括在財務、煙葉、原輔材料、零配件、設備、人事、工資、企業管理、領導決策、產品銷售等方面形成了比較完整的信息管理系統，更甚者都建立了屬于自己的網站，通過這種方便、快捷的方法擴大了對外宣傳的工作力度，當然也有一些企業只在一部分的管理中學會了運用計算機信息化的管理，更有甚者在信息化建設的道路上止步不前。

3.技術程度高低不一

在國內，有部分煙草公司借鑒了別的企業的先進技術，并結合自身企業的實際情況，把引進的一些先進技術逐漸融合到企業當中，更有甚者以此為媒介，從而建立了更為先進的并形成了有一定規模的內部聯網，設計出一套更為完善的信息系統；但也有些煙草企業在信息化管理的進程中止步不前，甚至一落千丈，這使得這些企業在網絡時代的潮流中不僅無法更進前行，甚至會被淹沒在大浪中從此銷聲匿跡。

四、主要對策及建議

企業信息化的管理不是一件容易實現的事情，筆者通過對大量企業案例的了解，并借鑒一些國內外成功企業的例子，列舉出以下幾條可以加快信息化建設的建議，僅供參考。

1.統一認知，領導重視、決策并發動全員參與

一個企業其實就好比一艘大船，領導就是掌舵手，指揮的大船順利前行，而企業中的員工就是大船中的眾多船員，只有心往一處想，勁兒往一處使，大船才會勇往向前，所以，要想順利實施信息化管理，企業的領導必須要先有堅決的實施意識，這樣才會給員工下達果斷的執行命令，員工看到領導都如此重視，他們也會認真對待，企業上下全員參與，才會順利實施；所以，領導層的意見對信息化建設的成功有著決定性作用。當然員工的素質、應用水平和參與程度也會直接影響信息化建設的成與敗，因此，職工的教育培訓工作也是必不可少的。

2.強化能力建設，提升履職水平

信息化建設的最終目的就是服務于企業管理，推動企業發展，需要我們與有關部門搞好合作，加強配合，增強為企業發展服務的責任意識，立足本職，恪盡職守，無論是日常應用系統、網絡維護，還是數據修改維護管理，都要盡心盡力、全心全意去做好，要堅持做到重實干、辦實事、求實效。

3.建立一套完善的規章制度

煙草行業信息化項目多是由業務部門牽頭，IT部門則是幫助前者。在項目執行的進程中，項目的進度和質量要一起重視，抓好軟件實施。要在招標的過程中要嚴格遵守相關的法律法規，由此可見，完善了各種的基礎管理才能決定信息化：（1）實行標準化的定額、計量、統計、物料及產品編碼、名稱的統一規范來建立、健全信息化要求的規章制度。（2）當天的業務要當天完成，做好票據的填寫工作，確保初審數據的及時性。（3）為降低錄入數據的差錯率，因此必須確保原始數據的規范性和準確性，所以要建立嚴密的內部審核制度。（4）建立、健全各流程相互牽制的內部控制制度來保證整個系統的規范透明運行。

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當前的時代毋庸置疑是信息的時代，全球范圍內信息化已經成為了企業發展的主題。但是同國外先進的建筑企業來說，國內的很多大型的施工企業在施工技術領域其實并沒有較大的落后，落后主要體現在管理水平特別是信息化的管理水平上。我國建筑企業信息化存在不少的問題，主要表現在下面的幾個方面：

第一，企業的管理者思想落后，信息化意識不強。許多管理者對信息化管理的信息化存在偏見，認為信息化管理信息化就是購買計算機和網絡系統及信息化管理軟件，而在企業信息化管理系統的設計、有效運作、信息化管理的規范化等方面不愿意花時間和費用。其實這是一種舍本逐末的做法，只愿意在硬件上進行花費和塑造是遠遠不夠的，“軟實力”才是當今建筑企業發展需要做到和必須做到的。并且中國企業的管理者的管理思維和理念對于企業的發展非常巨大，企業管理者思想的落后嚴重影響著企業信息化的發展。

第二，信息化人才稀缺。特別是既懂信息技術又懂業務流程和企業管理的復合型骨干人才稀缺，在很大程度上制約了企業信息化建設的質量和速度。企業的發展歸根究底還是要靠人來實現，企業發展的過程中其實嚴格意義上來說就是人充分發揮主觀能動性的過程。當前時代人才是較為稀缺的，理論與實踐相結合的人才更少，懂得信息技術又具有較高的企業管理素養并且還了解建筑行業發展運營的人才更是鳳毛麟角。這種人才的稀缺直接制約著企業信息化的發展。

第三，信息系統建設與應用水平還不高。目前單機版桌面軟件居多，沒有形成網絡，沒有實現信息的共享和自動傳遞，系統集成和資源共享水平低，除OA系統、財務、招投標軟件應用較廣外，其他相對復雜的高端應用系統應用比例較低。由于缺乏總體規劃、總體設計和過程控制，導致企業“信息孤島”、集成應用水平低、資源不能共享，效果不佳。其實當前信息建設不暢未必是技術上的原因，很多企業自身思維較為狹隘，不愿意進行分享，那么這種情況下信息網絡的建立較為遲緩也是能夠理解的。

第四，信息化內部支撐配套環境尚未形成。企業管理和信息化管理工作沒有標準化，施工管理中現場數據收集不全面、不完整，許多企業沒有養成按程序、按規定工作的習慣。建筑企業與其他的企業有一定的差別，它無法要求施工人員嚴格按時按點進行施工活動，也無法保證施工人員每天完成的工作量。總結起來就是企業的管理活動當前是較為混亂的，這種情況下根本不具備信息化的條件，即便進行信息化的嘗試效果也不會太好。

第五，項目信息管理粗放。主要表現在計劃不準確、記錄不完整、信息利用率低、職能部門之間缺乏溝通、決策和調整不及時、成本監控力度低等方面。其實歸根究底還是建筑企業的管理者并沒有真真正正地將管理當成重要的一項工作去做，他們的觀念嚴重滯后于當前師弟啊的發展。而這種信息管理的粗放也不利于信息化的向前發展。

2 建筑施工企業信息化發展策略

第一，重構企業管理系統，使之符合信息化管理的要求。建筑施工企業開發基于網絡平臺的多項目的管理系統或企業級信息化管理信息系統，必須將信息化管理系統的設計納入企業管理系統中通盤考慮。當前要想實現信息化的發展，必要的系統的企業管理系統是十分重要的。當前企業并不具備相應的信息化管理和發展的內外部條件，需要企業創造出適合信息化發展的條件和環境，用更加科學先進的信息化管理工作來確保信息化有實現的可能性。

第二，建立科學的規范化的信息化管理體系。包括信息化管理模式的確定、信息化管理組織設置、信息化管理組織職能分解、信息化管理工作流程、信息化管理信息流程、信息化管理規章。對于任何一項工作來說，體系都是最為重要的，它直接關系著這項活動的成敗。要想實現信息化，就必須建立起信息化建設的體系，用較為科學規范的章程來進行具體的信息化的工作。

第三，建設項目信息的標準化。我國工程信息化管理的標準化問題已是阻礙我國企業信息化水平與效率的主要因素。我國目前還沒有完整的建筑施工企業信息化標準，因此，在施工企業信息化過程中必須解決企業和項目的信息交換標準問題。只有建立起標準，在信息的共享和交流上才能夠更具備可能性和現實性。

第四，信息化管理系統是買不來的，必須自己設計。在建立系統的過程中要讓信息化管理人員參與設計，而不是將系統設計好或買來給他們。與此同時，在系統設計及投入運行過程中必須加強對各層次管理人員的培訓，使大家熟悉管理系統的運作。必須自己進行設計的原因還有一個重要的原因是只有企業自身才知道自己發展所需要的信息化要素是什么，根據自身的需求創造出的信息化管理系統對本企業的發展更加有利。

第五，建立適合現代信息化管理的組織文化。在信息化管理信息化的過程中，企業的組織文化也必須作相應的改變。企業文化當前在傳統的企業當中發展地較為迅速，但是在建筑施工企業中并沒有發揮應有的作用。建筑施工企業為了迎合信息化管理的趨勢，也應當建立起企業組織文化體系，將整個組織體系打破重構，為實現信息化創造出條件。

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1、前言

2010年全國煙草行業信息化工作會議上，國家煙草局明確提出：2010年及今后一個時期，行業信息化工作要緊緊圍繞“卷煙上水平”的基本方針和戰略任務，始終堅持以科學發展觀為指導，以建設上下貫通、左右協同、資源共享的一體化“數字煙草”為目標，在集成整合、推動重點項目建設和完善提高上下功夫，全面建設、整體推進行業信息化。煙草企業作為煙草行業的關鍵一環，其信息化建設是一項長期戰略，是煙草企業本世紀發展的重要支撐點。然而，企業在信息化建設過程中，要么建立了大而無當的系統，造成投資浪費；要么在建設過程中，將原有系統簡單替代，而不是有序升級，造成建設成本增加。要么建立的系統和原有想想不同，使得所建系統成為擺設，未能在企業發展中發揮應有的作用。諸如此類的問題，困擾著每一家煙草企業。因此，煙草企業信息化需要有全面且正確的總體規劃，才能將信息化建設有序推進，才能在信息化建設中做到事半功倍，以最小的支出構建高效益和高效率的信息化支撐和應用平臺，從而助推企業主營業務的高效發展。為此，如何建立信息化戰略將是本文討論的重點。

2、煙草企業信息化戰略規劃的內涵

煙草企業信息化戰略規劃又稱企業IT規劃，是在煙草企業發展戰略目標的指導下，在理解企業戰略目標與業務規劃的基礎上，診斷分析煙草企業管理現狀，優化企業業務流程，結合行業信息化實踐經驗和對信息技術發展趨勢的掌握，提出企業信息化的目標和戰略，制定企業信息化的系統架構、確定信息系統各部分的邏輯關系，全面系統地指導企業信息化的進程，以促進企業戰略目標的實現。

3、煙草企業信息化戰略規劃的策略

3.1分析煙草企業的戰略規劃

煙草企業信息戰略的制定要與企業業務緊密相連。因此，煙草企業信息化建設的前提是必須明確企業信息戰略與企業戰略的關系。對煙草企業而言，企業信息化戰略規劃必須服務和服從于企業戰略規劃。根據美國管理戰略專家、哈佛大學教授波特提出的競爭力模型：一個企業所面臨的基本競爭勢力有5種：來自于同行業的競爭對手;來自于客戶的競價能力;來自于供應商的競價能力;來自于潛在的競爭者;來自于替代商品。競爭往往就是信息的戰爭。掌握信息的先機，必然占領競爭的領先地位，從而使企業在激烈的競爭中脫穎而出，并立于不敗之地。

3.2分析煙草企業內外部信息化環境

煙草企業內部信息化環境是指企業內部的信息化基礎資料，以及企業現有的軟件、硬件、現行系統狀況，企業內部業務，以及與上級總公司、國家局的業務往來關系，現行業務對信息系統提出的要求，各業務模塊信息化技術應用的實際情況，基于業務流程及組織結構分析，確定煙草企業信息化的關鍵領域或部門，以及信息化建設的戰略需求，提出信息化建設的初步方案;

煙草企業外部信息化狀況是指信息技術的發展現狀，信息化時代背景下的管理思想和管理理念，煙草企業信息化總體發展趨勢，國際知名企業、國內企業信息化建設成功的案例，基于上述信息，挖掘企業信息建設的一般規律，為本企業信息化實踐奠定基礎。

4、煙草企業信息化戰略規劃的主要方法

一個有效的戰略規劃可以使信息系統有明確的戰略目標和科學的開發計劃， 使系統有較強的適應性和較高的可靠性， 可以縮短開發周期 ， 節省開發費用。管理信息系統規劃的方法主要有關鍵成功因素法 ( Critical Success Factors， CSF) 、戰略目標集轉化法( Strategy Set Transformation， SST) 和企業系統規劃法 （Business System Planning，BSP) 等。

4.1關鍵成功因素法

關鍵成功因素是指一個組織的關鍵之處，這些關鍵之處的性能必須達到一定的水平。關鍵成功因素有四種主要類型：行業因素、競爭戰略在行業中的地位、環境因素和時間因素。煙草企業信息化戰略制定過程中，如何評價哪些因素是關鍵成功因素，對煙草企業來說，企業的中高層最了解。因此，該方法主要是用于高層在信息化戰略制定中發揮作用。企業高層既可以以個人的魄力和認知獨立確定企業的關鍵因素，也可以采用德爾斐法或其他方法把不同人設想的關鍵因素綜合起來。關鍵成功因素法在高層應用，一般效果好。因為每一個高層領導日常總在思考什么是關鍵因素。關鍵成功因素法的優點是能使目標的識別突出重點， 集中于獲取高層領導的信息需求，并且進行信息需求調查所需的時間較少。它的不足之處在于數據的匯總過程和數據分析都是一種隨意的方式， 缺乏嚴格的方法將諸多關鍵成功因素進行匯總。另外，難以解決個人和組織的關鍵成功因素不一致問題。

4.2 戰略目標集轉化法

戰略目標集轉化法把整個煙草企業戰略目標看成是一個“信息集合”， 由使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理的水平、是否樂于改變以及重要的環境約束）等組成。首先識別組織的戰略集，也就是制定和分解企業的戰略計劃，如描繪出組織有關的各類人員結構， 如組織的擁有者、供應商、顧客、工作人員和競爭者等; 再如識別每類人員的目標; 第三、對于每類人員識別其使命及戰略。其次將煙草企業組織戰略集轉化成 信息化戰略。該方法反映了各種人的要求， 而且給出了按這種要求的分層， 然后轉化為信息系統的目標的結構化方法。它能保證目標比較全面，疏漏比較少。

4.3企業系統規劃法

企業系統規劃法( BSP) 通過全面調查、分析企業信息需求， 幫助規劃人員根據企業目標制定出信息化戰略規劃的一種規范的、結構化方法。其目標是： 確定未來信息系統的總體結構， 明確系統的子系統組成和開發子系統的先后順序; 對數據進行統一規劃、管理和控制， 明確各子系統之間的數據交換關系， 保證信息的一致性。BSP 方法的優點在于利用它能保證信息系統獨立于企業的組織機構， 使信息系統具有對環境變更的適應性。即使將來企業的組織機構或管理體制發生變化， 信息系統的結構體系也不會受到太大的沖擊。

5、結語

煙草企業發展進入戰略機遇期，企業信息化發展必將成為助推企業發展的首要利器。信息化建設也將成為企業武裝自己的主要手段，本文就煙草企業信息化建設戰略規劃定義、戰略規劃的策略和戰略規劃的方法做了詳細闡述，為煙草企業信息化建設提供了參考依據。

參考文獻

[1]劉偉,王學義,冀亞林.企業信息系統規劃與建設研究[J].現代管理科學,2005(07):34.

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2006年畢業后我就加入了溫州市民營企業家成長研究中心，由于突出的策

劃能力，成了中心領導的“筆桿子”，經常是領導授意，然后我來進行豐富化和形象化，并融入自己的一些見解，因此而受到領導的好評和重用，一度這讓我感覺到自己的價值。幾個月后，我和同事合作，圓滿完成了協會成立大會的籌備工作，并在其中負責所有的資料準備工作。2006年年底，中心取得了一定的發展，下設了兩個協會：溫州市民營企業發展促進會已經成立，溫州市品牌協會正在籌建。我經過分析認為中心迫切需要一次有一定影響力的活動來達到幾個目的：

1、為溫州市民營企業發展促進會的會員企業提供服務。

2、宣傳溫州市品牌協會并促進會員發展。

3、為中心提供一個新的項目平臺。

我搜集并研究了溫州近幾年開展的大型活動，通過和各行業人士的溝通，我為這個活動內容制定了范圍和條件：

1、重要性，企業迫切需要提升的方面。

2、專業性，但又必須在企業家所能領悟的層次。

3、互動性，專業人士和企業家對話題有充分的溝通機會。

4、延續性，通過活動能為企業發展切實有幫助，并有后續的跟蹤和服務。

5、高規格，在邀請嘉賓和會場等方面都能代表地區較高的水準。

根據這些條件，結合實際情況和我所掌握的信息資源，并通過與各行業的朋友的探討，我將此次活動定位于企業信息化戰略方面的論壇，將學者、政府官員、企業CIO、公司老總們召集在一起，共同商討在日趨激烈的競爭中思考各自企業的信息化戰略問題。

感悟：

任何一個成功的活動，其初步構想的方向和目標都極為重要，這就需要更多豐富的該領域的專業知識來做出判斷。我認為整個活動的初衷和構想都能比較符合溫州企業發展的需要，但我將論壇的框架定的過大了，后來由于實際情況限制，不得不將原定一天的內容壓縮在半天內完成，但是我并沒有很好地調整論壇的主題，造成了一定程度上內容的空洞。有必要在策劃初期就制定一到兩套備用方案，以適應各種因素的變化。

二、失望的溝通

當我向中心領導提出了這個項目建議后，他首先肯定了我的這種沒事找事的態度，然后婉轉地告訴我中心不會出錢也不會給我配備其他人員，資金問題必須自己解決，好像在這件事情上我會得到天大的好處，而且我必須在完成自己原來工作的基礎上再費時間去開展這個項目，我由一名普通員工成了必須負責的項目經理，而且沒有“兵”也沒有“糧”。

帶著這個沉重的打擊，我制定了方案來完成這個項目，稱其為兩路開工：

1、尋找政府支持和贊助商投資，打出政府主辦的旗號，有助于提高影響力和獲得贊助。

2、整合論壇內容所需要的資源，包括獲得相關專家的指導和聯系成長型企業中在信息化方面有所建樹的CIO。

為什么需要兩路同時開工？

1、沒有贊助這個論壇就無法舉辦，同樣沒有吸引人的內容，也無法獲得政府支持和贊助商投資，沒有贊助商會為虛有其表的東西掏錢。

2、項目整體進程上也要求在一個月之內要完成所有籌備工作，當時已經接近年底。

為實現方案所設定的目標，我需要團隊的幫助，曾經在參加策劃比賽中，我帶領兩個團隊包攬了最高的獎項，這給了我一個很好的啟示：組建團隊最關鍵的就是找到擁有共同目標的伙伴，并讓他們發揮各自的獨特能力。經過我的游說，中心的杰出員工加入了我的團隊，一個具有相當好的外部關系，另一個十分細心、會對你的想法提出建議、而且交際能力很強，同時我找到了大學里認識的李老師，他是我校信息管理與信息系統系里屈指可數的專家，最終我確實得到了他們相當大的幫助。

感悟：

我利用了項目操作中的幾個常用工具，將項目分解，整合必要的資源，建立合適的團隊，雖然后來由于中心工作任務的原因，其中兩個伙伴不能很好發揮他們的作用。不管你是否理解領導的想法，你都必須承認現狀，擺正自己的位置，爭取你所堅信的東西。

三、曲折的過程

在獲取贊助商投資和政府支持方面存在一個矛盾，沒有政府支持就很難獲取贊助商的信任，沒有資金支持明確的項目在獲取政府支持方面同樣面臨信用問題，在解決這個問題上，我采取了首先與溫州市信息化辦公室進行初步接觸了解其態度但不急于獲得支持，重點放在尋找贊助商上。

我撰寫了贊助回報方案，將以下幾點作為主要的回報吸引：

1、中心下屬兩個協會擁有豐富的企業資源，保證了論壇參與者的質量和論壇的成功性。（參加論壇的企業是贊助商最為關注的資源）

2、論壇的影響力和宣傳力，以溫州在成長型企業信息化方面最大型的論壇作為看點。

3、與中心建立長期合作關系，通過兩個協會為平臺的運作實現共贏。

4、論壇中為軟件公司提供了一定時間的產品直觀宣傳和多種形式的資料宣傳。

根據其資金規模和相關度的不同將目標群體細分為三類：

1、軟件公司和硬件提供商。

2、網絡公司，包括百度和GOOGLE等信息提供商。

3、為企業家或企業提供非信息化產品或服務的公司。

在與目標贊助商聯系的初期，我過高地預期了他們的興趣讀度，也讓我更深入地了解了這個行業的情況，特別是快到年末，大型的軟件、硬件公司在預算上都所剩不多，主觀上認為年末屬于淡季，都認為應該直接從論壇中獲取利益而在市場培育方面認識不足，總結起來最關鍵的是時間問題，如果將論壇時間改為明年開春，那金碟軟件就愿意提供贊助。更多的不利情況接著出現，本來在初期就已經達成意向的一家非信息化產品贊助商由于時間拖的過久而提出了影響論壇專業性的條件而離場，百度因為在不久后要做專場論壇而沒有更多的資源去投入別的宣傳。在種種不利條件中，我理清了思路：

1、接近年末的時間是最大的障礙，但不能作為延遲計劃的借口，明年可以舉辦第二屆論壇再和金碟合作。

2、我沒有足夠的人手去把推廣面鋪開，更應該找準目標。接下去我把主贊助商目標定為溫州地區性的軟件公司，其規模不大，但近兩年火爆的市場行情讓他們對這個行業充滿信心，他們的劣勢是品牌和公信力不足，所以更急于宣傳自己和尋找合作伙伴。

我聯系了幾家熟悉的企業，了解到臺灣天心溫州一家公司參與企業上ERP的項目，后來通過上門拜訪，達成了合作意向，在贊助金額方面仍存在一頂的差距。我重新估算了整個論壇的費用，細化到每個環節的開銷，在金額上退讓后仍有一定的利潤空間，但時間上不能再拖延了，這筆交易達成了，思路對了，成功也來得很快。

感悟：

很多人能做看似不錯的策劃，但大多數人不能頂著壓力而上，堅持自己當初的想法，影響成功的因素很多，必須去區分它們，找出關鍵的點，改變思路，轉變形勢。

四、一手全包

還沒來得及享受資金到位的喜悅，我發現手頭上的工作才剛剛開始，前段時間因風險問題離散的環節，還有很多工作只做了一半，需要及時完成并連接起來：

1、李老師給我介紹了幾個信息化方面的專家，但是由于我這邊不能確定舉辦時間，而一直都處于不確定狀態，在專家名單和時間上都需要進一步協調。

2、前期我已經在聯系論壇宣傳品的設計和制作，由于時間的不確定和減少成本，我把設計工作包給了個人設計師，而其設計品一直都讓我無法滿意。

3、溫州本地CIO的聯系和政府方面出席的領導和嘉賓名單的確認。

4、領導突然要求在論壇中穿插基地企業的授牌儀式，這嚴重地打亂了論壇原定的流程，也影響了論壇的專業性。

5、贊助商貫穿論壇的宣傳品和參與論壇的內容。

6、論壇地址、主持人、流程的細節等等……

最糟糕的是我一個人要解決這所有的問題，接下去的一周時間里，我的工作議程排的滿滿的，必須不斷地調整時間表才能迎合別人的時間，計算、見面、電話聯系、協調等充斥著我，顯然這也給一些細節的出錯埋下了隱患。

感悟：

論壇的門票最后的設計稿出了錯，結果重新印了一次，我當然負有責任，做過這類活動的人都清楚一個規模性的論壇大部分籌備工作都由一個人完成，讓人不可思議。

六、爆滿與散場

篇9

一、引言

快速發展的經濟全球化步伐以及信息技術的廣泛應用， 都來源于生產能力不平衡從而導致了從商家主導市場到消費者主導市場的根本性轉變， 顧客需求的日益多樣化和個性化， 這都預示著如今的企業面對的市場環境瞬息萬變， 同類企業的競爭也日益激烈。對于企業來說只有確定切實可行的發展戰略， 深化業務流程再造， 從信息化角度構建核心競爭能力， 才能在同行業中獲得競爭優勢， 從而謀求生存和發展。

如今，信息技術的廣泛應用這對于企業工作效率和管理效能都有顯著的影響， 是企業經營管理過程中的重要使能器。為了在市場上獲取競爭優勢，眾多企業不惜投入巨資引進MRP 、MRPII 、ERP 等系統， 進行信息化建設。通過對具體幾個企業信息化建設情況的分析與研究， 筆者認為目前企業對信息化建設理解有著誤區與盲點。如何才能切實有效地為企業制定信息化戰略、支持企業在多變的環境下也能完成快速反應、實現信息化戰略與企業總體戰略間的柔性和動態性？ 這顯然是一個值得我們深刻研究的課題。本文將對此內容進行研究探討， 通過利用戰略目標轉化法（SST）提出并建立基于企業總體戰略逐步轉化為企業信息化戰略的分析框架模型， 從而能夠更好地解決企業信息化建設中出現的戰略匹配問題.

二、企業信息化戰略規劃方法――戰略目標集轉化法（SST）

（一）什么是戰略目標集轉化法（SST）。戰略集轉化法

（Strategy Set Transformation，SST），是William King教授于1978年提出來的，他把組織的戰略目標看成是一個“信息集合”，包括使命、目標、戰略和其他戰略變量（如管理水平、發展趨向以及重要的環境約束等）等。戰略性的系統規劃就是要把組織的戰略集合轉化為信息系統的戰略集合，而后者由信息系統的系統目標、環境約束和戰略規劃組成。

（二）戰略目標集轉化法（SST）的應用步驟。首先識別企業的戰略集，先考查一下該企業是否有成型的戰略式長期計劃;如果沒有，就要去構造這種戰略集合。其次是將組織戰略集轉化成信息化戰略，信息化戰略應包括系統目標、約束以及設計原則等。這個轉化的過程包括對應企業戰略集的每個元素識別對應的信息化戰略約束，然后提出整信息化的結構。最后，選出一個方案上報決策層。

三、利用戰略目標集轉化法（SST）規劃企業信息化戰略目標

（一）企業總體戰略與信息化戰略的關系。企業總體戰略是信息化戰略制定的基礎，信息化戰略是企業總體戰略實施的關鍵支撐平臺，也是企業總體戰略目標的重要構成部分。沒有總體戰略作為指導，經營戰略和信息化戰略就會迷失方向;沒有信息化戰略作為關鍵的支撐，企業的總體戰略和基礎戰略就無法有效地實施。企業總體戰略和信息化戰略的關系可以通過下圖來清楚表示：

簡而言之，企業的信息化戰略源于企業總體戰略，支持服務于企業總體戰略。因此，企業應該規劃出與總體戰略目標一致的信息化戰略目標，信息化戰略目標必須聚焦到企業核心競爭能力提升上面來，并且能夠有效地支持業務發展和促進企業總體戰略的實現。信息化戰略規劃應該采用自上而下和自下而上結合的方式，一方面是從公司總體戰略出發，先分解為業務發展戰略，再提出支持業務發展的信息需求，另一方面，則由業務部門和職能部門結合原有信息化能力對這些信息需求進行對照分析，然后由規劃小組進行匯總分析和評估。

（二） X有限公司的戰略目標集合。本節基于黑龍江某知名有機肥料生產企業（簡稱為X有限公司）信息化建設為例， 根據X有限公司經營發展戰略目標，我們可以得出X有限公司的總體戰略是培養企業核心競爭力，可以將它拆分成以下幾個部分：打造優質品牌、加強供應鏈管理、規范財務管理、有效的庫存控制、重視人力資源管理、強化服務水平，通過這幾部分獲取市場競爭的主動權。總體戰略與公司的愿景“成為中國化肥產業領跑者”相互呼應。

X有限公司的總體戰略依賴于以下五個具體戰略的實施：

品牌戰略――提高企業品牌意識，確保企業在市場競爭中獲取差別利潤和價值。

供應鏈戰略――將原材料供應商與產成品經銷商緊密聯系在一起，采用信息共享的形式保證資源互通，以最優的資源配置來應對市場變化。供應鏈戰略包括了采購，生產，銷售，倉儲和運輸等一系列活動。

人力資源戰略――科學地分析預測公司在未來環境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發策略，確保公司在需要的時間和需要的崗位上，對人力資源在數量上和質量上的需求。

財務戰略――增強企業財務競爭優勢，在分析企業內外環境因素對資金流動影響的基礎上，對企業資金流動進行全局性、長期性與創造性的謀劃并確保其執行。

服務戰略――保證企業以顧客滿意為宗旨，使服務資源與變化的環境相匹配，實現企業長遠發展的動態體系。

（三）X有限公司信息化戰略目標。識別出X有限公司的企業戰略集之后，下面我們通過 SST 戰略集轉化法將X有限公司的總體戰略目標、戰略集合、實施策略與公司的信息化戰略目標和公司愿景關聯起來，使信息系統能有效支持這些目標的實現，如下圖所示：

從上圖的戰略目標集轉化可以看出，企業信息化戰略必須支持企業戰略目標。再結合信息化現狀評估可以設定X有限公司信息化目標即完成從企業單機級管理向IT 服務級管理的轉變，也就是達到企業信息化管理成熟度模型的第四級別，建設由公司愿景驅動實施的輔助公司實現總體戰略目標的統一化管理的企業級/跨企業級信息化應用系統，該系統能完善信息資源管理，整合企業內外業務相關的部門，以高度集成的信息化平臺和 IT 服務管理體系為依托，綜合運用于企業日常生產經營工作中。

綜上所述，X有限公司信息化戰略的總體目標：以公司經營管理和生產業務流程涉及的數據信息為基礎，將各個部門緊密結合統一管理;通過對原有信息化系統與新系統進行有效集成，從而整合公司內外資源，推動企業實現從傳統的、分散的、粗放式的管理模式向科學的、集成的、精細化的管理模式的轉變，使公司具有更敏捷的市場應變能力，提高公司基礎管理水平和運營效率，降低產品成本和運營成本，增加公司經濟效益和社會效益。簡單來說，我們可以將X有限公司的信息化戰略目標概括為三個關鍵詞：高效管理、業務整合和成本控制。

四、結束語

限于篇幅， 本文沒有對具體的企業信息化模型結構設計進行分析， 也沒有對每一步分析的結果進行比較詳細敘述， 對介紹的戰略目標集轉化法（SST）還需要更多企業的進一步具體實踐， 特別是針對我國特定行業的應用實踐，借助更多的更為完整的案例分析與應用進一步完善等，這些都是值得進一步研究的問題.

篇10

[中圖分類號] f270.7 [文獻標識碼] a

越來越多的企業認識到信息化建設是提升核心競爭力的有效途徑，是提高企業運作效率的有效利器，然而據權威調查報告顯示，企業在信息化方面的投資超過80億元，但是成功率卻不到10%，而最終達到預期目標的更是所剩無幾。企業決策層強烈地感覺到信息化正在不斷蠶食企業的有生資源，在他們眼前是一個深不見底，而又無可奈何的信息化“黑洞”。盡管造成信息化黑洞的原因很多，但基本癥結在于缺乏統一的信息戰略。

1 信息化“黑洞”與信息戰略

自美國麻省理工學院（mit）1984年至1991年《九十年代的管理》報告中關于“it黑洞”的觀點引入我國后，越來越多的人開始承認、重視和研究企業信息化建設過程中的“黑洞”現象。目前許多學者從信息化的投入和產出不均衡這一層面來定義信息化“黑洞”現象，主要是指企業投入了巨額資金卻產生了不能給企業帶來預期生產效率的漩渦。究其原因，主要有以下幾個方面：企業管理層對信息化認知程度不夠；企業在信息化過程中資源投入力度不足；內部管理跟不上企業信息化的步伐；企業信息化缺乏統一全面的戰略籌劃。那么如何堵住企業信息化“黑洞”，使信息化的實施與企業生產效率成正比呢？企業信息戰略給我們帶來了全新的思維模式和解決問題的新方法。

針對信息戰略，國內外學者進行了不同層次、不同角度的研究及分析。筆者受荷蘭信息管理學家poel的研究啟示認為：信息戰略是以支撐企業的長遠目標和適應未來環境變化為目的，將有價值的信息進行整合的指南和計劃的總稱，是企業戰略的有機組成部分。

2信息戰略的作用機制

信息戰略的作用機制是通過深化信息化認識、激發人才潛能和發展信息技術，從而確保組織目標的一致性，引導員工以積極的心態整合優勢資源，建立并保持組織的核心競爭優勢，使組織獲得可持續發展。

2.1 信息化過程

企業信息化過程是信息技術和方法滲透的過程，是信息資源不斷被開發利用并形成信息經濟利益的過程。信息技術是人類功能器官的擴展，主要包括采集技術、處理技術和使用技術；信息方法是信息資源利用的工具。信息過程是影響信息化的直接因素，考慮信息被利用的過程：采集（識別、獲取）、處理（傳遞、加工、處理、再生）、使用（轉換），只有各個環節保持通暢、有序、高效，信息化才能順利進行。

2.2 信息戰略的影響因素

從企業信息化過程可以得知影響企業信息化進程的因素主要有信息資源、信息技術和人力資源。信息戰略從戰略高度對企業信息資源規劃、開發、使用以及對信息技術、人才管理等活動進行統一安排，有利于企業內信息傳遞功能的實現，起到一種綱領的指導作用。信息戰略的影響因素包括意識維、人才維和技術維三個層次。意識維是指企業信息化過程中首先讓全體人員全程參與到企業信息化進程中，尤其是企業的高層領導和中層管理人員在觀念上和意識上要高度重視信息化，認可信息化的作用。人才維主要指信息化方面的高級人才。技術維主要是指信息化初期的企業內部網建設、信息系統規劃，信息化中期的信息系統開發、信息系統實施，以及信息化后期的信息系統集成、信息系統評估等。信息戰略的三個維度相輔相成，共同奠定企業發展的基石。

3 信息戰略防范信息化黑洞的機理分析

綜合來講，企業信息化“黑洞”產生的主要原因在于規劃、認識及控制，信息戰略則分別從意識維、技術維和人才維三方面來產生作用，由此達到防范信息化“黑洞”的目的，其防范機理主要由以下三方面來進行。

3.1構建信息化建設的基本框架

俗話說“預則立、不預則廢”，信息戰略的缺失會導致忘記信息化建設的目的所在，變成了為建設而建設，成為以信息化投資為名的浪費，信息化“黑洞”自然

可避免。從信息化的生命周期看，可以分為不斷循環迭代的調研和規劃、建設、運營三個階段，信息戰略作為調研和規劃的具體成果，構建了信息化建設的基本框架。從技術層面來講，信息戰略應包括戰略的信息資源規劃和戰略的信息技術規劃；從管理層面來講，信息戰略應與企業的業務規劃和人力資源相匹配。因此，企業信息化建設的基本框架可以由信息資源規劃、信息技術規劃、企業業務規劃和人力資源規劃構成。這樣可以促進企業業務與各種信息技術的融合，穿透企業內外部邊界，將有價值的信息融會貫通，防范“黑洞”的產生，全面支持企業戰略與運營。

3.2彌補對信息化認識的不足

信息化“黑洞”形成的原因之一在于企業管理層對信息化認識不夠，這一現象在2010年工業和信息化部中小企業司委托賽迪顧問對中小企業信息化服務市場進行調查研究的報告中得到了證實。在被調查的企業中，雖然50%的企業處于單項應用階段，45%的企業處于部分集成應用階段，5%的企業處于全面集成應用階段，但對企業負責人的調查顯示，他們最關心的是銷售額、成本、利潤等經濟指標，對信息化認識不足、意識不強，缺乏信息化建設的動力。只有深化領導及員工對信息化的認識，才能有效整合信息資源并發揮信息系統應有的作用。信息戰略為信息化建設指明了方向，提供制度保證，貫穿整個信息化過程，從而彌補對信息化認識的不足。

3.3鏈接內部管理和信息管理的紐帶

內部管理跟不上企業信息化的步伐是信息化建設的短板，也是信息化“黑洞”產生的主要原因。根據itvalue在“2010中國it價值峰會” 上對87位國內cio的調研，發現已經有62%的企業的信息系統對業務及管理流程的覆蓋率超過70%。當所有的公司最終都能使用同樣的信息技術資源時，不同企業從信息技術上獲得的競爭優勢和經濟利益的高低就體現在內部管理的差異上。信息戰略從屬于企業戰略管理和企業信息管理兩個領域，在技術不變的前提下，企業狀況的持續改善取決于信息技術促進變革管理的能力和對信息資源管理的理解和運用能力。從這一層面上講，信息戰略為信息化建設提供了企業內部管理和信息管理的鏈接紐帶。

總之，企業在實施信息化建設過程中，需要進行信息戰略的分析與決策，選擇適當的信息化模式與信息化路徑，促使企業信息戰略的順利實施。應認識到，企業信息化建設是一項持久、復雜的系統工程，人才、技術和意識缺一不可，三者相輔相成。只有這樣，才能有效地抑制信息化“黑洞”的產生；推進企業信息化的建設。

參考文獻

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