導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇施工企業年度總結，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

篇1

初到公司，適逢結構重組，xxx結合自身環境制定了與公司發展及執行相匹配的一系列人事管理制度，并由我負責公司的考勤統計工作。在執行過程中，我能夠盡快適應公司的政策安排，盡可能做到實事求是地統計考勤，每月初以統計數據為依據，及時為員工飯卡進行充值，為大家做好后勤保障工作。

2、歸檔人事檔案

我知道，及時更新各兄弟公司及相關往來單位的通訊資料對于公司的業務發展有著至關重要的作用，因此我從未把人事檔案詳盡、準確的歸檔整理工作當成一般的人事工作來對待。我能夠做到分別以紙板和電子版備份，嚴格審查全體員工檔案，對資料不齊全的一律補齊，并及時將最新的信息復印并分發給xxx公司各位領導及辦事員備查使用。

3、為員工繳納社保費及住房公積金，管理人才、社保及公積金帳戶

由于我本人也是剛剛參加工作，對社會保險、住房公積金以及人事局人才檔案管理工作的具體政策和執行程序可以說完全不熟悉。面對每個月的報表和一年里頻繁的人事增減變動，我知道只有做到勤問、勤學、勤動腦、勤動手才能勝任這項工作。社會保險、住房公積金和人事檔案工作完成的好壞直接關系到每一位員工切身利益的得失，關系到企業信譽的優劣以及企業與員工之間關系的和諧與否。公司領導將這樣舉足輕重的工作交給我，是對我工作能力的信任和考驗。為了不辜負這份信信任，我大膽工作，不懂就問，得到了多位負責人事管理工作和財務管理工作前輩們的指導和幫助。此外，我自己也常常瀏覽政府服務部門的官方網站或通過現場請教政府辦事員的方式學習提高，得以進一步開展工作。如今，我已經能獨立并熟練地完成社會保險、住房公積金和人才這三部分人事任務的常規性工作。這是與每位同事地積極配合和熱心幫助分不開的。

4、招聘新員工

根據業務部的實際需要，人事部在8月伊始有針對性地、合理地進行了員工招聘工作。回想起半年前的求職經歷，我認為自己有義務尊重每一位求職者，以公司的利益和需要為出發點，以公開、公平、公正為選拔原則，把好公司引進人才、擇優錄用的第一關。我能夠做到對每一位應聘者的簡歷進行認真的篩選，對每一位有機會前來面試的應聘者報以最熱情的對待，為公司領導進一步擇優錄用新職員奠定了良好的基礎。

二、行政工作方面

1、辦理企業營業執照年審及工商備案資料變更等相關事宜

篇2

2008年度，技術中心開展的具體工作與公司發展相結合，以服務工程施工實際情況為工作要點，主要包括以下方面：施工組織設計、專項技術方案審查，在建工程技術監督、檢查和服務、指導，技術標編制，技術交流與培訓，專項方案評審與討論會，信息化運行及完善，工法的研發與申報，專利的研發與申報，標準編制等。具體工作如下：

一、企業技術管理方面的情況

根據集團實際施工情況和發展需要，08年度，技術中心共審批施工組織設計及專項方案約389份，現場技術監督與指導約395人次，協助各項經部 或直屬項目部解決各類施工難題約35次，組織或參加各類專項方案評審會約28次。確保在建工程項目基本正常，沒有發生一起由技術管理工作不到位而引發的重大工程技術質量和技術安全事故。在經營配合工作中，編制技術標書51份，其中軌道交通工程11份；市政公路工程30份；房屋建筑工程10份，成功協助公司開展自主經營與外地市場的開拓。

二、企業技術中心的信息化建設及運行情況

目前，企業技術中心的信息化建設主要依托公司已部署的網絡平臺，主要從硬件建設、網絡建設、安全及制度保障等基礎設施方面進行完善。

08年度，公司開始運用宏潤網絡協同辦公系統，技術中心作為其中一部分版塊，充分利用宏潤OA平臺。將施工組織設計、專項技術方案、技術標電子版文件上傳，實現公司內部信息的交流，達成資源共享，節約管理成本，提高管理水平。

另一方面，企業技術中心已在公司網站上設立了單獨的板塊，作為一個專業的技術交流平臺。分別設立：中心簡介、科技要聞、項目管理、科技成果、研發動態、培訓研討、論文專著、工程實例、案例分析、交流論壇等內容。

三、企業在技術中心人才策略方面的情況

1、人才儲備方面另外，在技術中心的帶領下，集團2008年度城建建工系列專業技術人員中級職稱通過評審人數68人，高級職稱人數9人。

篇3

在繁忙的工作中不知不覺又迎來了新的一年，回顧這一年的工作歷程，作為**企業的每一名員工，我們深深感到**企業之蓬勃發展的熱氣，**人之拼搏的精神。 在這辭舊迎新之際，我將個人銷售工作總結如下。

**是******銷售部門的一名普通員工，剛到房產時，該同志對房地產方面的知識不是很精通，對于新環境、新事物比較陌生。在公司領導的幫助下，****很快了解到公司的性質及其房地產市場。作為銷售部中的一員，該同志深深覺到自己身肩重任。作為企業的門面，企業的窗口，自己的一言一行也同時代表了一個企業的形象。所以更要提高自身的素質，高標準的要求自己。在高素質的基礎上更要加強自己的專業知識和專業技能。此外，還要廣泛了解整個房地產市場的動態，走在市場的前沿。經過這段時間的磨練，****同志已成為一名合格的銷售人員，并且努力做好自己的本職工作。

房地產市場的起伏動蕩，公司于****年與****公司進行合資，共同完成銷售工作。在這段時間，****同志積極配合****公司的員工，以銷售為目的，在公司領導的指導下，完成經營價格的制定，在春節前策劃完成了廣告宣傳，為**月份的銷售奠定了基礎。最后以****個月完成合同額****萬元的好成績而告終。經過這次企業的洗禮，****同志從中得到了不少專業知識，使自己各方面都所有提高。

XX年下旬公司與******公司合作，這又是公司的一次重大變革和質的飛躍。在此期間主要是針對房屋的銷售。經過之前銷售部對房屋執行內部認購等手段的鋪墊制造出**火爆場面。在銷售部，**同志擔任銷售內業及會計兩種職務。面對工作量的增加以及銷售工作的系統化和正規化，工作顯得繁重和其中。在開盤之際，該同志基本上每天都要加班加點完成工作。經過一個多月時間的熟悉和了解，****同志立刻進入角色并且嫻熟的完成了自己的本職工作。由于房款數額巨大，在收款的過程中該同志做到謹慎認真，現已收取了上千萬的房款，每一筆帳目都相得益彰，無一差錯。此外在此銷售過程中每月的工作總結和每周例會，該同志不斷總結自己的工作經驗，及時找出弊端并及早改善。銷售部在短短的三個月的時間將二期房屋全部清盤，而且一期余房也一并售罄，這其中與****同志和其他銷售部成員的努力是分不開的。

XX年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。公司在每一名員工的努力下，在新的一年中將會有新的突破，新的氣象，能夠在日益激烈的市場競爭中，占有一席之地。在來年，我們應該具有信心，做好XX年工作計劃，使自己步入一個新臺階。

篇4

公司自2月份成立了人力資源中心以來，打破了全民工、集體工、勞務工、臨時工的用工概念，建立了內部人才市場競爭機制，對各單位所需人員，實行競聘上崗，雙向選擇。

1、建立了公司法人治理結構。相繼設立了董事會、監事會，聘任了公司總經理。又通過在建設工程總公司范圍內競聘，聘任了公司副總經理、四部一室主任、分公司經理15人。通過在公司內外部參與競聘，使工作能力強，業務水平高的管理人才脫穎而出。

2、打破員工身份界線，優化配置了人員。公司成立人力資源中心后，逐步實現一個以長期勞務合同為主，短期勞務合同為輔，臨時合同為補充的勞動用工體系。除管理人員外，對剩余的全體員工全部進入人力資源中心管理，按照不同單位和部門的人員需求與之簽訂上崗合同。

3、公司人員結構日趨合理。公司現有員工558人，其中：全民職工261人，代培工1人，集體工88人，勞務工128人，臨時工80人。其中：機關63人，安裝分公司136人，路橋分公司39人，防腐分公司32人，恒達分公司88人，運輸分公司98人，建筑分公司8人，嘉勝分公司6人，租賃分公司37人，人力資源中心51人（其中：借調和單干23人），通過雙向選擇，已有507人分別走上不同的工作崗位。目前公司人力結構日趨合理，大專以上文化程度有65人，中級職稱15人，技師5人，電焊工、管工、駕駛員、機械手、修理工等主要工種241人。公司員工日趨年青化，充滿了活力，年齡在21—40之間的有488人，占總人數的84%。

二、推陳出新，認真搞好人事勞資工作

1、對公司人事勞資業務流程進行再造

根據公司原人事勞資業務流程，結合有限公司實際，對我公司人事勞資業務流程進行了再造。包括人事勞資部崗位職責、人力資源中心的崗位職責、人員調動手續、員工考勤制度、員工工資獎金發放、公司績效考核等規章制度。并編制了工作制度6個，下發文件4個、公務通知6個，使公司人事勞資管理工作相互協調、密切配合、精干高效。

2、認真做好員工工資和獎金的發放工作

面對公司生產人員分散，工資發放有一定困難，我們針對不同情況采取不同的辦法，保證將工資和獎金及時發放到每一位員工的手中。

20xx年共發放工資442.3萬元，其中：機關59.8萬元， 安裝分公司122.8萬元，路橋分公司34.5萬元，防腐分公司32.6萬元，恒達分公司70.6萬元，運輸分公司45.1萬元，建筑分公司8.6萬元，嘉勝分公司8.3萬元，租賃分公司35.4萬元，人力資源中心24.6萬元。

20xx年共發放獎金588萬元，其中：機關62.4萬元， 安裝分公司195萬元，路橋分公司60萬元，防腐分公司48萬元，恒達分公司115.7萬元，運輸分公司34.1萬元，建筑分公司13.2萬元，嘉勝分公司6.6萬元，租賃分公司49.4萬元，人力資源中心3.6萬元。

3、認真做好員工工資的套改工作

根據總公司的要求，20xx年我們對員工工資進行了兩次套改。由于公司重組整合， 歷史原因多，工資套改難度大，問題多，我們在尊重歷史的情況下，盡量做到公平合理，使員工得到最多的實惠。第一次補發工資7.1萬元，第二次補發工資39.5萬元。

三、加強績效考核，制定了合理的辦法

為了充分發揮**有限公司整合重組的優勢，公司以搞活內部分配機制為突破口，以提高經濟效益為目的，突出對各責任單位和部門進行考核與獎懲，并加大對第一責任人的考核與獎懲力度，從而充分調動全體員工的生產與工作的積極性，不斷提高公司的市場競爭能力和盈利能力，全面實現公司的生產經營目標。主要辦法是經營放開搞活，績效考核掛鉤。

考核時以各責任單位和部門的工資（費用）總額為主要依據。工資總額是基礎工資、技能工資（操作層）、崗位工資（管理層）和效益工資以及各種福利性補貼之和（部門為管理費用），工資總額都將與所取得的績效完全掛鉤，硬性兌現。公司全年核定完成產值1.5億元，實現利潤2550萬元，工資總額842萬元，費用總額714.6萬元。考核分有經營指標單位的考核、各部門的考核、公司承包單位的考核和對領導班子的考核，對公司領導班子實行風險抵押金政策，共收風險抵押金116萬元。

四、認真處理好人事關系，解除領導的后顧之憂

為了正確處理好人事關系，解除領導的后顧之憂，我們積極加強與各部門、各分公司的聯系和溝通，及時掌握員工的新情況、新動態，保持員工隊伍在有競爭的情況下保持穩定，有什么重要事情及時向領導進行匯報， 使人力資源為公司的生產經營起到最好的保障作用。

1、加強人力資源中心人員的管理。

對公司人力資源中心的人員進行“雙向選擇，擇憂錄用”，并認真作好員工的思想工作，讓廣大員工自覺改變從業觀念，自覺提高技術業務水平，通過達到一定技能而選擇不同的崗位。今年公司558人中已有507人分期分批走上不同的工作單位，剩余的人員也分別從事單干或到派出所、焊考辦等單位從事短期性工作。

2、做好集體工的穩定工作。

集體工是我公司的主要力量之一，對88名集體工有償解除勞動合同的工作出現多次反復，為此我們進行了深入的調查、了解和咨詢，細致耐心地做好解釋工作。雖然最后沒有人有償解除勞動合同，但通過做工作，溝通了大家的思想，穩定了大家的情緒，緩解了員工的矛盾。

3、做好勞務合同工的續聘和新聘工作。

對公司符合條件的128名勞務合同工進行了續聘，并解聘了7名長期不在崗且又未報過到的人員；對符合轉勞務合同工條件的50多名臨時工進行了摸底，并完成了向總公司、勘探局申報、審查工作，一方面解決了建工總公司職工子女的就業問題和后顧之憂，另一方面也為我公司下一步的工作儲備了人員力量。

4、對長期不在崗員工進行了清理。

通過清理共有37人長期不在崗。經過耐心細致的做工作，現辦理內部待崗9人，協議離崗5人，還有一部分人員正在尋找新的出路。

總的來講，通過以上的工作使公司員工從思想觀念上、工作作風上有了很大的改變，自覺形成了一種自我約束、自我競爭的良好局面。

五、認真抓好員工培訓，提高了員工整體素質

為了提高公司員工的整體素質，我們給員工創造了繼續培訓、轉崗培訓等多種培訓的機會。公司自成立人力資源中心以來，一方面全體員工的思想觀念都有了很大的改變，感覺到壓力大了，學技術重要了，使工作積極性有了極大的提高。同時，員工對自身業務水平、技術操作能力的提升愿望更加迫切，很大一部分人員提出了培訓和轉崗的要求。公司根據工作實際，分別針對不同情況進行了培訓，通過培訓使一些員工的素質得到了提高，一些員工重新走向了新的工作崗位。

為了抓好培訓，公司專門成立了培訓領導小組，并結合實際，制定了20xx年度員工教育培訓計劃，以文件形式下發到各單位。今年共完成的主要培訓項目有：管理人員培訓、科級干部項目經理培訓、轉崗焊工培訓、預算人員培訓、財務人員培訓、技術人員培訓、文秘宣傳培訓、人事勞資培訓、焊工培訓、管工培訓、煨彎工培訓、職工技能鑒定培訓等，培訓主要以脫產和半脫產的形式進行，培訓人員達216人，員工培訓率達到38.7%。

六、建立了新的薪酬與績效考核體系

公司原薪酬多年來一直執行原長慶石油勘探局勞動工資管理辦法和標準，已經不適應市場經濟和有限責任公司體制的要求。根據公司目前的發展趨勢和生產經營工作實際，同時為了充分發揮薪酬與績效考核體系激勵員工，挖掘員工的潛力和創造力，提高企業競爭力，盡快實現公司中長期戰略目標，公司自整合重組開始，就對薪酬改革進行了大量的宣傳和引導。公司專門成立了薪酬改革領導小組，對薪酬體系和績效考評進行改革。經過和西安交通大學管理學院合作，對整個體系進行了科學合理的設計，設計時堅持了按勞分配，定崗定薪；堅持了公平性，激勵性；堅持了全面改革、兼顧歷史；堅持了科學性與靈活性相結合的原則。目前整體設計方案初稿已經拿出來，有望經過董事會審批后，明年貫徹實施。

七、存在的問題和明年的工作思路

當然，我們的工作還有很多不足之處，還要請上級領導給予批評和指正。目前存在的主要問題有：

1、在工作思路上需要進行改進，正確領會領導的意圖，并加以貫徹實施。特別是在處理人事關系上工作方法還需要靈活多樣，避免各類矛盾的產生。

2、需要建立人力資源儲備庫，為公司儲備各類人才。同時加大員工的培訓力度，全面提高員工整體素質。

3、愛崗竟業的精神還不夠，需要對本部門工作人員在這方面進行灌輸和引導。

面對明年的工作，我們深感責任重大，要隨時保持清醒的頭腦，理清明年的工作思路，重點要在以下幾個方面狠下功夫：

1、加強人事勞資工作的日常管理，特別是抓好基礎工作的管理。

2、隨著新的薪酬和績效體系的出臺，宣傳貫徹實施是明年的工作重點。主要內容包括：一是薪酬和績效體系的宣傳貫徹工作，二是員工定崗定員工作，三是員工級別認定工作，四是工資套改工作，五是績效考核工作。

篇5

市場經濟條件下，企業競爭越來越激烈，國有企業面臨著諸多壓力和問題。企業要想獲得長遠的發展，需要不斷完善管理，提高企業的競爭力。績效管理作為一種管理手段，能夠促進企業的活力，從而提高企業的市場競爭力。但是當前我國的績效考核制度仍有許多問題，需要不斷完善才能充分發揮作用，促進企業的可持續發展。

一、績效考核

績效考核是在一定時期和環境下，對個人或者團體組織完成目標的效率以及程度的衡量考查。績效考核是一種管理手段，是績效管理的重點，考核者對被考核者進行日常工作的觀察記錄，形成評價，充分開發和利用被考核者的價值。績效考核的前提是績效目標，績效目標是在一定時期內被考核者能達到的結果，績效目標根據不同的方式有不同的分類，在時間上有短期目標和長期目標，在組織結構上有個人目標、部門目標和企業目標，在內容上有業績目標和發展目標[1]。國有施工企業的績效目標主要由上級部門或者總公司的考核小組制定，制定年度經濟指標，進行年度考核。績效考核前會成立專門的考核委員會或者考核小組，將考核需要的內容編制完整并且發放到考核所有成員手里，考核成員要按照實際情況進行統計填寫，最后評分、匯總結果進行審核、反饋。考核結束會形成書面材料。最后的考核評語要求公正、準確和完整，要以事實為基礎，要有統一的標準，保證公正客觀。企業負責人關系著企業的長遠發展，目前我國對企業負責人的績效考核指標主要有資金運轉指標、業績完成指標以及生產安全指標等。業績完成指標是我國企業績效考核的主要指標，關系著企業負責人的薪酬問題。業績完成指標包括基礎、拓展和挑戰指標等。生產安全是企業最關心的問題，也是與企業負責人關系最重的問題，如果發生大型事故，對企業直接責任人的處罰很嚴厲，甚至涉及刑事責任，對企業的資質、經營、聲譽也有很大影響。

二、國有施工企業績效考核存在的問題

1.不重視企業的戰略目標，績效考核的指標設置不合理

企業的戰略目標關系著企業的長遠發展，是企業未來的發展方向。但是很多國有施工企業在績效考核時只重視短期的目標，忽略了長期的目標，忽略了企業發展的可持續性。制定目標時與戰略發展相脫離，只重視眼前的業績完成情況，有時激進有時保守，只聽從上層的意見，沒有實際指導意義或者犧牲了企業的長遠發展，最終影響企業可持續發展，降低了企業的競爭力。在企業內部，經常為了考核而考核，重形式輕實質，甚至有些只是走走過場，搞形式主義。績效考核也是一種對企業的管理，績效考核指標設置不合理，影響企業的正常管理，不利于企業的生產經營活動有序進行。我國國有施工企業主要考查年度經濟指標，由上級或者總公司的考核小組下達指標，有的指標與企業的實際情況嚴重不符，沒有對企業進行深入的了解，下達指標的時候存在沒有綜合企業的實際情況進行分析和評估的情況，使考核指標流于形式。隨著經濟的發展，企業的深化改革不斷推進，現代企業的管理制度不斷完善，績效考核的指標沒有與現代企業的管理制度相結合，指標落后于管理，缺乏先進性和創新性，影響了國有企業的發展和創新，不利于企業的長遠發展。有些國有企業對企業負責人的績效考核指標仍舊單一，沒有充分考慮到企業所處的大背景，社會經濟的發展、市場的競爭、正常的企業波動和過去的財務問題等，無法真實全面地反映出企業的真實經營狀況，以及負責人的管理水平。企業的績效考核中非經濟指標也十分重要，包括企業的文化、制度等方面，都關系著企業的經營管理。現今企業的績效考核指標不準確，單一的經濟指標不合理，沒有充分考慮非經濟指標，績效考核不能發揮對企業的引導作用，不利于企業的發展。在企業內部，績效考核的指標過于僵化，大部分是通用指標，沒有針對性，沒有考慮員工的實際要求和想法，使目標缺乏科學性，考核沒有效果，出現不公平的現象，影響企業的內部管理[2]。

2.考核中不注重溝通和反饋，缺乏有效的監督

我國國有施工企業的績效考核經常是年度考核制，而企業的經營管理是一個長期的過程，中間可能出現各種各樣的問題，但許多國有企業沒有良好持續的溝通，經營責任書日常的執行情況沒有及時跟進，對考核結果缺乏有效的反饋和總結，無法真正發現企業內部的管理問題，也不利于找到提高企業績效的方法。在企業管理中無法對員工進行全面的考察，考察情況失真，甚至出現應付的行為，影響考核成效。在績效考核的過程中，主要通過考核小組人為進行，并且為了防止大起大落的情況，還經常設置一個調節系數進行平衡，評價上具有主觀性。國有企業績效考核的監督機制不完善，不能形成有效的約束，促進考核的公正合理。雖然有第三方社會機構的監督，但力度不夠，往往只是程序化的財務審計，對企業的經營管理沒有深入了解，不能有效監督[3]。部分國有企業的監督工作只是表象，無法觸及到企業運行的實質問題，影響考核的結果和成效。在企業中，存在對績效考核認識不夠的問題，員工不了解績效考核，沒有意識到與自身能力的關系，考核管理具有局限性，觀念上的誤區不利于績效考核結果的真實性。

3.年度考核和任期考核相脫節

在實際國有施工企業的績效考核中，存在年度考核與任期考核沒有有效結合的問題。現在一般在國有施工企業中實行年度考核，企業負責人也是年薪制，如果任期考核與年度考核沒有很好地結合起來，績效考核的結果往往缺乏準確性。更重要的是，有的國有施工企業負責人為了追求年度績效考核，只重視短期企業的發展，忽略了企業長期發展的效率，影響了國有施工企業的可持續發展。

三、完善企業考核的措施

1.完善企業績效考核制度

首先要重視國有企業的長期目標，國有企業都有自己的戰略定位和戰略目標，不同的企業有不同的發展目標，考核小組要在企業的發展目標基礎上制定經濟指標。不同的部門不同的分公司，有不同的生產經營模式，績效考核工作要更加真實有效，需要對這些不同的分公司或者分部門建立不同的考核指標體系，考核體系要有分類，考核指標的制定要符合每一個企業的實際情況，不管是管理層次還是業務層次，要具體問題具體分析。對于國有企業的負責人，因為工作復雜，平衡各方面的指標是最重要的，應該建立多維度的戰略管理工具，平衡各個維度的指標，使指標量化，更具有參考性和真實性。第一，設立管理運營指標，企業的內部運營反映了企業負責人的管理狀況，包括企業的資源配置和經營管理。通過企業的年生產力、企業員工的滿意度等進行績效考核。第二，財務指標，它能直觀反映企業的經營成果，包括企業的銷售、利潤等情況。通過企業的凈資產收益增長率、資產負債和總資產周轉率、應收賬款周轉率等量化指標考核。第三，創新指標，關系著企業市場競爭力的提高，影響著企業的長遠發展，通過研發以及市場貢獻度和市場認可度等考核。第四，企業的社會影響力指標，影響力代表著社會的認可度，從側面反映了企業的生產經營效果，這是企業的無形資產，對企業來說十分重要，通過企業的社會責任、品牌的認可等考核。第五，客戶指標，客戶是企業生存的基礎，企業不僅要能夠獲取客戶，還要保留客戶不斷提高客戶的價值。通過客戶的數量、市場占有率和客戶的流失率等考核。不同維度的平衡考核使績效考核更完善，數據的客觀增加了考核的客觀性，能夠使考核能夠更真實地反映企業的生產經營情況。

2.加強溝通和監督

有效的溝通能夠促進考核的順利進行，使績效考核得到良好的效果。績效考核要透明公開，管理程序要固定化，設置一定的標準，保證數據的真實可靠，使績效考核形成程式化考核管理。要建立完善的溝通體系和監督機制，考核人員要定時與企業負責人進行溝通，建立固定的溝通體系，及時跟進企業的生產經營管理，發現存在的問題，與企業負責人建立良好的溝通關系，共同促進企業生產效益的提高[4]。根據考核時間，進行階段性分析和企業的工作總結，改進績效水平。由于績效審核中存在的主觀性，要建立完善的第三方監督機制，完善企業負責人的反饋制度。第三方監督部門可以深入調查企業的實際情況，加深對企業的總體認識，并及時與企業負責人溝通，獲得真實的資料或者數據，使績效考核更真實客觀。

3.年度考核與任期考核相結合

國有施工企業要在明確績效考核的標準和內容上，把企業負責人的年度績效考核和任期內的考核結合起來，鼓勵和支持企業負責人制定長遠的目標和計劃，在任期內長遠經濟目標之下，進行年度經濟目標和制定和考核，重視企業的可持續發展，保證績效考核更加科學合理。同時要完善薪酬激勵制度，在年薪的基礎上進行額外的物質或者精神的獎勵，激發企業負責人的工作熱情，提高企業負責人的成就感。

總之，績效考核能夠促進企業的管理，但是當前國有施工企業的績效考核中存在一系列的問題，需要建立科學的考核制度，實現企業長遠目標與短期目標相一致，使績效考核更加客觀公正，促進企業的可持續發展。

作者:鄧永波 單位:廣州市自來水工程公司

參考文獻：

[1]周翔.國有建筑施工企業績效考核存在的問題及對策[J].科技與創新,2014(1):87-88.

篇6

現將有關事項通知如下：

一、評選對象

嚴格遵守國家、省、市相關法律法規和行業要求，在市行政區域內注冊并正常參加資質管理工作，無不良記錄的園林綠化施工企業（個人）均可參加評選。

二、申報條件

（一）申報“優秀施工企業”的條件：

1．在市內注冊，具有園林綠化施工資質的企業。

2．具有良好的企業信譽，遵紀守法，服從行業管理，無惡意拖欠民工工資行為。

3、企業管理規范，制度健全，具有完善的工程質量，安全生產，項目管理和財務管理制度。

4．企業本年度內無發生過安全施工事故，并且所承建的工程質量優良，業績突出。

5．科技投入，人員培訓，推行新技術，新工藝等有具體實施措施和成就。

（二）申報“優秀項目經理”的條件。

1．具有省建設廳、市園林局頒發的園林綠化項目經理資質證書。

2．在工程項目管理中“重合同、守信用”，認真履行職責，嚴格執行條款，未發生違約和惡意拖欠民工工資的行為。

3．嚴格執行國家和地方政策法規和技術標準，在工程管理中積極推廣應用新技術，新工藝，新材料，新設備。

4．施工現場管理嚴格規范，質量保證體系健全。所承建的工程項目中，至少有一項是造價在200萬元以上的綜合性園林綠化工程，且工程質量優良。

5．近三年內無施工質量、安全事故，做到了安全生產和文明施工。

6．嚴格執行各項財務制度，工程項目成本核算控制合理，經濟效益顯著，在分配上能正確處理國家，集體和個人的利益關系，無違法、違規、違紀行為。

三、申報材料

（一）申報“優秀施工企業”必須提供下列材料：

1．填寫“優秀施工企業”申報表一式三份；

2．證明企業經營管理水平的各項相關證書，如質量認證、安全認證、文明單位、誠信證明，各類表彰等;

3．企業本年度內的工程業績，獲獎證明及工程合同（內有甲方聯系人、電話）、平面圖、竣工圖等；

4．其它有關材料。

（二）申報“優秀項目經理”必須提供下列材料：

1．填報“優秀項目經理”申報表一式三份；

2．申報人員身份證，專業職稱證，項目經理證，獲獎工程證書原件及復印件；

3．項目經理工程項目管理經驗總結與推廣新技術、新工藝成果情況介紹。

四、評選程序

獎項由全市各園林施工企業自愿申報。“優秀施工企業、優秀項目經理”由企業所在地行業主管部門按名額推薦上報；

“優秀施工企業、優秀項目經理”的評選由市園林局統一組織，局城市綠化辦公室具體實施。評審小組根據被推薦的申報材料和復查小組的書面報告，通過勘察現場、審查、質詢、討論、評議，最終以無記名投票方式確定獲獎名單。

五、時間安排

年7月30日前，報至市園林局城市綠化辦公室。

年9月1日前由市園林局組織的評審組進行考核。

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近年來隨著我國經濟社會地方發展，基礎設施的建設速度逐漸加快。建筑施工企業作為經濟發展和基礎設施建設的支柱產業，長期以來都是采用針對具體施工項目進行管理的組織方式。但是由于建筑施工行業人員調整頻繁，項目建設涉及內容復雜，沒有建立完善的項目績效考核體系，不能真正發揮項目績效考核的作用。因此在現階段加強對建筑施工企業績效考核體系的研究具有重要的現實意義，能夠建立完善的項目績效考核體系，實現對建筑施工企業的有效管理，從而促進建筑企業更好的發展。

一、建筑施工企業項目績效考核的現狀

建筑施工企業的經營運行是以實際的項目的運行為基礎，企業的經濟效益也都是從各個項目部獲取。長期以來建筑施工企業都提倡使用針對具體施工項目的績效考核的管理方式。但是在實際運行中由于所有的項目建設都是以具體項目為準，每成立一個新的項目就需要建立相應的項目部，不同項目的施工周期、施工難度不同，而且目前的項目部是隨具體的施工項目而變化，沒有后續施工作業的項目部往往就會解散，不能進行切實有效的績效管理。

對項目績效考核不重視的企業往往沒有完善的績效考核體系，在對項目部員工進行考核時候僅僅依靠領導的印象以及個別不全面的指標來決定，體系不完善，考核不嚴謹，也會造成員工的不滿情緒。也存在部分管理體系相對健全的施工企業會對項目部員工進行績效考核，但是考核的指標往往是以項目部的經濟效益為主，指標不夠全面，最終評價結果往往以偏概全。

二、績效考核方案優化設計

績效考核方案要考慮到項目部員工的工作業績、態度以及具體的工作能力及相關工作成果等多方面的指標進行綜合性的評價；另外還可以充分利用績效考核的結果，根據考核結果對員工進行崗位調整晉升，提高薪酬待遇，進行職業培訓等多種方式結合的手段來提高員工的工作積極性、工作能力和素質，真正發揮績效考核的評價和激勵作用，促進施工企業更好的發展。

1.確定相關績效考核的關鍵績效指標內容。績效考核的內容是整個績效考核方案的基礎，科學合理的考核內容直接影響最終的考核結果。根據建筑企業的特點，從部門績效目標、項目部績效目標、崗位說明書以及臨時性特殊任務等四個方面來確定項目部員工的績效考核指標。根據建筑施工企業項目部人員績效考核的特點以及相關績效考核的原則，從財務、客戶、業務以及成長等各個角度選擇40個考核指標作為績效考核的初始指標。然后再通過問卷調查等方式從這40個考核指標里面選取問卷選擇率在60%以上的績效指標作為整個績效考核方案的KPI。

2.確定考核指標的權重。第一步確定了績效考核方案的考核指數，但是這些指數的重要程度也是不一樣的，因此第二步是要確定每項考核指標的權重，以區分不同的考核指標，真正體現績效考核的公平性。一般是采用加權的方法進行，通過對某關鍵指標賦予特殊的加權系數來強調這一評價指標的重要性。一般來說可以使用經驗判別法、對比評分法和系數調查法等多種方法來確定最終的加權系數。在建筑施工企業比較合理的方式是通過由公司總經理、專業副總、總工、人力資源經理、項目部經理等多人組成的評分專家組來打分，確認最終這項關鍵指標的權重。

3.績效考核結果評定。根據最終的績效考核評價將員工考核結果分為優秀、良好、合格、不合格四個等級。而且對于最終的績效考核結果要進行一定時間的強制性公布，確保考核結果公平公正公開。

4.確定針對績效考核的一票否決指標。建筑施工企業的項目部一般都是分散分布在各地的施工現場，往往處于離散性管理的狀態。而且與外界接觸比較多，容易受到外界不良因素的誘惑。企業在取得自身經濟效益的同時要承擔相應的社會責任，樹立良好的社會形象。因此在進行績效考核的時候要確定相關準入條件，確定針對特殊行為的“一票否決”指標，對于安全、質量、思想政治等方面存在問題的項目部員工實現一票否決。

三、績效考核的實施

績效考核方案的實施一般是以年度考核為主，主要內容包括三個方面：個人年度業績的考核評價、個人KPI關鍵績效指標的考核以及個人平時工作能力和工作態度的考核評價。這里以建筑施工企業某項目部項目經理的年度績效考核為例對績效考核的具體實施進行簡單介紹。

首先由施工企業的績效考核委員會共同評議，對該項目經理的年度計劃具體的完成情況進行考核評分、對關鍵考核指標KPI以及工作能力及態度分別進行考核評分。然后由公司的人力資源管理部門對最終的成績進行匯總，將匯總結果提交給企業的考核與薪酬委員會。經由考核與薪酬委員會審核無誤后，留公司存檔，同時要將最終的考核結果進行公布并反饋給被考核人。

綜上所述，本文設計的績效考核體系能夠有效實現對建筑施企業項目相關工作人員的績效考核，能夠充分發揮績效考核的激勵和管理作用，激發建筑施工企業工作人員的積極主動性，促進建設施工企業的良好發展。

參考文獻

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全面預算是企業對一定期間的經營活動、投資活動、財務活動等作出的預算安排。全面預算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預算管理模式，憑借其計劃、協調、控制、激勵、評價等綜合管理功能，將企業內部責、權、利關系全面規范，優化了企業資源配置，是促進實現企業發展戰略的重要方法。已經成為大多數企業普遍采用的一種現代管理機制。本文打算以道路施工企業全面預算管理為例，對全面預算管理的應用進行探討，以促進全面預算管理在道路施工企業的應用。

一、道路施工企業實施對全面預算的必要性

1.道路施工企業生產經營特點

道路施工企業生產經營活動特點主要表現在以下幾點：（1）施工露天進行，受天氣等自然因素的影響較大；（2）在不同的地區分散進行施工活動，控制難度較大；（3）施工的季節性強；（4）人員的流動性大；（5）生產周期長；（6）施工需要墊資交納保證金。

2.實施全面預算的必要性

（1）全面預算管理是道路施工企業加強資金管理的需要

道路施工企業施工具有點多面廣的特點，為了確保各個工程項目的順利施工，道路施工企業往往根據自身管理需要或者業主監管要求在施工所在地開設臨時結算賬戶。因此，企業的資金比較分散，管理難度比較大。并且企業參與投標需要墊資交納保證金，如果沒有充足的資金，就無法順利地完成生產任務。資金的管理成為道路施工企業管理的重中之重。而企業的全面預算體系中的現金流量預算，就是通過對施工企業現金收入、支出和結余進行分析和編制，從而提出籌資計劃和資金使用安排的預算。因此，全面預算管理是施工企業加強資金管理的一個重要手段。

（2）全面預算管理是道路施工企業降低成本的需要

隨著道路養護、建設市場的放開，企業外部競爭日益激烈，工程中標價格逐年降低，獲利能力下降。企業只有靠加強內部管理，在保質保量的基礎上，不斷降低施工成本才能增加利潤。通過編制全面預算中的業務預算，認真分析企業成本構成，在編制過程中充分挖掘企業潛力找出降低成本的途徑，對生產過程中發生的人工費、機械費、材料費等費用進行嚴格控制、全面管理。才能降低成本、增加盈利，提高企業競爭力。

（3）全面預算管理是道路施工企業實現企業戰略的需要

三分戰略、七分執行，企業戰略制定得再好，如果缺乏有效實施，只不過是空中樓閣。甚至可能因實際運營背離戰略目標而導致經營失敗。通過實施全面預算，將根據發展戰略制定的年度經營目標進行分解、落實、可以使企業的長期戰略規劃和年度具體行動方案緊密結合，將企業生產經營各個階段有機地聯系在一起。使企業每個成員都明確自己在企業整體發展中所處的地位、作用和承擔的責任，自覺融入企業發展戰略的實現當中，確保企業發展戰略的實現。

二、道路施工企業全面預算管理中存在的一些問題

1.對全面預算管理重要性認識不足

目前許多道路施工企業領導對全面預算管理認識不深，不夠重視，對其作用持懷疑態度，尤其是對具體如何實施運用沒有一個明確的認識。沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。而是把預算的編制當做上級下達的任務來完成，為編而編，造成所編制的預算與企業實際脫節，對企業生產經營沒有指導意義而無法執行。

2.缺乏完善有效的全面預算管理體系

有些道路施工企業沒有設置專門的全面預算管理機構，而是把預算的編制、執行全部交給財務部門來做。財務部門往往由于缺乏工程項目第一手資料和相關業務部門支持，所編制的預算不全面，預算權威性不高。而且僅靠財務部門來推動預算管理，各部門、生產單位之間就預算管理出現的問題和沖突缺乏一個權威機構來進行協調和平衡，影響預算的順利實施。

3.預算的編制程序和方法不太合理

實踐中，有些道路施工企業預算的編制程序和方法不太合理，全員參與度不夠，編制預算不是按照上下結合、分級編制、逐級匯總的程序進行，而只是簡單地將上級主管部門下達的任務計劃通過預算層層分解傳遞到基層單位，沒有考慮各基層單位的業務特點、管理需要等實際情況，這種自上而下、強制性、單一性的預算編制模式導致基層單位失去對預算執行的積極性和責任心，使預算管理流于形式。

4.對全面預算的過程控制不足，執行偏差大

有些道路施工企業在全面預算批準下達后，并沒有認真組織實施，沒有落實預算執行責任并實施考評，也沒有建立預算執行情況定期分析制度來反饋預算執行進度、分析執行差異，導致企業不能及時發現執行中的問題，不能進行及時有效的改進，預算失去控制力。預算執行的結果也未能與業績評價有機結合，做到公平合理、獎罰分明，一定程度上造成了全面預算管理體系的失效。

三、解決道路施工企業全面預算管理問題的策略

1.充分認識到全面預算管理的重要性

全面預算是全員參與編制與實施的預算管理模式，是實現企業戰略的重要手段。它需要由整個企業全員參與，企業的各個部門、各崗位，上至企業負責人下至普通員工都要參與到預算的編制與實施中來。要做到這點，道路施工企業首先要重視企業全面預算管理人員素質的提高，通過各種培訓，提高企業全面預算管理人員水平，使企業全面預算管理的實施更加有效。

同時應成立以企業負責人、主要業務部門負責人組成的預算管理委員會來履行全面預算管理職責。作為預算管理的最高權力機構，預算管理委員會決定預算的總體水平，負責協調解決預算編制和執行中的各種問題。制定年度預算草案、預算考評與獎懲方案等，并報企業決策機構審議批準。

2.采用合理的預算編制方法

為了做好預算的編制工作，道路施工企業的預算管理委員會應在當年11月份就開始準備來年預算的編制工作。首先要認真總結以前年度預算編制的經驗及存在的問題，研究來年的經營形勢、行業狀況，制定預算編制時間表，提早準備。各成本費用責任單位要根據預算編制時間表按時上報預算草案（包括文字說明及測算依據）。市場部門要根據今年投標情況和市場開況對來年收入進行測算，在收入測算的基礎上，人事部門負責按照公司人員編制狀況和工資方案制定人工成本整體預算，后勤部門負責對管理費用進行詳細測算，各項目部及生產經營單位負責根據生產任務對人工成本以外的生產性成本進行測算。計劃經營部門負責對企業來年投資情況進行測算，財務部門負責對來年的資金使用情況和對外籌集資金情況進行測算。在各成本費用責任單位上報預算草案的基礎上，預算管理委員會將各責任單位和部門上報的數據進行匯總、平衡，編制預算方案的初稿。初稿完成后由預算管理委員會負責人主持召開初稿討論會，各責任單位和部門相關人員參加 ，對初稿進行討論。預算管理委員會對責任單位上報數據有調整的要對責任單位進行說明和溝通，充分尊重責任單位的意見，達成一致意見后形成正式的預算方案。由預算管理委員會上報公司決策機構審議批準。批準后，以文件形式下達執行。

3.預算指標的分解要符合道路施工企業特點

在預算正式執行前，企業需要將正式下達的全面預算目標進行層層分解，落實各個責任中心的預算責任，確保全面預算的有效執行。首先要將年度預算指標分解細化為季度、月度預算，通過實施分期預算，實現年度預算目標。客觀合理的預算指標分解可以促使各責任中心自覺接受預算的管理，并以此約束自己的經營行為。道路施工企業由于生產經營受天氣等自然因素的影響較大，施工的季節性強，一般年初、年底是施工生產的淡季，6月至9月是施工生產的旺季，回款時間也受業主資金狀況影響，所以在進行預算指標分解時，產值、結算、回款、管理費用等指標要根據實際生產狀況進行分解，而不能簡單地在各月之間平均分配。

4.預算執行過程中運用動態預算管理辦法

預算的執行即是預算目標的具體實施，是預算目標實現與否的關鍵。在執行環節，對預算的實時監控非常重要，要及時發現預算執行中的偏差，建立預警系統，當責任部門每月實際預算的執行達到預算目標的一定比例時，應向責任部門提出警告，責任部門應根據實際情況，作好控制或提出預算調整工作。例如道路施工企業各生產單位的管理費用計劃（包括招待費計劃）是根據產值計劃按比例下達的。管理費用計劃的執行情況要與產值完成情況掛鉤。如果管理費用計劃完成比例超過產值完成比例，就應該對責任部門的管理費用控制提出預警。如果執行偏差比較大，就應進一步分析差異原因，提出下一步整改措施，進行動態預算管理。

5.加強對預算執行情況的考核，確保全面預算的剛性

預算的監督、考核是全面預算管理的重要環節，企業應當建立嚴格的預算執行考核制度，定期對各責任單位和個人預算目標執行情況進行監督和考核，以確保全面預算的剛性。道路施工企業由于是以項目為單位進行施工，考核也應以項目為單位。在項目施工過程中可以先進行階段性考核，工程峻工后再對項目預算執行情況進行總的考核并兌現獎懲。以有效發揮預算的激勵和約束作用。

四、結語

全面預算管理是一項復雜的系統性工程，是企業對未來的一種計劃安排。道路施工企業只有健全全面預算管理體制，制定切實可行的預算目標，強化預算的執行及考核，使企業的經營目標轉化為各部門、生產單位乃至個人的具體行為目標，才能從根本上保證企業經營目標的實現，保證企業可持續發展，實現企業戰略。

參考文獻：

[1]李艷麗：關于如何實施企業全面預算管理的職能作用及模式[J].經濟技術協作信息，2012（07）：22.

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一、引言

眾所周知，建筑施工企業行業特點是點多、面廣、戰線長，成本管控難度大，惡性競爭，利潤薄，且屬于資金密集型企業，每年要進行很多固定資產投入，所需資金非常龐大，一個項目動輒需要千萬元的資金，管控稍有不慎，就有可能虧損和形成壞賬，因此做好建筑施工企業的全面預算管理極其重要。按照工程項目做好開工時間計劃、估價入賬計劃、計提折舊計劃等，以及對于企業的統籌安排和銀行貸款計劃都有很重要的影響。由于預算管理在企業經濟管理中處于核心地位，加強建筑施工企業的預算管理，不僅能夠有效地增強企業經濟管理水平，還能對企業內部控制產生積極作用和深遠影響。但是目前，我國很多建筑施工企業在預算管理方面還是存在很多問題，這不利于企業對經濟的有效防控，因此本文對出現的問題進行了分析，并且提出有效的改進建議，希望能有所幫助。

二、預算管理的概念和必要性

（一）預算管理的概念

營業預算、資本預算、財務預算及籌資預算，各項預算的有機組合構成企業總預算，也就是通常所說的全面預算。全面預算管理是圍繞企業的戰略要求和發展規劃，以業務預算、資本預算為基礎，以經營利潤為目標，以現金流為核心，以價值形式對集團公司預算期內的經營活動、投資活動、籌資活動及財務活動，進行全面規劃、預計、測算和描述，并對預算執行過程與結果進行控制、調整和考評的一系列管理活動。預算管理可優化企業的資源配置，全方位地調動企業各個層面員工的積極性，是會計將企業內部的管理靈活運用于預算管理的全過程，是促使企業效益最大化的堅實的基礎。

（二）預算管理的必要性

1.預算管理是建筑工程項目順利開展的保證

首先是工程籌備階段。目前，建筑工程普遍采用投標競標的方式展開，建筑施工企業為了能在競標中獲勝，需要準備一份有競爭力的投標文件，而預算管理在此過程中結合了企業自身的實際情況和整個工程的報價，對于企業競標提供了很好的參考，助其競標成功。而在競標成功以后，施工企業還需要就預算結果跟甲方簽訂書面合同，以便規范雙方的權利和義務，從而保證工程的順利完成。

其次是項目施工階段。在施工進行過程中，需要以預算為參考，對施工中遇到的各種工序和過程進行組織和規范。只有步步按照預算中的要求實施，才能確保施工工作在時間和空間上的協調性，使工人、原料和機器三者形成最佳配置，以便在最短的期限內，以最少的成本按部就班地順利完成施工任務。

最后是工程竣工結算階段。在施工完成后，建筑施工企業需要將施工實際消耗的物資和預算進行對比，做出差額計算，根據計算結果對預算做出相應的調整，以便及時地與建設單位進行竣工結算事項的辦理工作。

2.預算管理是經濟核算和成本管理的基礎

工程預算能夠對企業經濟活動和施工方法進行考察，建筑施工中的各項工程造價和成本都是通過預算來完成的，因此，預算管理是企業進行成本管理的重要依據。建筑施工企業通過預算管理進行成本控制，可以對施工中需要的人力、材料和機器進行預算評估，力求做到以最小的成本創造出最科學合理的施工安排，從而提高施工效率，促進建筑施工企業的發展獲得最大收益。

3.預算管理促進分包管理工作的開展

在建設項目實施過程中，建筑施工企業能夠通過預算管理對分包隊伍進行評估，對于一些施工速度快、施工質量高的隊伍進行獎勵，通過巧妙利用預算管理來促使分包隊自覺地降低施工成本，有利于提高建筑施工企業的經濟效益。

4.預算管理可以對施工主體進行監管

企業利用預算管理對施工主體進行績效考核，從而可以提高施工主體對于高效利用現有資源進行施工的積極性和自覺性，為施工企業節約施工成本，贏得更豐厚的利潤。在此期間，預算管理可以作為對施工主體的監督控制，以便保證施工計劃井然有序的高效運行。

5.預算管理已經成為衡量一個現代企業管理水平的重要標志

從國內外知名企業運用的實踐看，預算管理控制已經成為企業財務管控的主要抓手和落實全年經營目標的一個重要手段，起著不斷提升各級管控能力和資源配置能力的作用。從前不久中施企協召開的施工企業全面預算管理研討會會上看，宏觀經濟環境的變化，對施工企業帶來了很大挑戰，國內優秀施工企業已在或正在積極推行全面預算管理，以使企業在更高的水平下發展。

三、建筑企業預算管理中存在的問題分析

（一）建筑施工企業預算管理意識缺乏

目前，很多企業在經營管理和預算管理方面存在誤區，將企業發展的重點放在經營管理上面，認為企業經營的好那么預算方面就不用管了。實際上，經營管理和預算管理存在很大的差別。經營計劃只是對企業某一階段內的某一目標進行計劃，是大體上的描述，而預算管理是將企業的經營計劃進行細化，并使用會計語言對該計劃進行組合、解釋。這樣的預算管理較經營計劃更加具體、嚴謹，因而在貫徹計劃時能夠更加具有執行度和權威性。此外，預算和管理的分離現象普遍存在。當前很多建筑施工企業普遍的管理模式是根據項目部的職責劃分，技術崗位的人員只負責搞技術，整理資料和材料的人員就只負責資料的收集和材料的采購，而財務只負責會計核算。表面上看起來職責分明，實際運作起來時財務部門根本得不到其他部門的配合，更加不可能實現項目討論、調研，預算管理的作用發揮不出來。

（二）建筑施工企業預算管理組織體系薄弱

一方面，受我國傳統計劃經濟體制的影響，當前我國不少建筑施工企業缺乏完整的預算管理組織，甚至有的企業根本沒有設立專門的預算管理部門，如此導致很多預算管理工作難以展開。即便少數企業正在企業內部推行全面預算管理，但是在實際編制時，只有財務等幾個少數部門參與，并且編制時只是簡單地進行一些數據的展示，沒有真正把預算當作一種重要管理方法來實施。另外一方面，項目預算與企業整體預算不匹配。建筑施工企業的項目部一般數量較多，分布范圍也廣，但是具體的運作模式和管理方法也千差萬別。實際運作中，項目的生產經營大權集中在項目部經理身上，項目預算部門需要聽命于經理指揮，導致預算管理流于表面，項目預算往往名存實亡。這些現狀的后果是導致企業預算失真、資金混亂、資金流失嚴重。

（三）建筑施工企業預算管理監督不到位，缺乏考評措施

一套完善制度的順利實施需要一套完整的監督機制作為保障。當前，不少建筑施工企業雖然制定了一系列的預算管理措施，但是由于缺乏完整的監督機制，使得預算管理無從真正發揮作用。與此同時，企業沒有建立起一套行之有效的考評與激勵措施，具體表現是：考核部門不明確、考核內容不具體、考核結果沒有及時進行評價，考核無法形成制度化，考核標準的隨意性較大。企業沒有科學的考核制度和相應獎懲措施，無法調動預算部門人員工作積極性，同時對于員工的約束力自然失效，整個預算工作徒有虛名。

（四）建筑施工企業項目預算與期間預算不統一

當前的預算管理分為中長期預算和年度預算。對于單個承建的項目而言，存在從資金投入到回收的一個全過程預算。由此看來，想要達到企業中長期目標和年度戰略目標的實現，需要協調項目預算和中長期預算和年度預算的包容性。然而，當前很多企業的年度預算為項目預算所制約。往往建筑施工企業過分重視短期活動，缺乏目標的前瞻性和長遠性。為了應付企業年度預算考核，很多企業對項目預算采取不合理的干預措施，最終導致建筑施工項目未能按時完工，或者存在為了趕工期而帶來建筑質量的隱患。這些現象都影響了預算之間的銜接性，原本利于項目預算的中長期預算和年度預算，現在反而成為束縛中長期預算和年度預算實施的絆腳石，因而預算難以取得預期效果。

四、建筑施工企業實施全面預算管理的對策

（一）加強建筑施工企業對全面預算管理的認識

建筑施工企業應該認識到經營計劃和預算管理的實質區別，樹立起正確的預算管理意識。預算一旦編制完成，所有的相關部門都必須嚴格按照預算的計劃開展各項工作，并且預算管理不僅僅是財務部門的事情，而是對企業所有部門都有約束力的機制，是企業內部各項資源的充分整合，是系統性和戰略性的措施，因此企業內部所有部門人員都要遵循預算管理的制度。企業領導層首先要特別重視全面預算管理的重要性，其次參與編制的人員需要科學求實的態度謹慎進行編制，項目部經理要起到帶頭模范作用，把預算和成本作為主要的各種目標去執行，財務人員是整個預算管理中起到直接執行作用的人員，需要積極與財務部門溝通，遇到問題及時反映和解決，只有企業內部所有人員齊心一起重視預算管理的重要性，相信項目預算管理工作可以真正的順利進展起來。

（二）健全企業預算組織機構和預算網絡

完整的企業預算組織機構包括以下幾個機構，分別是：預算決策機構、預算組織機構、預算執行機構和預算監控機構。企業預算部門應健全這幾種組織機構，具體組織機構在職能上的設置可以參考如下方案：股東大會作為全面預算的審批機構，負責對企業的中長期和年度預算進行審批；董事會則為決策機構，下設的全面預算管理委員會負責年度預算方案的制定；企業總經理是預算組織機構，設立全面預算工作辦公室，其辦公室可以直接設在財務部門。財務部門作為預算關門工作的牽動部門，對全面預算工作辦公室負責，其他各個部門及下屬二級單位為全面預算管理的編制和執行機構；財務部門和綜合監察部門為全面預算的監控機構。

（三）匹配好項目預算和整體預算

首先，企業應建立健全一個有權威的預算管理委員會，將財務預算、物資預算和人資部門預算做出一個系統性的規劃，不僅發揮出財務部門的協調作用，而且還要調動各個責任部門的積極主動性，使全面預算發揮實際作用。確保全面預算的順利實施，需要從成本預測、成本控制和費用預算的角度來貫徹實施。所謂成本預測就是通過借鑒歷史數據，預測整個項目各分部，單項以及單位成本的數據。成本控制實施中，需要將責任落實到相關的部門和責任人，通過敏感性分析，掌握各目標成本的變動敏感點。在費用預算方面，應在借鑒歷史的基礎上完善費用開支標準和約束機制，對費用進行有效控制。

（四）與績效管理相結合，建立健全考核與激勵機制

全面預算管理是一項全員參與、全面覆蓋和全程跟蹤、控制的系統工程，為了確保預算各項指標的全面完成，必須制定嚴格的預算考核辦法。根據各責任部門對預算的執行結果，實施績效考核。將建筑施工企業全面預算管理實施過程和結果納入企業績效評價體系，與經營管理者年薪和職工工資總額掛鉤，可以有效的避免預算執行流于形式，提高各責任部門和相關人員執行預算的主動性、積極性和創造性，達到預算管理的目的。在考核的方法上，可以利用比較分析法、比例分析法、趨勢分析法以及結合市場和企業實際狀態進行考核。

（五）注重信息化建設

全面預算管理必須有強大的計算機網絡系統支持，實現網絡連接、信息傳輸、實時查詢和過程控制，保證預算的編制、審批、執行、控制都能通過網絡系統實現。

五、總結

綜上所述，建筑施工企業的預算管理是企業管理的重中之重，企業要想在激烈的市場條件下獲得競爭優勢，形成良性發展，必須下大力氣建立健全企業預算管理體系。總之，全面預算管理是一種控制系統和管理工具，它能夠幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績考評。在經濟全球化的今天，建筑市場的競爭日趨激烈，客觀形勢對建筑施工企業的要求也越來越高，通過全員參與、全程控制的全面預算管理可以促使建筑企業從粗放型向集約型的轉變，并使關注的重點延伸到經營過程和資本的運作過程，也促使企業從原始的、經驗的、人為的管理，向科學化、精細化、標準化管理過渡。從而逐步提高企業管控水平，增強企業競爭力，實現企業發展戰略目標。

參考文獻

[1]姜春英.淺談建筑施工企業預算管理[J].中國經貿，2012（08）.

[2]張娟.淺談建筑施工企業預算管理的影響因素及措施[J].商品與質量（學術觀察），2012（05）.

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一、預算管理內涵

企業的預算管理是一個持續改進的過程，主要由三個環節構成：一是預算的編制環節，包括預算目標的確定，根據預算目標編制、匯總與審批預算；二是預算執行與控制環節，對預算執行情況進行及時分析與反饋，并根據內外環境的變化、執行情況調整；三是預算考核環節，通過定期或動態的預算考核，可發現經營中存在的問題和風險，及時采取各種糾偏措施，為企業預算目標實現提供合理保證。

二、施工企業預算管理現狀

1.預算編制缺乏指導性、依據不充分，職責權限不清晰。大部分單位為編制預算而編制預算，沒有將預算管理與企業管理結合起來，尤其是缺乏項目現場取得的第一手資料；

2.預算與實際執行脫節，執行偏差大。預算編制過程中，各職能部門未能有效及時溝通，往往是財務部門就數據匯總數據，造成預算與執行“兩張皮”現象；

3.難以和業績評價掛鉤。正是因為預算與執行偏差大，導致預算是預算，執行是執行，“走到哪算哪”使得預算管理流于表面形式。

三、改進施工企業預算管理措施

1.預算編制以施工企業“目標利潤”為導向，實施目標成本預算

目標是控制工作開展的前提，是衡量和檢查實際工作的尺度。施工企業簽約的經濟合同是預算編制的基礎，是第一手資料，以目標利潤控制作為施工企業預算編制的控制目標，就是以目標利潤為前提，在合同總金額（或銷售單價）已定的業務范圍內，按合同造價收入減去目標利潤，計算出企業要控制的目標成本。由于施工企業行業競爭的日益激烈，實施目標成本控制，這也是市場由“賣方市場”向“買方市場”轉變的主要驅動原因。如我公司承建的云南昆鋼集團公司石灰石礦山EPC（設計、采購及建筑安裝）總包項目，在中標合同總造價既定的情況下，建造合同往往跨年施工，加上外部自然、人文環境的不確定因素及項目的運營風險，在滿足項目的質量、工期、安全等任務要求的同時，還要保證公司“必要利潤”，以目標成本的預算管理成為必然的選擇。

2.目標成本預算管理關鍵控制環節

企業應建立健全施工工程預算管理職能部門，組織預算編制、執行、考核等工作，合理設置目標成本責任中心，收集外部行業、內部管理相關數據信息，依據所有簽約的施工合同項目，自下而上、自上而下統籌安排匯總預算資源配置，細化所有項目成本結構，確定目標成本管理具體程序內容；將目標成本層層分解到各職能部門、班組至每一員工，明確全員責任指標。

（1）設定施工項目目標成本，用公式表達為：

目標成本=工程市場造價-工程必要市場利潤，工程必要市場利潤是以市場為導向，建立在充分預測評估的基礎上做出的企業必要報酬。

（2）優化項目設計及施工方案

項目設計決定施工成本高低，并決定了施工生產流程及人工、用料結構，而目標成本對設計、施工方案等起到了約束作用。

（3）組建跨職能合作團隊，把物資招標采購與集中采購有機結合，增強市場議價能力，降低材料采購成本，為實現目標成本做基礎保障。

（4）目標成本控制過程中的持續改進

各施工項目部應當將預算控制作為日常工作目標，按照預算指標控制目標成本。每個月將項目實際執行情況和預算指標進行對比分析，對比預算并分析差異，對差異的形成原因及時進行調整，確保每月的預算目標順利實現；同時，項目管理人員應當及時優化施工項目管理，合理安排施工工序，采取有效措施保證年度預算目標的順利實現。當出現實際成本高于目標成本的不利現象，一定要分析出具體原因，采取相應措施，有效地降低實際成本，從而達到既定目標利潤管理的預期目標。