導言：作為寫作愛好者，不可錯過為您精心挑選的10篇部門績效考核辦法，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內容能為您提供靈感和參考。

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一、考核機構及職責分工

（一）考核小組：

組長：__

副組長：__

成員：__

領導小組下設績效考核辦，考核辦由__同志負責.負責全院績效考核管理日常工作，做好牽頭組織和綜合協調工作.

（二）績效考核對象及日常安排

1、醫療、醫技：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

1、臨床科室績效考核指標及考核辦法

2、醫技科室績效考核指標及考核辦法

3、手術科室績效考核指標及考核辦法

4、供應室績效考核指標及考核辦法

5、體檢科績效考核指標及考核辦法

6、門診醫生績效考核標準及考核辦法

7、臨床科醫生績效考核標準及考核辦法

8、醫技人員績效考核標準及考核辦法

9、急診醫生績效考核標準及考核辦法

2、護理：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則

10、護理崗位量化考核標準

11、病區護士長績效考核量化標準

12、門診部護士長績效考核量化標準

13、供應室護士長績效考核量化標準

14、手術室護士長績效考核量化標準

15、病區護士績效考核量化標準

16、供應室護士績效考核量化標準

17、導醫護士績效考核量化標準

3）、藥事：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

18、藥劑科績效考核辦法

4、行政：

考核人員：__

考核時間：次月_日-__日內完成，考核周期為上月_日-__日

考核細則：

19、黨辦績效考核辦法

20、紀委績效考核辦法

21、團委績效考核辦法

22、工會績效考核辦法

23、人事科績效考核辦法

24、醫務科績效考核辦法

25、護理部績效考核辦法

26、感控辦績效考核辦法

27、財務科績效考核辦法

28、審計科績效考核辦法

29、科教科績效考核辦法

30、保衛科績效考核辦法

31、總務科績效考核辦法

32、病案室績效考核辦法

33、設備科績效考核辦法

34、信息科績效考核辦法

35、醫保辦績效考核辦法

36、門診部績效考核辦法

（三）職責：

行政管理：由分管院長、辦公室等部門科室考核，由辦公室組織.

醫療質量：主要由業務院長會同醫務科、護理部組織考核；財務指標：由財務院長會同財務科考核，由財務科組織.

科室管理：主要由業務院長、醫務科、護理部、績效辦考核，由醫務科組織.

患者滿意度：主要由醫務科、護理部、績效辦考核，由院辦組織.

繼續教育：主要由院辦、醫務科、科教科、護理部等部門科室考核，由科教科組織.

二、考核依據

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隨著社會經濟的發展，企業的經營管理理念也發生著翻天覆地的變化，人力資源管理被廣泛應用到現代企業的經營管理當中。其中的人力資源績效考核辦法備受企業青睞，那么，到底什么是人力資源績效考核呢？所謂人力資源績效考核，是根據員工對崗位的規定職責的完成情況進行評價，作為工作成績的考核辦法。績效考核辦法通過他人評價結果確定成績，具有一定的客觀性和真實性，并且能同時滿足員工跟領導的雙方需求，方便快捷，做好人力資源績效考核會提高員工的工作積極性，工作質量也能得到一定的保障，自然會提高企業業績。但在實際運用時，許多企業只是照搬過來用，造成與實際脫節的現象不在少數，這種情況長期得不到改善會造成企業業績下滑，給企業造成巨大損失。下面，我就人力資源績效考核方法在實際運用當中出現的主要問題進行分析。

一、當前人力資源績效考核出現的問題

（一）考核方法單一形式化

目前多數企業的績效考核辦法都是直接照搬其他企業的，不論是否與自己企業適應就生搬硬套，在長期的管理實踐中，出現理論與實踐不同步，再加上管理人員并沒有去創新和改進的意識，舊的考核方法當然無法滿足新時代的需求。由于不能被有效地運用到工作中，人力資源績效考核難免流于形式，企業內部員工對自己的崗位職責并不清晰，造成工作積極性減退，工作興趣喪失的后果。此外，許多企業用人際關系的親疏代替了績效考核，這一做法是不可取的，因為一旦憑關系辦事，那么免不了出現包庇和推諉的現象，真正的人才反而得不到重用，這種現象還會慢慢腐蝕企業，最終給企業造成難以補救的災難。

（二）考核標準過于籠統

從一些企業的考核辦法不難看出，大部分都只是簡簡單單地規定了寬松與嚴格兩個方面，這樣的規定過于籠統，有的評價者自己拿捏不好界限，只能憑感覺和經驗來評價，因而評價結果主觀因素居多。有的自己不去考慮只能跟隨其他人意圖走，要么偏高要么偏低，如果能確定比較清晰、明確的評定標準，評價者才有了說話的動力，才能避免評價者的太多主觀因素，從而更客觀地考核員工的工作績效。

（三）考核標準不科學

我們也能看到許多企業在進行員工績效考核時，考核標準是給出來了，但是評價結果出來后，發現大部分員工的績效考核結果均屬同一層次，一般都是中等或良好。這種不優不差的評定結果也許很符合中國人的“中庸思想”，但在企業的經營管理中卻是弊大于利。這樣一種不溫不火的結果只會招致一部分員工的投機心理，因為自己即使對工作懈怠一段時間也不要緊，總有最差的員工墊底，就是這種不必擔心自己成為最差的心理磨滅了員工的上進心，整個企業也因為這種心理而停滯不前。

（四）考核內容不全面

當今有部分企業為省事，給企業所有部門的員工制定的評價標準都一模一樣，考核內容差別無幾，出來結果不能真實反映員工的工作績效。一個企業當中，之所以區分為不同的部門，是因為每個部門的工作內容不相同，有時即使在同一個工作部門工作的側重點也不盡相同，用相同的考核標準去衡量不同的工作績效，結果必定不可信。此外，有的企業在考核時只關注員工的某一個閃光點，而忽視其他方面，以偏概全，也是不可取的，這些現象都反映了績效考核方法的隨意性，失去了這個制度本身的存在價值。

（五）考核結果不被利用

考核結果是對員工工作成績的肯定，他們都希望被企業認可，而考核結果就是最好的證據。但實踐中，考核結果會因為難以定量分析，難以檢測公平性而無法被有效利用，也就是說績效考核變成了一種程序，根本沒有發揮其實際作用。

二、解決績效考核問題的對策

（一）建立科學可行的績效考核辦法

績效考核辦法要科學具有可操作性，是指這個績效考核辦法不是從別處不經處理直接拿來用的，而是與當下經濟發展速度相適應，與社會需求想適應，更與企業的發展實際相適應。企業應當先找到一套與自身經營管理相協調的績效審核辦法，并在不斷的時間當中慢慢完善，并充分發揮人力資源績效審核的作用，避免任人唯親，用科學的管理方法吸引真正的人才，放遠眼光，為企業戰略性目標的實現積蓄力量。

（二）明晰考核標準

評定標準明確了，評價者與被評價者心里就有了標準，促使員工確立了奮斗目標，工作積極性自然就有了。評價標準不再模糊會給評價者一個心理暗示，要認真做出評價，這樣既避免了評價者主觀隨意，也避免了組織者的獨斷專行，才能為最終得到真實結果提供保證。

（三）制定科學的考核標準

“老好人”在績效考核時要不得，大部分人都處于同一檔次其實是一種包庇，要想迅速提升企業業績，就要制定科學的績效考核標準，優勝劣汰，對工作業績低下的員工予以淘汰，營造一種積極向上的工作氛圍。

（四）考核內容要全面

考核內容應主要就關鍵工作崗位進行考核，還可以增加其他方面比如品德方面、勞動方面等，都可以作為一項考核指標。另外，考核內容應當具有針對性，不搞一刀切，每個部門的考核標準應當是專門為該部門制定的，以挖掘出真正適合在該部門發展的人才。一定要按標準去落實，切忌主觀隨意。

（五）注重績效結果的利用

關于績效結果的利用我認為應當分為兩方面：一方面，在領導拿到績效考核結果后應當進行認真分析，找出管理中的詬病，吸取經驗教訓。并安排時間將考核結果反饋給員工本人，與本人進行溝通，了解員工所需，幫助其解決工作中遇到的困難。另一方面，企業可以把考核信息與薪酬聯系起來，考核成績突出的以資獎勵，考核成績落后的予以懲罰，這樣能最大程度地發揮績效考核結果的作用，促進企業長足發展。

三、結束語

綜上所述，人力資源績效考核在企業經營管理中發揮著不可替代的作用，只有科學合理地進行績效考核工作，勇于解決績效考核當中遇到的各種問題，發揮績效考核制度的真正效用，才能不斷促進企業進步，為企業做大做強提供源源不斷的能量。

參考文獻：

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[3]李一凌.企業人力資源管理現狀淺析[J].世界華商經濟年鑒?科技財經，2012，（12）：6768

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建立在量化的基礎上

KPI考核辦法符合一個重要的管理原理“二八原理”，即在一個企業的價值創造過程中，20%的人員創造了企業80%的價值，20%的客戶帶來了公司80%的收入。因此，對20%的關鍵行為進行分析和衡量，才能抓住業績評價的重心。KPI考核可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門員工的業績衡量指標，使業績考評建立在量化的基礎之上。

根據實際運營情況，河南聯通的KPI考核辦法遵循了指標量化、簡單化、明晰化和考核剛性化、責任可溯化的原則，具有以下特征：

目標導向明確。即KPI必須依據企業目標、部門目標、職務目標等來進行確定。

注重工作質量。因工作質量是企業競爭力的核心，但又難以衡量，因此，對工作質量建立指標進行控制特別重要。

可操作性強。關鍵業績指標必須從技術上保證指標的可操作性，對每一指標都必須給予明確的定義，建立完善的信息收集渠道。

過程清晰

河南聯通KPI考核辦法從全局的觀念來評價業績，考核指標具有穩定、可控制、簡單明了的特點。在對省分公司部門和市分公司的考核中各有側重。

省分公司部門績效考核體系主要由部門管理指標、業績指標、協作與服務評價指標和共性指標四部分組成，各部分所占權重根據部門的類別(業務、部門、職能部門)確定。即G、C網營銷部、數據與固定通信業務部、集團客戶部、客戶服務部、增值業務部、終端管理中心、農業信息推進辦公室等八個業務部門側重于業績指標，運行監督部、移動通信業務部、基礎網絡設施部、信息化部、互聯互通部等五個支撐和綜合部、計劃財務部、人力資源部、監察室、黨群工作部、工會、審計河南分部等七個管理部門則側重于管理指標的考核。

首先,部門管理指標由人力資源部負責考核。以公司總體任務和本部門職責為依據，突出“公司全年任務分解”、“本部門工作重點”和“管理創新”指標。部門業績指標由相關部門負責考核。體現部門職責的經營指標，主要包括專業收入、業務發展、成本費用、網絡質量、客戶滿意度等指標。部門業績指標分為主指標和輔助指標兩類，主指標為計分指標，對于收入指標超預算部分實行加分考核；輔助指標為扣分指標。

其次,部門協作與服務評價指標由人力資源部考核。協作指標主要考核部門間的協作、配合、服務與支撐的滿意度，得分取自各部門相互打分的加權平均值。職能部門由業務部門和支撐部門考核，支撐部門由業務部門考核。

同時，考核辦法還設置了共性指標，它包括六部分,即：內控建設及風險防范情況,部門預算執行情況,媒體曝光及重大安全事故,服務質量責任追究,投訴工作質量,客戶滿意度差異改善度。

市級分公司經營績效考核指標分為經營績效考核指標、加分指標和扣分指標三部分。其中，經營績效指標包括主營業務收入、收支差額預算完成率及增長貢獻率等8項考核指標；加分指標包括用戶發展、市場占比等6項業務發展指標；扣分指標包括客戶服務、網絡運行質量指標、內控制度建設指標、安全事故等6項指標。

市分公司經營績效考核分與考核加分的和，再除去考核扣分，構成其績效考核綜合得分。

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管理績效考核是績效管理的重要內容，關系到員工激勵及人事安排的有效性。對于銀行而言，不合理的績效考核體系還容易引起服務質量低劣等問題，造成客戶的流失。在金融業競爭日益激烈、銀行業經營環境不斷變化的背景下，如何建立全面、有效的績效考核體系成為各個銀行提升自我競爭力的重要內容。這其中，國有銀行的市分行與縣支行作為直接接觸客戶的重要媒介，其績效考核體系構建顯得尤為重要。本文以某國有銀行省分行為例，嘗試性地構建一套國有銀行的全面績效考核體系，對管轄范圍內分支機構（部門）和各類員工，運用特定的指標和標準，判斷其工作業績，并將考核結果運用于全員評價和分類管理，形成了一個完整的銀行分行績效考核體系。

一、基礎概念績效管理

由美國管理學家AubreyDaniels提出，一般包括定義績效、績效考核、衡量績效和績效反饋四個環節。其中，績效考核的結果是決定企業重大人動、員工所得回報的主要依據；績效考核方法是支持績效管理的工具。目前在績效管理實踐中取得良好效果的考核方法主要有：強制分布法、目標考核法、關鍵績效指標體系和關鍵事件法、行為錨定等級評價法、360度績效考核等。

二、銀行業全面績效考核體系建設的意義

1.保證戰略目標的實現

全面績效考核體系通過有效的目標分解和逐層落實，為銀行戰略目標的實現奠定基礎。通過建立全面績效考核體系，能夠對銀行各分支行、各部門和每個員工在價值創造過程中的貢獻作出科學合理的評價，為資源分配提供合理的依據，進而提高價值創造者的積極性。

2.提高員工的工作效率

全面績效考核體系明確了員工的績效考核目標，并定期得到管理層績效考核結果的反饋，有利于員工了解自己的工作業績，是否得到了別人的認可，哪一些需要進一步改進。同時，通過績效考核結果的合理和多樣化運用，在員工之間形成“比、學、趕、超”的良好氛圍，提高員工工作效率。

3.提高管理者的管理技能

全面績效考核體系的執行過程中，管理者要根據企業目標來制定和分解目標，這有助于提高目標制定與分解的能力；管理者輔導員工提高績效，這有助于提高指導、激勵和監控能力；管理者要對員工的工作進行考核，這有助于提高考核能力；管理者要對員工的工作中存在的問題進行分析和解決，這有助于提高分析問題和解決問題的能力。因此，全面績效考核體系的實施有助于提高管理者的管理技能。

三、某國有銀行省分行全面績效考核體系

建設某國有銀行省分行近年來在工作實踐中，摸索構建了一套全面績效考核體系，該體系在實際運行過程中，對員工形成了較好的激勵機制，促進了企業績效的提高。該體系方案具體如下：1.考核方案全面績效考核體系建設應做到橫到邊、豎到底、全覆蓋，包括對機構的經營管理績效考核和對員工的崗位績效考核。

（1）對機構的績效考核針對分支行、內設部門、特殊部門，建立針對性的經營管理績效考核方案。就分支行的績效考核而言，分別按市分行、縣支行、二級支行三個層級制定績效考核辦法；以現行的經營管理績效考核辦法為主體框架，根據各層級的職能定位設置具體考核指標、設定各維度的考核權重。對內設部門的績效考核分別按省分行內設部門、市分行內設部門、縣支行內設部門三個層級制定績效考核辦法；根據各部門承接所在行戰略和落實主要職責的原則選取和設置指標。在指標選取上具體考慮以下幾個方面：一是基于戰略目標分解。遵循承接全行戰略的原則，將部門績效指標與全行績效指標、員工績效指標有效銜接，突出關鍵績效指標。二是基于部門職責。部門績效考核指標的選取和設置應遵循落實部門主要職責的原則，突出本部門關鍵績效領域。三是基于部門特點進行差異化指標設計。根據部門職能定位、工作性質及其與業務經營的關聯程度，對部門進行差異化績效考核指標設計。對特殊部門的績效考核應該注意各級分支行的營業部既不同于分支行，也不同于內設部門，應考慮制定單獨的績效考核辦法。此外，對于一些按照事業部或準事業部管理的特殊部門，如金融市場部等，也應制定單獨的績效考核辦法。

（2）對員工的績效考核對員工的績效考核可分為對客戶經理的績效考核及對柜員、管理類員工的績效考核。客戶經理作為專門銷售銀行產品和服務的一類員工，制定專門的以營銷業績為主要指標的崗位績效考核辦法。柜員作為專門提供現場服務和支持的一類員工，制訂以服務數量和質量為主要指標、營銷業績為次要指標的崗位績效考核辦法。對柜員的考核以年度為周期，考核其崗位績效與行為表現。崗位績效考核指標包括工作量、服務質量和營銷業績，并由歸屬部門負責提供基礎數據。其中，工作量主要考核柜員實際業務辦理數量，服務質量主要考核柜員在日常工作中規章制度執行情況，營銷業績主要考核柜員營銷和客戶維護能力。行為表現考核指標側重于柜員品行修養、能力水平、工作態度、合規自律等方面的提升，采用“多維度評價”方式確定，評價人為二級支行長、營業主管和本二級支行其他人員。根據柜員年度崗位績效和行為表現考核得分，形成柜員的年度綜合評價得分。同時將年度綜合評價結果分為優秀、良好、合格和不合格四個等級。考核結果作為績效薪酬發放、星級晉升、崗位調整、評先推優等的重要依據。銀行分行的管理類員工包括分支行行領導和各層級內設部門的部門領導等，其崗位績效考核應與所在機構（部門）的經營管理績效考核結果相聯系。

2.考核結果運用

（1）構建全員評價體系

全員評價體系是指對管轄范圍內包括高層管理者在內的所有員工，在績效考核評價的基礎上結合其他評價指標進行綜合評價的相關政策、制度和工作機制。將績效考核結果運用于員工評價，體現了不同崗位員工的價值和同一崗位不同員工的價值。通過樹立正確的價值導向，引導員工積極向上，營造了良好的工作氛圍。

（2）構建分類管理體系

將員工的績效考核結果運用于員工的分類管理,對通用序列員工、信息技術序列員工、審查審批序列員工、銷售序列員工、柜員序列員工分別制訂晉升標準，其分類結果可用于員工晉升。若按柜員（服務支持類員工）、客戶經理（產品銷售類員工）、管理類員工、其他類員工分類，其分類結果可運用于制訂不同的績效考核辦法。總的來說，將全面績效考核結果運用于全員評價和分類管理,構建起全面績效考核體系、全員評價體系和分類管理三個體系,使得三個體系互為協同，共同構成人力資源管理體系的核心部分，可以有效地提高企業的運營效率。

參考文獻

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隨著2009年初聯通、移動、電信三大通信運營商的整合和國內移動通信 3G牌照的發放，3G業務的飛速發展，國內通信市場的新一輪競爭越來越激烈。中國聯通擁有覆蓋全國、通達世界的現代通信網絡，積極推進固定網絡和移動網絡的寬帶化，為廣大用戶提供全方位、高品質信息通信服務，并獲得了當今世界上技術最為成熟、應用最為廣泛、產業鏈最為完善的WCDMA制式的3G牌照，建成了全球規模最大的WCDMA網絡。

聯通市級公司作為本地網業務單元，直接承擔著各項業務的落地指標，如何有效激發員工的積極性與創造性，提高企業經營業績，對于聯通市級公司的發展具有重要的現實意義。

聯通M公司高度重視員工績效管理，視其為提高戰略執行力、保障經營目標落地的重要手段。公司上下對績效管理，重點是績效考核體系進行了積極的探索和實踐，初步建立起完整的績效管理體系和制度，提高了企業的管理水平,增強了企業的市場競爭力。

一、績效管理體系在探索中的構建步驟

1.明確績效管理的目的。目前，大多數企業績效管理還停留在事后考核的階段，績效考核僅限于“秋后算賬”，既當員工完成工作以后，再來就員工的工作業績進行評價和衡量，并根據考核結果給予物質或精神的獎勵和懲罰，這違背了績效管理的初衷。聯通M公司的管理層和人力資源部一致認識到，績效管理的目的是為發現員工工作中存在的問題，及時改進，并揚長避短，持續提高工作績效，將員工工作目標與企業戰略目標以及個人績效相結合，確保員工工作目標與企業目標保持一致。

2.梳理部門職責、崗位職責。人力資源部通過對公司部門職責和現有崗位的全面調查、梳理，理清了各部門、各崗位的主要工作職責，為績效管理體系的設計掌握了第一手資料。在組織層面，公司有承擔經營業績指標的9個縣分公司、3個業務部門和承擔支撐職責的6個支撐部門。在員工層面，既有崗位職責基本不重復的支撐部門崗位，也有崗位職責相同的營業員、10010客服熱線人員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，還有縣分公司班子成員、市分部門經理等中層管理崗位（市分公司班子成員由省公司考核），其人員結構比例為11：13：1。

3.討論形成對團隊的績效考核模式。考慮到部門職能、崗位性質、工作職責的不同，經過多次討論，在組織層面，公司根據是否承擔業績指標，將18個部門（含縣分公司）分為兩類，采用兩種不同的績效管理方式和考核辦法。一類是承擔經營業績指標的9個縣分公司及3個業務部門，公司通過對整體經營目標進行分解，對應考核其收入預算完成率、成本預算完成率、收入貢獻提升度、凈增出賬用戶完成率等關鍵業績指標（KPI）；另一類是承擔支撐職責的6個支撐部門，公司根據其部門職責的不同，對應考核其職責履行情況和部門間的協作配合情況及對縣分公司的支撐服務水平。

4.確定對團隊考核的關鍵業績指標。績效考核指標體系是企業整體管理思路的反映，更充分體現了績效管理的導向性。為了達到持續改進提高工作績效的目的，在討論部門關鍵業績指標時，人力資源部牽頭，被考核單位深度參與，公司領導親自主持，經過反復三次與各部門、各縣分公司點對點溝通，讓被考核部門和縣分公司充分參與到績效考核指標的制定中來，不斷修正績效考核指標體系，最終確定了分解到月的關鍵業績考核指標及計分規則，制定了對縣分公司和對市本級部門的兩個績效考核辦法。中層管理崗位人員個人的考核與其所負責的縣分公司或部門的關鍵業績指標（KPI）考核得分一致，由人力資源部按季度對其直接進行一級考核。

5.制定對員工的考核辦法。在員工層面，公司根據崗位性質不同，采取專項考核和非專項考核兩種不同的績效管理方式和考核辦法。對于工作結果易量化，工作性質、崗位職責相同的營業員、渠道經理、網格經理、星級客戶服務經理等一線人員，由人力資源部對其進行崗位工作分析的基礎上，會同市公司業務主管部門與被考核人員座談、溝通，充分聽取其意見之后，量化并明確其工作任務、業務量獎勵標準、服務質量獎勵（或扣減）標準、績效工資考核內容、考核方法、考核結果應用等，制定各專項考核辦法。按一線人員個人的工作任務完成情況由市公司直接進行月度考核，實行一級考核。對于工作成果難以量化，個人崗位職責不同的業務、支撐崗位人員，采用非專項考核模式，制定了非專項人員考核辦法，實行由公司對部門（縣分公司）考核、部門（縣分公司）對員工考核的二級考核方式，其考核得分與個人工作績效指標和團隊績效指標完成情況雙關聯，按季度考核。人力資源部負責對團隊績效指標的考核，其個人工作績效指標由各部門、各縣分公司自行制定二級考核細則進行明確，二級考核細則需報市公司人力資源部審核后公布執行。

6.形成績效管理體系的初步架構。至此，公司績效考核指標體系初步形成，績效管理實施工作由人力資源部牽頭，各部門配合，人力資源部負責考核數據的匯總、審核、計算及績效薪酬核算。

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中圖分類號：F426 文章編號：1009-2374（2016）34-0192-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2016.34.093

在供電公司績效管理中，績效考核管理工作的開展不僅是對企業人員工作成績的肯定，也是促進企業績效管理水平得到提升的關鍵。供電公司人力資源績效考核管理是一項十分重要的工作，所以為了更好地促進這一工作的開展，必須切實掌握績效考核的內容，并意識到績效考核的重要作用，掌握目前供電公司在績效考核方面存在的不足，并針對性地強化績效考核管理，才能更好地促進電力企業績效管理水平的提升。

1 績效考核的內涵分析

所謂績效，主要是在一定情況下，員工完成某一工作時，其所表現的工作技能和工作效果，從而將其在工作完成過程中的努力程度表現出來。而績效考核，主要就是對員工在完成某一工作時的努力程度進行評價和考核，在這一過程中，按照一定的標準和方法，評估出員工在工作中業績和表現，并結合評估結果，正面地引導員工未來的工作行為，進而更好地將其作為員工薪資待遇、職稱晉升提供依據，又能為企業戰略目標的實現奠定堅實的基礎。

2 績效考核在供電公司績效管理中的重要作用

績效管理的核心內容之一就是績效考核，所以在供電公司績效管理中，績效考核是經營活動的核心內容。而在整個人力資源管理中，績效管理又是十分重要的內容。所以通過績效考核工作的開展，不僅能有效地激勵員工工作的積極性，切實掌握員工在工作中的努力情況，從而更好地結合企業的實際需要，對企業的人力資源進行優化和完善，才能更好地促進企業戰略目標順利的完成。而且還能通過內部競爭，提高企業的核心競爭力，從而更好地為廣大電力客戶提供更加優質高效的電力服務，所以在供電公司績效管理中，績效考核有著十分重要的作用。

3 目前供電公司在人力資源績效考核管理中存在的不足

上述對績效考核的內涵及其在供電公司績效管理中的重要作用有了一定的認識。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中還存在一定的不足，這些不足主要體現在以下方面：

3.1 缺乏明確的考核目標，考核機制亟待完善

任何一項工作的開展，均需要確保目標得到有效的明確，才能為這一目標的實現而不懈的努力。但是就當前來看，我國一些供電公司在人力資源績效考核管理中，往往由于難以意識到強化績效考核的重要性，將績效考核的目標僅僅局限于工資的劃分，而這就會對績效考核工作的科學性和全面性帶來影響。加上一些供電公司在進行人力資源績效考核時缺乏完善的考核機制，而這就會給績效考核的結果帶來影響。

3.2 考核辦法過于單一，考核結果的科學性有待進一步提升

就當前來看，很多供電公司采取的人力資源績效考核辦法還較為單一。這主要是因為我國電力行業的績效管理水平還處于初步階段，一些供電公司在績效考核中仍采取單一的模式，而這就使得考核的機制缺乏靈活性，所取得的考核結果也往往難以得到員工的認可，一些員工對考核的結果存在異議，最終影響考核工作的順利實施。

3.3 缺乏專業化的考核人才，影響考核工作效率

當前，我國供電公司在人力資源績效考核過程中，由于考核的人員自身的專業水平不高，在對員工進行績效考核時，由于缺乏專業知識，在考核時缺乏合理性，進而給考核工作的效率帶來影響，這也會影響員工對考核結果的認可度。加上部門績效考核人員自身在工作中難以堅持公平、公正的原則，進而影響考核結果的科學性，最終影響考核工作的效率，也難以將績效考核在供電公司中的作用發揮出來，甚至影響員工工作的主動積極性。

4 新時期背景下供電公司強化人力資源績效考核的對策

鑒于人力資源考核在整個供電公司人力資源管理中的重要作用，在針對上述不足的情況下，筆者提出以下對策：

4.1 充分意識到強化人力資源績效管理工作的重要性

為確保供電公司的人力資源績效考核管理工作得到有效的開展，作為供電公司，首先就必須意識到強化這一工作的重要性，從企業的領導開始，就應加大對其的重視力度，尤其是應注重專業管理部門的設置，并強化績效考核管理人員的教育和培訓，在企業內部強化宣傳工作的開展，盡可能地確保績效考核人員的工作得到員工的支持，從而為績效考核管理工作的開展奠定堅實的基礎。

4.2 對考核目標進行有效的明確，為績效考核管理工作指明方向

鑒于考核目標在績效考核管理工作中的重要性，所以作為供電公司必須緊密結合企業的戰略發展目標，針對性地確定績效考核目標。而績效考核的過程實際就是過程管理，在考核結果的同時還需要對考核目標進行確定，并將考核目標的實現制定相應的目標分解指標，從而為促進這些分解的指標得以實現而不斷進行努力。所以考核目標的確定，必須緊密結合企業的戰略發展目標，對績效考核的形式進行確定，并結合所確定的績效考核形式滿足不同的考核目標，給績效考核管理工作的開展指明正確的方向。

4.3 利用績效考核量化表，切實提高員工對考核結果的滿意度

在供電公司的人力資源績效考核管理日益綜合化和現代化的今天，不管考核的方式如何的轉換，考核的內容如何的轉變，在績效考核管理中，考核管理人員自身的素質和內部員工自身的滿意度均是重要的影響因素。所以為了提高人力資源績效考核管理水平，就需要促進員工對考核結果的認可，提高考核結果的可靠性和滿意度，而這就需要加強績效考核量化表的應用，從而更好地促進企業戰略績效目標的實現。因此為了促進績效考核管理人員自身的專業技術水平，就必須在績效考核管理中注重績效考核量化表的應用。在應用績效考核量化表時，應切實注重以下方面的考核：

4.3.1 對員工的技能進行量化考核，也就是對員工在完成各種任務時的專業技能的考核，所以其考核量化表中應包含以下方面的內容：一是溝通和協調的能力；二是自我學習的能力；三是專業知識能力；四是影響和幫助別人發展的能力。

4.3.2 對員工工作態度進行量化，由于對態度的量化難度較大，又是考核中的主要因素，所以主要是對員工在日常工作中的職業態度與心態進行考量，引導其敬業的同時還要負責任，從而更加積極主動地參與到企業發展之中。

4.3.3 對員工的職業道德進行量化，也就是在員工的職業活動中的行為標準與道德進行判斷，明確是非觀念和強烈的職責道德感，尤其是應從其尊重和忠誠度以及保密和提供準確信息等方面強化對其的量化考核。

4.3.4 對員工工作的業績進行量化考核，主要是員工在為工作目標的實現過程中而付出的一系列的努力，并對其努力的情況進行考核，從而掌握其在工作中面臨的困惑，并更好地進行釋疑解惑，引導其結合企業的發展目標，緊密結合員工的發展需求，針對性地提供促進員工滿意的人力資源服務，才能更好地確保人力資源績效考核結果的科學性，促進其的認同感和忠誠感，提高其工作效率的同時更好地促進各項電力任務得以順利的實施。

4.4 采取多元化的考核辦法，注重考核結果的應用

任何考核工作的開展均離不開相應考核辦法的支持。就供電公司而言，在績效考核管理中，應從傳統的單一化的考核辦法轉移到多元化的考核方式上來，并切實注重考核結果的應用。因此，在具體的考核中，主要有以下考核辦法，在具體的工作中應結合實際針對性將其進行應用。

4.4.1 目標管理法是目前供電公司采用得最多的績效考核辦法，主要就是預先設定相應的績效目標，并緊密結合確定的績效目標，對目標完成的時間框架進行確定，再將其實際績效與目標績效進行對比和考核，找出其存在差距，并對所表現出的差距予以彌補，進而再次設計相應的績效目標，從而通過循環的目標管理促進績效考核工作的開展。

4.4.2 平衡記分卡法主要是在企業財務和顧客以及內部業務過程與員工學習成長四個方面衡量績效。在財務方面，主要是對其在投資報酬率和剩余收益與銷售毛利率進行考核。顧客主要是對客戶的滿意度和忠誠度以及市場份額等方面進行考核。在內部業務過程中，主要是從工作的質量和成本以及新產品的開發周期與響應時間等進行考核。員工學習成長則是從滿意度和忠誠度以及專業度等方面進行有效的考核。

4.4.3 全方位的反饋法主要是360度全方位的反饋，對員工的綜合情況進行評價，但是在實際考核管理過程中，應切實注重以下因素的考核：一是確定的績效考核目標，也就是結合績效考核目標對考核辦法進行確定。供電公司在不同的發展階段，所采取的績效考核辦法也是不同的，所以在選擇績效考核辦法時，應該緊密結合企業發展目標，對考核的目標進行確定，從而促進針對性績效考核辦法的確定，所以這是采取這一辦法必須考慮的問題；二是對績效可靠性所花費的成本，任何考核辦法都需要一定的成本，所以供電公司在對員工的績效進行考核管理時，應注重考核所花費的成本，才能更好地促進這一方法的作用得到有效的應用。

在采取針對性的考核辦法的基礎上，還應注重考核結果的應用，才能不斷促進員工工作效果的強化。所以作為績效考核管理人員而言，應該及時地上報考核結果到企業的管理人員，并強化考核結果的分析與研究，并針對性地加強對其的問題分析，從而更好地掌握員工在工作中的問題，進而更好地引導其結合自身存在的問題予以改進，從而促進績效考核的作用得到有效的發揮，在提高員工素質能力的同時促進企業得到可持續的發展。

5 結語

綜上所述，在供電公司人力資源績效考核管理中，應切實加強對其重要性的認識，并緊密結合企業的實際，采取針對性的措施，切實強化績效考核管理工作的開展，才能更好地促進人力資源績效考核管理水平的提升，促進企業的可持續發展。希望通過本文的探究，不斷促進我國的電力事業得到快速的發展和成長。

參考文獻

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篇7

二、精心組織，確保考核結果準確、公正。制定了《廣饒縣2012年度事業單位績效考核工作實施方案》，對考核的時間、范圍、內容、程序、方式等做了統一安排。印發了共性指標和個性指標考核細則，進一步明確了考核內容和考核標準。考核分兩個考核組進行，分別負責教育系統和衛生系統，以實地考核為主。考核組分別由縣事業單位考核委員會成員單位、教育或衛生主管部門有關人員組成。

篇8

一、石油企業績效考核管理的工作原理與基本內容

1.石油企業績效考核管理的工作原理。首先我們要明了績效考核的目標是什么。在工作中，我們要盡可能地圍繞這一工作目標展開相關事項。其次，石油企業績效考核量化管理標準是是什么。我們必須要采用適合企業經營思路，并且能夠被生產經營活動參與者所認可的考核量化標準。再者，石油企業的經營者和職工要有良好的職業化應對心態，這是石油企業的目標戰略選擇所決定的。最后，我們要將績效考核與企業、職工的利益相聯系，要與職工的價值榮譽實現相關聯。在石油企業績效考核管理執行的過程中，還要堅持效益優先、兼顧公平的原則。在企業目標管理的過程中，要對績效考核的全過程做到綜合的掌控與了解，使得相關工作具有可掌控性、可實現性的價值。績效考核辦法即使再優秀，如果不能適應企業的特點與發展要求，那么也就沒有一點實際的價值。

2.石油企業績效考核的基本內容。在石油企業績效考核管理的定義中，我們將績效管理分為業績考核和行為考核。業績考核分為目標業績考核與工作職能考核，行為考核分為工作紀律考核與個人品行考核。這兩大部分的四個方面是相互聯系的，任何條件的缺失都可能導致生產過程的無序進行，也會造成個人利益的損益。在具體的考核管理過程中，根據考核條件和內容的不同，可以進一步劃分相應的管理區間段。石油企業績效考核的基本內容涵蓋了工作要求與個人作風兩個方面，是企業對員工的正當要求和標準規范。企業員工只有在其所允許的范圍內執行工作才能得到企業的認可，才能真正實現個人的價值。

二、石油企業績效考核的分項管理與價值界定

石油企業績效考核的分項管理是針對績效考核的內容而定的，是運用特定的指標和方法對員工價值進行分類評比的管理。績效考核的內容分為兩大部分，兩大部分又各分為兩個子部分。如果再將每種考核內容的狀況分為優、良、中、差四級，那么排列組合的數值是非常大的。那么，我們怎樣進行參與員工的價值界定呢？

我們可以采用分級打分的方法。哪種參與要素是其所在部門必須的，我們就將其列為最高價值選項。通過細致的考核評比，我們會迅速地找出最佳的資源配置。當然，對于關鍵項，我們也可以實行一票否決制。

三、石油企業績效考核的參與要素管理

石油企業績效考核管理有五個比較重要的參與要素：企業經營管理者對績效考核的關注程度、直接管理者的責任控制、績效考核方案的合理設置、基層參與人員對績效考核辦法的認同及反饋、經營管理者與目標執行者之間的溝通了解。這五種要素是石油企業考核管理辦法能夠得到切實執行的關鍵性參與因素。

在績效考核辦法具體執行的過程中，我們還要發揮廣大企業員工的積極性因素。一方面，我們鼓勵目標工作執行者的積極參與和發現問題；另一方面，還要積極發揮企業員工的監督監管作用。

四、石油企業績效考核規章制度的建設

石油企業的經營管理者要設立單獨的績效考核執行體系，并賦予其一定的自。一般情況下，石油企業的績效考核體系由人力資源部門與監督管理部門共同承擔。

在石油企業的績效考核管理中因為分權的設置，再加上責任問題的歸屬選項，這就要求我們要加強相應的規章制度建設。規章制度的建設要符合企業生產經營的特點，要適應績效考核管理方法，更要滿足企業經營者和廣大員工的需求。因此，石油企業績效考核規章制度的建設必須要做到綜合、全面和科學的考慮。

五、石油企業績效考核目標體系的構建

一般意義下，石油企業績效考核目標體系的構建分為績效考核流程的構建、執行監督管理流程的構建、行為量化考核的構建和企業發展戰略的適應性構建。這是一系列目標執行資源的協調，是企業最佳經營狀態的體系性保障。

石油企業績效考核體系的構建還要適應企業不斷發展的動態需求，適應市場化、人性化的管理操作。它通過企業目標經營戰略和管理環節要素的不斷協調配合，強化了企業的整體目標，并將其與廣大職工的切身利益緊密聯系起來。

總之，在石油企業參與市場經濟發展的過程中，通過績效考核辦法的大規模采用可以有效提高企業的生產效率，調動廣大職工的主觀能動性，有利于企業資源的優化合理配置。另一方面，石油企業績效考核辦法的適用有利于企業目標戰略的良性狀態發展，有利于人力資源的再次參與資源配置管理。因此，績效考核管理辦法是適合石油企業市場化目標操作的。

參考文獻

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部門績效考核是在一定期間科學地、動態地衡量部門工作狀況和效果的考核方式，通過制定科學、客觀、有效的考核標準和方法，對部門進行檢查評定。該辦法的運行，一是將部門績效與薪酬合理掛鉤，充分調動各級員工的主動性、積極性和創造性；二是通過績效管理體系的逐步建立、完善和深入實施，使內部管理存在的問題暴露出來，并促使各部門采取措施，解決問題；三是通過部門月度考核結果與員工個人考核結果掛鉤，增強團隊協作意識和團隊榮譽感；四是使公司高層及時、具體地了解各部門的運作狀況，并及時有效地進行過程控制。

部門績效考核辦法的內容及方法

部門績效考核辦法為月度考核的百分減分制。考核分值設置為三個檔次分值，各部門設置考核基準分值。

考核內容分為：第一，基礎考核。制定基礎考核內容，例如員工紀律、制度執行等；第二，公司月度計劃完成情況。按照公司月度計劃內容進行考核；第三，上級公司或公司領導安排工作的完成情況，按照上級公司文件要求、公司各項會議要求等內容進行考核。

考核程序：每月考核前，各部門要對上月工作完成情況進行自查，填報自查表；考核組進行檢查考核時，各單位負責人匯報本部門本月完成情況；考核組對考核三部分的內容以及考核重點分別進行檢查；檢查為查看記錄和口頭詢問相結合；若上月有工作未完成，本月將進行復查，仍未完成者，考核分值翻倍。

檢查結束后，考核組匯總檢查結果，形成書面資料上報公司領導層。公司領導層對考核結果無異議后，結果至公司各部門。若部門對考核結果有意見，可向考核組上訴進行復核。

考核辦法執行中取得的管理效益

通過部門績效的考核，使部門在安排月度工作計劃時更加嚴謹，使每位員工關注部門各項工作，提高員工工作效率和基本素質，增強團隊協作意識和團隊榮譽感。

而且部門績效考核體系和員工績效考核體系的相互配合，對部門領導及員工都產生了積極的激勵作用。主要體現在兩個方面：將公司月度基本建設進度的目標和任務，作為部門績效考核的內容分解到各部門，任務的完成情況與部門績效考核掛鉤；另一方面，各部門的績效考核內容，按員工崗位職責分解到每位員工，形成部門內部的考核體系，將部門的獎罰在部門內部進行二次分配，在確保團隊績效的大前提下，保證獎罰激勵的內部公正性。責任目標的層層分解和內部考核的完善，將工作目標責任落實到部門每個員工，定將激發經營團隊的積極性，促進月度基本建設進度目標和任務的完成。

存在的問題及對策分析

一、為規避績效考核，部門在制定工作計劃時有意回避重難點工作

考核制度中重要的一部分是計劃完成情況的考核。從制度實際的執行情況來看，部門為了規避計劃完成上的扣分，編制部門月度計劃時，有意回避重難點工作，給計劃管理部門下達整體計劃時，造成信息的缺失。

針對這種情況，應該考慮將計劃編制的質量同時納入考核，對于有意瞞報，或是報送錯誤的，給予嚴厲考核。計劃編制的周全性，推動考核的可執行性，考核的嚴厲性也將凸顯計劃的嚴肅性。

二、考核百分減分制易造成消極心理，會引起員工抵觸情緒

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一、總體安排

一）工作范圍

區內由政府舉辦的基層醫療衛生機構（包括鎮衛生院、社區衛生服務機構）街道社區衛生服務中心、街道社區衛生服務中心、街道社區衛生服務中心、社區衛生服務中心、鎮衛生院、衛生院。

二）工作目標

改革醫療機構“以藥補醫”機制，由政府舉辦的基層醫療衛生機構配備和使用基本藥物并實行“零差率”銷售。促進藥品生產、流通企業資源進一步優化整合，減輕群眾看病負擔。

三）工作時間

年2月25日開始。

二、工作要求

一）基本藥物的配備和使用

基層醫療衛生機構配備使用《國家基本藥物目錄（基層版）藥物，市基本藥物增補目錄》制定實施前。并根據群眾用藥特點和臨床需要配備使用一定數量的非基本藥物。嚴格控制使用非基本藥物的比例，中心衛生院、社區衛生服務機構使用非基本藥物的銷售金額占本單位藥品銷售總金額的比例不得高于40%一般鄉鎮衛生院不得高于30%市基本藥物增補目錄》制定實施后，基層醫療衛生機構必須嚴格按照《國家基本藥物目錄（基層版）市基本藥物增補目錄》配備使用基本藥物，不得再使用非基本藥物。全市基本藥物實行市級統一招標采購，統一配送。

二）做好藥品庫存清理和調價工作

年2月24日前統一調整藥物零售價格，區衛生局、財政局負責開展區內基層醫療衛生機構庫存藥物的清理、登記、備案工作。并將藥物的品名、規格、單位、進價、原零售價格、現執行銷售價格進行公示。基層醫療衛生機構從年2月25日開始執行基本藥物和非基本藥物“零差率”銷售（即所有使用藥物都不得加價銷售）藥物價格不得高于國家指導價。

三）落實醫保報銷政策

其報銷比例要高于非基本藥物10%以上。區人社局要按照有關規定及時調整城鎮職工基本醫療保險和城鄉居民合作醫療保險的藥物報銷目錄和有關政策。國家基本藥物目錄（基層版）市基本藥物增補目錄》藥物全部納入醫保報銷范圍。

四）推進基層醫療衛生機構體制改革

可采取過渡性津補貼方式發放績效工資。具體實施辦法由區編辦、區人社局負責制定。年3月底前完成基層醫療衛生機構的定編、定崗、定員和人員聘用工作。國家績效工資政策正式實施前。

五）確保財政保障及時足額到位

足額保障基層醫療衛生機構的人員經費、運行經費。具體經費保障辦法由區財政局負責制定。按照“核定任務、核定收支、績效考核”原則。

六）制定基層醫療衛生機構績效考核辦法

基層醫療衛生機構負責制定實施本單位職工績效考核辦法。區衛生局負責制定實施區內基層醫療衛生機構績效考核辦法和基層醫療衛生機構院長（主任）績效考核辦法。

三、保障措施

一）加強組織領導

區政府有關部門要密切配合。區深化醫藥衛生體制改革領導小組負責統一組織領導全區實施基本藥物制度試點工作。

二）嚴肅工作紀律