導(dǎo)言：作為寫作愛(ài)好者，不可錯(cuò)過(guò)為您精心挑選的10篇項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃，它們將為您的寫作提供全新的視角，我們衷心期待您的閱讀，并希望這些內(nèi)容能為您提供靈感和參考。

篇1

在管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)采用PMC管理模式不但能夠充分借鑒項(xiàng)目管理公司的好的管理經(jīng)驗(yàn)，使管理環(huán)節(jié)變得合理化、科學(xué)化，同時(shí)可以有效控制項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量，確保在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成咨詢?cè)O(shè)計(jì)、項(xiàng)目建設(shè)任務(wù)，且由于采用先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，而有效節(jié)省了項(xiàng)目投資，減少投資浪費(fèi)問(wèn)題：①項(xiàng)目管理人員可以利用類似項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)有效優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，并通過(guò)優(yōu)化設(shè)計(jì)方案將項(xiàng)目建設(shè)的成本降至最低，建設(shè)工期縮短。在應(yīng)用PMC管理過(guò)程中能夠充分考慮工程項(xiàng)目面臨的實(shí)際情況，包括工程所在地的市場(chǎng)環(huán)境、人力資源、物力資源實(shí)際情況等，同時(shí)可以利用PMC技術(shù)優(yōu)勢(shì)對(duì)比分析項(xiàng)目建設(shè)方法所具有的經(jīng)濟(jì)性、技術(shù)性，從而全方位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的評(píng)估，有效優(yōu)化項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，確保設(shè)計(jì)方案符合經(jīng)濟(jì)合理、技術(shù)先進(jìn)及功能完善的原則。②節(jié)約業(yè)主在項(xiàng)目管理上人員的投入，使大部分業(yè)主人員全身心投入到生產(chǎn)工藝技術(shù)的研究學(xué)習(xí)中，為裝置順利投產(chǎn)奠定基礎(chǔ)，全權(quán)委托PMC管理團(tuán)隊(duì)管理項(xiàng)目，僅在關(guān)鍵點(diǎn)及重點(diǎn)部位進(jìn)行關(guān)注和把控。③業(yè)主人員通過(guò)與PMC人員的聯(lián)合工作，學(xué)習(xí)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，為今后再建新的項(xiàng)目或裝置技改技措提供幫助，逐步培養(yǎng)自身的項(xiàng)目建設(shè)管理水平和能力。

2項(xiàng)目建設(shè)管理中PMC管理模式分析

2.1了解PMC管理要點(diǎn)，充分發(fā)揮PMC的優(yōu)勢(shì)

PMC屬于一種委托管理模式，在項(xiàng)目建設(shè)工作中應(yīng)重點(diǎn)考慮如何發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢(shì)，為了能夠在項(xiàng)目建設(shè)管理當(dāng)中充分發(fā)揮PMC管理的優(yōu)勢(shì)，①技術(shù)優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司擁有各類人才，有資深的工藝、設(shè)備等各類專業(yè)人才，有經(jīng)驗(yàn)豐富的經(jīng)濟(jì)、財(cái)會(huì)人員，有質(zhì)量、安全方面的管理專家。作為項(xiàng)目管理公司是在業(yè)主授權(quán)下進(jìn)行各項(xiàng)工作，業(yè)主應(yīng)給予PMC管理人員充分的信任與授權(quán)，使之能有效發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，全方位管理項(xiàng)目建設(shè)，要充分肯定PMC管理人員的工作，要將PMC人員和業(yè)主人員融為一體，在各種場(chǎng)合宣揚(yáng)PMC人員就是代表業(yè)主進(jìn)行項(xiàng)目管理，所有做出的決定就是業(yè)主的決定，提高PMC人員在項(xiàng)目參建單位中的地位和權(quán)威。②管理優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司是專業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理的公司，有一整套項(xiàng)目管理的體系和先進(jìn)的管理理念，應(yīng)根據(jù)PMC管理的要求建立起符合項(xiàng)目建設(shè)工作的管理組織體系。應(yīng)用PMC管理的項(xiàng)目一般具有管理技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)規(guī)模大、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，為了滿足PMC管理需要，可以建立起層級(jí)化組織體系，包括項(xiàng)目管理層、項(xiàng)目職能/業(yè)務(wù)層等，同時(shí)要兼顧橫向管理與縱向管理。明確管理團(tuán)隊(duì)中各職能部門、業(yè)務(wù)部門及關(guān)鍵崗位的職責(zé)，明確分工與合作，避免與事推諉和扯皮現(xiàn)象。應(yīng)制定出完善的PMC管理流程。由于PMC和業(yè)主是進(jìn)行聯(lián)合管理，尤其是聯(lián)合初期，工作的磨合及人員的磨合，工作效率和工作流程可能會(huì)不順暢，應(yīng)盡快完善的PMC管理流程可以確保建設(shè)管理工作變得有章可循，也有利于降低協(xié)調(diào)及溝通的難度，可以顯著提高建設(shè)工作的管理效率。③人才優(yōu)勢(shì)，項(xiàng)目管理公司有自己的人才庫(kù)，他能迅速組織一支與項(xiàng)目適應(yīng)的專業(yè)人才。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)技術(shù)難度高、施工難度大的問(wèn)題，能快速組建專家團(tuán)隊(duì)進(jìn)行評(píng)審，提出合理的解決方案或應(yīng)對(duì)措施。

2.2優(yōu)化PMC管理內(nèi)容，發(fā)揮項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)

在各階段的管理優(yōu)勢(shì)，合理管理項(xiàng)目，確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)采用合理的措施確保PMC管理與業(yè)主管理實(shí)現(xiàn)有效銜接、互補(bǔ)是工程建設(shè)管理的重要任務(wù)，應(yīng)用PMC模式管理項(xiàng)目建設(shè)工作時(shí)，需要統(tǒng)籌執(zhí)行項(xiàng)目整合管理、范圍管理、時(shí)間管理、成本管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、試運(yùn)行管理、移交驗(yàn)收管理工作。①在組織管理與計(jì)劃管理方面，需要根據(jù)工程項(xiàng)目的實(shí)際情況編制管理工作計(jì)劃，在制定管理計(jì)劃后需要及時(shí)上報(bào)與審批，在必要的情況下需要將管理人員構(gòu)成情況與管理工作計(jì)劃共同上報(bào)審批。做到設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工有效銜接。在建立管理體系的過(guò)程中，需要依據(jù)業(yè)主質(zhì)量手冊(cè)、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)度的總體規(guī)劃及各合同的要求，明確規(guī)定歸檔管理、合同臺(tái)賬管理、考核管理等要求。在對(duì)承包商或施工單位合同進(jìn)行評(píng)審的過(guò)程中，應(yīng)做好合同文件的解釋說(shuō)明工作。此外，要嚴(yán)格監(jiān)督及審查承包商或施工單位制定的總體建設(shè)計(jì)劃、月度計(jì)劃、季度計(jì)劃及年度計(jì)劃，使之與項(xiàng)目總體計(jì)劃保持一致，并及時(shí)整理好工程資料。②在設(shè)計(jì)、采購(gòu)管理方面，需要及時(shí)報(bào)批初步設(shè)計(jì)方案，對(duì)設(shè)計(jì)圖紙進(jìn)行認(rèn)真審查，對(duì)重點(diǎn)裝置、新工藝裝置，必要時(shí)聘請(qǐng)外部專家進(jìn)行評(píng)審。在工程項(xiàng)目發(fā)生重大變更的情況下，需要提出關(guān)于項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的審核意見(jiàn)，在通過(guò)審核的情況下，才能發(fā)出項(xiàng)目變更令，同時(shí)應(yīng)監(jiān)督承包商及時(shí)完成圖紙會(huì)審與技術(shù)交底工作。對(duì)于承包商負(fù)責(zé)的關(guān)鍵設(shè)備、物資的采購(gòu)合同/方案、勞動(dòng)力計(jì)劃、關(guān)鍵設(shè)備/材料/大件運(yùn)輸計(jì)劃等，應(yīng)進(jìn)行科學(xué)論證，對(duì)招標(biāo)短名單、采購(gòu)物資的技術(shù)合同進(jìn)行把關(guān)并審批，物資進(jìn)場(chǎng)后，需要審查物資質(zhì)量保證資料及質(zhì)量復(fù)驗(yàn)，并建立物資卡片。③在施工管理、試運(yùn)行管理及驗(yàn)收管理方面，應(yīng)做好以下工作：重點(diǎn)抓好HSE管理、質(zhì)量管理、成本控制及進(jìn)度控制等，以確保項(xiàng)目建設(shè)質(zhì)量、建設(shè)進(jìn)度及建設(shè)成本等可以滿足項(xiàng)目整體建設(shè)要求；及時(shí)協(xié)助處理建設(shè)過(guò)程中的糾紛，試運(yùn)行管理內(nèi)容主要包括編制投料運(yùn)行、聯(lián)動(dòng)運(yùn)行等方案，同時(shí)對(duì)試運(yùn)行方案進(jìn)行審查；在項(xiàng)目收尾階段要及時(shí)做好收尾的各項(xiàng)工作，包括項(xiàng)目建設(shè)成果的移交，竣工資料的移交，項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)，項(xiàng)目結(jié)算等工作。(4)在聯(lián)運(yùn)試車、試生產(chǎn)管理方面，要嚴(yán)格執(zhí)行審批方案，組織監(jiān)理單位、總承包單位、施工單位全面配合車間進(jìn)行檢查整改工作，按生產(chǎn)試車投料計(jì)劃編制相應(yīng)的人力、物力、財(cái)力計(jì)劃，24小時(shí)不間斷服務(wù)。

2.3PMC管理模式的應(yīng)用實(shí)例

某工程項(xiàng)目的建設(shè)投資約為185億元，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜，流程長(zhǎng)，且界外設(shè)施、公用工程面多點(diǎn)廣，該單位是新成立的公司，建設(shè)人員不足且自身項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)不足，決定委托項(xiàng)目管理公司采用IPMT+監(jiān)理+EPC模式進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)管理工作。通過(guò)招標(biāo)，聘請(qǐng)了兩家項(xiàng)目管理公司與業(yè)主組成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)(IPMT)，根據(jù)各裝置工藝特點(diǎn)，招標(biāo)選擇了優(yōu)秀的EPC承包商，通過(guò)招標(biāo)選擇了多家監(jiān)理單位，共同進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)與管理。首先在PMC管理人員的選擇上，嚴(yán)格把關(guān)，所有人員由業(yè)主進(jìn)行面試，要求從事相關(guān)工作有一定的年限，且有類似項(xiàng)目工作經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)的責(zé)任心。其次是PMC人員與業(yè)主人員首先進(jìn)行組織及人員融合，組建IPMT聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，本項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)如圖：PMC管理人員根據(jù)其經(jīng)驗(yàn)、能力及專業(yè)特長(zhǎng)分別進(jìn)入部門或項(xiàng)目組，項(xiàng)目建設(shè)實(shí)行以項(xiàng)目組為主的弱矩陣管理結(jié)構(gòu)，各職能、業(yè)務(wù)部門給予技術(shù)支持、監(jiān)督、考核管理，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)各裝置的具體建設(shè)工作，職能部門負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)/采購(gòu)/施工統(tǒng)一規(guī)定、程序文件、規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行、集中采購(gòu)、現(xiàn)場(chǎng)集中供應(yīng)等集中處理的管理。項(xiàng)目主任組是項(xiàng)目的最高決策機(jī)構(gòu)，對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中的所有事務(wù)進(jìn)行決策，自項(xiàng)目前期可行性研究、技術(shù)方案選擇到組織投料試車、裝置性能考核、組織生產(chǎn)等。該項(xiàng)目的合同招標(biāo)形式為多為EPC，僅對(duì)系統(tǒng)工程由于不能清晰地確定其工程量及工作界面，采用的是E+P+C模式。實(shí)行EPC的裝置，由承包商完成包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工等一系列工作。PMC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)側(cè)重負(fù)責(zé)自設(shè)計(jì)至裝置中交建設(shè)全過(guò)程的關(guān)鍵點(diǎn)管理(如：方案審查、EPC總包商招標(biāo)、設(shè)計(jì)把控、施工質(zhì)量控制、安全管理、采購(gòu)質(zhì)量控制等)，重點(diǎn)負(fù)責(zé)關(guān)鍵點(diǎn)的審批及監(jiān)督(如：設(shè)計(jì)審查，采購(gòu)短名單批復(fù)，施工關(guān)鍵控制點(diǎn)檢查等)。裝置投料試生產(chǎn)、生產(chǎn)物資市場(chǎng)、生產(chǎn)人員培訓(xùn)等由公司生產(chǎn)部門人員負(fù)責(zé)，PMC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)人員配合。該項(xiàng)目的前期管理工作包括：①優(yōu)化建設(shè)方案，優(yōu)化管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提供符合項(xiàng)目建設(shè)特點(diǎn)的融資方案；同時(shí)對(duì)供應(yīng)商的工藝設(shè)計(jì)文件進(jìn)行審查，并根據(jù)設(shè)計(jì)文件規(guī)范化管理建設(shè)工作。在編制招標(biāo)文件時(shí)需提前預(yù)審?fù)稑?biāo)商是否具備相應(yīng)資格，同時(shí)協(xié)助開(kāi)展項(xiàng)目建設(shè)的招標(biāo)及評(píng)標(biāo)工作。協(xié)助完成審批工作，并根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)要求編制材料清單、選擇機(jī)械設(shè)備及供貨廠商等。②在PMC執(zhí)行階段，主要負(fù)責(zé)統(tǒng)一規(guī)定建設(shè)管理流程，對(duì)工程建設(shè)的各項(xiàng)工作進(jìn)行總體協(xié)調(diào)，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)各專業(yè)建設(shè)的技術(shù)管理，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)安全、質(zhì)量的管理，同時(shí)監(jiān)督采購(gòu)工作的開(kāi)展。此外，需要配合開(kāi)展生產(chǎn)準(zhǔn)備及試車等工作，并在完成建設(shè)項(xiàng)目的考核及驗(yàn)收工作后及時(shí)將資料移交給業(yè)主。PMC管理項(xiàng)目成果，①?gòu)浹a(bǔ)了業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)人員不足，使得項(xiàng)目順利建成，且高標(biāo)準(zhǔn)中交，裝置一次投產(chǎn)成功，自投產(chǎn)至今已運(yùn)行兩年多，裝置運(yùn)行正常，沒(méi)有因技術(shù)選擇或建設(shè)質(zhì)量出現(xiàn)大的問(wèn)題。②降低了投資，項(xiàng)目聘請(qǐng)PMC公司投入了一部分資金近兩個(gè)億，但從整個(gè)項(xiàng)目總體來(lái)看，節(jié)省了投資，本項(xiàng)目比同類項(xiàng)目提前四個(gè)月投料，按當(dāng)時(shí)產(chǎn)品市場(chǎng)價(jià)格，四個(gè)月贏利近5個(gè)億。③減少了項(xiàng)目建成后，項(xiàng)目管理人員的安置問(wèn)題，項(xiàng)目建設(shè)期間，整個(gè)聯(lián)合管理團(tuán)隊(duì)近250人，建成后，PMC人員撤回項(xiàng)目管理公司，業(yè)主僅剩40人左右，為業(yè)主項(xiàng)目建設(shè)人員的安置減輕不小的負(fù)擔(dān)。

3PMC模式的不足

PMC管理模式在中國(guó)剛剛興起，項(xiàng)目管理公司在項(xiàng)目管理過(guò)程中確實(shí)存在這樣那樣的問(wèn)題，因此也導(dǎo)致了很多業(yè)主的不了解，對(duì)項(xiàng)目管理公司或多或少有成見(jiàn)；還有就是建設(shè)單位認(rèn)為項(xiàng)目管理很簡(jiǎn)單，找個(gè)好的設(shè)計(jì)或總承包單位就好了，實(shí)行交鑰匙工程，省事又省力；三是有的項(xiàng)目管理公司自身要求不嚴(yán)，承攬了一項(xiàng)管理任務(wù)，為了片面追求利潤(rùn)，在選人用人上，不注重質(zhì)量，給業(yè)主留下不好印象。這些是導(dǎo)致PMC管理模式不能推廣，項(xiàng)目管理公司成長(zhǎng)慢的原因。在今后很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)，項(xiàng)目管理公司要積極學(xué)習(xí)，國(guó)家相關(guān)部門或協(xié)會(huì)要出臺(tái)關(guān)于項(xiàng)目管理公司的評(píng)級(jí)或星級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，推動(dòng)好的項(xiàng)目管理公司的發(fā)展，打擊投機(jī)的，健全管理制度。

篇2

第一，加強(qiáng)里約奧運(yùn)會(huì)備戰(zhàn)組織管理。制定了里約奧運(yùn)會(huì)備戰(zhàn)訓(xùn)練規(guī)劃和計(jì)劃，系統(tǒng)推進(jìn)各項(xiàng)備戰(zhàn)組織工作，統(tǒng)籌安排四年周期和年度訓(xùn)練、比賽計(jì)劃等工作。對(duì)各項(xiàng)目管理中心實(shí)施了目標(biāo)任務(wù)責(zé)任制，細(xì)化目標(biāo)，落實(shí)責(zé)任；嚴(yán)格監(jiān)督檢查，制定選拔辦法，公平、公開(kāi)、公正地做好國(guó)家隊(duì)和里約奧運(yùn)會(huì)參賽運(yùn)動(dòng)員選拔工作，確保參賽選拔工作陽(yáng)光透明。

第二，重視國(guó)家隊(duì)復(fù)合型訓(xùn)練管理團(tuán)隊(duì)和身體功能訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)建設(shè)。發(fā)揮國(guó)家隊(duì)總教練的主導(dǎo)作用和專項(xiàng)教練、體能教練、科研、醫(yī)務(wù)人員、物理治療師等團(tuán)隊(duì)的攻堅(jiān)和協(xié)同作用，更新了體能訓(xùn)練理念，創(chuàng)新體能訓(xùn)練方法，為各項(xiàng)目提供良好的服務(wù)保障，不斷提高工作質(zhì)量和效益。

第三，重視訓(xùn)練備戰(zhàn)的組織創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。通過(guò)7輪次集中“盤點(diǎn)”會(huì)診，以查找問(wèn)題、解決問(wèn)題為導(dǎo)向，制定完善應(yīng)對(duì)措施，努力提高把控備戰(zhàn)規(guī)律的能力；重視訓(xùn)練科技攻關(guān)，加強(qiáng)訓(xùn)練質(zhì)量管理，加快精英教練員培養(yǎng)工作，組織科學(xué)訓(xùn)練培訓(xùn)班，提高教練員素質(zhì)和執(zhí)教能力；加大“請(qǐng)進(jìn)來(lái)、走出去”的力度，多形式與國(guó)外高水平項(xiàng)目進(jìn)行合作與交流，更多的項(xiàng)目聘請(qǐng)外教執(zhí)教，促進(jìn)備戰(zhàn)訓(xùn)練質(zhì)量和效益不斷提高。

第四，加強(qiáng)反興奮劑工作。堅(jiān)持“嚴(yán)令禁止、嚴(yán)格檢查、嚴(yán)肅處理”的三嚴(yán)方針和“零容忍”原則，抓好“教育、自律、制度、監(jiān)督、懲處”工作環(huán)節(jié)；實(shí)行反興奮劑工作責(zé)任制，對(duì)所有參賽里約奧運(yùn)會(huì)的人員實(shí)施反興奮劑教育資格準(zhǔn)入制度，層層簽訂反興奮劑工作責(zé)任書；加強(qiáng)與國(guó)際反興奮劑組織機(jī)構(gòu)合作，堅(jiān)決打擊各類興奮劑違規(guī)事件。

篇3

水利工程項(xiàng)目關(guān)系到國(guó)計(jì)民生，其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求極高，為高效保質(zhì)地完成繁重的工程建設(shè)任務(wù)，發(fā)揮最大的效能比，有必要在水利工程建設(shè)中大力推廣項(xiàng)目管理。而從我國(guó)水利行業(yè)發(fā)展的整體狀況看，目前的項(xiàng)目管理與國(guó)際慣例上的水利工程咨詢還有著差距，本文介紹了項(xiàng)目管理的含義并從水利工程項(xiàng)目管理的特征入手，對(duì)如何加強(qiáng)項(xiàng)目管理方法，提出如下思考。

1.項(xiàng)目管理含義

項(xiàng)目管理是指在一定約束條件下，為達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)(在規(guī)定的時(shí)間和預(yù)算費(fèi)用內(nèi)，達(dá)到所要求的質(zhì)量)而對(duì)項(xiàng)目所實(shí)施的計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過(guò)程。項(xiàng)目管理其本質(zhì)的一個(gè)特性就是它的“一次性”。因此，項(xiàng)目管理實(shí)際上是從開(kāi)工到竣工結(jié)束的一次性管理過(guò)程。

2.水利工程項(xiàng)目管理的主要特征

水利工程項(xiàng)目管理系統(tǒng)十分復(fù)雜，影響因素多變。只有找出工程項(xiàng)目管理特性，才能在實(shí)踐中做出科學(xué)的工作計(jì)劃，完成工程項(xiàng)目管理工作。水利工程項(xiàng)目管理主要特征如下：

首先，涉及面廣。工程項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)管理工作涉及工業(yè)、水利、電力、交通、城建、環(huán)保等諸多領(lǐng)域。其次，涉及學(xué)科廣。工程項(xiàng)目管理工作涉及地質(zhì)、氣象、園林、經(jīng)濟(jì)、法律、管理等學(xué)科。第三，涉及法律、法規(guī)多。工程項(xiàng)目管理涉及《合同法》、《建筑法》等，同時(shí)涉及水利、電力、交通、土地、礦山、城建等相關(guān)部門的法律法規(guī)。第四，不確定性。對(duì)工程項(xiàng)目管理影響因素主要有兩種：一是人為因素；二是自然因素。其中自然因素有水文圖像、地形地貌、地質(zhì)構(gòu)造、土壤類型等因素，水利工程的自然因素顯得尤為重要，甚至可能決定工程的成敗；人為因素主要表現(xiàn)為政治、經(jīng)濟(jì)、軍事背景及參與施工人員的技術(shù)素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)調(diào)配合能力等。上述某些因素具有不確定性，如：地震、山體滑坡、泥石流等自然災(zāi)害及經(jīng)濟(jì)危機(jī)、杜會(huì)動(dòng)亂、戰(zhàn)爭(zhēng)等社會(huì)災(zāi)害，是由不可抗力因素引起的，不是人所能遇見(jiàn)的．不穩(wěn)定性不確定性因素較多。第五，地區(qū)差異大。全國(guó)各地存在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境，一個(gè)市，一個(gè)鄉(xiāng)都存在不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境。通常人們說(shuō)的施工環(huán)境好壞，有的地方工程施工管理容易，有的地方工程施工管理難度大，就包含了不同的社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境這一因素。第六，缺少統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)。由于項(xiàng)目管理表現(xiàn)形式不一樣，難以準(zhǔn)確判定，給項(xiàng)目管理工作帶來(lái)一定的難度。

3．水利工程應(yīng)用項(xiàng)目管理的對(duì)策

3.1 建立高素質(zhì)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，是項(xiàng)目管理成敗的關(guān)鍵

團(tuán)隊(duì)成員都要懂技術(shù)、會(huì)管理、富有設(shè)計(jì)及施工經(jīng)驗(yàn)、了解法律法規(guī)。這是搞好水利工程項(xiàng)目管理的關(guān)鍵。其中尤其要選好項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理是項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的靈魂，其素質(zhì)高低決定著項(xiàng)目管理的成敗。因此，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的個(gè)人素質(zhì)和管理能力應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求。

3.2有效控制項(xiàng)目管理程序和職責(zé)

給項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)配備了實(shí)力雄厚的團(tuán)隊(duì)成員，是不是項(xiàng)目管理工作就高枕無(wú)憂了呢?這是不可能的。更加重要的工作是如何讓自己的團(tuán)隊(duì)發(fā)揮出1+l>2的作用或者起碼的1+1=2的作用，其解決之道就是對(duì)程序和職責(zé)的嚴(yán)格控制。目前我國(guó)實(shí)施項(xiàng)目管理的項(xiàng)目具有著項(xiàng)目管理與監(jiān)理同時(shí)存在的特征，在這種組織結(jié)構(gòu)下，線路清晰的程序可確保各項(xiàng)工作有條不紊，合理的職責(zé)分配是每個(gè)成員發(fā)揮作用的底線。是否有程序和職責(zé)的有效控制的一個(gè)基本表征可以通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理的日常文件進(jìn)行考察。

3.3熟悉和掌握項(xiàng)目管理發(fā)展動(dòng)態(tài)

與其他新生事物相似，項(xiàng)目管理也在其發(fā)展初期的變化是非常迅速的，從項(xiàng)目管理大綱的內(nèi)容上就可以清楚的看到這點(diǎn)。因此實(shí)施項(xiàng)目管理的人員必須跟上項(xiàng)目管理所采用的工具及技術(shù)的更新速度，使自己始終具備高端水平，進(jìn)行優(yōu)質(zhì)項(xiàng)目管理服務(wù)。而在很多項(xiàng)目上，項(xiàng)目管理工具及技術(shù)的應(yīng)用存在流于形式的現(xiàn)象。另一方面，項(xiàng)目管理軟件的使用也體現(xiàn)出項(xiàng)目管理的綜合水平。信息的及時(shí)搜集、整理和分析是其得以良好應(yīng)用的基礎(chǔ)，這項(xiàng)工作可以把項(xiàng)目的各個(gè)環(huán)節(jié)緊密接合起來(lái)。要充分利用好項(xiàng)目管理軟件，應(yīng)當(dāng)建立一種應(yīng)用機(jī)制，提高應(yīng)用普及的程度，項(xiàng)目參與各方中如果有一方的信息化水平比較薄弱，將會(huì)從整體上影響軟件的應(yīng)用。究其根本是由于一方的薄弱阻斷了信息傳遞的通道。不同種類、不同層次的水利工程項(xiàng)目應(yīng)區(qū)別使用不同種類、不同層次的項(xiàng)目管理軟件。比如，在復(fù)雜的項(xiàng)目管理中使用P3，在一般項(xiàng)目中使用project，另外還可使用一些專項(xiàng)項(xiàng)目管理軟件等。項(xiàng)目管理單位應(yīng)培養(yǎng)復(fù)合型人才，要求成員既要懂計(jì)算機(jī)技術(shù)，又要懂管理，才能適應(yīng)項(xiàng)目管理的需要。我們根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，人員的計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力培養(yǎng)采取分層次的辦法進(jìn)行，先培養(yǎng)急用的操作能力，先能操作，再逐步推進(jìn)，進(jìn)行更高層次的培訓(xùn)。

3.4 處理好與項(xiàng)目參與各方的關(guān)系

篇4

08年6月開(kāi)工建設(shè)的置地匯豐廣場(chǎng)項(xiàng)目地下2層，地上27層，總建筑面積約10萬(wàn)平米，功能為五星級(jí)酒店、商業(yè)及辦公。如何在短短的一個(gè)多月時(shí)間內(nèi)把辦公樓從底板施工至一層是面臨在我們面前的第二個(gè)問(wèn)題，我們組織樁基單位、土方單位、總包單位通過(guò)改進(jìn)基坑支護(hù)的施工工藝、分階段24小時(shí)流水施工計(jì)劃落實(shí)到天、責(zé)任落實(shí)到人、。每天開(kāi)碰頭會(huì)檢查、反饋、會(huì)商對(duì)策、實(shí)施等措施完美實(shí)現(xiàn)了第一個(gè)節(jié)點(diǎn)計(jì)劃。為了在保證工程質(zhì)量和現(xiàn)場(chǎng)安全文明施工的前提下完成主體2009年9月份結(jié)構(gòu)封頂，在工程管理中我按照“三控”、“兩管”、“一協(xié)調(diào)”控制目標(biāo)要求，以施工計(jì)劃、施工組織設(shè)計(jì)、施工合同和現(xiàn)行規(guī)范為工作準(zhǔn)則，始終堅(jiān)持“質(zhì)量第一、安全第一”，“樣板引路，過(guò)程控制”的管理理念；找出工程施工過(guò)程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，早計(jì)劃、早安排并要求施工單位編制專項(xiàng)施工方案，組織相關(guān)專業(yè)有經(jīng)驗(yàn)的工程師對(duì)施工方案進(jìn)行評(píng)審并嚴(yán)格要求施工單位按照投標(biāo)文件、審批的施工方案執(zhí)行以及按照合同中的相關(guān)規(guī)定和承諾，做好現(xiàn)場(chǎng)文明施工和安全生產(chǎn)的措施；要求項(xiàng)目組管理人員嚴(yán)格執(zhí)行旁站制度和施工材料的現(xiàn)場(chǎng)抽檢；要求監(jiān)理單位每月組織參建單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行進(jìn)度、質(zhì)量、安全大檢查并制成幻燈片組織項(xiàng)目管理人員學(xué)習(xí)和研究對(duì)策并在下一階段的施工中避免同一問(wèn)題的再次發(fā)生，通過(guò)這些管理手段加強(qiáng)了項(xiàng)目的過(guò)程管理和控制，確保了節(jié)點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并取得了一定的成績(jī)，該項(xiàng)目在2009年8月28日結(jié)構(gòu)封頂創(chuàng)造了安徽置地新的速度，同時(shí)在2009年度獲得“合肥市結(jié)構(gòu)優(yōu)質(zhì)獎(jiǎng)”及“安徽省級(jí)質(zhì)量安全標(biāo)準(zhǔn)化示范工地”。

同時(shí)同項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)管理的財(cái)富廣場(chǎng)三期和栢景雅筑1-3#樓住宅樓處于項(xiàng)目施工的后半階段。財(cái)富三期工程體量大，有住宅、辦公和商業(yè)三種業(yè)態(tài)模式，五月份該項(xiàng)目剩余工程量巨大，總分包管理混亂，甲供材料供應(yīng)不及時(shí)，室外管網(wǎng)及環(huán)境還未開(kāi)工，五層頂約5000M3土方及建筑物周邊環(huán)境土方尚未回填，針對(duì)這些問(wèn)題我們做出了如下措施：1.對(duì)總包單位現(xiàn)有的項(xiàng)目管理班子和工程部項(xiàng)目負(fù)責(zé)人進(jìn)行了調(diào)整，撤換了項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和不稱職的管理人員；2.建立項(xiàng)目負(fù)責(zé)制和專業(yè)負(fù)責(zé)制的雙重管理模式，對(duì)財(cái)富廣場(chǎng)三期工程分專業(yè)和項(xiàng)目雙重管理；3.安排項(xiàng)目管理成員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)剩余工程量進(jìn)行了盤點(diǎn)，重新安排勞動(dòng)力和施工計(jì)劃；4.采取先立項(xiàng)后消項(xiàng)的辦法，工程量和責(zé)任落實(shí)到個(gè)人；5.每天開(kāi)由我主持的工程協(xié)調(diào)會(huì)，現(xiàn)場(chǎng)解決工程中的設(shè)計(jì)、協(xié)調(diào)、材料等問(wèn)題。因?yàn)楣芾泶胧┑昧υ偌由鲜┕挝缓晚?xiàng)目組的共同努力，財(cái)富三期還是按照公司既定的目標(biāo)完成了2009年10月28日的交房任務(wù)。栢景雅筑1-3#樓工程的收尾工作效仿了財(cái)富廣場(chǎng)三期的管理措施，也完成的非常好。

我們的團(tuán)隊(duì)在工程管理工作中的不足與改進(jìn)：

一、要加強(qiáng)對(duì)新開(kāi)工工程的施工隊(duì)伍的考察和篩選。工程開(kāi)工建設(shè)前根據(jù)項(xiàng)目自身的特點(diǎn)做好施工單位（特別是擬派的項(xiàng)目管理班子）和勞務(wù)隊(duì)伍的考察工作，承建的施工單位及項(xiàng)目的監(jiān)理單位對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成敗關(guān)系重大，選的合適正確也就成功一大半了！

篇5

1 國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)狀及研發(fā)計(jì)劃存在的問(wèn)題

1.1 國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)管理現(xiàn)狀 中國(guó)藥品研發(fā)、藥品生產(chǎn)、藥品流通等各個(gè)環(huán)節(jié)與美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家相比，存在數(shù)量多、規(guī)模小、水平低、競(jìng)爭(zhēng)激烈等問(wèn)題。就藥品研發(fā)而言，目前全國(guó)有將近200多家醫(yī)藥科研院所，另有企業(yè)研究機(jī)構(gòu)1000余家，每年立項(xiàng)研究的課題有幾千個(gè)，申報(bào)臨床或申報(bào)生產(chǎn)項(xiàng)目獲得CFDA批件的約只有一千件，能順利實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化及商業(yè)化的品種更少[1]。

據(jù)資料統(tǒng)計(jì)，目前國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)項(xiàng)目管理，只有6%的項(xiàng)目能實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)；約60%的項(xiàng)目需要“補(bǔ)救”；34%的項(xiàng)目徹底失敗。其中17%嚴(yán)重費(fèi)用超支，38%一定程度費(fèi)用超支；27%完全按預(yù)算執(zhí)行，12%一定程度費(fèi)用節(jié)余，6%大量費(fèi)用節(jié)余；35%嚴(yán)重拖期，34%一定程度拖期，22%按時(shí)完成，8%一定程度提前，1%大量提前。

總體來(lái)說(shuō)，藥物研發(fā)機(jī)構(gòu)研發(fā)成果的平均轉(zhuǎn)化率低下。導(dǎo)致藥品研發(fā)成果低轉(zhuǎn)化率的最直接的原因就是缺乏有效的管理，沒(méi)有實(shí)施有效的管理模式，絕大部分國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)公司目前的管理模式仍然是傳統(tǒng)的管理模式。但在發(fā)達(dá)國(guó)家，藥品研發(fā)領(lǐng)域廣泛使用的是項(xiàng)目管理模式。世界50強(qiáng)制藥企業(yè)的藥品R&D都采用項(xiàng)目管理模式進(jìn)行管理，如輝瑞公司、拜耳公司、安萬(wàn)特公司、楊森公司、中美史克公司都設(shè)有項(xiàng)目管理中心，對(duì)研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行全球化管理，并開(kāi)始逐漸在中國(guó)成立研發(fā)中心，組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)[2]。但中國(guó)本土的醫(yī)藥企業(yè)卻鮮有應(yīng)用項(xiàng)目管理模式對(duì)藥品R&D進(jìn)行管理，雖然很多公司的研發(fā)部設(shè)立了項(xiàng)目經(jīng)理職位，甚至成立了項(xiàng)目管理部，但此項(xiàng)目管理非彼項(xiàng)目管理。

1.2 國(guó)內(nèi)藥品研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃存在的問(wèn)題

1.2.1 缺乏整體、系統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃。眾所周知，藥品研發(fā)具有：周期長(zhǎng)、高投入、風(fēng)險(xiǎn)大等特點(diǎn)，一類新藥研發(fā)從發(fā)現(xiàn)活性部位到新藥上市美國(guó)等西方國(guó)家一般需要10年～15年的時(shí)間，我國(guó)需要6年～10年的時(shí)間，仿制藥開(kāi)發(fā)時(shí)間約需3-7年。藥品研發(fā)過(guò)程是藥物合成、藥物分析、藥物制劑學(xué)、藥理毒理學(xué)、臨床醫(yī)學(xué)、藥政注冊(cè)等多個(gè)學(xué)科間相互結(jié)合、相互滲透的一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。參與部門眾多，實(shí)際過(guò)程中既要求各學(xué)科完成獨(dú)立的專項(xiàng)技術(shù)開(kāi)發(fā)，又要求學(xué)科間進(jìn)行整體的系統(tǒng)銜接，實(shí)際面臨很多復(fù)雜問(wèn)題，從而對(duì)新藥研發(fā)團(tuán)隊(duì)提出很高的要求。項(xiàng)目計(jì)劃制定的完整性、系統(tǒng)性是各部門各學(xué)科工作鏈接、協(xié)調(diào)的重要溝通工具。但目前國(guó)內(nèi)大部分研發(fā)機(jī)構(gòu)，大多數(shù)沒(méi)有專注于項(xiàng)目的專職項(xiàng)目經(jīng)理，以項(xiàng)目為主線統(tǒng)籌各學(xué)科工作，擬定貫穿整個(gè)項(xiàng)目生命周期的項(xiàng)目計(jì)劃。大部分研發(fā)機(jī)構(gòu)采取的都是職能性組織結(jié)構(gòu)，各部門只負(fù)責(zé)擬定本部門的工作計(jì)劃，部門與部門之間的工作存在難以打破的“部門墻”。其各自擬定的工作計(jì)劃，缺乏整體性、連貫性，無(wú)法做到項(xiàng)目全生命周期的無(wú)縫銜接。

1.2.2 組織結(jié)構(gòu)不適應(yīng)項(xiàng)目計(jì)劃。新藥研發(fā)是多部門聯(lián)合共同來(lái)完成的一項(xiàng)系統(tǒng)工程。而現(xiàn)行大多數(shù)公司組織結(jié)構(gòu)是職能型，這種組織是按層次結(jié)構(gòu)建立，每個(gè)員工只向一個(gè)管理者負(fù)責(zé)，最終由公司最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，新藥研發(fā)涉及多個(gè)職能部門，但是在這種組織結(jié)構(gòu)里，每個(gè)部門只負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目的一部分，項(xiàng)目間的問(wèn)題往往就成為部門間的問(wèn)題而上報(bào)主管副總甚至CEO，解決方式主要通過(guò)部門經(jīng)理會(huì)議協(xié)調(diào)。同時(shí)這種組織存在嚴(yán)格的命令鏈接關(guān)系，導(dǎo)致組織之間的信息溝通效果很差，最終不能有效利用整個(gè)項(xiàng)目資源。

1.2.3 項(xiàng)目計(jì)劃普遍還存在以下問(wèn)題：如項(xiàng)目計(jì)劃估算不切實(shí)際，工作分解結(jié)構(gòu)不健全，項(xiàng)目計(jì)劃考慮不周到，這些問(wèn)題通常是由于項(xiàng)目計(jì)劃擬定人員缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目任務(wù)工作周期以及項(xiàng)目預(yù)算預(yù)估不足，對(duì)項(xiàng)目任務(wù)缺乏完整的了解而導(dǎo)致的。這些問(wèn)題往往是導(dǎo)致項(xiàng)目延期或超支的主要原因。

2 制定藥品研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃的必要性

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢，周密而嚴(yán)謹(jǐn)?shù)挠?jì)劃=項(xiàng)目成功了一半。在《PMBOOK》中也說(shuō)“沒(méi)有計(jì)劃，就沒(méi)有項(xiàng)目管理”。可見(jiàn)，項(xiàng)目計(jì)劃在成功的項(xiàng)目管理中的重要地位。

新藥發(fā)現(xiàn)過(guò)程是一艱巨、復(fù)雜、周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大的過(guò)程。據(jù)國(guó)際上統(tǒng)計(jì)，一個(gè)全新藥物從研發(fā)到上市，平均需要花費(fèi)10～12年時(shí)間，耗資3～5億美元，并且這一費(fèi)用正以每年20%的速度遞增。隨著中國(guó)加入WTO及中國(guó)醫(yī)改政策出臺(tái)，中國(guó)已成為全球十大醫(yī)藥市場(chǎng)，我國(guó)藥品研發(fā)企業(yè)面對(duì)有強(qiáng)大技術(shù)、資金優(yōu)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，除積極汲取先進(jìn)的技術(shù)、增加研發(fā)投入外，還應(yīng)從加強(qiáng)管理方面來(lái)提高新藥研發(fā)的水平，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。這就要求研發(fā)企業(yè)要采用先進(jìn)的方法和手段來(lái)進(jìn)行新藥研發(fā)的管理。項(xiàng)目管理技術(shù)非常適合藥品研發(fā)這種多學(xué)科交叉的，面臨諸多未知因素的、獨(dú)特的、一次性的任務(wù)的管理，而做好藥品研發(fā)項(xiàng)目管理，首先要從項(xiàng)目計(jì)劃管理著手。

在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中，最基本、最重要的工作之一就是制訂項(xiàng)目計(jì)劃，特別是在做出影響項(xiàng)目整個(gè)過(guò)程的主要決策的概念階段尤其如此。制訂一個(gè)構(gòu)思縝密的項(xiàng)目計(jì)劃，以確定項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度和費(fèi)用，是實(shí)施項(xiàng)目管理的首要目標(biāo)[3]。

3 制定藥品研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃

3.1 了解項(xiàng)目背景 項(xiàng)目經(jīng)理要準(zhǔn)確把握項(xiàng)目目標(biāo)，首先要了解項(xiàng)目立項(xiàng)背景，準(zhǔn)確定位項(xiàng)目目標(biāo)是制定項(xiàng)目計(jì)劃的首要步驟，通過(guò)以下方式可了解項(xiàng)目立項(xiàng)背景：①查閱項(xiàng)目立項(xiàng)建議書、項(xiàng)目預(yù)研究總結(jié)報(bào)告等已有的立項(xiàng)依據(jù)資料，了解項(xiàng)目立項(xiàng)過(guò)程。②與項(xiàng)目立項(xiàng)負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目預(yù)研究人員溝通，確認(rèn)項(xiàng)目立項(xiàng)的主要目的及本公司預(yù)研究詳細(xì)情況及后期項(xiàng)目推進(jìn)可能遇到的關(guān)鍵問(wèn)題及主要風(fēng)險(xiǎn)。

3.2 制定項(xiàng)目計(jì)劃前準(zhǔn)備工作 根據(jù)現(xiàn)行藥品注冊(cè)管理辦法及藥品技術(shù)審批要求，3類以下化學(xué)仿制藥申報(bào)臨床前，要求必須在生產(chǎn)廠家實(shí)現(xiàn)中試生產(chǎn)，甚至達(dá)到商業(yè)化生產(chǎn)規(guī)模。這就意味著藥品申報(bào)前，藥品研發(fā)機(jī)構(gòu)不但要完成實(shí)驗(yàn)室的研究工作，同時(shí)要與藥品生產(chǎn)廠家共同完成中試放大及生產(chǎn)工藝驗(yàn)證等工作。因此，制定一個(gè)完整的項(xiàng)目計(jì)劃，還需做好以下準(zhǔn)備工作：①檢索FDA、CFDA、日本厚生勞動(dòng)省等國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥行業(yè)的權(quán)威網(wǎng)站，進(jìn)一步了解本項(xiàng)目在國(guó)內(nèi)外的研發(fā)、注冊(cè)、上市狀況，以便準(zhǔn)確定位本項(xiàng)目的進(jìn)程管理、質(zhì)量管理目標(biāo)。②進(jìn)行技術(shù)市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)調(diào)研國(guó)內(nèi)技術(shù)市場(chǎng)實(shí)際研發(fā)狀況，了解項(xiàng)目起始原料、標(biāo)準(zhǔn)品、對(duì)照品等關(guān)聯(lián)供貨商的供貨情況，驗(yàn)證、補(bǔ)充擬定項(xiàng)目計(jì)劃必須了解的信息，進(jìn)一步評(píng)估項(xiàng)目可行性。③了解生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)設(shè)備及人力資源安排狀況，溝通項(xiàng)目目標(biāo)、合作分工，取得企業(yè)對(duì)本項(xiàng)目進(jìn)度、預(yù)算的初步計(jì)劃。④與研發(fā)機(jī)構(gòu)內(nèi)部合成、制劑、分析、藥理、臨床等各技術(shù)部門領(lǐng)導(dǎo)溝通獲得各技術(shù)主管對(duì)本項(xiàng)目目標(biāo)及初步計(jì)劃的認(rèn)可，并協(xié)商確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組成。

3.3 項(xiàng)目計(jì)劃擬定 項(xiàng)目計(jì)劃擬定通常采用自上而下或自下而上這兩種方式。由于藥品研發(fā)是高科技項(xiàng)目，通常項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人由各技術(shù)領(lǐng)域的技術(shù)主管或技術(shù)骨干擔(dān)任，此種情況，自下而上制定的項(xiàng)目計(jì)劃具有更強(qiáng)的可操作性及可控性。可采取以下步驟制定項(xiàng)目計(jì)劃：

①項(xiàng)目經(jīng)理召集項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，介紹項(xiàng)目立項(xiàng)背景、項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目范圍管理及項(xiàng)目計(jì)劃準(zhǔn)備工作。②明確各領(lǐng)域技術(shù)負(fù)責(zé)人職責(zé)及各部門間的分工合作，由技術(shù)負(fù)責(zé)人對(duì)所負(fù)責(zé)的技術(shù)工作進(jìn)行工作結(jié)構(gòu)分解（WBS），即將復(fù)雜的任務(wù)逐步分解成一層一層的子任務(wù)，直到任務(wù)具體、可控為止。WBS通常控制在3-5層為宜，除非超大型項(xiàng)目，一般不主張分解到7層以上。③各領(lǐng)域技術(shù)負(fù)責(zé)人為分解的WBS各項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行工時(shí)估算，并分配資源，填寫《責(zé)任矩陣表》，鏈接各任務(wù)間的邏輯關(guān)系。同時(shí)，對(duì)所負(fù)責(zé)任務(wù)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、質(zhì)量分析，擬定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃、質(zhì)量目標(biāo)計(jì)劃及成本預(yù)算計(jì)劃提交給項(xiàng)目經(jīng)理。④項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)分管主管提交的項(xiàng)目計(jì)劃，整合系統(tǒng)的項(xiàng)目計(jì)劃。⑤項(xiàng)目經(jīng)理組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)及管理層召開(kāi)項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)，對(duì)《項(xiàng)目計(jì)劃》、《工作分解結(jié)構(gòu)》、《責(zé)任矩陣表》進(jìn)行討論、確認(rèn)，使項(xiàng)目計(jì)劃在團(tuán)隊(duì)內(nèi)達(dá)成一致意見(jiàn)，使團(tuán)隊(duì)成員充分了解項(xiàng)目目標(biāo)，明確各自在項(xiàng)目中承擔(dān)的責(zé)任及所起的作用，并對(duì)公司管理層承諾，保證遵照計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目工作直至達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)。⑥最后，項(xiàng)目管理層完成項(xiàng)目計(jì)劃審批，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目計(jì)劃跟蹤、控制、管理項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程。

通過(guò)讓項(xiàng)目干系人參與擬定、審批的項(xiàng)目計(jì)劃，既通過(guò)了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃的承諾，又正式通過(guò)了高級(jí)管理層的審批，項(xiàng)目計(jì)劃具有更好的完整性、可實(shí)施性及可控制性。

4 結(jié)語(yǔ)

藥品研發(fā)是一項(xiàng)多領(lǐng)域、跨學(xué)科的研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)，項(xiàng)目任務(wù)復(fù)雜，項(xiàng)目周期長(zhǎng)，投資大、風(fēng)險(xiǎn)高，要提高項(xiàng)目開(kāi)發(fā)效率，加強(qiáng)新藥研發(fā)過(guò)程中的管理，需采用有效的項(xiàng)目管理模式，對(duì)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行系統(tǒng)的計(jì)劃管理，以便充分利用有限的資源在盡可能短的時(shí)間內(nèi)，開(kāi)發(fā)出高質(zhì)量的新藥產(chǎn)品。

參考文獻(xiàn)：

[1]我國(guó)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及前景分析.中國(guó)報(bào)告大廳市場(chǎng)研究報(bào)告網(wǎng)，20006-8-7.

篇6

隨著國(guó)家改革開(kāi)放的深入，在過(guò)去的20年間，中國(guó)許多大型工程承包企業(yè)走出國(guó)門，承接了很多國(guó)外大型電站項(xiàng)目的EPC建設(shè)工程。從項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程及最終獲取的結(jié)果來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者意識(shí)到項(xiàng)目過(guò)程管理的重要性。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的重要意義就是利用有限資源對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，通過(guò)實(shí)施有效管理手段和措施，保證項(xiàng)目目標(biāo)最終的實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系不再只停留于學(xué)術(shù)研究階段，而是已經(jīng)廣泛應(yīng)用于大型工程項(xiàng)目的實(shí)踐活動(dòng)中。

一、現(xiàn)代項(xiàng)目管理的發(fā)展及管理核心

現(xiàn)代項(xiàng)目管理是在傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的時(shí)間、成本和質(zhì)量三大管理目標(biāo)的之外，其管理范圍不斷擴(kuò)大，引用領(lǐng)域進(jìn)一步增加，強(qiáng)調(diào)面向市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)，引入人本管理及柔性管理的思想，以項(xiàng)目管理知識(shí)體系所包含的內(nèi)容為指導(dǎo)，向全方位的項(xiàng)目管理方向發(fā)展，引入了“利益相關(guān)的滿意”這一新管理目標(biāo)。

現(xiàn)代項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容之一就是項(xiàng)目的過(guò)程管理（或稱階段管理）。一般而言，項(xiàng)目管理的過(guò)程有五種不同的具體活動(dòng)（或階段/過(guò)程），即啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾。項(xiàng)目管理過(guò)程的循環(huán)如圖1所示。

這五種管理過(guò)程（或階段）在時(shí)間上并不完全是一個(gè)依次進(jìn)行的關(guān)系，各個(gè)具體過(guò)程在時(shí)間上會(huì)有不同程度的交叉和重疊。如圖2所示，開(kāi)始過(guò)程最先啟動(dòng)，但在其尚未完成之時(shí)，規(guī)劃過(guò)程就已經(jīng)開(kāi)始了。監(jiān)控過(guò)程在規(guī)劃過(guò)程之后開(kāi)始，但它的開(kāi)始先于執(zhí)行過(guò)程，因?yàn)楸O(jiān)控過(guò)程中有很大一部分管理工作屬于事前監(jiān)控工作，因此它必須預(yù)先開(kāi)始并在執(zhí)行過(guò)程中完成。收尾過(guò)程在執(zhí)行過(guò)程尚未完成之前就開(kāi)始，這意味著收尾工作中許多文檔準(zhǔn)備的工作可以提前開(kāi)始，在執(zhí)行過(guò)程完成之后所開(kāi)展的收尾過(guò)程只剩下移交性工作。無(wú)論項(xiàng)目之間的屬性和范圍存在多大差異和不同，項(xiàng)目管理的五個(gè)過(guò)程始終貫穿于項(xiàng)目的始終并在不同的工作領(lǐng)域發(fā)揮其管理作用。

二、海外EPC工程階段性項(xiàng)目管理的重點(diǎn)工作及分析

海外EPC工程將大量現(xiàn)代項(xiàng)目管理的知識(shí)和理論運(yùn)用到實(shí)際項(xiàng)目實(shí)施之中，下文就項(xiàng)目五個(gè)過(guò)程（或階段）中項(xiàng)目管理的重點(diǎn)工作進(jìn)行分析。

（一）啟動(dòng)過(guò)程

啟動(dòng)過(guò)程又稱開(kāi)始過(guò)程，是項(xiàng)目管理過(guò)程的起始，是確定并核準(zhǔn)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段，決策一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段的開(kāi)始與否，或決策是否將一個(gè)項(xiàng)目或項(xiàng)目階段繼續(xù)下去。這個(gè)階段是獲取項(xiàng)目信息和投標(biāo)（或者議標(biāo)）期間，需要完成的重點(diǎn)工作如下。

1.深入分析和研究項(xiàng)目的可行性，了解項(xiàng)目的資金來(lái)源可靠性、項(xiàng)目對(duì)公司海外戰(zhàn)略的影響及技術(shù)方案的可行性，初步明確項(xiàng)目總體目標(biāo)。

2.在制訂總預(yù)算、總進(jìn)度等總體目標(biāo)時(shí)，應(yīng)該充分了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的資源，尋求潛在的主要分包商，進(jìn)行國(guó)內(nèi)資源和當(dāng)?shù)刭Y源配置和組合，確定項(xiàng)目的可操作性，向公司本部提出項(xiàng)目投標(biāo)建議書，獲得批準(zhǔn)后進(jìn)行下一步的投標(biāo)、澄清和合同簽訂等工作。

3.著重分析技術(shù)方案的可行性，明確設(shè)計(jì)、制造和驗(yàn)收的標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)范的適用性及全廠性能指標(biāo)的保證性等，對(duì)于難以實(shí)現(xiàn)的技術(shù)方案應(yīng)予以澄清，提出差異并與招標(biāo)方達(dá)成一致，避免在項(xiàng)目執(zhí)行的收尾階段被拒收或罰款。

4.擬定項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，應(yīng)從自然風(fēng)險(xiǎn)、工期風(fēng)險(xiǎn)、人力風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)和宗教風(fēng)險(xiǎn)等幾個(gè)方面進(jìn)行綜合評(píng)定并進(jìn)行等級(jí)劃分，制定初步防范策略。這些風(fēng)險(xiǎn)中一部分可以在投標(biāo)階段進(jìn)行差異澄清并消除，另一部分需要轉(zhuǎn)化成風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金，在投標(biāo)總預(yù)算中體現(xiàn)。

（二）規(guī)劃過(guò)程

規(guī)劃過(guò)程又稱計(jì)劃過(guò)程，是為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目總體目標(biāo)將總體目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化，擬訂各項(xiàng)工作的計(jì)劃和目標(biāo)。規(guī)劃是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和完成項(xiàng)目要解決問(wèn)題必要的行動(dòng)路線。這個(gè)階段是項(xiàng)目中標(biāo)簽約后處于開(kāi)始實(shí)施初始階段，需要完成的重點(diǎn)工作包括以下三方面。

1.建立組織機(jī)構(gòu)

組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，確定項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目組主要成員，建立項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)，將項(xiàng)目工作進(jìn)行分解（Work Breakdown Structure，WBS）并與項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)（Organizational Break Down Structure，OBS）結(jié)合形成工作責(zé)任分配矩陣。

工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的原則和目的如下。

（1）保證項(xiàng)目結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)性和完整性。分解結(jié)果代表被管理的項(xiàng)目范圍和組成，包含了項(xiàng)目的所有工作，分解工作不能漏項(xiàng)，否則將無(wú)法保證項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、計(jì)劃、控制的完整性。

（2）通過(guò)工作結(jié)構(gòu)分解，便于管理者對(duì)項(xiàng)目的情況和進(jìn)展進(jìn)行更有效地監(jiān)查和控制，掌握項(xiàng)目工作之間的制約和關(guān)聯(lián)關(guān)系。

（3）對(duì)于電站EPC工程一般按照功能進(jìn)行結(jié)構(gòu)分解，主要包括設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、開(kāi)車和項(xiàng)目管理，逐級(jí)分解從最上層目標(biāo)，直至分解到項(xiàng)目單元，這樣可以對(duì)項(xiàng)目單元進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)，以確定實(shí)施方案，做各種計(jì)劃和風(fēng)險(xiǎn)分析，便于實(shí)施監(jiān)控并對(duì)完成狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)。

工作責(zé)任分配矩陣是將所分解的工作任務(wù)落實(shí)到項(xiàng)目各管理部門并明確他們?cè)诮M織工作中的關(guān)系、責(zé)任和地位。工作責(zé)任分配矩陣在工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上建立，其目的是使項(xiàng)目中每一項(xiàng)工作都有專人負(fù)責(zé)、由專人具體實(shí)施。在工作中還需要其他管理部門的人員配合才能完成，這是制定責(zé)任分配矩陣過(guò)程中應(yīng)當(dāng)考慮的。

2.制訂項(xiàng)目目標(biāo)和計(jì)劃

將項(xiàng)目的總體目標(biāo)多級(jí)細(xì)化，編制各個(gè)方面的項(xiàng)目管理計(jì)劃，包括范圍管理計(jì)劃、人力資源管理計(jì)劃、設(shè)計(jì)管理計(jì)劃、施工管理計(jì)劃、采購(gòu)管理計(jì)劃、費(fèi)用管理計(jì)劃、進(jìn)度管理計(jì)劃、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃、質(zhì)量管理計(jì)劃等。

項(xiàng)目目標(biāo)具有多目標(biāo)性、優(yōu)先性和層次性三個(gè)特點(diǎn)，在分解和制訂各個(gè)項(xiàng)目管理計(jì)劃時(shí)需要加以識(shí)別和考慮。

首先，項(xiàng)目目標(biāo)往往不是單一目標(biāo)，而是一個(gè)多目標(biāo)系統(tǒng)，不同目標(biāo)彼此之間相互沖突和制約，需要在項(xiàng)目本身與組織總體目標(biāo)之間進(jìn)行協(xié)調(diào)。

其次，技術(shù)性能、成本和時(shí)間作為項(xiàng)目的三個(gè)基本目標(biāo)，它們?cè)陧?xiàng)目周期的不同階段所占權(quán)重是有所不同的。其中，技術(shù)性能是項(xiàng)目初始階段主要考慮的目標(biāo)，成本是項(xiàng)目實(shí)施階段主要考慮的目標(biāo)，而時(shí)間往往在項(xiàng)目終止階段顯示出迫切性。

目標(biāo)是一個(gè)有層次的體系，它的最高層是總體目標(biāo)，是解決問(wèn)題的總依據(jù)和原動(dòng)力；最下層目標(biāo)是具體目標(biāo)，是解決問(wèn)題的具體方針。上層目標(biāo)是下層目標(biāo)的目的，下層目標(biāo)是上層目標(biāo)的手段。上層目標(biāo)一般表現(xiàn)是模糊的、不可控的，而下層目標(biāo)則表現(xiàn)為具體的、明確的、可測(cè)的。層次越低，目標(biāo)越具體可控，這是我們?cè)诰唧w實(shí)施項(xiàng)目中需要圍繞的工作重心，是我們編制各項(xiàng)管理工作計(jì)劃的中心內(nèi)容。

3.建立項(xiàng)目管理制度

編制項(xiàng)目管理的規(guī)章制度，確定各項(xiàng)管理工作流程，這個(gè)階段的主要工作是編制大量文件，文字性工作比較多，容易被忽視，或者所編制的管理計(jì)劃脫離了實(shí)際，在執(zhí)行過(guò)程中沒(méi)有可操作性，導(dǎo)致計(jì)劃與實(shí)際脫節(jié)，造成無(wú)章可循。

（三）執(zhí)行過(guò)程

執(zhí)行過(guò)程是將人與其他資源進(jìn)行結(jié)合，依照已制訂的各項(xiàng)管理計(jì)劃，組織和協(xié)調(diào)各項(xiàng)任務(wù)與工作，實(shí)施質(zhì)量保證，激勵(lì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)完成既定的各項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)，最終完成合同項(xiàng)下工作并符合合同要求。在這個(gè)階段，項(xiàng)目實(shí)施達(dá)到了最高峰，各種資源的使用也達(dá)到了極致。這個(gè)階段需要完成的重點(diǎn)工作如下。

1.建立完整的項(xiàng)目組織，各個(gè)崗位的人員就位，形成項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在組建過(guò)程中設(shè)立了很多的專業(yè)化崗位，這就需要引進(jìn)專業(yè)化管理人才上崗，其目的就是利用專業(yè)人員的經(jīng)驗(yàn)和素質(zhì)，在管理過(guò)程中發(fā)揮其作用，使管理工作成效事半功倍。同時(shí)，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)還應(yīng)采取一些激勵(lì)機(jī)制，如利用提拔、獎(jiǎng)勵(lì)等措施不斷鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員，發(fā)揮其主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)其工作積極性，使成員之間在相互配合和分工協(xié)作下，完成各自得工作任務(wù)，形成團(tuán)隊(duì)合力。

2.建立與利益相關(guān)方工作流程、驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和溝通方式。加強(qiáng)與利益相關(guān)方溝通，特別是與業(yè)主方的溝通，有利于雙方對(duì)合同條款的理解及對(duì)方工作方式、雙方各自目的和意圖的理解，提高業(yè)主方的認(rèn)知度、信任度和滿意度，有助于項(xiàng)目執(zhí)行的進(jìn)展和后續(xù)項(xiàng)目的取得。

3.將各項(xiàng)管理計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化，建立項(xiàng)目單元的工作包，明確各項(xiàng)技術(shù)要求。

4.加強(qiáng)項(xiàng)目執(zhí)行過(guò)程中的協(xié)調(diào)、組織工作，解決實(shí)施過(guò)程中的具體問(wèn)題。在執(zhí)行過(guò)程中會(huì)遇到大量的具體問(wèn)題，工作流程需要上通下行，執(zhí)行層遇到的問(wèn)題和困難應(yīng)及時(shí)逐級(jí)通曉，決策層的決定也要及時(shí)下達(dá)至各執(zhí)行層，保證信息渠道暢通，這樣出現(xiàn)的問(wèn)題才能夠及時(shí)解決。

（四）監(jiān)控過(guò)程

監(jiān)控過(guò)程又稱控制過(guò)程，就是定期測(cè)量并監(jiān)視實(shí)施情況，發(fā)現(xiàn)偏離項(xiàng)目目標(biāo)和管理計(jì)劃之處，采取相應(yīng)的糾正措施保證項(xiàng)目始終處于正確的軌道，使項(xiàng)目目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。監(jiān)控過(guò)程始于項(xiàng)目的啟動(dòng)過(guò)程，止于收尾過(guò)程，不只是項(xiàng)目執(zhí)行階段的監(jiān)控，而是全過(guò)程的監(jiān)控。整個(gè)過(guò)程需要完成的重點(diǎn)工作如下。

1.建立信息采集系統(tǒng)，從不同的管理工作收集基礎(chǔ)分析數(shù)據(jù)，形成整個(gè)項(xiàng)目的信息系統(tǒng)。項(xiàng)目管理有很多的通用管理軟件，如P3、Project、Excel等，或者專業(yè)項(xiàng)目管理軟件，這些軟件有助于項(xiàng)目管理過(guò)程中信息的采集和建立。無(wú)論采用哪種軟件，最為關(guān)鍵是采集基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。

2.制定評(píng)定和監(jiān)查標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)督和評(píng)測(cè)項(xiàng)目工作的實(shí)際情況，找出偏差及偏差所產(chǎn)生的原因，提出糾偏措施，使項(xiàng)目及時(shí)回到可控的軌道上。在信息采集的基礎(chǔ)上，運(yùn)用分解結(jié)構(gòu)法、關(guān)鍵路徑法、凈值分析法等有效工具對(duì)數(shù)據(jù)加以分析和判斷（如圖3所示），對(duì)項(xiàng)目管理工作中各項(xiàng)目標(biāo)、范圍、進(jìn)度和成本等因素進(jìn)行有效監(jiān)控，其目的就是判斷項(xiàng)目過(guò)程是否偏離目標(biāo)方向，保證其正確性。

3.采取正確和有效的措施，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行時(shí)時(shí)監(jiān)控，防止風(fēng)險(xiǎn)向不利的方向發(fā)展。項(xiàng)目在執(zhí)行階段，風(fēng)險(xiǎn)始終伴隨過(guò)程之中。風(fēng)險(xiǎn)并不是一成不變的，而是與執(zhí)行階段的防范力度及管理手段是否得當(dāng)?shù)戎T多因素有關(guān)系。應(yīng)當(dāng)不斷監(jiān)控各種因素的變化，隨時(shí)調(diào)整防范措施，將風(fēng)險(xiǎn)減輕或轉(zhuǎn)移，降低至最小。

（五）收尾過(guò)程

收尾過(guò)程又稱結(jié)束過(guò)程，是對(duì)項(xiàng)目工程的結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)收和移交的過(guò)程，對(duì)項(xiàng)目合同進(jìn)行收尾，解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，使項(xiàng)目順利結(jié)束。收尾階段需要完成的重點(diǎn)工作如下。

1.對(duì)照合同條款要求制定項(xiàng)目工程的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)和接受條件，隨著項(xiàng)目的階段付辦理接收簽證和移交手續(xù)，包括設(shè)計(jì)、設(shè)備及施工等竣工文件資料的移交。

2.依照在工程實(shí)施過(guò)程中所簽訂的合同變更，分別與業(yè)主和分包方進(jìn)行最終工程量核定工作及費(fèi)用結(jié)算工作。

3.公司對(duì)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行最終的審查和評(píng)估，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)進(jìn)行總結(jié)，重要過(guò)程的文件進(jìn)行歸檔；清理項(xiàng)目剩余資源，解散項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，妥善安排和解決項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員去向。

三、結(jié)語(yǔ)

盡管影響項(xiàng)目成功的因素有很多，但成功的項(xiàng)目管理所表現(xiàn)出的特征是一致的，大致歸納為以下幾點(diǎn)。

1.公司具有完整的項(xiàng)目管理體系和支持性管理操作文件。

2.獲取的項(xiàng)目與公司戰(zhàn)略緊密結(jié)合，以獲得公司更多資源。

3.對(duì)項(xiàng)目所在國(guó)的市場(chǎng)資源進(jìn)行準(zhǔn)確的調(diào)查和分析。

4.對(duì)技術(shù)方案的可實(shí)施性進(jìn)行研究。

5.加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和管理。

6.實(shí)行項(xiàng)目目標(biāo)管理。

7.組建高效項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，采用靈活的組織形式。

8.項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程強(qiáng)調(diào)溝通與協(xié)作。

篇7

1.1工程項(xiàng)目管理的含義工程項(xiàng)目管理主要是業(yè)主通過(guò)委托從事工程項(xiàng)目管理的企業(yè)，簽署相關(guān)協(xié)議，工程項(xiàng)目管理企業(yè)有義務(wù)和權(quán)力代表業(yè)主在工程項(xiàng)目進(jìn)行的情況卜干預(yù)和服務(wù)。工程項(xiàng)目管理企業(yè)可以協(xié)助業(yè)主同項(xiàng)目工程總承包簽訂一系列合同，只是起到輔作用，不直接與總承包企業(yè)或者施工、勘察、供貨和設(shè)計(jì)簽署協(xié)議或合同，工程項(xiàng)目管理企業(yè)有責(zé)任在施工過(guò)程中監(jiān)督合同的完成情況。

1.2軟件工程項(xiàng)目的概況

1.2.1管理人員開(kāi)展有序的項(xiàng)目計(jì)劃

企業(yè)必須把人員管理放在重要位置，在軟件工程項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)上人員的調(diào)配問(wèn)題是保證工程順利進(jìn)行的重要因素，因此，項(xiàng)目能否成功和工作人員的工作能力、寫作能力息息相關(guān)，針對(duì)工程項(xiàng)目的操作類別不同，可以分配成各個(gè)研究小組，進(jìn)行科學(xué)合理的針對(duì)性開(kāi)發(fā)和高效的協(xié)作，有利于工程的快速推進(jìn)和更加完善。小組內(nèi)的人員根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)，確定自己的工作內(nèi)容和工作時(shí)間。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行正確的認(rèn)識(shí)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，與此同時(shí)從節(jié)約成木的方而出發(fā)，形成科學(xué)的人力資源調(diào)配機(jī)制，使項(xiàng)目得以順利開(kāi)展。

1.2.2質(zhì)量和配置管理工作

軟件的質(zhì)量管理工作是整個(gè)項(xiàng)目的核心工作，質(zhì)量管理決定著計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理是否真正的成功，通過(guò)一系列保證質(zhì)量的手段，有計(jì)劃的編制、控制和保證項(xiàng)目質(zhì)量。保證項(xiàng)目質(zhì)量的方式可以通過(guò)定期的進(jìn)行質(zhì)量評(píng)估得以實(shí)現(xiàn)，在日常項(xiàng)目管理中要不斷的對(duì)工作進(jìn)行考查，對(duì)于項(xiàng)目不合格的地方要提出意見(jiàn)并且考慮整改措施，不斷完善整個(gè)軟件配置管理的記錄工作，使項(xiàng)目的質(zhì)量能有一定的檢測(cè)體系，這樣開(kāi)發(fā)者會(huì)對(duì)項(xiàng)目工程的質(zhì)量問(wèn)題有比較深入的了解。

1.2.3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理工作

風(fēng)險(xiǎn)管理大致分為兩種工作，一種是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，另一種是風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。得到評(píng)估結(jié)果以后要針對(duì)問(wèn)題提出相應(yīng)的解決辦法，定期檢測(cè)計(jì)算機(jī)軟件工程的好處是可以減小產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的概率，還可以避免一些因疏忽而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，使項(xiàng)目的損失減少到最低，也減少了因項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)而造成的一些相關(guān)責(zé)任人的利益沖突。

2計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理中存在的問(wèn)題

2.1管理團(tuán)隊(duì)的協(xié)作問(wèn)題

分工合作是我們完成一個(gè)項(xiàng)目的基木因素，在軟件開(kāi)發(fā)方而更需要每個(gè)人的智慧一起凝聚出果實(shí)，共同享受成果，而目前在計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理方而信息的交流方而存在一些問(wèn)題，例如分工不清、團(tuán)隊(duì)不合作等問(wèn)題。

2.2需求分析和實(shí)際中的業(yè)務(wù)存在差距問(wèn)題

計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目沒(méi)有結(jié)合實(shí)際的活動(dòng)需求，也沒(méi)有調(diào)查有效的數(shù)據(jù)分析，因此計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理在開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品以后并沒(méi)有取得理想的業(yè)務(wù)效果。

2.3風(fēng)險(xiǎn)管理的問(wèn)題

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)工作是企業(yè)需要考慮的很重要的問(wèn)題，如果風(fēng)險(xiǎn)沒(méi)有相應(yīng)科學(xué)管理，很容易帶來(lái)巨大的損失，但是很多員工并不懂得如何規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，缺乏相應(yīng)的專業(yè)知識(shí)，更是缺少對(duì)風(fēng)險(xiǎn)工作的管理，導(dǎo)致很多企業(yè)在風(fēng)險(xiǎn)來(lái)臨時(shí)無(wú)法做出正確行動(dòng)，造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

3計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理的對(duì)策

3.1對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和工作進(jìn)度進(jìn)行有效管理

制定風(fēng)險(xiǎn)管理制度。計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理的工作人員必須具有一定的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別意識(shí)和相應(yīng)的遇到風(fēng)險(xiǎn)的專業(yè)知識(shí)，并且能有效的控制風(fēng)險(xiǎn)的能力。在平時(shí)要做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的管理報(bào)告，針對(duì)可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)要及時(shí)預(yù)測(cè)并且做出相應(yīng)的解決行動(dòng)。設(shè)置專門的人員對(duì)計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估和檢查工作。在整個(gè)項(xiàng)目中，根據(jù)需要進(jìn)行多次的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，因?yàn)轱L(fēng)險(xiǎn)無(wú)時(shí)無(wú)刻都有可能存在，檢查的目的是盡量減少風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生，在一般情況卜處理風(fēng)險(xiǎn)的措施一般有三種:減緩、規(guī)避和轉(zhuǎn)移。提高工程的進(jìn)度，不斷的推進(jìn)工程的工作效率。要制定詳細(xì)的工作計(jì)劃表，并且盡可能達(dá)到最高的工作目標(biāo)。工作人員有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度和高效的作息時(shí)間安排，管理人員要密切關(guān)注工程進(jìn)度，不斷的督促員工完成應(yīng)做的工作量，有條理、高效的完成對(duì)員工的工作任務(wù)的監(jiān)督工作。

3.2建立完善的管理體系針對(duì)計(jì)算機(jī)軟件工程的人員日常管理工作，要建立科學(xué)有效的管理方案。合理安排人才資源，確保在進(jìn)行計(jì)算機(jī)軟件項(xiàng)目工程時(shí)人員調(diào)配順利進(jìn)行。專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)對(duì)于工作人員來(lái)說(shuō)

是必不可少的，可以極大的豐富計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目人員的專業(yè)水平和實(shí)踐能力，減少工作上的失誤，提高工作效率和工作人員的素質(zhì)。獎(jiǎng)罰制度是對(duì)企業(yè)員工優(yōu)劣的衡量標(biāo)準(zhǔn)，所以在計(jì)算機(jī)軟件工程項(xiàng)目管理方而采取獎(jiǎng)罰制度可以極大程度上調(diào)動(dòng)員工的積極性，使員工主動(dòng)為企業(yè)創(chuàng)造效益，企業(yè)的發(fā)展才能有長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)。

3.3建立合作的團(tuán)隊(duì)

在員工內(nèi)部建立有效的交流機(jī)制。員工的內(nèi)部工作經(jīng)驗(yàn)交流是非常重要的，因此要完善溝通方法，開(kāi)辟多種交流方式和渠道，不斷的增強(qiáng)各個(gè)部門的溝通意識(shí)，使團(tuán)隊(duì)的力量不斷凝聚起來(lái)。明確分工，責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。計(jì)算機(jī)軟件工程管理非常復(fù)雜，需要的人員也眾多，因此必須要使每個(gè)員工明確自己的工作內(nèi)容和范圍，清晰的劃分自己所需要負(fù)責(zé)的區(qū)域，清楚自己的責(zé)任，這樣能夠確保每一個(gè)步驟都井井有條，非常有秩序。調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作積極性。通過(guò)一些活動(dòng)、獎(jiǎng)勵(lì)措施等使每一個(gè)工作人員全身心的投入到工作中去，愿意并想要去做的更好，不斷激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力和員工的協(xié)作能力，這樣項(xiàng)目不僅會(huì)做的越來(lái)越好，員工內(nèi)部也會(huì)越來(lái)越和諧并且充滿正能量，企業(yè)的效益也會(huì)不斷得到提升。

篇8

高校學(xué)生活動(dòng)項(xiàng)目化管理是以“項(xiàng)目”為中介，學(xué)生為載體，主動(dòng)參與為目標(biāo)，在整合了以往學(xué)生活動(dòng)的各種資源后，可以節(jié)約成本，優(yōu)化方案，減少環(huán)節(jié)，從而提升活動(dòng)質(zhì)量。由于人人可申報(bào)，人人可參與，[1]這種放權(quán)學(xué)生的運(yùn)作方式，也可以促進(jìn)積極創(chuàng)新，特別是在針對(duì)性去解決當(dāng)前高校學(xué)生活動(dòng)組織管理存在的普遍問(wèn)題有顯著成效。

1 當(dāng)前高校學(xué)生活動(dòng)組織存在的普遍問(wèn)題

1.1 思想觀念陳舊，活動(dòng)行政性過(guò)強(qiáng)

長(zhǎng)期以來(lái)，很多高校也一直受機(jī)關(guān)單位辦事作風(fēng)的影響，采用的都是接受上級(jí)的命令后來(lái)執(zhí)行這樣的模式。檢驗(yàn)管理成效的標(biāo)準(zhǔn)都是以感性的認(rèn)識(shí)和描述來(lái)評(píng)價(jià)，并沒(méi)有建立科學(xué)的指標(biāo)體系評(píng)價(jià)管理的績(jī)效，所以對(duì)于活動(dòng)的效果沒(méi)有明確、有力的評(píng)價(jià)，這樣陳舊的體制下，不利于學(xué)生活動(dòng)管理的創(chuàng)新，學(xué)生活動(dòng)的品質(zhì)與效果實(shí)際是每況愈下（見(jiàn)圖1）。

這種行政管理體制下，管理層次過(guò)多，辦事程序繁瑣，層層審批，權(quán)責(zé)不清，時(shí)常導(dǎo)致辦事人員感覺(jué)疲累和無(wú)所適從。相當(dāng)多的時(shí)間浪費(fèi)在反應(yīng)問(wèn)題和協(xié)調(diào)溝通、聯(lián)絡(luò)各個(gè)部門，再等各個(gè)部門來(lái)共同溝通協(xié)調(diào)處理，活動(dòng)管理效率低下是必然的。兩種管理模式的比較見(jiàn)表1。

1.2 活動(dòng)重?cái)?shù)量輕質(zhì)量，缺乏科學(xué)的統(tǒng)籌安排

當(dāng)前，學(xué)生活動(dòng)的名目繁多，比如國(guó)家、省級(jí)的各種競(jìng)賽高校計(jì)劃內(nèi)和計(jì)劃外的主題教育、知識(shí)講座、知識(shí)培訓(xùn)、還有高校社團(tuán)自己組織的秀、文娛晚會(huì)及聯(lián)誼活動(dòng)等。而且很多活動(dòng)的開(kāi)展時(shí)間近，甚至很多有沖突，同時(shí)，學(xué)生們深感疲憊，產(chǎn)生了厭煩情緒，對(duì)活動(dòng)參與的積極性大大降低。最終這些活動(dòng)變成了硬性要求，強(qiáng)制分配參加，帶來(lái)學(xué)生更加抵觸的情緒，造成惡性循環(huán)。而且由于一個(gè)活動(dòng)的組織舉辦是一個(gè)系統(tǒng)的工程，都要有它的節(jié)奏和流程，必須將它妥善的安排。對(duì)于項(xiàng)目里面的所有細(xì)節(jié)都得有條不紊的進(jìn)行。然而很多高校對(duì)學(xué)生活動(dòng)缺乏科學(xué)的指導(dǎo)，不能進(jìn)行統(tǒng)籌安排。

2 高校學(xué)生活動(dòng)實(shí)施項(xiàng)目化管理的可行性分析

項(xiàng)目化管理是以系統(tǒng)的管理方法，通過(guò)臨時(shí)性的專門組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和優(yōu)化[2]。項(xiàng)目化管理模式與高校學(xué)生活動(dòng)的管理方面都存在相通之處，因此具有很強(qiáng)的實(shí)踐性。

2.1 從理論層面來(lái)看，校園活動(dòng)與項(xiàng)目的特點(diǎn)相似

校園活動(dòng)一般是一個(gè)龐大的體系，需要參與的人員多，流程復(fù)雜，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員需要根據(jù)項(xiàng)目的總體目標(biāo)進(jìn)行任務(wù)分解、工作分工、協(xié)調(diào)合作，為實(shí)現(xiàn)組織的共同目標(biāo)而不懈努力。這種以目標(biāo)為工作導(dǎo)向的學(xué)生活動(dòng)管理，與項(xiàng)目的目標(biāo)性相一致。

2.2 從管理對(duì)象來(lái)看，學(xué)生管理對(duì)象的日趨復(fù)雜要靠項(xiàng)目化管理來(lái)應(yīng)對(duì)

隨著時(shí)展，每個(gè)學(xué)生都更加的獨(dú)特，每個(gè)人在想法上都極具個(gè)性，管理對(duì)象也就日趨復(fù)雜。學(xué)生活動(dòng)的主要管理對(duì)象大部分是一次性、臨時(shí)性的校園活動(dòng)。可以將它們作為一個(gè)臨時(shí)任務(wù)去完成，即實(shí)現(xiàn)把一次校園活動(dòng)的開(kāi)展作為一個(gè)項(xiàng)目去完成[3]。從這個(gè)層面也可以說(shuō)明活動(dòng)的組織實(shí)施也就適用于項(xiàng)目管理。

3 高校學(xué)生活動(dòng)引入項(xiàng)目化管理模式的對(duì)策

3.1 提升項(xiàng)目化管理意識(shí)，增強(qiáng)項(xiàng)目化運(yùn)作的政策支持

要在高校中引入學(xué)生活動(dòng)項(xiàng)目化管理，確保順利開(kāi)展工作，首先應(yīng)當(dāng)從思想上提高認(rèn)識(shí)，并加大政策支持力度。只有思想上重視了、認(rèn)同了，大家才會(huì)去努力實(shí)踐。加強(qiáng)制度建設(shè)，形成操作性強(qiáng)的管理?xiàng)l例。加強(qiáng)制度建設(shè)應(yīng)注意制度的整體性、系統(tǒng)性。建立的制度體系應(yīng)該相互聯(lián)系，互相不沖突，共同去發(fā)揮作用。制定制度后也不能是一紙空文，也不能單單是某一個(gè)專門部門的工作，而應(yīng)當(dāng)各部門、各層面人力、物資等各方面都能給予積極配合，最大限度地給予支持。

3.2 健全項(xiàng)目化管理體制，加強(qiáng)保障機(jī)制建設(shè)

對(duì)于校園工作計(jì)劃內(nèi)的活動(dòng)，推行項(xiàng)目化運(yùn)作方式，要首先對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行全面的規(guī)劃，通過(guò)宣傳動(dòng)員學(xué)生個(gè)體及校園組織對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行投標(biāo)，通過(guò)公開(kāi)、公平、公正的評(píng)標(biāo)方式對(duì)該活動(dòng)進(jìn)行宏觀的管理及監(jiān)督。評(píng)審會(huì)可以根據(jù)競(jìng)標(biāo)者從活動(dòng)計(jì)劃的可行性、創(chuàng)新性、影響力、經(jīng)費(fèi)預(yù)算、活動(dòng)效果和風(fēng)險(xiǎn)防控等多方面的論證來(lái)評(píng)審出最優(yōu)方案[4]。通過(guò)科學(xué)評(píng)審決出最終中標(biāo)的，將活動(dòng)項(xiàng)目發(fā)包給承辦方具體實(shí)施。

3.3 建立規(guī)范、合理的學(xué)生活動(dòng)項(xiàng)目化管理流程

學(xué)生活動(dòng)可以分為自發(fā)活動(dòng)、招標(biāo)活動(dòng)、行政指定活動(dòng)3種情形[5]。自發(fā)活動(dòng)是指由學(xué)生從自身需求與愛(ài)好出發(fā)，提出申請(qǐng)參與評(píng)審。評(píng)審?fù)ㄟ^(guò)后可以立項(xiàng)并進(jìn)行項(xiàng)目化運(yùn)作的活動(dòng)。

（1）公開(kāi)申請(qǐng)、公正審批。自發(fā)活動(dòng)是要采取這種項(xiàng)目申報(bào)審批的項(xiàng)目管理的方式，項(xiàng)目的確立就不再是“自上而下”的指派，而是學(xué)生團(tuán)體自主申報(bào)，從活動(dòng)項(xiàng)目的目標(biāo)、內(nèi)容、形式、可行性論證等方面撰寫項(xiàng)目申報(bào)書，來(lái)對(duì)活動(dòng)的整體進(jìn)行設(shè)計(jì)投標(biāo)[6]。項(xiàng)目審批階段主要是通過(guò)項(xiàng)目申請(qǐng)的同學(xué)進(jìn)行項(xiàng)目的論證，主要是從項(xiàng)目的活動(dòng)目標(biāo)、活動(dòng)的可行性、活動(dòng)的預(yù)計(jì)成效、活動(dòng)的費(fèi)用預(yù)算等這些方面進(jìn)行。活動(dòng)立項(xiàng)部門要科學(xué)、公正地對(duì)提交的項(xiàng)目申請(qǐng)書進(jìn)行論證和評(píng)定。審批通過(guò)的就成功立項(xiàng)，成為活動(dòng)項(xiàng)目進(jìn)入運(yùn)作。

（2）明確目標(biāo)，合理規(guī)劃。項(xiàng)目規(guī)劃是要去明確和細(xì)化活動(dòng)的目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)和可能出現(xiàn)的問(wèn)題做出方案的設(shè)計(jì)。成功通過(guò)評(píng)審并立項(xiàng)的學(xué)生活動(dòng)就可以針對(duì)現(xiàn)實(shí)情況，開(kāi)始項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃的編寫工作。項(xiàng)目計(jì)劃書的編寫方法很多，常用的有任務(wù)分解結(jié)構(gòu)法（WBS）、頭腦風(fēng)暴法、責(zé)任分配矩陣法等[7]。運(yùn)用這些科學(xué)的項(xiàng)目管理工具，可以讓我們團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更加明確，規(guī)劃會(huì)更合理、科學(xué)。

（3）嚴(yán)格執(zhí)行，嚴(yán)密控制。項(xiàng)目執(zhí)行是項(xiàng)目成功與否的關(guān)鍵所在，我們應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格按照幾個(gè)步驟執(zhí)行：第一步，安排活動(dòng)項(xiàng)目的參與人員。這項(xiàng)工作不能隨便找?guī)讉€(gè)工作人員，而是要確定活動(dòng)項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人及各個(gè)相關(guān)環(huán)節(jié)管理責(zé)任人。第二步，籌備活動(dòng)項(xiàng)目需要的資源。這些資源包括各方面資源，學(xué)生活動(dòng)資金的主要來(lái)源是學(xué)校劃撥的學(xué)生活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，但也可以通過(guò)其他渠道獲得資金的補(bǔ)充。比如其他單位的共建資助和贊助。第三步，分解活動(dòng)項(xiàng)目。學(xué)生的活動(dòng)項(xiàng)目其實(shí)也是一系列的工作環(huán)節(jié)按照先后順序有序排列組合而成。第四步，確定活動(dòng)項(xiàng)目的周期。活動(dòng)項(xiàng)目的周期也就是整個(gè)活動(dòng)由始至終所需要的時(shí)間。活動(dòng)時(shí)間的周期長(zhǎng)短應(yīng)該根據(jù)活動(dòng)項(xiàng)目的難度、規(guī)模及要求來(lái)決定。

活動(dòng)項(xiàng)目計(jì)劃編制完成后就進(jìn)入到我們活動(dòng)項(xiàng)目的實(shí)施控制階段。這個(gè)階段時(shí)間控制、成本控制、質(zhì)量控制、人員溝通、進(jìn)度控制、風(fēng)險(xiǎn)控制等都是搞好O督控制的重要工作點(diǎn)。

4 加強(qiáng)項(xiàng)目化管理團(tuán)隊(duì)建設(shè)

加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)文化的建設(shè)，有利于促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員努力工作。好的團(tuán)隊(duì)文化，會(huì)幫助團(tuán)隊(duì)成員建立統(tǒng)一的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，并營(yíng)造團(tuán)結(jié)協(xié)作的工作氛圍，以和諧的工作環(huán)境使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員能愉快地將活動(dòng)任務(wù)做好，從而不斷增強(qiáng)組織的凝聚力，為后階段的工作保駕護(hù)航。因此，在建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的過(guò)程中，加強(qiáng)文化建設(shè)是很有必要的。在平時(shí)可以通過(guò)多種途徑去建立組織的團(tuán)隊(duì)文化，并讓這些深入到每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員心中。還可以通過(guò)品牌活動(dòng)的打造，增加各個(gè)團(tuán)隊(duì)組織的歸屬感、自豪感。還可以通過(guò)開(kāi)展多種大家都感興趣的活動(dòng)，去創(chuàng)建和諧、溫暖的環(huán)境，建設(shè)團(tuán)隊(duì)的文化。

參考文獻(xiàn)

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篇9

1五星級(jí)酒店裝飾工程特點(diǎn)

五星級(jí)酒店室內(nèi)精裝修工程是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及到多方面的工作。總結(jié)起來(lái)五星級(jí)酒店的裝飾工程一般具有以下特點(diǎn):①與室內(nèi)裝飾工程同時(shí)施工的專業(yè)工種多，包括建筑幕墻、給水排水、土建工程、暖氣工程、空調(diào)、消防、裝飾以及電力設(shè)施等，眾多工程基本同時(shí)進(jìn)行，相互交叉，在有限的時(shí)間和空間里施工組織及管理難度較大;②質(zhì)量要求高，材料、工藝多而繁雜，一般還有工藝創(chuàng)新要求;③工期緊、作業(yè)空間有限，大量的施工人員及材料進(jìn)出場(chǎng)組織和管理難度大;④同期參與施工的各專業(yè)、各標(biāo)段施工單位及人員數(shù)量多，造成安全、防盜、成品保護(hù)、現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)工作量大;⑤定制材料多、訂貨周期長(zhǎng)。五星級(jí)酒店裝飾里，類似石材和木材等定制材料用量大，這些材料規(guī)格和造型繁多，加工周期長(zhǎng)，對(duì)工期和質(zhì)量影響大。針對(duì)五星級(jí)酒店室內(nèi)精裝修的特點(diǎn)，筆者認(rèn)為通過(guò)以下幾個(gè)措施可使項(xiàng)目管理得到有效改善。

2提前部署、及早策劃

1)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)進(jìn)場(chǎng)后，應(yīng)由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組織，技術(shù)負(fù)責(zé)人、各專業(yè)工程師、深化設(shè)計(jì)師、各區(qū)域(專業(yè))施工員參與的圖紙會(huì)審及現(xiàn)場(chǎng)踏勘，認(rèn)真仔細(xì)地將發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題羅列并提出解決方案提交給業(yè)主代表、設(shè)計(jì)院、現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理審批、決策，以免在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)太多的問(wèn)題阻礙施工進(jìn)度和影響施工質(zhì)量。

2)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)情況制定切實(shí)可行的進(jìn)度計(jì)劃，并據(jù)此調(diào)整人員計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃和資金計(jì)劃。現(xiàn)場(chǎng)如有影響開(kāi)工的非本單位承包范圍的工作，應(yīng)馬上發(fā)聯(lián)系函給監(jiān)理及業(yè)主協(xié)調(diào)限時(shí)完成，為以后的簽證做準(zhǔn)備。

3)仔細(xì)研究圖紙，做好放線規(guī)劃。線放的好不好會(huì)影響之后的施工質(zhì)量及工效。特別是現(xiàn)在的酒店客房，為了減輕樓面荷載和使內(nèi)裝設(shè)計(jì)平面布置更加靈活，客房的隔斷都留到裝飾裝修階段做輕質(zhì)隔斷，每個(gè)樓層一般設(shè)置2～4種不同類型的房型。為了使后面定料和施工方便高效，我們應(yīng)該盡量將同一房型的各隔斷和空間尺寸做成一樣的尺寸，這樣，類似石材、木飾面、玻璃、洗手臺(tái)等定制類材料的規(guī)格將盡量減少，既提高了材料加工效率和施工效率，也使得施工管理和品質(zhì)控制工作更加便捷。

4)詳細(xì)規(guī)劃臨時(shí)設(shè)施、腳手架搭設(shè)方案，做好人員、材料進(jìn)出場(chǎng)路線計(jì)劃。特別對(duì)于酒店大堂、宴會(huì)廳等高大空間，吊頂高度高、造型復(fù)雜，一般還和地花有一定呼應(yīng)，這類吊頂施工需要搭設(shè)滿堂腳手架，而滿堂腳手架的搭設(shè)往往會(huì)影響造型放線、場(chǎng)地內(nèi)人員施工、材料流通是否方便，事前沒(méi)有詳細(xì)的規(guī)劃往往會(huì)使腳手架搭設(shè)不能一次最大程度地滿足所有要求，過(guò)后又要重新搭設(shè)，費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

5)施工圖深化工作走在施工的前面。一般五星級(jí)酒店的業(yè)主方都會(huì)聘請(qǐng)專業(yè)的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)做方案和施工圖設(shè)計(jì)，但施工藍(lán)圖還是不能滿足復(fù)雜的室內(nèi)精裝修施工現(xiàn)場(chǎng)的需要，施工單位應(yīng)配備專業(yè)的深化設(shè)計(jì)師駐場(chǎng)深化，并且要求施工圖深化工作比施工先走一步。根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的建筑實(shí)際標(biāo)高、梁柱大小、門窗高低、管線大小重新評(píng)估和調(diào)整吊頂高度甚至造型，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際預(yù)留空間調(diào)整，增加各部位的收口做法節(jié)點(diǎn)，調(diào)整、補(bǔ)充施工藍(lán)圖的錯(cuò)、漏、缺，保證每一個(gè)做法節(jié)點(diǎn)都是事先設(shè)計(jì)好而不是事后補(bǔ)救，從而避免返工和保證施工質(zhì)量。

3以點(diǎn)帶面

1)樣板間。對(duì)類似客房、電梯間、客房公共過(guò)道這些有著多套設(shè)計(jì)一樣的空間，在大面積開(kāi)工前應(yīng)該在一個(gè)樓層里各類型的空間做一個(gè)樣板間，先做樣板間的意義有很多，對(duì)施工單位來(lái)說(shuō)主要有:

(1)為后面大面積開(kāi)工提供示范作用，便于后進(jìn)場(chǎng)施工班組更好地理解施工圖紙;

(2)在大面積開(kāi)工前發(fā)現(xiàn)施工圖的錯(cuò)誤和漏洞，及時(shí)糾錯(cuò);

(3)了解材料訂購(gòu)時(shí)間、消耗量和真實(shí)的施工工效，為制定和調(diào)整項(xiàng)目管理計(jì)劃提供依據(jù);

(4)為施工圖深化設(shè)計(jì)提供參考和依據(jù)。

2)施工過(guò)程中，對(duì)于大面積相同材料，比如壁紙、墻面石材、地面石材、地磚等，在大面積施工前，應(yīng)該先做一面墻、一個(gè)區(qū)域，以評(píng)估施工班組是否正確理解設(shè)計(jì)及技術(shù)交底的要求，評(píng)估施工工藝及質(zhì)量是否達(dá)到相關(guān)要求，確認(rèn)各方面達(dá)到要求后再開(kāi)展大面積施工。

3)對(duì)于為提高工效或改善質(zhì)量的工藝改良或創(chuàng)新項(xiàng)目，或新材料新工藝，應(yīng)在大面積開(kāi)工前先做小面積樣板，進(jìn)行評(píng)估確認(rèn)后再大面積開(kāi)展。

4加強(qiáng)溝通

1)加強(qiáng)與業(yè)主單位及監(jiān)理單位溝通。五星級(jí)酒店室內(nèi)精裝修是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，同一工作面可能涉及多個(gè)平行發(fā)包的專業(yè)分包單位，這些單位的工作從進(jìn)度、施工質(zhì)量、人員管理、材料堆放、成品保護(hù)等多方面都會(huì)互相影響，這就需要加強(qiáng)與業(yè)主單位及監(jiān)理單位溝通，由他們牽頭協(xié)調(diào)解決這些問(wèn)題，使施工工作得以順利進(jìn)行。

2)加強(qiáng)與兄弟單位溝通。經(jīng)常與同一作業(yè)區(qū)施工的其他專業(yè)施工單位交流，讓大家知道彼此的工作計(jì)劃和實(shí)際進(jìn)度才能做好自己的工作安排;共同核對(duì)各專業(yè)施工圖紙是否有矛盾;統(tǒng)一參考線，與設(shè)計(jì)要求有沖突及時(shí)溝通才不至于返工;分配好場(chǎng)地內(nèi)的工具及材料臨時(shí)倉(cāng)庫(kù)堆放點(diǎn)，做好安全文明施工;分配好臨時(shí)水電接駁口或使用規(guī)定和場(chǎng)地清潔工作任務(wù)等。

3)加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位溝通。五星級(jí)酒店是一個(gè)龐大的工程，室內(nèi)精裝修專業(yè)與其他專業(yè)的設(shè)計(jì)和施工相互關(guān)聯(lián)和影響，加上參與設(shè)計(jì)的人員眾多，素質(zhì)參差不齊。因此，施工藍(lán)圖上考慮不周全的地方也很多，比如局部收口節(jié)點(diǎn)缺失、工藝做法沒(méi)有考慮質(zhì)量通病措施，空間尺寸與現(xiàn)場(chǎng)有出入等，這些都需要施工單位配備強(qiáng)大的深化設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)，并加強(qiáng)與設(shè)計(jì)單位溝通才能保證施工順利進(jìn)行，創(chuàng)造優(yōu)良的品質(zhì)和較好的經(jīng)濟(jì)效益。

4)加強(qiáng)管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部溝通。五星級(jí)酒店室內(nèi)精裝修一般都不是小工程，所配備的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)也不少。為保證眾多的項(xiàng)目管理人員目標(biāo)一致，每天的工作都做到點(diǎn)子上，遇到的問(wèn)題、需要的物資能及時(shí)得到解決，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)必須建立高效的內(nèi)部溝通途徑和機(jī)制。比如采取規(guī)定各區(qū)域(專業(yè))管理人員每天必須向項(xiàng)目負(fù)責(zé)人匯報(bào)所負(fù)責(zé)區(qū)域(專業(yè))的工程進(jìn)度、所遇到的問(wèn)題和解決方案以及所需要的支持;規(guī)定項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)每天開(kāi)一次碰頭會(huì)，每周開(kāi)一次例會(huì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)解決問(wèn)題等措施。

5)加強(qiáng)與各勞務(wù)分包及材料供應(yīng)商溝通。認(rèn)真詳細(xì)地對(duì)各勞務(wù)分包進(jìn)行技術(shù)交底，并在每一分項(xiàng)工程開(kāi)始前密切關(guān)注他們是否已確實(shí)領(lǐng)會(huì)要求，如沒(méi)有應(yīng)重新交底直至掌握要求才允許大面積開(kāi)工。協(xié)調(diào)好各勞務(wù)分包關(guān)于工作界面劃分、材料搬運(yùn)和堆放、作業(yè)面安排等矛盾。五星級(jí)酒店室內(nèi)精裝修材料種類繁多且量大，每種材料的加工和進(jìn)場(chǎng)時(shí)間都需按現(xiàn)場(chǎng)需要按時(shí)提供，供應(yīng)早了會(huì)占用倉(cāng)儲(chǔ)空間，增加保管風(fēng)險(xiǎn)，影響資金周轉(zhuǎn);供應(yīng)晚了會(huì)影響工程進(jìn)度。因此，供應(yīng)商的管理和溝通工作至關(guān)重要。

5細(xì)節(jié)控制

1)各分項(xiàng)分部工程必須制定好安全施工方案并經(jīng)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人審批后實(shí)施。施工生產(chǎn)活動(dòng)中，“安全第一”絕非一句空話，發(fā)生安全事故輕則停工整頓，重則追究相關(guān)責(zé)任人刑事責(zé)任，更別提創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益了。

2)注意一些在日后容易產(chǎn)生質(zhì)量通病的材料及工藝，在施工過(guò)程中就提出改良方案報(bào)批后實(shí)施，免得發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題后再去解決，費(fèi)時(shí)費(fèi)力又影響項(xiàng)目使用。比如大面積的平面吊頂，應(yīng)該在3～6m距離內(nèi)設(shè)置5mm左右(可以更寬，具體根據(jù)設(shè)計(jì)需要)的伸縮縫，以免日后熱脹冷縮導(dǎo)致吊頂局部開(kāi)裂。又如酒店裝修中經(jīng)常用到的天然木飾面，最多一張板的寬度必須設(shè)一道3～5mm的工藝縫，避免濕脹干縮開(kāi)裂;為減輕木基層的變形傳遞到木飾面，木飾面的安裝最好采用條筋掛貼的方法。

3)五星級(jí)酒店天花上安裝的設(shè)備很多，有燈具、消防噴淋、火災(zāi)探測(cè)報(bào)警設(shè)備、空調(diào)通風(fēng)口、無(wú)線路由器、設(shè)備檢修口等等，這些東西一般是由多個(gè)不同專業(yè)施工單位完成。為了保證天花板最終效果，裝修單位最好深化設(shè)計(jì)綜合天花圖并放好線，并對(duì)其他單位做好口頭和書面的交底，并在過(guò)程中隨時(shí)留意是否有偏離。

4)天然裝飾石材是五星級(jí)酒店中經(jīng)常用到的比較多的材料，因此，石材材料的訂購(gòu)控制對(duì)整個(gè)工程的成敗有重大意義。施工單位應(yīng)該派技術(shù)好的施工管理或技術(shù)人員配合好石材現(xiàn)場(chǎng)放樣工作，并認(rèn)真審核石材加工、排版圖。為了節(jié)省時(shí)間和空間，應(yīng)該要求石材廠家在工廠進(jìn)行排版，施工單位派專人到石材廠對(duì)石材排版分部位和批次驗(yàn)收合格后再裝箱發(fā)貨，這樣能及時(shí)調(diào)整、替換有質(zhì)量問(wèn)題的石材，也能保證同一部位的石材顏色、紋路過(guò)渡自然。

篇10

Abstract: the chinese-foreign joint venture project should fulfill China construction of the basic procedure, meet the relevant national standards and standard requirement, and to meet the foreign party to the project construction management standards. How to reference the foreign construction management is standard, and both the national conditions, set up for both domestic and foreign shareholders are acceptable management standard, to party a's management team project construction, improving the statutes, to clear up the management idea, control four elements were high request. The following is the author of the project construction as party a charge in some of the project management experience.

Key words: joint venture enterprise, project construction, and the party a's management

中圖分類號(hào)：C29文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：

1 團(tuán)隊(duì)建設(shè)

為提高工程項(xiàng)目管理效率，有效控制工程建設(shè)管理流程，項(xiàng)目甲方通常會(huì)根據(jù)項(xiàng)目的規(guī)模成立相應(yīng)的工程指揮部。由于項(xiàng)目甲方不同于工程公司，雖然公司內(nèi)部有個(gè)別相關(guān)的專業(yè)人員，但在人員的數(shù)量和專業(yè)的覆蓋面上遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到上述項(xiàng)目建設(shè)的管理需要，如何組建項(xiàng)目管理班子，建設(shè)一個(gè)專業(yè)、高效的管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目前期顯得尤為重要，也是關(guān)系到項(xiàng)目全過(guò)程管理的重要因素。

1.1 人員構(gòu)成

有效利用內(nèi)部資源，通過(guò)與公司人力資源部溝通協(xié)調(diào)，廣泛收集公司自有專業(yè)人員的信息，篩選專業(yè)對(duì)口，有一定工程管理基礎(chǔ)的人員作為工程指揮部的組建班底。與國(guó)內(nèi)有豐富外資項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的工程公司合作，聘請(qǐng)他們的專業(yè)工程師加入工程指揮部，參與項(xiàng)目建設(shè)的全過(guò)程管理。邀請(qǐng)外方的專家做作為項(xiàng)目顧問(wèn)，對(duì)項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行階段性地監(jiān)督、檢查，并能給出指導(dǎo)性的意見(jiàn)。

1.2 人員素質(zhì)

管理團(tuán)隊(duì)的人員素質(zhì)是關(guān)乎到項(xiàng)目管理質(zhì)量的關(guān)鍵因素，因此，在選人時(shí)要從德、智、勤、能等方面加以綜合考量。甲方的項(xiàng)目管理是個(gè)比較敏感的崗位，既要與項(xiàng)目各方建立良好的合作關(guān)系，又要與他們保持一定的距離，遠(yuǎn)離項(xiàng)目的灰色地帶。所以要求項(xiàng)目管理人員要有很高的職業(yè)操守，能做到潔身自好，不能丟失原則、見(jiàn)利忘義。較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)、廣泛的知識(shí)領(lǐng)域、豐富的現(xiàn)場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)也是專業(yè)工程師必備的基本素質(zhì)。

1.3 灌輸理念

對(duì)經(jīng)過(guò)面試、篩選后的項(xiàng)目管理班子成員進(jìn)行意識(shí)教育、灌輸供油工程的管理理念。讓大家在思想中樹(shù)立高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求的項(xiàng)目建設(shè)理念、意識(shí)。為今后更好地各項(xiàng)工作做好思想準(zhǔn)備。

2 建章立制

作為一個(gè)集體，科學(xué)、完善、可行的規(guī)章制度既是指揮部的綱領(lǐng)性文件，又能指導(dǎo)今后各項(xiàng)工作的高效、有序、規(guī)范運(yùn)行。工程指揮部成立之初，在公司項(xiàng)目建設(shè)框架下組織公司相關(guān)業(yè)務(wù)部門及專業(yè)人員先后編制了各項(xiàng)工程建設(shè)規(guī)章、制度、手冊(cè)。

《工程項(xiàng)目管理制度》編寫的目的在于加強(qiáng)工程項(xiàng)目管理、規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)、提高投資效益；工程質(zhì)控措施》明確了質(zhì)量管理體系和職責(zé)、質(zhì)量控制的原則、項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃、施工質(zhì)量控制方法、質(zhì)量控制程序、施工質(zhì)量過(guò)程文件資料控制。并按各工序質(zhì)量對(duì)工程最終質(zhì)量影響的重要程序劃分，將質(zhì)量控制點(diǎn)的級(jí)別劃分為A、B、C三個(gè)等級(jí)，按質(zhì)量梯度分級(jí)管理；《工程指揮部績(jī)效考核管理辦法》是依托公司績(jī)效考核管理信息平臺(tái),從工作環(huán)境、團(tuán)隊(duì)精神、工作質(zhì)量、工作效率、勞動(dòng)紀(jì)律和創(chuàng)新增值等幾個(gè)方面，根據(jù)崗位設(shè)定考核指標(biāo)，按月度對(duì)員工進(jìn)行全面考評(píng)；從工作計(jì)劃完成情況、工作質(zhì)量和工程建設(shè)進(jìn)度等對(duì)個(gè)人及部門實(shí)行季度和年度考核；《工程HSE管理手冊(cè)》借鑒了外方公司項(xiàng)目管理的HSE理念，對(duì)項(xiàng)目施工過(guò)程中的HSE管理的程序方法、物的因素、人的行為、獎(jiǎng)懲措施等全方位加以明確，作為項(xiàng)目施工過(guò)程中現(xiàn)場(chǎng)HSE管理的指導(dǎo)性文件；同時(shí)還編制《工程項(xiàng)目責(zé)任書》、《廉潔責(zé)任書》、《安全生產(chǎn)合同》等一系列標(biāo)準(zhǔn)文本。以上各類文件的形成，為項(xiàng)目建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)均能做到有章可循。

3 理清管理思路

3.1強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)

項(xiàng)目的參與各方均是在為項(xiàng)目建設(shè)服務(wù)，業(yè)主方的項(xiàng)目管理目的是為了工程建設(shè)的順利實(shí)施，最終達(dá)到項(xiàng)目建設(shè)的目的和意義。強(qiáng)化甲方的服務(wù)意識(shí)，強(qiáng)化管理者的服務(wù)意識(shí)，在我公司的項(xiàng)目建設(shè)中貫穿始終，項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中指揮部利用自身的優(yōu)勢(shì)和資源及時(shí)配合各方工作、協(xié)調(diào)外界關(guān)系、處理過(guò)程中的矛盾，在實(shí)際工作中為各方解決了一些實(shí)際困難和問(wèn)題，并取得顯著效果。

3.2 獎(jiǎng)懲分明

建立工程施工工期、施工質(zhì)量、安全文明施工保證金管理臺(tái)賬，并在工程承包合同中予以明確由承包單位上交保證金，其保證金數(shù)額為工程總造價(jià)的5 ％。根據(jù)承接工程的具體情況，保證金需在工程開(kāi)工前予交或在工程進(jìn)度款中進(jìn)行予扣，保證金必須專款專用。

公司成立施工項(xiàng)目管理檢查領(lǐng)導(dǎo)小組，項(xiàng)目管理檢查領(lǐng)導(dǎo)小組分別對(duì)項(xiàng)目質(zhì)量、進(jìn)度、HSE等方面進(jìn)行周檢、月檢，并按照各單項(xiàng)考核分值加權(quán)計(jì)算出每次檢查的綜合考核分值，檢查考核小組綜合分析檢查情況，與受檢施工項(xiàng)目交換意見(jiàn)，提出各項(xiàng)工作的改進(jìn)措施，下發(fā)整改通知單，按照指揮部的各項(xiàng)獎(jiǎng)懲條例，對(duì)檢查考核綜合考評(píng)在85分以上的在建項(xiàng)目給予獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)檢查考核綜合考評(píng)在70分以下的在建施工項(xiàng)目給予懲罰。

4 要素控制

4.1投資控制

建設(shè)項(xiàng)目投資的有效控制分為決策階段、設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、項(xiàng)目實(shí)施階段和竣工階段，把工程造價(jià)控制在合理范圍以內(nèi)，隨時(shí)糾正發(fā)生的偏差，保證項(xiàng)目投資目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

建設(shè)項(xiàng)目的實(shí)施階段是項(xiàng)目實(shí)體形成階段，是人力、物力、財(cái)力消耗的主要階段。由于工程建設(shè)量大面廣，復(fù)雜多變，影響因素多等特點(diǎn)，實(shí)施階段往往會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的費(fèi)用。工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證是不可避免的，有效控制工程變更和現(xiàn)場(chǎng)簽證，盡可能把設(shè)計(jì)變更控制在設(shè)計(jì)階段初期，尤其對(duì)影響工程造價(jià)的重大設(shè)計(jì)變更，更要用先確定造價(jià)后變更的辦法解決，使項(xiàng)目投資得到有效控制。

4.2 進(jìn)度控制

合理經(jīng)濟(jì)地編制施工進(jìn)度計(jì)劃，首先要掌握施工進(jìn)度計(jì)劃編制的依據(jù)和項(xiàng)目的背景，這是編制科學(xué)、可行進(jìn)度計(jì)劃的前提。貫徹進(jìn)度計(jì)劃到位，必須要責(zé)任到人。項(xiàng)目的總進(jìn)度計(jì)劃，應(yīng)該是由施工單位的項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)。各細(xì)化進(jìn)度計(jì)劃中的分部分項(xiàng)工程進(jìn)度安排到相關(guān)責(zé)任人，根據(jù)定期的進(jìn)度考核結(jié)果給予獎(jiǎng)懲，結(jié)合公司獎(jiǎng)懲制度，并及時(shí)兌現(xiàn)。進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的，要求施工單位建立及時(shí)反應(yīng)的信息反饋系統(tǒng)，通過(guò)工項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件，對(duì)進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行每日跟蹤、每日調(diào)整的實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)管理，以信息管理確保工程進(jìn)度得到及時(shí)有效的控制。

4.3 質(zhì)量控制

施工質(zhì)量控制應(yīng)做到全面、全過(guò)程、全員參與。全面控制是指建設(shè)工程各參與主體的工程質(zhì)量與工作質(zhì)量的全面控制；全過(guò)程質(zhì)量控制是對(duì)工程質(zhì)量形成的各個(gè)階段以及各階段的具體質(zhì)量活動(dòng)進(jìn)行全過(guò)程質(zhì)量控制；全員參與質(zhì)量控制是指利用目標(biāo)管理手段，對(duì)參與工程建設(shè)的各不同主體進(jìn)行質(zhì)量控制，總目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)和責(zé)任主體。影響工程施工質(zhì)量的因素主要有人、材料、機(jī)械、方法和環(huán)境等五大方面。因此，對(duì)這五方面因素嚴(yán)格控制，是保證工程質(zhì)量的關(guān)鍵。竣工驗(yàn)收是全面考核施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)，如工程質(zhì)量有疑慮，現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行查驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，盡早處理，消滅質(zhì)量缺陷，督促施工單位按期完成，確保工程完整。在工程項(xiàng)目竣工驗(yàn)收交付使用后，工程得到正當(dāng)?shù)谋Ｐ藓途S修，對(duì)工程質(zhì)量的長(zhǎng)久性具有積極作用。

4.4 HSE管理

HSE管理是國(guó)際上通行的一種工程建設(shè)管理方式，包括整個(gè)建設(shè)項(xiàng)目全過(guò)程的健康(health)、安全(safety)和環(huán)境(environment)，英國(guó)BP作為國(guó)際性的石油公司，在他們所屬的項(xiàng)目中全面執(zhí)行HSE管理的理念和要求，公司所建項(xiàng)目也全面引入了他們的標(biāo)準(zhǔn)。

項(xiàng)目的策劃和決策階段是一個(gè)項(xiàng)最為重要的一個(gè)階段，它不僅對(duì)項(xiàng)目的整個(gè)生命期，對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施和管理起著決定性的作用，這個(gè)階段又主要分為投資環(huán)境分析、項(xiàng)目建議書、可行性研究、項(xiàng)目評(píng)估和決策審批等五個(gè)階段。

在項(xiàng)目施工階段，由于工程是通過(guò)有組織的施工生產(chǎn)活動(dòng)，其特點(diǎn)是產(chǎn)品的唯一性、生產(chǎn)周期長(zhǎng)、涉及范圍廣、參與人員多而密集以及產(chǎn)品固定而人員流動(dòng)等特點(diǎn)，這些特性使得工程在施工階段的HSE管理頗為復(fù)雜，也是項(xiàng)目HSE管理的重點(diǎn)。